Curso de Formação de Gestores de Processos

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CFGP – CURSO DE FORMAÇÃO DE 
GESTORES DE PROCESSOS 
Antonio Andrade. D.Sc., CBPP 
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
PROCESSOS 
OB Apresentar os conceitos, definições e demais 
aspectos envolvidos no modelo de gestão 
orientado por processos, visando permitir ao 
participante o entendimento e aprofundamento 
da abordagem por processos e sua aplicação 
nas Organizações. 
Objetivo 
Conteúdo 
 
• Visão Geral de Processos 
 
• Modelos Organizacionais 
 
• Modelos de Gestão 
 
• Ciclo de Vida do Gerenciamento de Processos de Negócio 
 
• Organização Baseada a Processos 
 
• Por que estudar Processos? 
 
• ABPMP CBOK – Common Body of Knowledge 
 
 
Demanda dos clientes 
Ciclo de vida dos produtos 
Taxa de evolução tecnológica 
Informação 
Responsabilidade socioambiental 
Uma Nova Realidade Mundial 
Por que Estudar Processos? 
Por que Estudar Processos? 
• Entendimento dos processos organizacionais 
• Treinamento de profissionais 
• Busca por melhoria de desempenho (tempo, 
custo, qualidade) 
• Sistematização e Automação 
• Padronização e normatização 
• Redução de erros e riscos 
• Planejamento do trabalho 
• Dimensionamento de equipe e esforços 
PROCESSO 
PROCESSO é a organização lógica de pessoas, energia, 
equipamentos e procedimentos em atividades projetadas para 
produzir um resultado final 
Ferramentas e 
Equipamentos 
Pessoas 
Procedimentos e 
Métodos 
BPM CBOK ®, 2010 
Visão Geral de Processos 
PROCESSO 
ENTRADAS 
CAUSAS 
SAÍDAS 
EFEITOS 
PROCESSO é a transformação de entradas em saídas 
A transformação pode ter aspectos de agregação e/ou 
desagregação de componentes e elementos sempre 
com objetivo de incremento de valor das saídas em 
relação as entradas 
Transformação 
Visão Geral de Processos 
Ciclo de Execução de Processo: 
• Período entre o disparo do processo e o alcance 
do resultado desejado. Entre os aspectos que 
podem ser analisados: 
– Tempo de execução 
– Frequência de realização e de repetição 
– Duração 
– Eficiência 
– Paradas e Gargalos 
BPM CBOK ®, 2010 
Visão Geral de Processos 
• Processo é um conjunto definido de atividades ou 
comportamentos executados por humanos ou máquinas para 
alcançar uma ou mais metas: 
– São disparados por eventos específicos e apresentam um ou 
mais resultados que podem resultar no fim ou na transferência 
de resultado para um próximo processo. 
– São compostos por várias tarefas ou atividades inter-
relacionadas 
BPM CBOK ®, 2010 
Visão Geral de Processos 
Processo End to End (Inicio a Fim ou de Ponta a Ponta) 
BPM CBOK ®, 2010 
Processo de Negócio que conduzem a resultados de negócio, 
criam valor e permitem o cumprimento do objetivo organizacional 
Empresa 
Vendas 
Regional 1 
Regional 2 
Administração 
Compras 
Financeiro 
Contabilidade 
Produção 
Fábrica 1 
Fábrica 2 
Logística 
Centro de 
Distribuição 
Função 
Processo 
Visão Geral de Processos 
Conjunto de ações dispostas de forma a proporcionar um fluxo contínuo 
de informações, de material e de trabalho (pessoas e máquinas) 
que consomem recursos ( tempo e dinheiro) a fim de gerar 
satisfação no seu receptor (cliente, espaço de convivência e 
sociedade) 
 (Andrade, 2008) 
 
Processo de Negócio 
Visão Geral de Processos 
Modelo de Porter: Cadeia de Valor 
SERVIÇO 
MARKETING 
E VENDAS 
LOGÍSTICA 
EXTERNA 
(dentro para 
fora) 
OPERAÇÕES 
LOGÍSTICA 
INTERNA 
(fora para 
dentro) 
SUPRIMENTOS 
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA 
GERENCIAMENTO DE RH 
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 
S
U
P
O
R
T
E
 
