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INTRODUÇÃO A disciplina Liderança e motivação convida-o para acompanhar uma linha de análise e entendimento do fenômeno da liderança, desde a sua origem e os seus primeiros estudos até os desafios atuais, que transpassam a sociedade do conhecimento e adentra as incertezas, as contradições e a imprevisibilidade da complexidade do mundo contemporâneo. É uma oportunidade para a preparação e o aprimoramento nos conhecimentos, nas competências e no refinamento para liderança. Liderar é uma competência cada vez mais valorizada em diversos ambientes sociais, institucionais, organizacionais, formal ou informal, independentemente da posição. Gerenciar também é faz necessário, mas são competências diferentes. A forma como a liderança está posta, os cuidados com o ambiente e as relações interpessoais, têm impacto direto na motivação das pessoas e das equipes e, consequentemente, nos resultados que se objetiva. Com base nesta perspectiva, discutiremos diversos aspectos da liderança, vários autores, teorias, modelos e práticas, bem como a liderança feminina, as tendências contemporâneas e ações estratégicas atuais. Nesse sentido, esta disciplina é um convite para reflexão, análise e discussões do contexto da liderança, do comportamento do líder, da relação entre líder, liderado e equipes, dos processos motivacionais, do quanto esse líder tem ou não poder, e sobre o contexto que deverá construir e engrandecer positivamente. Além disso, discutiremos a importância do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e dos aspectos emocionais e subjetivos envolvidos no processo da liderança. Para tal, primeiramente, iremos mostrar a evolução do papel da liderança – um modelo que teve origem no núcleo familiar, foi incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do conhecimento. A seguir, na era das competências, veremos o que é demandado ao líder. Mais adiante, entenderemos o quanto a liderança e a motivação estão intimamente ligadas no ambiente organizacional. Por fim, abordaremos a temática “liderança e sucessão”. SUMÁRIO MÓDULO I – DO MECANICISMO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .............................................. 7 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7 EVOLUÇÃO DO PAPEL DO LÍDER...................................................................................................... 8 REVISITANDO TEORIAS SOBRE LIDERANÇA .................................................................................. 10 Teoria dos traços ..................................................................................................................... 11 Teorias comportamentais....................................................................................................... 11 Teoria dos estilos de liderança .............................................................................................. 13 Teorias situacionais ................................................................................................................. 15 TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS ................................................................................................. 20 ASCENSÃO FEMININA AOS CARGOS DE LIDERANÇA ................................................................... 26 MÓDULO II – LIDERANÇA NA ERA DAS COMPETÊNCIAS ................................................................ 29 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 29 GERENCIAMENTO E LIDERANÇA .................................................................................................... 30 TIPOS DE PODER .............................................................................................................................. 32 COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES DO LÍDER ............................................................... 35 OS OITO PAPÉIS DO LÍDER .............................................................................................................. 38 AUTOCONHECIMENTO E AUTODESENVOLVIMENTO .................................................................. 42 DESENVOLVENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ........................................................................ 46 MÓDULO III – MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DA LIDERANÇA ................................................. 49 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 49 O PAPEL DA AMBIÊNCIA NA MOTIVAÇÃO ..................................................................................... 49 CONCEITOS E PRÁTICAS .................................................................................................................. 51 Conceitos................................................................................................................................... 51 Práticas ...................................................................................................................................... 52 DIFERENTES TEORIAS E MODELOS ................................................................................................ 55 Teoria da hierarquia das necessidades ................................................................................ 55 Teoria dos dois fatores ........................................................................................................... 57 Teoria da equidade .................................................................................................................. 58 Teoria da expectativa .............................................................................................................. 60 Teoria das necessidades sociais ............................................................................................ 61 MÓDULO IV – LIDERANÇA E SUCESSÃO ............................................................................................ 65 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 65 RESPONSABILIDADES DO LÍDER NA FORMAÇÃO DE SUCESSORES .......................................... 66 ESTRATÉGIA DO PIPELINE DA LIDERANÇA ..................................................................................... 67 Passagem 1 – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros ............................................... 68 Passagem 2 – de gerenciar outros a gerenciar gestores .................................................... 70 Passagem 3 – de gerenciar líderes a gestor funcional ....................................................... 70 Passagem 4 – de gestor funcional a gestor de negócios .................................................... 71 Passagem 5 – de gestor de negócios a gestor de grupo .................................................... 71 Passagem 6 – de gestor de grupo a gestor corporativo ..................................................... 72 PROGRAMA DE TRAINEES PARA DESENVOLVIMENTO DE NOVAS LIDERANÇAS ....................... 72 DELEGAÇÃO E EMPOWERMENT ....................................................................................................... 73 Delegação ................................................................................................................................. 74 Empowerment ............................................................................................................................ 77 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 80 PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................82 Neste módulo, iremos mostrar a evolução do papel da liderança – um modelo que teve origem no núcleo familiar, foi incorporado na sociedade industrial e ampliado na sociedade do conhecimento. Veremos as teorias e os estudos que contribuíram para dar início ao entendimento do fenômeno da liderança e as tendências contemporâneas que surgem, bem como a discussão e análise dos modelos mais requeridos atualmente. Surge também a liderança feminina nas organizações, sobre a qual faremos uma análise a partir dos fatores que influenciam a sua ascensão. Introdução Como importante contribuição para entendimento das diversas influências ao longo do tempo no fenômeno da liderança, Toffler (1980) apresenta os principais marcos da economia e da humanidade, caracterizando-as em “ondas”: � Primeira onda – época em que as atividades eram, basicamente, de subsistência e desenvolvidas pela estrutura familiar, no meio rural. � Segunda onda – sociedade industrial, quando as atividades passam a ser desenvolvidas nos centros urbanos, iniciando a mecanização dos meios de produção. � Terceira onda – inicia-se a era da informação e do conhecimento, e com o advento da informática. Uma das suas "profecias" era que, no limiar do século XXI, o analfabeto seria aquele que não soubesse usar o computador, e se concretizou antes do prazo previsto. Posteriormente, Maynard & Mehrtens (1993) introduziram a quarta onda, contribuindo com as suas ideias sobre a administração dos negócios para o século XXI e o papel da liderança frente às novas exigências da sociedade. MÓDULO I – DO MECANICISMO À SOCIEDADE DO CONHECIMENTO 8 As alterações ocorridas nos modos de produção ao longo do tempo produziram, na contrapartida, mudanças no comportamento social e transformações nas organizações, nas formas de fazer e gerir os negócios e trouxe, consequentemente, mudanças na tarefa dos ocupantes de posições gerenciais e no papel da liderança, exigindo novas competências. A seguir, iremos acompanhar a evolução do papel da liderança. Evolução do papel