gestão orçamentaria Aula 1 - orçamento como instrumento de planejamento e controle

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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
AULA 1 
Prof. Luiz Eduardo Lanzini 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Planejar é a chave da gestão empresarial para pequenas empresas, 
grandes corporações, agências governamentais, organizações sem fins 
lucrativos ou simplesmente para a vida pessoal dos indivíduos. Pode-se 
afirmar, portanto, que todos os gestores fazem algum tipo de planejamento, 
muito embora em algumas vezes, nas pequenas organizações, os planos não 
sejam formalizados. 
O orçamento pode ser uma ferramenta capaz de integrar diversas 
atividades em um único planejamento. Entre essas atividades, é capaz de 
suportar a administração por metas, avaliar o desempenho da organização e 
servir como meio de comunicação entre todos os níveis organizacionais. 
Considerando as aplicações e os benefícios que o orçamento representa 
na gestão empresarial, e ainda sua relação com o planejamento estratégico, 
pode-se atribuir que esta ferramenta está presente em todo o ciclo 
administrativo. 
CONTEXTUALIZANDO 
O planejamento e as decisões relativas à capacidade produtiva são 
estratégicos e vitais para a empresa, pois exercem forte influência sobre sua 
rentabilidade. Por exemplo, uma empresa com excesso de capacidade 
produtiva tem uma demanda inferior à sua capacidade máxima. Por outro lado, 
uma empresa com limitação de capacidade produtiva apresenta demanda 
potencial por seus produtos superior à sua capacidade instalada. Tais 
situações são decorrentes do plano estratégico, cuja finalidade é pôr em prática 
as decisões a serem tomadas, focando e identificando os pontos de maior 
importância, sendo esse o principal benefício da implementação do orçamento 
empresarial. 
O orçamento empresarial pode ser definido como um plano financeiro 
capaz de conduzir a empresa aos seus objetivos, servindo como controle das 
operações a curto e longo prazo. 
Um orçamento é um plano financeiro que estabelece, da forma mais 
precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um 
departamento ou de uma empresa, geralmente no prazo mínimo de um ano. 
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Os gestores possuem um comprometimento com metas a serem 
atingidas, baseando-se no plano estratégico da organização. Quando esses 
compromissos não são seguidos, acabam estabelecidos e acompanhados na 
montagem do orçamento, pois isso facilita que possíveis desvios sejam 
evitados, tendo os gestores a obrigação de expor suas atividades na empresa. 
Dessa forma, quando o plano estratégico é bem elaborado, os gestores podem 
conhecer os resultados e realizar os acompanhamentos necessários para que 
o planejamento seja alcançado.
Pesquise 
Você já pensou em como a falta de orçamento pode impactar nas 
empresas? 
O SEBRAE avalia a cada período a taxa de sobrevivência das empresas 
brasileiras. Por meio deste levantamento, é possível verificar que muitas 
empresas fecham suas atividades nos primeiros anos. Tal situação indica que 
a falta de planejamento pode afetar os negócios. Nesse sentido, os estudos 
publicados podem nos mostrar alguns indícios importantes. 
Pesquise sobre esse assunto no site do SEBRAE: 
TEMA 1 – ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE PLANEJAMENTO E 
CONTROLE 
A origem da palavra orçamento na língua inglesa remete ao ato 
simbólico, a partir da Constituição de 1689 na Inglaterra, de o primeiro-ministro 
levar ao parlamento em uma bolsa de couro (budget) a previsão anual dos 
gastos de seu governo. A partir de 1800 foi incorporada a palavra budget ao 
dicionário inglês, com o significado de orçamento (CARNEIRO; MATIAS, 2012). 
Nas empresas privadas, tem-se o primeiro registro por volta do ano de 
1920, na empresa Dupont. Seus controles financeiros desenvolvidos, baseados 
inclusive em modelos econômicos e estatísticos, foram aplicados 
posteriormente na companhia General Motors Corporation (GM), então 
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/taxa-de-
sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b3410VgnVC 
M2000003c74010aRCRD>.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b3410VgnVCM2000003c74010aRCRD
 