O
P
E
R
A
Ç
Ã
O
 
Porter, 1986 
Visão Geral de Processos 
Desenvolver 
Visão e 
Estratégia 
Desenvolver 
Produtos & 
Serviços 
Promover & 
Vender 
Produtos e 
Serviços 
Entregar 
Produtos e 
Serviços 
Administrar 
Serviço a 
Cliente 
1 2 3 4 5 
Desenvolver e Administrar Recursos Humanos 6 
Administrar Tecnologia de Informações 7 
Administrar Recursos Financeiros 
8 
Adquirir e Administrar Recursos Físicos 9 
Administrar Segurança Meio Ambiente e Saúde 10 
Administrar Conhecimento, Inovação e Mudança 12 
Administrar Relações Externas 11 
Processos de Administração & Suporte 
Processos de Operação 
Cadeia de Valor da APQC 
APQC 
Visão Geral de Processos 
Processos Estratégicos
Processos de Operação
Processos de Suporte
Jurídico e 
Auditoria
TI R.H. Financeiro / 
Tesouraria
Resseguro
Gestão Estratégica Relação com Investidores Desenvolvi-mento 
Corporativo
Vendas e Marketing
Gestão de Recursos
Avaliação e Gestão 
de Risco
Desenvolvi-mento 
de Mercado
Gestão de 
Subscrição
Gestão de Apólice Gestão de Sinistro
Cobrança
Visão Geral de Processos 
Tipos de Processos 
• Processos Primários = Geradores de Valor 
• Processos de Suporte = Viabilizadores dos Primários 
• Processos de Gerenciamento = Permitem a integração e 
aperfeiçoamento 
BPM CBOK ®, 2010 
Visão Geral de Processos 
 Processo: é o primeiro nível de detalhamento de um macro processo, 
onde é possível identificar 
 Sub-processo: refletem processos menores dentro de um processo 
dentro de um mesmo nível de abrangência. (ou qualquer outro critério de 
detalhamento) 
 Macro Processo: é a maior unidade em termos de abrangência, sendo 
suas entradas e saídas igualmente abrangentes. Está voltada diretamente 
a um objetivo organizacional, com uma visão interfuncional. 
Decomposição de Processos 
 Atividade: reflete o detalhamento de um sub-processo onde são 
agregados componentes e/ou atributos a um sub-produto contribuindo 
para o processo em si. 
 Tarefa: é a decomposição ou detalhamento de uma atividade. É a menor 
unidade de trabalho com significado de execução por uma pessoa ou 
máquina. 
Passo: é a detalhamento de uma tarefa e que realizada individualmente 
não se representa por si só. 
Visão Geral de Processos 
18 
Detalhamento de Processos 
Visão Geral de Processos 
Detalhamento de processos 
Gerenciar RH 
6 
M
a
c
ro
-P
ro
c
e
s
s
o
 
Criar e gerenciar o 
planejamento, 
políticas e estratégias 
de RH 
6.1 
P
ro
c
e
s
s
o
s
 
Recrutar e selecionar 
empregados 
6.2 
Desenvolver e 
orientar empregados 
6.3 
Recompensar e reter 
funcionários 
6.4 
Gerenciar as 
informações dos 
empregados 
6.5 
Gerenciar, alinhar e 
fornecer as 
estratégias de RH 
6.1.1 
Desenvolver e 
implementar planos 
de RH 
6.1.2 
S
u
b
-p
ro
c
e
s
s
o
 
A
ti
v
id
a
d
e
s
 
Identificar as 
necessidades de 
estratégias 
organizacionais de 
RH 
6.1.1.1 
Definir os recursos 
humanos e papéis e 
responsabilidades do 
negócio 
6.1.1.2 
Determinar os custos 
de RH 
6.1.1.3 
Analisar de requisitos 
de Função 
6.1.1.1.1 
T
a
re
fa
s
 
Definir papéis e 
responsabilidades 
6.1.1.1.2 
Implantar definições 
de papéis e Recursos 
Humanos 
6.1.1.1.3 
• Um processo deve estar orientado a um objetivo organizacional. 
• A definição do nível de detalhamento de processos pode ser 
estabelecida por seus requisitos (entradas) e resultados (saídas) 
– Objetivo 
– Nível de abrangência 
• Inter-departamental 
• Inter-funcional 
– Complexidade 
 
 
 
Critérios para orientar o detalhamento de processos 
Visão Geral de Processos 
GESTÃO DE PROCESSOS 
 