do líder Inicialmente, é importante alinharmos os conceitos de gestão e liderança ao longo deste conteúdo, considerando o seguinte: � Gestor é o ocupante de uma posição ou cargo a quem se atribui autoridade e poder “instituído” para gerenciar ou administrar um negócio ou uma área específica. � Líder é alguém que influencia, motiva e engaja as pessoas a fazerem o que tem de ser feito, independentemente da posição ou cargo que ocupa. � Liderança é entendida como um papel ou conjunto de comportamentos. Desse modo, a liderança é uma competência indispensável ao ocupante de um cargo de gestão. O primeiro modelo de liderança aprendido tem a sua origem no núcleo familiar, advindo, principalmente, do patriarca, que centralizava todas as decisões e os conhecimentos com autoridade máxima, em uma relação unilateral, de dominante e dominado, sem diálogo e sem abertura. Tal relação foi sendo foi reproduzida para os ambientes de trabalho. Na Sociedade Industrial, esse modelo também é incorporado às fábricas. Inicialmente, como principal modelo conhecido de liderança, em que todos os cargos de gestão, praticamente, eram assumidos por homens, em geral, pais de famílias. A clássica cena do filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, do funcionário na fábrica apertando parafusos que perde o ritmo da produção ao parar para se coçar, representa uma época na qual predominava a visão mecanicista do trabalho, que se caracteriza por processos padronizados, pela divisão das tarefas, pela especialização, e pela busca máxima de eficiência e produtividade. A máquina e a produtividade eram os protagonistas, o valor dado ao trabalhador era a capacidade física em produzir, o olhar para a pessoa como ser que pensa, sente e cria, não existia. Na verdade, esse poder nem era conhecido. A tarefa do gestor era centrada na supervisão constante da aplicação de métodos e regras em metas de alta produtividade e tempos acelerados. Nesse contexto, não havia um líder, mas um chefe atuando. Gradativamente, pesquisas e estudos indicam que, em função das mudanças que vem ocorrendo na sociedade, há também uma evolução desse olhar, ainda no decorrer da segunda onda. Tal evolução aponta para o fato de que fatores externos e internos influenciam a capacidade produtiva do trabalhador, que começa a ser visto como ser humano que pensa, sente e pode fazer a 9 diferença se tiver a oportunidade e for considerado no processo produtivo. Surge uma nova consciência sobre a atuação do gestor no papel de líder na relação com as pessoas, na construção do ambiente e, consequentemente, na influência da produtividade. O papel do líder é ampliado com a evolução do conhecimento – reconhecida por Tofller (1980) como a terceira onda, da Sociedade do Conhecimento, no final do século passado –, trazendo para o palco o conhecimento como protagonista no desenvolvimento do país, das organizações e na valorização do profissional. Quanto mais conhecimento o trabalhador tiver e mais capacidade para transformar esse conhecimento em ações práticas e de resultados, maior será o seu valor profissional. As mudanças e inovações tecnológicas também surgem como consequência da expansão do conhecimento, agregando ao profissional as habilidades tecnológicas e a capacidade de criar e se adaptar a novos projetos. A partir de então, considera-se que, para aumentar a competitividade, torna-se necessário adotar modelos de gestão do conhecimento. Para Laimer (2012), a gestão do conhecimento é promovida pela interação, pelo compartilhamento de experiências e de vivências dos funcionários, ou seja, a socialização do conhecimento. Nesse processo, as pessoas passam a ser o principal recurso, o saber passa a ser o capital intelectual, principal patrimônio das organizações. Dessa forma, a liderança tem a missão de levar a organização e as pessoas rumo a essa nova época. O que torna essencial ao gestor rever a sua atuação no exercício da liderança. Não basta mais ter um trabalhador que atenda somente os requisitos característicos da sociedade industrial, tais como cumprimento de horários, regras e tarefas. Ao trabalhador da era do conhecimento, é solicitado que aprenda, crie e transforme. Quanto à liderança, será demandada para compartilhar conhecimentos e experiências, ensinar, apoiar, ouvir, entender, valorizar, reconhecer, provocar novas ideias e motivar o comprometimento na missão da busca e transformação do conhecimento. Vejamos um caso de líder detestado que evoluiu e passou a ser admirado: Andrall Pearson, também conhecido como Andy Pearson. Ele foi referência de líder que soube evoluir e se transformar para atender as demandas de cada época vivida, da industrial à do conhecimento. Nascido em 1925, viveu até 2006 com 80 anos. Teve uma brilhante carreira que durou mais de 40 anos. Foi sócio da McKinsey&Co., presidente da PepsiCo, professor titular da Harvard Business School, sócio geral da Clayton, Dubilier e Rice, e CEO e presidente fundador da YUM Brands, que possui as marcas de restaurantes KFC, Pizza Hut e Taco Bell. Vejamos o que Griffin e Moorhead, (2006, p. 274-275) dizem sobre ele: 10 De líder detestado a admirado Pearson administrava seus negócios usando como armas o medo e a punição. Com o passar do tempo, aprendeu a comandar seus funcionários com respeito – e até com certo afeto. Sua evolução, de ditador temido a amado guru, foi uma jornada e tanto. Pearson sintetiza seus primeiros 15 anos de carreira da seguinte maneira: ‘Eu provava que era inteligente encontrando defeitos nas ideias de outras pessoas’. Durante os 14 anos em que atuou como presidente e principal executivo de operações da PepsiCo (primeiramente chamada Tricon), Pearson era conhecido como uma pessoa rude, interessada em números e difícil de agradar.Sua frase favorita era: ‘E daí?’. A revista Fortune considerou-o um dos chefes mais severos dos anos 1980, em parte porque ele muitas vezes levava os funcionários às lágrimas ou à demissão, caso não conseguissem corresponder às suas expectativas. O executivo costumava acompanhar as pessoas até a porta: sua política era demitir de 10% a 20% de todos os funcionários de desempenho mais baixo todo ano. Quando Pearson entrou pela primeira vez na Tricon, ‘ele era brutal’, de acordo com Aylwin Lewis, então diretor de operações. ‘Uma vez nos disse que uma sala cheia de macacos faria melhor do que isso!’. Uma descrição do ‘novo Andy’: os funcionários ainda choram, mas agora por agradecimento aos elogios que recebem. Os executivos que tem Pearson como mentor afirmam que essa experiência muda suas vidas. ‘Recebo cartas que trariam lágrimas aos olhos’, revela o líder. Pearson foi primeiro ‘amaciado’ e depois transformado. Quando afirma que gostaria de liberar o poder de todos, porque, então, ‘em vez de somente pessoas, seríamos uma empresa muito melhor’, ele mostra que se interessa mesmo pelos funcionários. Seu pensamento sobre liderança também amadureceu. ‘Grandes líderes encontram um equilíbrio entre os resultados e a maneira de obtê-los. Muitas pessoas cometem o erro de pensar que obter resultados é tudo que há em um trabalho... O verdadeiro trabalho é obter resultados de modo que a organização se torne um ótimo lugar para trabalhar’. Disponível em: http://www.yum.com/press-releases/andrall-e-pearson-founding-chairman-of-yum-brands-passed-away- on-march-11-2006/. Acesso em: maio 2018. O exercício da liderança transpassa a sociedade agrícola, industrial e do conhecimento, e a sua evolução decorre dos diversos estudos e tentativas de descobertas sobre o fenômeno da liderança. Agora, veremos quais estudos e teorias contribuíram para essa evolução. Revisitando teorias sobre liderança O estudo da liderança teve o seu início há mais de cem anos. A teoria dos traços surgiu como primeiro estudo e dominou até final dos anos de 1940. Já as teorias comportamentais foram até final dos anos 1960. Como terceira teoria, termos as teorias situacionais, ainda muito utilizadas para o entendimento do contexto em que a liderança acontece. 11 Teoria dos traços Griffin e Moorhead (2006) nos mostram que, em uma tentativa de provar que certas características determinavam, naturalmente, o perfil pessoal do líder, essa teoria isolou traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os traços físicos foram relacionados à aparência, estatura, energia e força física. Ao citarem Abraham Lincoln como exemplo de líder alto e eficiente, críticos se manifestaram fazendo referência à estatura de Adolf Hitler e Napoleão Bonaparte, também eficientes, mas com baixa estatura. Cavalcanti et al (2009) complementa que adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado quociente intelectual estariam relacionados às características intelectuais. Já as características sociais foram relacionadas às de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Quanto à tarefa, as características citadas eram do impulso de realização, persistência e iniciativa. Atualmente, há reconhecimento de líderes que se destacaram em várias áreas: no esporte, o técnico da seleção de vôlei, Bernardinho, e Tite, o técnico da seleção de futebol; o apresentador de TV e empresário Silvio Santos; Barak Obama, ex-presidente dos Estados Unidos; Bill Gates e Steve Jobs como líderes na área da tecnologia. Será que eles nasceram com as características certas para serem reconhecidos como líderes? Ou foram desenvolvendo pelas situações e circunstâncias vividas? E quem não nasceu com essas características poderá ser tornar um líder? Esse posicionamento de que líderes nascem com as características certas para assumirem o exercício da liderança foi desmistificado. Motta (1991) diz que não é o domínio de habilidades raras, mas pessoas comuns que aprendem habilidades comuns e formam uma pessoa incomum. Interessante essa posição. Qualidades relacionadas à arte da liderança são bem-vindas, no entanto, não são deterministas, senão parece que somente heróis podem liderar e que esforços para ser um bom líder não valem a pena. Isso seria muito desanimador, não acha? Com isso, diante da pouca contribuição da teoria dos traços, surgem novas pesquisas sobre o comportamento dos líderes em que estilos são identificados. Teorias comportamentais No final dos anos 1940, a abordagem comportamental desejava identificar quais comportamentos estavam relacionados à eficiência da liderança. Conforme Griffin e Moorhead (2006), pesquisas realizadas na Universidade de Michigan e na Universidade Estadual de Ohio começam a observar a dimensão interpessoal entre líder e liderado. Como resultados das pesquisas em Michigan, identificaram dois tipos de comportamentos do líder: o centrado no trabalho e o centrado no funcionário. Comportamento centrado no trabalho: � o objetivo é o desempenho da atividade; � há detalhamento dos procedimentos aos liderados; � há acompanhamento próximo das tarefas e � o foco está em prazos, padrões de qualidade e economia de custos. 