 
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emergente e, posteriormente, uma das mais importantes organizações do 
século XX, conforme descreveu seu principal executivo, Alfred P. Sloan Jr.1. 
O orçamento empresarial não deve ser entendido como instrumento 
limitador e controlador de gastos, mas sim como uma forma de focalizar a 
atenção nos processos e nas finanças da empresa. 
Dessa forma, o orçamento torna-se um instrumento que formaliza as 
metas e os objetivos e funciona como uma orientação para comunicar “de 
onde” e “para onde” a empresa deveria caminhar, além de permitir traçar o 
horizonte de curto, médio e longo prazo (Frezatti, 2009). 
Assim, o orçamento também deve ser entendido como uma sinalização 
das metas e dos objetivos que necessitem de cuidado por parte dos gestores, 
contribuindo para a tomada de decisões com vistas ao cumprimento das 
orientações estratégias das empresas. 
Nesse sentido, o planejamento é a essência da gestão empresarial para 
pequenas empresas, grandes corporações, órgãos governamentais, 
organizações sem fins lucrativos ou simplesmente para a vida pessoal dos 
indivíduos. De alguma forma, os gestores realizam algum planejamento em 
determinados momentos. 
Pode-se perceber também que esses planos nem sempre são 
formalizados ou que às vezes cumprem somente um procedimento burocrático 
de determinada instituição. 
Com o crescimento das atividades empresariais e a necessidade de se 
otimizarem os recursos disponíveis, os planejamentos informais deixam de ser 
suficientes, tornando-se necessário um planejamento formal. Também é 
preciso planejar as diretrizes, as estratégias, as metas, os objetivos e as ações 
que garantam a continuidade e o aumento da riqueza das organizações. 
 Por esse entendimento é que são considerados os benefícios que o 
orçamento representa para a gestão empresarial. A relação entre o 
planejamento estratégico e os procedimentos de controle torna o orçamento 
uma ferramenta que pode estar presente no chamado ciclo administrativo ou 
funções administrativas, a saber: 
 
 
1 A biografia do principal executivo da empresa está narrada no livro Meus anos com a General Motors, 
publicado pela Editora Negócio, em sua 4. edição. 
 
 
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 Planejar: definir metas/objetivos (estratégicos, táticos e operacionais). É 
o meio mais adequado para alcançá-los, como planos de ação, 
procedimentos, orçamentos, programas, normas e regulamentos; 
 Organizar: organizar, estruturar e integrar os recursos e os diversos 
setores envolvidos, incluindo objetivos, estrutura, departamentos, cargos 
e tarefas especializadas; 
 Dirigir: dar instruções sobre como devem ser executadas as atividades 
previstas para a obtenção dos objetivos e das metas estabelecidos, 
considerando a estrutura e a hierarquia da organização; 
 Controlar: avaliar os resultados obtidos na busca pela máxima 
aproximação ao que foi planejado, exigindo critérios de avaliação, 
medidas corretivas, de manutenção, coercitivas ou de regulação. 
Figura 1: Ciclo administrativo 
 
 
O orçamento pode ser considerado o elo entre estas funções. A ideia ou 
percepção de ciclo remete à continuidade permanente destas funções. A 
sequência ideal sugere que as ações de organizar e dirigir são precedidas pelo 
planejamento e suas consequências, sendo monitoradas por instrumentos de 
controle. A avaliação dos resultados apresentados nestes instrumentos orienta 
o início (planejamento) do novo ciclo. 
Planejar
OrganizarDirigir
Controlar
 