 
X 
 
 
GESTÃO POR PROCESSOS 
Visão Geral de Processos 
• A Gestão de Processos deve ser capaz de descobrir o que é feito 
pelas organizações e, em seguida, de gerenciar o ciclo de melhoria e 
otimização de forma mais rápida, indo direto para a implementação e 
operação dos resultados. (Pain et al, 2009). 
Gestão DE Processos 
Visão Geral de Processos 
Gestão POR Processo ( BPM) 
• Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) é o 
enfoque disciplinado para projetar, executar, documentar, 
mensurar, monitorar, e controlar processos 
automatizados ou não para se obter resultados 
consistentemente alinhado com os objetivos estratégicos 
da organização. 
– É habilitada por metodologias, tecnologia, culturaorganizacional 
– Inclui um ciclo de vida que envolve melhoria contínua 
BPM CBOK ®, 2010 
Visão Geral de Processos 
 
 
 
 
 
Principais Conceitos de BPM 
 
1. BPM é uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadores; 
 
2. BPM aborda um trabalho de ponta-a-ponta e diferencia entre conjuntos de 
subprocessos e funções; 
 
3. BPM é um conjunto contínuo, em curso, de processos com o foco no gerenciamento 
de processos ponta-a-ponta nas organizações; 
 
4. BPM inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de 
uma organização; 
 
5. BPM requer um compromisso significativo da organização e frequentemente introduz 
novos papéis, responsabilidades e estruturas a Organizações tradicionais orientadas 
por processos; 
 
6. BPM é habilita por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, 
automação, integração, controle e monitoramento de processos de negócio e de 
sistemas de informação que suportam esses processos; 
 
7. BPM faz com que as pessoas exerçam papel fundamental para o seu 
desenvolvimento. 
Visão Geral de Processos 
Premissas Básicas da Teoria de Sistemas 
Os sistemas existem dentro de outros sistemas; 
 
Os sistemas são abertos; 
 
As funções de um sistema dependem de sua estrutura. 
 
Modelos Organizacionais 
Algumas Definições 
•Um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. ( Bertalanffy) 
•É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e 
efetuam determinada função. ( Rebouças) 
•Um conjunto de elementos ou componentes que interagem para atingir 
objetivos. Os sistemas têm entradas, mecanizamos de processamento, 
saídas e feedback . ( Beal) 
 
Modelos Organizacionais 
A Empresa como um Sistema 
A empresa é um sistema social, portando aberto, onde um conjunto de 
acontecimentos sociais e psicológicos, interligados numa teia de 
comunicações e envolve contínuas tomadas de decisão em condições 
de incerteza. A organização deve possuir 
 
Objetivos nítidos 
Estrutura organizacional definida 
Processos claros de interação 
Definição clara de seus limites 
Relações com o meio ambiente 
 
Modelos Organizacionais 
Empresa Mecanicista - Abordagem Funcional 
Estrutura organizacional burocrática, permanente, rígida e definida; 
Autoridade baseada na hierarquia e no comando; 
Desenho de cargos e tarefas definido, cargos estáveis e definidos; 
sendo ocupados por especialistas e univalentes; 
Processo decisório centralizado; 
Comunicações quase sempre verticais; 
Confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados 
por escrito; 
Princípios gerais da Teoria Clássica; 
Vê o ambiente de forma estável e permanente. 
 