12 Comportamento centrado no funcionário: � o objetivo é criar grupos de trabalho de alto desempenho; � há consideração dos aspectos humanos; � o foco está no desenvolvimento da equipe e � o líder ouve e presta atenção no grupo. As conclusões foram de que o melhor estilo para um bom desempenho dos liderados era o centrado no funcionário e que ambos os estilos não poderiam estar presentes no mesmo comportamento do líder. Já os estudos de Ohio apontaram para mais dois estilos: comportamento de consideração e comportamento de orientação. Contrariamente aos estilos anteriores, esses dois estilos poderiam andar juntos no mesmo líder, em menor ou maior grau. Comportamento de consideração do líder: � há interesse pelos sentimentos; � há respeito às ideias; � há relação de confiança e respeito e � a comunicação ocorre nos dois sentidos. Comportamento de orientação do líder: � estabelece as suas atribuições e do liderado com clareza; � há canais de comunicação e � institui métodos para a realização do trabalho. 13 Figura 1 – Primeiras abordagens comportamentais sobre liderança Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). Observou-se que os supervisores com alto comportamento de orientação tinham funcionários com alto desempenho e com baixa satisfação, e os supervisores com alto comportamento de consideração tinham funcionários com baixo desempenho e com menos falta ao trabalho. Esse estudo não foi tão considerado, já que não levaram em conta todas as variáveis limitantes entre comportamento do líder e respostas dos liderados. Teoria dos estilos de liderança Seguindo no foco da relação interpessoal entre líder e liderado, Cavalcanti et al. (2009) apresenta os três estilos propostos por Kurt Lewin: Autocrático: � líder centralizador; � decisões unilaterais; � tarefas e métodos de trabalho determinados pelo líder, e � não há nenhuma participação do liderado. 14 Democrático: � participação dos liderados nas tomadas de decisão; � líder incentiva a participação de todos; � líder delega autoridade e � líder usa o feedback como ferramenta de gestão. Laissez-faire: � líder deixa os liderados à vontade; � decisões de como fazer o trabalho é totalmente do liderado e � não há envolvimento algum do líder. Aqui, poderíamos denominar o estilo autocrático como chefe, o estilo democrático como líder e o estilo laissez-faire como a ausência de liderança – aquele que não se apropria do seu papel e não faz nada para envolver as pessoas ou a equipe nas atividades propostas. Em que essa teoria contribui? Não se pode negar que um dos elementospresentes no fenômeno da liderança é a relação interpessoal, focada aqui somente na relação do líder com os seus liderados, mas de vital importância. O tipo de relacionamento que o líder terá com os seus liderados influenciará, diretamente, a motivação para realização do trabalho e a satisfação com o ambiente de trabalho. O estilo autocrático perde cada vez mais força. Entre os três, o modelo mais requerido pelas organizações e valorizado pelos funcionários é o estilo democrático. As pessoas querem ser ouvidas, consideradas e envolvidas no processo de trabalho. Podemos usar a Psicologia para entender um pouco melhor o efeito que provoca um líder ao considerar as pessoas. Vejamos: Olhar dos pais, olhar do líder Você já observou uma criança quando começa a engatinhar ou caminhar? O que acontece? Ela engatinha e, seguidas vezes, vira-se para trás verificar se o seu cuidador a olha – em geral, são os pais, avós ou pessoas que ela ama muito. Se essa criança encontra um “olhar olhado”, de alguém que realmente a enxerga, o que acontece? Em geral, ela sai engatinhando com mais velocidade e sorriso nos lábios. Por quê? Porque se sentiu cuidada e olhada, e isso gera confiança! Ela avança na exploração do seu universo, animada, confiante e se sentindo segura, pois sabe que tem o olhar, o cuidado do outro. Toda criança precisa desse olhar das pessoas que ela ama e que é importante na sua vida. Esse olhar ajuda a construir o seu mundo interno. Na vida adulta, não é muito diferente. O adulto também busca o olhar das pessoas que são importantes para ele. Uma dessas pessoas é o líder, afinal, ele representa a figura de autoridade, que remete às primeiras figuras de autoridade da sua vida, como os pais. 15 Até aqui, vimos que a teoria dos traços pesquisou e estudou o perfil pessoal do líder com foco nas suas caraterísticas, e a teoria comportamental pesquisa e analisa a relação do líder com os seus liderados. Agora, veremos as teorias situacionais – também chamadas de contingencial –, que, ao abordar outros fatores, amplia o entendimento da complexidade envolvida no exercício da liderança. Teorias situacionais As teorias situacionais surgem e contribuem, até hoje, como modelo e ferramenta na aplicabilidade da liderança. A sua contribuição é mostrar que, além do perfil do líder e da relação entre ele e liderado, há implicação de outros fatores, quais sejam: líder, liderado e tarefa. a) Participação Como vimos até aqui, entre os estilos apresentados, o mais valorizado pelas empresas e pelos funcionários é o modelo democrático, em que o líder envolve o liderado no processo de trabalho. Agora, quando o assunto é a tomada de decisão: será que, em todas as situações, o melhor é envolver a equipe ou há situações em que o líder deve decidir sozinho? Conforme Griffin e Moorhead (2006), a abordagem da árvore de decisão oferece aos gestores um modelo a ser adotado como ferramenta na decisão de escolha do estilo frente à equipe, considerando a situação uma tomada de decisão. Essa abordagem foi proposta em 1973, por Victor Vroom e Philip Yetton, depois, sofreu revisão em 1988, com Arthur Jago, e um refinamento por Vroom, em 2000. Nesse modelo, o líder faz a análise da situação considerando o grau de importância da tarefa: se é de alto ou baixo impacto na organização, e se a decisão é rotineira e de pouca consequência. Além disso, considera o tempo disponível para a tomada de decisão: se é em menos tempo possível ou o tempo é menos crítico, dando condições de desenvolver habilidades do liderado em tomar decisões. Outro ponto de relevância é o comprometimento da equipe ou dos liderados na decisão: quanto maior a necessidade de engajamento, maior deve ser o envolvimento do liderado ou da equipe no processo de decisão. Fatores na análise do líder: � qualidade técnica da decisão; � experiência do líder; � comprometimento do liderado com a decisão; � grau de estruturação do problema; � apoio do grupo com a decisão a ser tomada pelo líder; � relacionamento entre a própria equipe e � experiência e competência da equipe. 16 Seguindo uma linha de maior controle por parte do líder até um maior envolvimento por parte do liderado, nesse modelo, o líder terá de tomar uma decisão de escolha entre os diversos estilos oferecidos pelos autores, que representam os diferentes níveis de participação dos liderados: � decidir – o gestor, com as informações que possui, decide sozinho e comunica a sua decisão à equipe; � delegar – o gestor delega ao grupo a análise do problema e também as sugestões de resoluções; � consultar individualmente – o gestor, individualmente, apresenta a situação aos integrantes da equipe, solicita informações e toma a decisão; � consultar grupo – o gestor reúne a equipe, apresenta a situação, solicita sugestões e toma a decisão sozinho, e � facilitar – o gestor reúne a equipe, põe a situação à mesa, estimula e conduz a discussão do problema entre os integrantes, até chegarem à melhor decisão. Tomar boas decisões faz parte da função do líder, e uma das decisões é decidir sobre o nível de participação da sua equipe nos processos de decisão. Cavalcanti et al. (2009) mostra que há duas perspectivas de participação: Deve-se envolver mais os liderados nas situações em que: � precisa das informações da equipe; � não há clareza na definição do problema; � necessita do comprometimento da equipe para implementação da solução e � há tempo suficiente para envolver a equipe. Em contrapartida, o líder deve assumir mais as decisões quando: � possui todas as informações necessárias; � tem autoconfiança para resolver a situação; � sabe que a equipe se envolverá com a sua decisão e � não há tempo disponível para envolver discussões com a equipe. b) Teoria da meta e do caminho Robbins (2005) apresenta a teoria da meta e do caminho, proposta por Robert House em 1971. O autor entende que é papel do líder apoiar e orientar o liderado a atingir os seus objetivos no trabalho. Nesse contexto, oferece um cardápio de comportamentos a serem adotados pela liderança, aponta fatores situacionais que devem ser analisados e faz referência aos resultados esperados. 