 
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TEMA 2 – A ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL 
A estrutura empresarial compreende a disposição das diversas unidades 
que compõem a empresa (departamentos, divisões, seções etc.) e as relações 
entre superiores e subordinados. A estrutura não deve envolverapenas o 
“esqueleto”, mas todo o organismo da empresa, como deveres, 
responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes na 
organização. 
A estrutura organizacional atende a três funções básicas: 
 Objetiva atingir as metas organizacionais; 
 Destina-se a minimizar ou pelo menos regulamentar a influência das 
variações individuais sobre a organização. Impõem-se estruturas para 
assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das 
organizações, e não o inverso; 
 São os contextos em que o poder é exercido. As estruturas também 
estabelecem ou determinam quais posições têm poder sobre quais 
outras. O fluxo de informações que entra numa decisão é basicamente 
determinado pela estrutura. As estruturas organizacionais podem ser 
orientadas com base nas seguintes variáveis: 1. análise das atividades; 
2. análise das decisões; 3. análise das relações. 
A análise das relações é indispensável não só para a decisão sobre qual 
espécie de estrutura é necessária, mas para a tomada de decisão vital sobre 
como a estrutura deve ser guarnecida de pessoal. Nesse sentido, o 
planejamento da empresa toma por base três níveis, com processos e 
hierarquia distintos. São eles: 
 Planejamento estratégico; 
 Planejamento tático; 
 Planejamento operacional. 
O planejamento estratégico envolve a alta administração e se refere a 
políticas de longo prazo da organização. Objetivos corporativos e estatutários, 
além de resultados globais, são vislumbrados entre 2 e 10 anos, conforme 
sugere Rosseti et al (2010). 
 
 
7 
O planejamento tático visa otimizar o desempenho e os resultados de 
áreas específicas de uma empresa (Braga, 1995). As decisões táticas são 
tomadas em um nível hierárquico intermediário. Planos para as áreas de 
marketing, recursos humanos, produção e financeira são desenvolvidos no 
plano tático da empresa. Este plano procura traduzir e quantificar os planos 
estratégicos em um plano orçamentário de cada área, ou simplesmente 
orçamento. 
Finalmente o plano operacional é o detalhamento das atividades 
operacionais de curto prazo. Habitualmente são elaboradas com prazo inferior 
a doze meses e são definidas conforme desejo de se cumprirem as metas e os 
objetivos estabelecidos nos planos anteriores. 
O contexto do planejamento estratégico é projetar cenários sobre 
tendências futuras. Percebe-se que há diferentes níveis hierárquicos 
envolvidos no estabelecimento e na execução de tais planos. 
Independentemente do nível de planejamento, o orçamento empresarial 
permite sintetizar e comunicar a estratégia estabelecida na orientação 
estratégica e seu nível operacional. 
Figura 2: Ilustrações dos níveis hierárquicos tradicionais 
 
 
Em outras palavras, o plano orçamentário permite que todos os 
envolvidos de alguma forma com a organização consigam perceber e atuar 
para o alcance do objetivo global da empresa. 
 
Plano estratégico
Plano tático
Plano operacional
 
 
8 
TEMA 3 – ANÁLISE DAS CONDIÇÕES AMBIENTAIS 
Com a evolução do mercado consumidor e a intensidade da competição 
de novos mercados, dadas as condições do efeito global da economia, a 
combinação de planejar e controlar é reafirmada como eixo fundamental para 
definir estratégias de enfrentamento da competição nesse mercado. 
Uma empresa hoje é percebida como um conjunto sistêmico de 
informações operacionais, financeiras e organizacionais, que dizem respeito às 
suas condições internas, sendo constantemente influenciadas por fatores 
denominados de condições externas ou condições do ambiente externo. 
A literatura sobre estratégia nos ajuda a entender este conjunto. Nesse 
contexto, a noção de alinhamento estratégico pode ser conceituada como 
medida de adequação entre a capacidade de interpretação do contexto 
externo, sua configuração em termos de objetivos e ações estratégicas e a 
utilização de processos e recursos internos (Bulgacov et al, 2007). 
Esta condição de análise é conhecida como matriz Fofa (forças, 
oportunidades, fraquezas e ameaças) ou ainda em seu termo em inglês Swot 
(strengths – forças), weaknesses – fraquezas, opportunities – oportunidades, 
threats – ameaças), que consiste em uma metodologia bastante popular no 
âmbito empresarial. 
Braga (1988) entende que a qualidade do quadro orçamentário é 
estabelecida com base nos dados observados na estrutura organizacional da 
empresa e na leitura dos cenários econômico, político e social. Ou seja, os 
resultados da análise do ambiente em termos de objetivos e estratégias devem 
estar alinhados com as metas operacionais. 
Entendem-se como ambiente externo da organização as condições 
conjunturais alheias à vontade dos executivos ou colaboradores operacionais 
da empresa. São fatores que fazem referência às condições sociais, 
econômicas, políticas, legais, tecnológicas e até mesmo ações fortuitas como 
uma catástrofe natural. 
Essas condições estabelecem um nível elevado de incerteza e a 
possibilidade indesejada de influências em diversas frentes. Tal condição 
estabelece uma constante análise e atualização das condições ambientais. 
Assim como essa imprevisibilidade impõe riscos excessivos aos negócios, 
 