Modelos Organizacionais 
Empresa Orgânica - Orientada para o Processo 
Estrutura organizacional flexível, mutável, adaptativa e transitória; 
Autoridade baseada no conhecimento e na consulta; 
Desenho de cargos e tarefas provisório, cargos mutáveis, redefinidos 
constantemente e ocupados por profissionais polivalentes; 
Processo decisório descentralizado; 
Comunicações quase sempre horizontais; 
Confiabilidade colocada sobre as pessoas e as comunicações com 
bases informais; 
Aspectos democráticos da Teoria das Relações Humanas; 
Vê o ambiente de forma instável e dinâmica. 
Modelos Organizacionais 
É a forma como ocorre a integração entre os sistemas 
internos de uma empresa, visando o atendimento dos 
objetivos estabelecidos para o negócio. 
Modelos de Gestão 
Ambiente 
Estratégia 
Processos 
Estrutura 
Pessoas 
Informação 
Ferramentas 
A Empresa em Sete Camadas 
Modelos de Gestão 
Modelo de Negócios 
Ambiente 
Estratégia 
Processos 
Estrutura 
Pessoas 
Informação 
Ferramentas 
Por quê? 
Modelos de Gestão 
A Empresa em Sete Camadas 
Modelo de Gestão 
Ambiente 
Estratégia 
Processos 
Estrutura 
Pessoas 
Informação 
Ferramentas 
O que? 
A Empresa em Sete Camadas 
Modelos de Gestão 
Modelo Operacional 
Ambiente 
Estratégia 
Processos 
Estrutura 
Pessoas 
Informação 
Ferramentas Como? 
Modelos de Gestão 
A Empresa em Sete Camadas 
Modelos de Gestão 
Modelos de Gestão 
Maturidade 
Modelos de Gestão 
BPM Planejamento 
Análise 
Desenho e 
Modelagem 
Implantação 
Monitoramento 
e Controle 
Refinamento 
Ciclo de Vida de Gerenciamento de 
Processos 
Adaptado de BPM CBOK ®, 2010 
Escritório 
de 
Processos 
Dono de 
Processo 
Especificação 
de Processos 
Visão, 
Estratégia e 
Recursos 
Planos e 
Projetos Planos e 
Projetos Modelos e 
indicadores 
Implantação 
de 
Processos 
Projetos 
Comitê de 
Processos 
Barros, 2009 
Diretrizes 
Padrões, 
Melhores práticas Artefatos e 
Realidade 
Organização Orientada a Processos 
Papéis e Responsabilidades 
DONO DE PROCESSO: é o individuo com responsabilidade sobre o 
PROCESSO, tratando de: 
• Desenho: criação e operação do fluxo de atividades assegurando 
sua integridade; sua integração com os demais processos e seu 
alinhamento com a estratégia. 
• Desempenho do Processo: definição de metas, mensuração e 
acompanhamento dos resultados reais, bem como o 
desenvolvimento de ações e projetos de melhoria contínua e de 
ruptura. 
• Defesa e suporte: assegurar os recursos necessários para a 
execução dos trabalhos e aperfeiçoamento dos envolvidos, visando 
sempre a melhoria de desempenho, além de assegurar a solução 
de problemas e conflitos relacionados 
Organização Orientada a Processos 
Papéis e Responsabilidades 
Papéis e Responsabilidades 
COMITÊ DE PROCESSOS: Grupo de líderes organizacionais (donos 
de processos e/ou executivos funcionais) com o objetivo de 
identificar e decidir sobre a prioridade na resolução de questões de 
alinhamento e integração entre processos. 
Organização Orientada a Processos 
Papéis e Responsabilidades 
ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: Unidade organizacional que tem como 
objetivo assegurar a “lógica de processos”, considerando: 
•Integração 
•Desempenho 
•Balanceamento e 
•Restrições. 
Estrutura 
Organizacional 
Processos e 
Metodologia 
Pessoas e 
Competências 
Ferramentas e 
Aplicativos 
Aspectos Fundamentais 
Organização Orientada a Processos 
Análise do Processo 
Conhecer o processo. 
 
Identificar problemas. 
 
Identificar causas possíveis. 
 
Selecionar causas possíveis. 
 
 
Elaborar alternativa de 
solução. 
 
 Selecionar a melhor solução. 
 
 Desenvolver a solução. 
 
 Implantar e avaliar. 
 
Melhoria do Processo 
Estratégia gerencial disciplinada e mensurável, caracterizada por uma 
abordagem sistêmica, que tem como objetivo melhorar os resultados da 
empresa, por meio da otimização de processos, com o conseqüente 
incremento da satisfação de clientes e consumidores. 
Análise e Melhoria de Processos 
 
Organização Orientada a Processos 
Possíveis falhas 
1. Falta de compromisso e participação da direção; 
2. Não dedicar tempo e recursos necessários; 
3. Querer detalhar demais; 
4. Querer implantar o novo sistema bruscamente; 
5. Não sensibilizar, informar e formar as pessoas que 
participam e que são afetadas pela mudança. 
 
Organização Orientada a Processos 
A ABPMP (Association of Business Process Management 
Professionals) é uma associação internacional de profissionais de 
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, 
independente de fornecedores, dedicada à promoção dos conceitos e 
práticas de BPM. A ABPMP é orientada e conduzida por praticantes de 
BPM. 
 
Foi fundada em Abril, 2003, a partir da primeira reunião do board em 
Chicago - EUA (Brett Champlin, Allstate Insurance Company; Chris 
Jensen, McDonald's Corporation; Richard Lovell, Motorola 
Corporation). 
 
A ABPMP Brasil é o maior capítulo da ABPMP International e um dos 
mais ativos e influentes capítulos do mundo. Atende a todo território 
nacional desde sua fundaçãoem março de 2008. Seu comitê executivo 
é formado por profissionais do Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande 
do Sul, e seus membros estão presentes em praticamente todas as 
unidades da federação. 
http://www.abpmp-br.org 
ABPMP - CBOK 
Visite nosso Website 
www.compassbr.com.br 
SÃO PAULO 
 
Tel: +55 (11) 4196-3608 
 
RIO DE JANEIRO 
 
Tel: +55 (21) 3970-3936