17 Figura 2 – Teoria da meta e do caminho Fonte: adaptado de Stephen P. Robbins (2005). Comportamentos a serem adotados na interação com o liderado: � diretivo – dá clareza sobre o que se espera do liderado, organiza e orienta sobre como o trabalho deve ser feito; � apoiador – dá apoio e se preocupa com as necessidades do liderado; � participativo – busca informações e sugestões dos liderados para as suas decisões e � orientado para a conquista – propõe metas desafiadoras e tem expectativas de um bom desempenho. Para saber qual comportamento a ser adotado, o líder deve levar em consideração os fatores ambientais e as características pessoais do liderado. Os fatores ambientais estão fora do controle do liderado e se relacionam à estrutura da tarefa, ao sistema formal de autoridade e ao grupo de trabalho. Já as características do liderado dizem respeito ao centro de controle (acreditam ou não que possuem controle sobre o seu sucesso), à sua experiência e a como ele percebe a sua capacidade. 18 O comportamento pode ser ineficaz quando for excessivo em relação aos aspectos relacionados ao ambiente ou às características do liderado. Desse modo: � A liderança diretiva provoca maior satisfação em tarefas que sejam estressantes ou ambíguas. � A liderança apoiadora tem maior desempenho e satisfação frente a tarefas estruturadas. � A liderança diretiva pode ser percebida como excessiva quando os liderados possuem muita experiência ou alta percepção sobre a sua capacidade. � Liderados com centro de controle interno, a liderança participativa trará mais satisfação, enquanto a liderança diretiva trará mais satisfaçãoaos liderados com sede de controle externo. � A liderança orientada aumenta a expectativa dos liderados de que os esforços trarão melhor desempenho em tarefas estruturadas de maneira ambígua. Ao sugerir a análise do contexto em que se dá a liderança, esse modelo tem a expectativa de que a satisfação e o desempenho do liderado sejam influenciados pelo líder de forma positiva, trazendo à tona o tema liderança relacionado à motivação. Líder motiva e facilita o caminho para que o liderado atinja as suas metas alinhadas aos objetivos organizacionais. c) Liderança situacional A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986), tem o intuito de ajudar as lideranças a compreender a relação entre o estilo de liderança e o nível de maturidade do liderado frente às tarefas. Para os autores, não há um único estilo de liderança para todas as situações, de modo que o estilo dependerá das variáveis: maturidade do liderado, tarefa e contexto. A maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade do seu próprio comportamento; é saber o que fazer, como fazer e querer fazer com motivação e confiança. Para o líder há dois tipos de comportamentos: � Comportamento de tarefa – refere-se à estruturação do trabalho, de forma que quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir o seu liderado. � Comportamento de relacionamento – é o apoio dado ao liderado, de modo que quanto mais alto for esse comportamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio socioemocional e canais de comunicação, que significa ouvir ativamente, encorajar e apoiar os esforços dos liderados. 19 A partir da combinação desses dois comportamentos, formam-se quatro estilos de liderança, cada um indicado para um dos quatro níveis de maturidade dos liderados, conforme a figura 3: Figura 3 – Modelo de liderança situacional O estilo determinar (E1) é adequado para a maturidade baixa (M1), já que são pessoas que não têm capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, tampouco são seguras de si. O estilo determinar é um estilo diretivo que dá orientação e supervisão clara e específica, ele define as funções e especifica o que, como, quando e onde as pessoas devem fazer em relação às tarefas. O estilo persuadir (E2) é adequado para a maturidade baixa e moderada (M2), em que as pessoas ainda não têm capacidade, mas sentem disposição e confiança em si para assumir responsabilidades. Adota-se um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo dá apoio e motiva. O estilo compartilhar (E3) é adequado para a maturidade moderada e alta (M3). São as pessoas com capacidade, mas que não possuem disposição para as tarefas, às vezes, por falta de confiança. Deve-se dar apoio, escutar, dialogar e envolver nas tomadas de decisão. 20 O estilo delegar (E4) é adequado ao nível de maturidade alto (M4). Nesse caso, o liderado tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. É um estilo que dá pouca direção e apoio. O líder identifica o problema, mas a responsabilidade de executar os planos é dos liderados, que desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as tarefas. Ao adequar o estilo de liderança ao nível de maturidade, as variáveis devem ser consideradas somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Isso significa dizer que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo no sentido total, mas que ele é mais ou menos maduro em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico. A capacidade do líder de diagnosticar uma situação antes de agir e a aplicação do estilo adequado àquela situação é elemento decisivo para tornar-se um líder eficaz. Também compete ao líder ajudar os liderados a amadurecerem, ou seja, a crescerem, gradualmente, de um nível de maturidade ao outro, além de estar atento se ocorrer alguma situação que possa regredir o nível de maturidade. Se assim acontecer, deve-se reavaliar o nível de maturidade e voltar ao estilo mais adequado. Tendências contemporâneas A abordagem contemporânea surge em complementação às teorias anteriores, que não deram conta de atender as demandas e tendências de um novo tempo. Elas se diferenciam pelo posicionamento de que a liderança pode ser aprendida e, inclusive, líderes podem ser desenvolvidos dentro das equipes. Entre elas, estão a liderança carismática, a participativa, a transacional, a transformacional, a liderança pelo exemplo e a liderança servidora. a) Liderança carismática Assim como a teoria dos traços tem influência das características pessoais, a liderança carismática tem como característica principal o carisma, entendido como a habilidade de influenciar outras pessoas pelo seu jeito carismático. Para ser considerado carismático, o líder tem de ser reconhecido em algumas características específicas. Robbins (2005) apresenta o estudo de Jay Conger e Rasindra Kanengo: � Visão – contemplam a visão como meta idealizada, direcionando para um futuro melhor do que o atual. � Articulação – possuem habilidade em transmitir, de forma clara e motivadora, a importância da visão. � Risco pessoal – tem envolvimento e comprometimento pessoal com a sua visão e são dispostos ao investimento e sacrifício necessários. � Sensibilidade ao ambiente – conseguem ter clareza realística do ambiente quanto às limitações e aos recursos necessários para as mudanças. 21 � Sensibilidade quanto aos liderados – da mesma forma, possuem clareza sobre as capacidades dos liderados, e são sensíveis às suas necessidades e sentimentos. � Comportamentos não convencionais – pode-se dizer que são agentes de mudança por assumirem comportamentos tidos como novidade e contra as regras. Em geral, os líderes carismáticos são identificados como líderes que se destacam com naturalidade, muitas vezes, parecendo um dom natural, como se tivessem nascidos prontos para liderar. No entanto, não é como a literatura mostra. Vejamos um exemplo de que a liderança carismática pode ser aprendida e desenvolvida. Aprendendo a projetar carisma Pesquisadores treinaram estudantes de administração para atuarem como líderes carismáticos. Foram instruídos a articular uma meta abrangente, comunicar as suas expectativas em relação ao alto desempenho, demonstrar confiança na capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e mostrar empatia com as necessidades deles. Aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica, e praticaram usando um tom de voz cativante e aliciador. Para melhorar essa aura de energia e dinâmica do carisma, os estudantes foram treinados para evocar características carismáticas não verbais: eles caminhavam e sentavam-se na borda das mesas dos liderados, curvavam-se para eles, sustentavam contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais animadas. Os pesquisadores descobriram que esses estudantes foram capazes de aprender a projetar carisma. Além disso, os liderados desses estudantes exibiram desempenho mais alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho, e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando comparados com outros indivíduos que tinham líderes não carismáticos. Fonte: Robbins, (2005, p. 283). É fato que líderes carismáticos motivam e conduzem as suas equipes a fazerem o que tem de ser feito de forma satisfatória. Quando essa visão está alinhada aos objetivos organizacionais, isso é benéfico. No entanto, há outro viés. Se esse carisma vier acompanhado de um ego exagerado e de um comportamento sem ética, pode ser usado para os seus interesses pessoais, em contraposição aos interesses da organização. b) Liderança participativa