 
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pode oferecer oportunidades de ganhos em igual nível. Não por acaso alguns 
autores classificam esses riscos em ameaças e oportunidades. 
Diferente do estudo do ambiente externo, para o ambiente interno há a 
possibilidade de atuação dos desejos da cúpula estratégica para corrigir ou 
explorar determinada condição estabelecida pela empresa. Processos 
organizacionais, relacionados às pessoas e ao “como” fazer, produtos e 
serviços competitivos, desenvolvidos sob constante pesquisa, são condições 
que podem favorecer a empresa e, por consequência, serem uma orientação 
para a estratégia. 
Outro aspecto que envolve o ambiente interno da organização são as 
chamadas barreiras de capital ou capacidade de investimento, que também 
influenciam nas estratégias organizacionais. Assim, avaliar a capacidade física 
das instalações ou a possibilidade de buscar boas condições estabelece o 
chamado “ponto forte” da empresa. Como na análise do ambiente externo, para 
o ambiente interno também se estabelece o contraponto. Neste caso o “ponto 
fraco” ou vulnerabilidade específica da empresa. 
Para contribuir na projeção de tendências do ambiente externo, 
recomenda-se o apoio de estudos específicos em cada área. Também se 
recomendam adotar técnicas para levantamento de riscos e forma de se 
estabelecer uma diretriz consensual, mesmo com opiniões individuais distintas. 
Uma estimativa para variáveis econômicas, como cotação cambial ou a 
inflação oficial para um período, é um exemplo. O mesmo raciocínio se dará 
para análise das condições internas. Também há técnicas e especialistas que 
auxiliam na avaliação interna. 
Embora a segregação para análise do ambiente externo e interno 
contribua para as melhores práticas do planejamento estratégico, devemos 
considerar que algumas situações internas dependem do contexto externo, 
como as condições legais ou normativas. A avaliação da capacidade interna 
está fortemente influenciada pela variável externa. Uma pequena mudança de 
regulação (externa) pode alterar completamente o viés da força da empresa. 
Desta forma, devemos entender que o planejamento envolve os estudos, 
as análises e as decisões visando a um posicionamento empresarial, ao 
mesmo tempo que também envolve a própria gestão na implementação das 
metas e na avaliação dos resultados alcançados, como sugere a figura a 
seguir. 
 
 
10 
Figura 3: Análise de condições ambientais e implementação de estratégias 
 
TEMA 4 – ANÁLISES SETORIAIS 
Qual é o meu negócio? Quem é o meu cliente? Quais necessidades (e 
desejos) desses clientes serão atendidas pela minha empresa? E como essas 
necessidades serão atendidas? Estes questionamentos com certeza devem 
fazer parte das análises dos gestoresatualmente. 
No início dos anos 1980, Michael Porter, com a premissa de que o 
mercado econômico é competitivo, criou um conjunto de ferramentas analíticas 
dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes e, de certa 
forma, nos ajudar a responder aos questionamentos do início deste tema. Tal 
proposta é definida por Mintzberg at al (2010) como “Escola do 
Posicionamento”, dentro dos estudos sobre estratégia empresarial. É 
importante entender esta definição e sua relação com a boa prática do 
orçamento empresarial. 
O modelo de Porter identifica cinco forças que influenciam o ambiente 
organizacional e sua posição no mercado. São elas: a ameaça dos novos 
entrantes, o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha dos 
clientes; a ameaça dos produtos substitutos e a intensidade da concorrência. A 
relação destas forças é demonstrada nesta ilustração: 
 
 
Controle e divulgação dos resultados
Controle estratégico
Análise dos resultados e 
desempenho
Divulgação
Implementação
Planejamento tático Planejamento operacional
Decisões
Estratégias (longo prazo) Metas e objetivos 
Estudos
Ambiente interno Ambiente externo
 