Contrariamente ao estilo autocrático, a liderança participativa – também conhecida como democrática – considera o envolvimento do colaborador às tomadas de decisõesreferente ao processo de trabalho, mesmo que a decisão final seja do próprio líder. Quanto mais oportunidade as pessoas têm de compartilhar os seus conhecimentos e o modo como pensam, bem como participar na definição de objetivos, de metas e no próprio processo de 22 trabalho do qual fazem parte e do qual serão afetadas, maior será o comprometimento, a energia e a satisfação em trabalhar. Cria-se uma conexão emocional, e o trabalho passa a ter um significado maior, vai além da simples remuneração. Para Mintezberg, Ahlstrand e Lampel (2010), apesar de reconhecerem a gestão participativa como um processo difícil, complexo e muitas vezes frustrante, o trabalhador que controla as suas condições de trabalho será mais feliz do que os que não controlam. Nesse processo participativo, o modelo da estrutura organizacional terá forte influência. Quanto mais vertical, mais há o distanciamento do topo com a base, das pessoas que planejam com as pessoas que executam, tornando mais difícil a interação e comunicação – dois requisitos essenciais para a participação das pessoas. Há de se criar um ambiente de abertura e de incentivo às ideias. Ouvir passa a ser uma competência requerida por toda a liderança. Também se faz necessário que o líder demonstre, de forma autêntica, o querer a participação das pessoas. Para isso, quanto mais pessoas capacitadas, mais o líder sentirá confiança e segurança, de modo que contratar pessoas preparadas e capacitar as já contratadas ajudará a fortalecer a implementação de um processo de liderança participativa. O grupo também é um elemento que ajudará a promover a troca de ideias, a comunicação, a interação, a própria aprendizagem dos integrantes e participação como um todo. Quanto mais vínculo de confiança e de aceitação das dificuldades o grupo tiver com os seus integrantes, mais segurança terão em demostrar o que pensam e o que sabem, e mais abertura para pedir ajuda. A confiança é a chave para o fortalecimento das ações colaborativas. Lencioni (2015) reconhece que a falta de confiança impede as pessoas de mostrar as suas dificuldades, e todos ficam fazendo de conta que sabem de tudo, pois temem que, ao demonstrarem as suas fraquezas, a sua vulnerabilidade será usada contra eles. Apesar de todos os benefícios da liderança participativa, não significa que esse será o melhor estilo entre todos. Sabemos que o contexto sempre deve ser considerado. Há pessoas ou equipes que não possuem maturidade suficiente para assumirem as decisões, em partes ou total, das suas atividades e necessitam que alguém tome essas decisões e seja mais diretivo consigo. Também há de se considerar o contexto da organização, do negócio ou as situações específicas envolvidas. Como exemplo, naquela organização em momento de crise financeira, cultura de gastos excessivos, falta de planejamento e controle, foi providencial a entrada de um dirigente com estilo autocrático. Na sua gestão, ele conseguiu fazer o controle orçamentário de que precisava. 23 c) Liderança transformacional Ao apresentar a liderança transformacional, diversos autores fazem questão de diferenciá-la da liderança transacional. Apesar da nomenclatura parecida, quando aplicada conceitualmente, trará resultados diferentes na perspectiva do funcionário e da organização. Robbins (2007) apresenta as características de cada líder no quadro 1: Quadro 1 – Características dos líderes transacionais e transformacionais líder transacional líder transformacional recompensa contingente: negocia e troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. administração por exceção (passiva): intervém quando os padrões não são alcançados. laissez-faire: abdica das responsabilidades e evita a tomada de decisões. carisma: oferece uma visão e o sentido da missão; estimula o orgulho, e ganha o respeito e a confiança. inspiração: comunica as suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas. consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, e aconselha e orienta. Fonte: adaptado Bass (1990), citado em de Robbins (2007). As características apresentadas no quadro mostram uma grande diferença entre a liderança transacional e transformacional. A liderança transacional tem foco no gerenciamento das tarefas, faz o controle dos resultados por meio de recompensas, quando atingidos, e correções quando não atingidos. Tem um líder que não se apropria do seu papel em estimular, desenvolver, capacitar e potencializar os seus liderados e evita as tomadas de decisões – ação importante para uma liderança efetiva. A possível consequência de uma liderança com essa postura é a manutenção da estabilidade. Já a transformacional motiva, inspira e influencia, de forma semelhante à liderança carismática. No entanto, diferencia-se tanto da carismática como da transacional, ao se apropriar do papel de desenvolver o liderado e construir um relacionamento. Ele incentiva o aprendizado na capacidade de pensar e de solucionar situações problemas. Faz acompanhamento individual às necessidades e potencialidades, considera a relação de trabalho como fonte de satisfação e se utiliza fortemente das suas habilidades de comunicação. 24 Importante observar que, alinhado ao conceito de mudança e, mais intimamente, ao fenômeno da transformação, a liderança transformacional se torna relevante em organizações que precisam de mudanças e que precisam de líderes para transformar. Nesse contexto, o que precisa mudar? E como transformar? Selman (2010) apresenta três eixos do cenário atual nas organizações que precisam de mudanças: 1. As organizações como redes dinâmicas de relações – faz-se necessário que a estrutura e os processos estejam alinhados às metas da organização e do indivíduo para que as redes de relações sirvam à estratégia organizacional. 2. A globalização dos negócios e dos mercados que trouxe uma insegurança – faz-se necessário o desenvolvimento de uma sensação interna de segurança por parte dos funcionários, uma transformação pessoal como forma de acesso à mudança na cultura organizacional. 3. Os progressos tecnológicos que estão mudando a forma como as organizações mudam – faz-se necessário não somente que a estratégia, as tecnologias e os processos mudem e se reinventarem, mas também que os funcionários se avaliem e atualizem, constantemente, as suas aptidões e capacidades. Nesse movimento de transformar, mais importante do que processos e tecnologias são as pessoas. Há de se mudar a forma de as pessoas pensarem e agirem; fazê-las crescer e se desenvolverem para dar conta das demandas internas e externas à organização. d) Liderança pelo exemplo Como em um jogo de dardos, líderes são o centro do jogo, todos miram para acertar. Ao ocupar a posição de liderança ou se propor a liderar um grupo, o líder deve estar preparado para que as pessoas projetem expectativas, sonhos e até frustrações pessoais. Isso faz parte do processo humano. O tempo todo, ele será observado em todas as suas atitudes, comportamentos e ações. Será influenciado e também influenciará, de forma construtiva ou não, consciente ou inconscientemente. Dessa forma, a liderança pelo exemplo nada mais é do que influenciar por si só, pela forma como age e se comporta. Ele é visto e admirado, e as pessoas se inspiram nas suas atitudes. 25 Chopra (2012) acredita que líder não é líder por ter seguidores, mas é reconhecido como líder pelas suas atitudes e decisões; depois,terá seguidores por ser admirado por essas atitudes. Talvez ele nem saiba que tem seguidores. Nesse sentido, as qualidades reconhecidas de uma liderança pelo exemplo são: � Sabem ouvir – ouvir com o coração e a alma, compreender as suas necessidades e expectativas é a disponibilidade interna do querer entender o outro. � São empáticos – saber se colocar no lugar do outro, entender a dor e a alegria sem perder o seu próprio eu. � Têm atitudes – são atitudes positivas, animadas e otimistas que influenciam os outros. � Sonham grande – são líderes que possuem sonhos que dão sentido à sua vida, que motivam, geram energia e os fazem tomar grandes decisões. � Fazem com eficiência – são ações diárias de qualidade, é o fazer bem-feito, é a busca da capacitação e da inovação. � São resilientes – é o enfrentamento e a superação das situações adversas, de acreditar que conseguirá vencer. São líderes que iniciam as mudanças e arrastam consigo os seus liderados. � Possuem senso de propósito – são líderes que possuem um sentido em tudo o que fazem e arrastam pessoas consigo por esses motivos. � São humildes – são líderes que não se colocam acima de ninguém, trabalham lado a lado e aproximam as pessoas. � Possuem integridade – as suas decisões e escolhas possuem base no que é ético e integro; fazem o que acreditam que é correto. � Sabem lidar com pessoas – são líderes que possuem habilidades interpessoais e de comunicação, possuem sensibilidade e sabem como falar com as pessoas. Como dito por Mintzenberg (2010), muitos líderes realizam ações mais com o objetivo de serem exemplo do que com o objetivo de realizar algo propriamente dito. Em outras palavras, a base da liderança pelo exemplo está nas ações do líder, o que faz lembrar o dito popular: o que eu faço fala mais alto do que o que eu falo. A atitude é muito mais poderosa do que as palavras. São valores transmitidos pelas suas atitudes e que põem por terra o antigo ditado: faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço. O discurso tem coerência com a prática. e) Liderança servidora A partir de Oliveira e Marinho (2005), a liderança servidora teve origem em 1977, com Robert Greenfleaf. O seu conceito tem como premissa servir aos outros no sentido de não impor o que se deseja, mas construir de uma relação pautada nos princípios da dignidade humana. Consideração significativa, afinal de contas as empresas ou qualquer grande feito são realizadas por pessoas. O respeito a quem se é como valor de dignidade deve ser predominante em qualquer relação, no ambiente de trabalho, familiar, social ou mesmo em uma relação pública. 26 Mais do que ser servo, a proposta ao líder é ser dotado de princípios da dignidade humana e de atitudes morais e éticas, independentemente da posição formal ou não. É ir além da preocupação com a tarefa e com as metas, é promover e provocar o outro no seu melhor. Essa teoria foi adotada por muitas empresas como uma filosofia de trabalho e influenciou muitos autores na temática liderança. Max De Pree (1989) foi um desses autores, e a sua contribuição ao tema é reconhecer que a liderança é uma arte aprendida com o tempo. Essa afirmação se torna importante, principalmente no conceito de liderança servidora, que possui valores morais, éticos e de doação na sua base. Bennis (2001) também reconhece a liderança como uma competência a ser aprendida, no entanto, ele nos faz refletir ao dizer que valores éticos e morais são mais difíceis de serem aprendidos. O seu questionamento é sobre qual o caminho trilhar para que esses valores sejam internalizados na atitude do líder. Para Covey (2002), os princípios são leis naturais que direcionam uma conduta moral necessária a momentos de constantes mudanças. Os princípios podem ser questionados sobre a sua aplicabilidade e interpretação, mas há uma concordância sobre os seus benefícios. As pessoas desejam ser orientadas por eles. Um líder munido de princípios terá uma conduta moral, dará direcionamento e esperança às pessoas, servirá como exemplo, trará significado ao trabalho, terá reflexo no ambiente e dará o tom nas relações. Esse líder munido de princípios com a missão de servir, ou seja, ser um doador e não um tomador, com disponibilidade e prontidão, como dito por Drucker (1996), proporcionarão às pessoas um ambiente de aprendizado e crescimento. Poderão, na verdade, provocar mudanças significativas e extensas e, como exemplo, Madre Tereza de Calcutá e Mahatma Gandhi são reconhecidos como líderes que serviram às pessoas. Mais uma vez, como vimos em outras teorias e propostas de estilos de liderança, ser líder não é ser um herói. Nesse caso, é estar disposto a servir as pessoas, determinar um conjunto de princípios que irão nortear as suas ações, os seus comportamentos e as tomadas de decisões. Ascensão feminina aos cargos de liderança O número de empresas que ainda não possuem a presença de mulheres nos cargos de liderança ainda é muito alto, apesar do avanço notável que houve da presença da mulher no mercado de trabalho em todas as áreas. Dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, de 2016, realizado pelo IBGE, mostram que: 37,8% dos cargos gerenciais eram ocupados por mulheres e 62,2% por homens. Ainda pelo IBGE, em dezembro de 2017, outro dado interessante para a análise da ascensão feminina em cargos de liderança é a posição no setor público, onde as mulheres eram, do total de parlamentares no Brasil, 16% dos senadores e 10,5% dos deputados federais. 27 Já o Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Ações Afirmativas Suas, realizado pelo Instituto Ethos em Parceria com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), apresenta que: em 2016, somente 11% das 500 maiores empresas tinham mulheres no topo. Em 2001, eram 6%. O que faz o número de cargos de lideranças ocupados por mulheres, tanto no setor privado como no setor público, ainda ser tão baixo? Essa mesma pesquisa revela que a qualificação profissional e a falta de interesse por parte das mulheres, em conjunto com a falta de experiência e conhecimento por parte da empresa, evidenciam possibilidades que se deve a baixa proporção de mulheres em cargos de gestão, conforme quadro 2. Quadro 2: Percepção dos gestores sobre o motivo pelo qual consideram mulheres abaixo do que deveriam em cargos de gestão 28,9% falta de qualificação profissional de mulheres para os cargos 34,2% falta de interesse de mulheres por cargos na empresa 36,9% falta de conhecimento ou experiência da empresa para lidar com o assunto Fonte: adaptado Perfil Social, Racial e de Gênero das 500 Maiores Empresas do Brasil e Suas Ações Afirmativas. A pesquisa “Empreendedoras e seus negócios”, de 2017, também contribui para o entendimento da baixa proporção de mulheres em cargos de liderança no mundo corporativo. Essa pesquisa concluiu que os ambientes corporativos hostis impulsionam as mulheres para outras possibilidades, como o empreendedorismo, que também as possibilita de realizar o sonho em trabalhar com o que gostam e ter flexibilidade. Outro dado que provoca a não permanência das mulheres no mercado de trabalho, e pode ter implicações na ascendência da mulher a cargos de liderança, é o resultado da pesquisa realizada pela Escola Brasileira de Economia e Finanças da Fundação Getulio Vargas. Na pesquisa, constatou-se que metade das 247.455 mulheres analisadas não estavam mais empregadas um ano após o início do período de licença-maternidade. Por que esses dados são importantes? Cada vez mais, as organizações contemporâneas estão valorizando as ações voltadas para o comportamento humano. Quanto mais habilidades o líder tiver para lidar com pessoas, mais possibilidades de alcançar resultados pautados em clima de satisfação. Desse modo, a empatia, a habilidade em comunicação, como dar feedback, dialogar,falar de sentimentos e lidar com situações de múltiplos fatores são valorizados e vai ao encontro do feminino. 28 Um estudo do Instituto Peterson (EUA) confirmou que empresas com mulheres na cúpula tendem a ter 15% a mais de receita líquida. A análise é que empresas que contemplam a diversidade criam um ambiente mais justo, mais tolerante e mais criativo para o enfrentamento de problemas, o que eleva a produtividade, impactando os resultados positivamente. Além disso, a McKinsey identificou, por meio de um estudo com 95 países, que US$ 28 trilhões seriam adicionados à economia global até 2025 se todos os países atingissem a plena igualdade econômica entre homens e mulheres. Fonte: https://www3.ethos.org.br/cedoc/representante-do-brasil-no-women-20-fala-sobre-empoderamento-feminino-no- ambiente-corporativo/#.WwQwK-4vycw. Acesso em: ago. 2018. Ana Fontes, representante do Brasil no Women 20 (W20) – um espaço de diálogo realizado para pautar as questões de gênero para a reunião do G20 –, em entrevista ao Instituto Ethos, sugere práticas às empresas para uma maior equidade de gênero no ambiente corporativo, como políticas de desenvolvimento profissional das mulheres, processo de mentoria, horários flexíveis, apoio em retorno de licença maternidade, inclusão de licença parental, responsabilidades maiores para os pais e equiparação salarial entre homens e mulheres nas mesmas posições. Por que pensar em investir nessas ações? Nas palavras de Ana Fontes: “As mulheres empoderadas economicamente tornam-se independentes, tanto financeiramente como em suas vidas. (...) empoderam outras mulheres, mudando não só a sua vida mas o ecossistema à sua volta”. A equidade de gênero e as práticas de empoderamento da mulher possibilitarão mais mulheres em cargos de liderança, com contribuições significativas no setor privado, público e à sociedade. Nesse cenário, apesar das dificuldades, a mulher avançou nas posições de liderança, mas ainda carece de oportunidades para continuidade de crescimento. Nesse módulo, vimos a evolução da liderança, desde o mecanicismo, com influência do estilo patriarcal, passando pela sociedade industrial, e vimos a teoria dos traços, como uma tentativa de definir um perfil comum a todos os líderes. Além disso, em decorrência outras teorias, surgem as situacionais e comportamentais, que ampliam o entendimento do contexto em que a liderança se estabelece. Vimos também a liderança carismática, a transacional, diferentemente da transformacional, a liderança participativa, a liderança pelo exemplo e a servidora como tendências contemporâneas. Avançando mais na sociedade do conhecimento, no próximo módulo, veremos o que é demandado do líder na era das competências. Neste módulo, veremos o que é demandado do líder na era das competências. Para tanto, apresentaremos a diferenciação entre gerenciamento e liderança, iremos identificar e analisar os diversos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para a liderança e se são passíveis de aprendizagem. Abordaremos as bases do poder social e a sua relação com a liderança, os diversos papéis de atuação do líder no ambiente organizacional, bem como a importância do autoconhecimento, autodesenvolvimento e, como consequência, a aquisição da inteligência emocional – uma competência cada vez mais requerida nas organizações. Introdução Conforme Fleury e Fleury (2001), o tema “competências” teve início com David McCelland, em 1973, com publicação do artigo sobre resultados da mensuração de competências e inteligência. Já por volta de 1980, Richard Boyatzis, em estudos sobre as competências gerenciais, identificou um conjunto de características e traços como definição de um desempenho superior. Atualmente, várias organizações têm o modelo por competências em sua gestão. Nesse processo, o perfil do líder está inserido, e são demandados conhecimentos, habilidades e atitudes do líder para uma atuação efetiva. MÓDULO II – LIDERANÇA NA ERA DAS COMPETÊNCIAS 30 Gerenciamento e liderança Gerenciar e liderar, duas competências essenciais à organização. Será que liderar é mais essencial do que gerenciar? Ou o gerenciamento é mais essencial do que a liderança? Kotter (2000) nos faz pensar sobre isso. Vejamos o que ele diz sobre a proporção no investimento do tempo em liderar: Anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo com funções de liderança, e atualmente podem dedicar até 80% da sua jornada de trabalho. Por outro lado, até mesmo as chefias que se encontram mais próximas à base da pirâmide organizacional estariam sendo exigidas a dedicar de 20% (ou mais) do seu tempo no exercício da liderança. (Tolfo, 2003, p. 291). Liderar e gerenciar são competências exigidas aos gestores atuais, independentemente da posição que ocupam na organização. O desafio é saber quanto, como e quando cada posição e cada situação exigem de cada competência. É certo que nem todas as organizações exigirão da mesma forma. Nesse sentido, quanto mais estrutura, mais liderança se faz necessário; quanto menos estrutura, mais gerenciamento cabe. Para tanto, é importante conhecer as diferenças entre uma e outra. Warren Bennis (2001) é referência no estudo das diferenças entre liderar e gerenciar. A primeira diferença se estabelece na forma como cada um lida com o ambiente instável, turbulento e ambíguo que se apresenta nas organizações. Líderes lidam de forma a não permitir que esse contexto os sufoque, já os gerentes se submetem a ele. Como? Conforme tradução livre de Bennis (2001): � gerente administra, líder inova; � gerente é uma cópia, líder é original; � gerente mantém, líder desenvolve; � gerente confia no controle, líder inspira confiança; � gerente tem visão de curto prazo, líder em perspectiva de longo prazo; � gerente pergunta como e quando, líder pergunta o que e por que; � gerente tem foco no resultado financeiro, líder tem foco no horizonte; � gerente é um soldado clássico, líder é a sua própria pessoa, e � gerente faz as coisas corretas, líder faz o que é preciso. 31 Há várias abordagens sobre gerenciar e liderar. Para esclarecer, recorremos à diferenciação feita por Griffin e Moorhead (2006), conforme o quadro a seguir: Quadro 3 – Distinções entre gestão e liderança atividade gestão liderança elaboração de agendas planejamento e aplicação de recursos – estabelecer passos detalhados e datas para atingir resultados; alocar recursos necessários para fazer com que esses resultados sejam alcançados. estabelecimento de diretrizes – estabelecer objetivos para o futuro (com frequência para o futuro distante) e desenvolver estratégias para a produção das mudanças necessárias à conquista desses objetivos. desenvolvim ento de uma rede humana para cumprir a agenda organização e alocação de funcionários – montar uma estrutura para executar os planos, designar funcionários para isso, delegar responsabilidades e autoridade, providenciar políticas e procedimentos para ajudar as pessoas, e criar métodos ou sistemas para monitorar a implementação dessas políticas e procedimentos. participação dos funcionários – comunicar as diretrizes, por escrito e verbalmente, a todos aqueles cuja cooperação é necessária para influenciar a criação de equipes e coligações, a fim de tornar claras as estratégias e de levar os funcionários a aceitarem a sua validade. execução dos planos controle e execução de problemas – monitorar resultados versus planejar em algum detalhe, identificar desvios, e planejar e organizar para resolver esses problemas. motivação e entusiasmo – estimular as pessoas a superar os maiores obstáculos políticos, burocráticos e financeiros por meio da satisfação das suas necessidades mais básicas e, normalmente, não atendidas. resultadosprevisibilidade e ordenamento, e potencial para a conquista dos principais resultados esperados pelos acionistas (por exemplo, pontualidade para com os clientes, manutenção do orçamento). produção de mudanças, muitas vezes, cruciais e potencial de realizar alterações extremamente úteis (por exemplo, novos produtos desejados por clientes, novas abordagens de relações de trabalho que ajudam a empresa a ser mais competitiva). 32 É possível perceber que essas distinções estão relacionadas, mas podem estar desconectadas uma da outra. Uma pessoa pode ocupar um cargo de gestão formal, aquele com reconhecimento no crachá, e não atuar nem como líder nem como gestor, ou atuar em ambas as funções, ou somente em uma delas. Da mesma forma, alguém pode ser reconhecido e eleito como líder ou como gestor, informalmente pelo grupo, devido aos seus conhecimentos, às suas atitudes e habilidades. Tanto liderar quanto gerenciar é crucial para a organização, assim como o quanto cada uma dessas funções deve ser adequada ao contexto, à realidade e as necessidades da organização. No entanto, cabe dizer que é preciso se tornar cada vez melhor. Como? Vejamos como Covey (2002) é motivador quanto à mudança de paradigma: Sobre mudar paradigma gerencial (...) se você quiser melhorar de forma lenta e gradual, mude sua atitude e o seu comportamento. Mas, se você quiser melhorar grandiosamente – quero dizer, de maneira drástica, revolucionária e transformadora – se quiser se aperfeiçoar de maneira gigantesca, seja como indivíduo ou como empresa, mude os seus referenciais. Mude a maneira pela qual você vê o mundo, sua maneira de pensar sobre as pessoas, como você vê o gerenciamento e a liderança. Mude seu paradigma e a sua forma de compreender e explicar determinados aspectos da realidade. Os grandes progressos consistem em romper as velhas maneiras de pensar. À medida que um paradigma muda, abre-se toda uma nova era de estímulo, conhecimento e compreensão que resulta em uma gigantesca diferença de desempenho. (p. 165-166). Tendo em conta o conceito de gerenciamento e liderança, será que é possível transformar um gestor em líder? O ser humano não nasce pronto para a liderança. Ele poderá ser favorecido pela genética ou pelo ambiente familiar, social ou história pessoal, com características comportamentais da liderança. No entanto, mesmo sendo favorecido pela genética ou pelo ambiente, terá que refinar e desenvolver as competências que fazem um indivíduo ser reconhecido como líder. E aquele que não é favorecido pela genética ou ambiente? Esse terá de ter um esforço maior e buscar o desenvolvimento pessoal por meio das várias possibilidades que as experiências de vida e o mercado profissional propiciam. Tipos de poder Para Rosa Krausz (1991), o poder pode permear uma organização, uma nação, uma cidade, uma empresa privada ou pública. Até na vida familiar e social, o poder pode estar presente. Com características subjetivas, de dimensão intrapessoal e interpessoal, uma temática difícil de ser 33 compreendida e admitida por quem usa, deseja ou inveja, o poder é visto como a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira. Desse modo, podemos afirmar que: � O poder é uma capacidade que todos os seres humanos possuem, e pode ou não ser utilizada. � Entre quem exerce o poder e quem o recebe, há necessidade de relacionamento direto ou indireto. � O poder é um ato de influência do influenciador para com o influenciado. � Não há, necessariamente, consentimento do influenciado em relação ao influenciador. Levando em conta as dimensões do individual e social, também há precisam ser considerados como fontes de poder o poder pessoal e o contextual: � Poder pessoal – tem como fonte o indivíduo e vem das suas características pessoais e profissionais, da sua personalidade, das suas experiências, vivências, dos conhecimentos, da competência técnica, da maturidade emocional, da sua capacidade criativa, da capacidade de lidar com as situações, da sua energia, da sua motivação. É único, pessoal, intransferível e independe do cargo, da posição que ocupa ou do papel que exerce no contexto social. Como exemplo de poder pessoal dentro das organizações, podemos citar os líderes informais que se destacam pela sua excelência na parte técnica ou pela sua habilidade em lidar com as pessoas, e são conferidos de poder pelos colegas ou pelo próprio gestor. � Poder contextual – é o poder advindo da organização ou do sistema em que o indivíduo está inserido e está relacionado à função dentro da estrutura que lhe confere o poder. Tende a ser despersonalizado, pode ser distribuído e atribuído às pessoas, como retirado e concentrado nas mãos de uma minoria, em nome dos interesses ou falsos interesses coletivos. As Igrejas, o Estado e as empresas – especialmente da visão mecanicista – são exemplos de organizações verticalizadas, com poder centrado no topo e tendências a estruturas pesadas, resistentes às mudanças e despersonalizadas. Já as empresas de alta tecnologia são exemplos de poder distribuído e disseminado com modelos de gestão horizontalizada promovem o poder pessoal. Griffin e Moorhead (2006) apresentam as cinco bases de poder determinadas por John R. P. French e Bertran Raven. Elas ajudam a entender como o poder se manifesta no contexto sociocultural e pessoal: 1. Poder legítimo – é o poder legitimado, que demanda do cargo ocupado pela pessoa em uma estrutura hierárquica. Quanto mais alto o cargo na estrutura hierárquica, maior o poder instituído à pessoa que ocupa o cargo. 2. Poder de recompensa – é a capacidade de influenciar pelo controle e distribuição das recompensas, benefícios ou vantagens valorizadas pelos outros. É comum gestores e a própria empresa fazer uso desse poder para influenciar o comportamento dos seus 34 funcionários, por meio de práticas de gestão de pessoas, como promoções, aumento de salário, avaliações de desempenho, alocação em projetos ou recursos valorizados. 3. Poder coercitivo – capacidade de punir ou prejudicar, física ou psicologicamente, outra pessoa ou outras pessoas. Esse poder pode ser relacionado ao líder autocrático. Como exemplo de líderes mundiais, podemos citar Adolf Hitler, que comandou o regime nazista e, especialmente nos últimos anos, cometeu várias atrocidades por meio de manipulações psicológicas e punições físicas. 4. Poder de referência – a pessoa é vista como modelo de identificação ou admiração pelo outro e passa a ter poder de influência. Esse poder pode ser relacionado à liderança pelo exemplo, especialmente na área do esporte, em que vemos a divulgação na mídia de jovens que se espelham em atletas esportistas, como o gesto de comemoração feito pelo atleta jamaicano Usain Bolt imitado por muitos. 5. Poder de perícia – é o poder que resulta do domínio de determinada especialidade ou domínio de uma situação. A área da saúde, com a sua prática em educação continuada, forma profissionais em diferentes funções e especialidades. Como exemplo de poder de perícia, podemos usar o médico, que tem domínio do conhecimento e das práticas em determinada especialidade. Ao relacionar as bases do poder social com a liderança, vimos que o poder transpassa a liderança, os seus liderados e todas as relações, dentro e fora das organizações. Para lidar com esse poder, instituído ou adquirido naturalmente, as características pessoais de quem tem esse poder serão determinantes nas consequências e nos resultados do seu uso. Em especial, a flexibilidade saberá tirar proveito do uso desses poderes relacionados aos estilos de liderança. Diferentes pessoas e diferentes situações requerem diferentes abordagens. Quanto mais flexibilidade no uso dos estilos de liderança, que envolvem os tipos de poder, maiorserá a capacidade do líder em dar direcionamento, alinhar valores, provocar a criatividade e o engajamento em situações problemas, aumentar o desempenho e concretizar resultados. Para desenvolver a flexibilidade no estilo de liderança, é necessário conhecer as necessidades, as dificuldades e os talentos do liderado ou da equipe, pensar se o estilo que está sendo utilizado levará aos resultados desejados, caso contrário, deve-se mudar. Mudar o modo de pensar, a interpretação, as solicitações e respostas dadas, o estilo de comunicação e o momento da intervenção, em vez de ficar preso a um único estilo. Daniel Goleman (2015) reconhece como liderança fluida os líderes que dominam quatro ou mais estilos, que possuem consciência e sensibilidade sobre o impacto que provocam nos outros e, naturalmente, adaptam o seu estilo para conseguir os melhores resultados. 35 Competências, habilidades e atitudes do líder Em sentido amplo, a competência aborda os conceitos de conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma que iremos utilizar essa abrangência na construção desse tópico. Ser competente é conseguir fazer. É a atitude de pôr em prática conhecimentos adquiridos e habilidades aprendidas. Para Fleury e Fleury (2001), a competência não se limita a um acúmulo de conhecimentos ou a um conhecimento específico, nem se encontra isolado na tarefa nem se reduz a uma experiência específica. Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Mais amplo se torna ao referenciar os três eixos de Le Boterf na composição das competências: 1. pessoa (na sua biografia e socialização); 2. formação educacional e 3. experiência profissional. Para um entendimento melhor desse conceito, no quadro 4, Fleury e Fleury (2001) ampliam o que significa ser competente na prática: Quadro 4 – Competências para o profissional saber agir saber o que e por que faz saber julgar, escolher, decidir saber mobilizar recursos criar sinergia e mobilizar recursos e competências saber comunicar compreender, trabalhar, transmitir informações e conhecimentos saber aprender trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais e saber se desenvolver saber engajar-se e comprometer-se saber empreender, assumi riscos e se comprometer saber assumir responsabilidades ser responsável, assumindo os riscos e as consequências das suas ações, sendo reconhecido por isso ter visão estratégica conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas 36 No contexto organizacional, o reconhecimento do profissional é feito a partir dessas competências, por meio da avaliação constante do seu desempenho. Dessa forma, os autores identificam as competências organizacionais propostas por Zarifian (1999): � competências sobre processos – conhecimentos do processo de trabalho; � competências técnicas – conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; � competências sobre a organização – saber organizar os fluxos de trabalho; � competências de serviço – aliar à competência técnica ao impacto que esse produto ou serviço terá sobre o consumidor final e � competências sociais – saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas – autonomia, responsabilização e comunicação. No desdobramento de competências a nível organizacional, cabe aos gestores orquestrar, com maestria, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes suscitadas pela estratégia da organização. A seguir, iremos apresentar estudos e pesquisas de alguns autores, propondo competências para a efetividade da liderança. Vamos iniciar com Warren Bennis (2001), que faz o reconhecimento de critérios, ditos como clássicos, que a maioria das organizações usa para promover os seus gestores. Vejamos: � competência técnica e experiência profissional; � conhecimento especializado; � habilidades interpessoais; � capacidade para descobrir e motivar as pessoas; � habilidades conceituais e capacidade de síntese; � resultados; � capacidade para selecionar pessoas competentes; � juízo como a habilidade para tomar decisões sabias em meio às incertezas e � caráter e integridade para sustentar uma posição. Ainda com Bennis (2001), ao pesquisar 90 líderes bem-sucedidos, observou quatro habilidades em comum: � atrair a atenção – capacidade em atrair as pessoas por meio da habilidade em comunicar um conjunto de intenções, dando clareza sobre onde se quer chegar; � criar significado – capacidade de tornar tangível e real as ideias, como a visão e as metas, de forma a criar significado e fazer as pessoas sonharem; � confiança – confiabilidade transmitida por meio da constância e coerência, mesmo quando o seu ponto de vista não coincide com o das pessoas, e � controle de si mesmo – conhecimento de si mesmo, das suas forças, e a capacidade de aprender com as suas experiências, em especial com os seus fracassos. 37 Observe que as três primeiras habilidades – atrair atenção, criar significado e confiança – estão voltadas para as outras pessoas, na forma como o líder se posiciona e se relaciona com a equipe, especialmente pela habilidade da comunicação. Já a última habilidade, controle de si mesmo, tem foco no autoconhecimento e autodesenvolvimento, o que não deixará de refletir no seu relacionamento e na forma de se comunicar com a equipe. Ou seja, o autor aborda as competências da liderança como um processo social. Em outro estudo, Robert Quinn (2015) levantou mais de 250 competências gerenciais e, nessa lista, reconhece a habilidade de pensar de maneira crítica como a principal competência para a efetividade da liderança. Tendo como premissa o pensar como uma habilidade passível de aprendizado, pensar de maneira crítica é a competência que pode ser posta em prática imediatamente. Pensar de forma crítica significa olhar para a complexidade que existe nos problemas, que se apresentam no dia a dia e que, por algumas vezes, parecem ser simples. Tomar decisões sem negligenciar essa complexidade exige aprender uma nova forma de pensar, um desprendimento de ideias antigas com evidências que são fracas ou inexistentes. A efetividade dessa competência se apresenta na capacidade em formar os seus próprios argumentos e em reagir aos argumentos dos outros em uma sequência de raciocínio, e não uma discussão ou discordância com outra pessoa. Stephen H. Rhinesmith (1993) sugere, aos gestores, as seis competências gerenciais para a efetividade frente a um mercado global: � gestão da competitividade – capacidade de coletar informações em uma base global e saber utilizá-las em benefício da organização; � gestão da complexidade – capacidade de reconhecer, compreender e lidar com as contradições, os paradoxos e os conflitos de interesses; � gestão da adaptabilidade – capacidade de dar respostas flexíveis, rápidas, melhores e mais coordenadas ao lidar com as mudanças ambientais; � gestão das equipes multiculturais – sensibilidade, valorização e capacidade em gerir a diversidade das habilidades funcionais, das experiências e das origens culturais; � gestão da incerteza – capacidade de lidar com as mudanças e incertezas constantes, e garantir um adequado fluxo e controle, ou seja, saber quais as fases da mudança precisam de intervenção e quais deve seguir o seu desenvolvimento natural, e � gestão do aprendizado – capacidade de buscar e promover o aprendizado pessoal e organizacional constantemente. 38 Agora, vejamos um exemplo de aplicação das competências pela liderança: Branca de Neve e a liderança na Disney A produção do filme Branca de Neve pelos estúdios Disney exigiu uma demanda grande e diferenciada de trabalho.
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