 
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Figura 4: Modelo de cinco forças 
 
 A ameaça de novos entrantes pode ser defendida pela empresa com 
estratégias que criam barreiras a essas entradas. A escolha e o 
desenvolvimento de um produto exclusivo, a identidade por meio de uma 
marca, entre outros fatores, podem dificultar o acesso a novos entrantes e 
defender a empresa de concorrentes. Assim como a relação contratual 
saudável com seus fornecedores pode diminuir o poder de barganha deste 
importante participante da cadeia de negócios, pode estabelecer uma força 
favorável para a empresa. Estes são alguns exemplos de ações que 
estabelecem condições melhores de negócios por meio de escolhas 
estratégicas. 
Porém, hoje se percebe que o poder de barganha dos clientes é o ponto 
mais sensível do modelo das cinco forças estabelecidas por Porter. Os acessos 
facilitados por parte dos clientes às informações alavancam este poder. Neste 
caso, a sensibilidade ao preço e as especificações de qualidade do produto 
vendido são alguns dos fatores determinantes desta força. 
Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas 
para serem articuladas e implementadas e, de fato, a estrutura do mercado 
dirige as estratégias posicionais deliberadas. 
Desse modo, as estratégias são entendidas como posições genéricas, 
especificamente comuns e identificáveis no mercado. Porter (1999) ainda 
afirmou que existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma 
empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. 
O autor ainda descreve que a empresa deve saber lançar mão das 
“estratégias genéricas”. Ser “tudo para todos” não é o ideal, e tal postura 
poderá prejudicar o desempenho da empresa. 
Por esse entendimento, as estratégias genéricas sugeridas por Porter 
são: a liderança em custo, a diferenciação e o foco. O autor ainda define 
liderança em custo e diferenciação como o “alvo amplo” da vantagem 
 
 
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competitiva e o foco como o “alvo estreito”. A matriz da vantagem competitiva 
fica assim representada: 
Figura 5: Esquema de posicionamento estratégico 
 
 
 Por fim, visando operacionalizar esta análise estratégica, Porter (1999) 
introduziu uma estrutura chamada de cadeia de valor. Ela sugere que uma 
empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de apoio. As 
atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o 
cliente final. Incluem logística de entrada e saída, processos produtivos e 
naturalmente as atividades relacionadas às vendas. 
As atividades de apoio incluem a provisão para a infraestrutura da 
empresa, que abrange também a estrutura de capital (finanças), o 
desenvolvimento de pessoas, a coordenação do comando e a execução dos 
planos estabelecidos. 
Os estrategistas do alto comando da organização desempenham um 
papel importante neste processo, passando os resultados de suas análises aos 
gerentes operacionais que oficialmente controlam as opções de atuação. 
TEMA 5 – LIMITAÇÕES E PROBLEMAS DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
A forma como apresentamos os conceitos do orçamento empresarial e o 
roteiro de implementação proposto podem impor algumas limitações a esta 
ferramenta. 
Primeiramente devemos considerar que o orçamento se baseia em 
previsibilidade, porém não assertivo em sua totalidade. Existem condições de 
Alvo amplo
1. Liderança em custo
Alvo amplo
2. Diferenciação
3.1 Foco em custo
Alvo estreito
3.2 Foco em diferenciação
Alvo estreito
Vantagem 
competitiva
 
 
13 
incertezas e influências que baseiam as estimativas dos planos operacionais. 
Na possibilidade de erros na avaliação dos cenários, surgem situações críticas 
para o orçamento. Tais situações podem prejudicar a adoção desta prática em 
empresas, ou gestores com posturas céticas em relação à capacidade de 
planejar. 
Aspectos comportamentais como excesso de pessimismo ou otimismo 
ingênuo por parte dos gestores também desvirtuam as projeções. Como 
verificado, a construção do orçamento passa por diversas áreas operacionais 
da empresa. Neste aspecto, algumas áreas podem estar relacionadas ao perfil 
cultural da própria empresa. Por exemplo, uma empresa que foi formada com 
base em oportunidades técnicas, como construção civil, desenvolvedores de 
softwares, entre outras, e que possua em sua estrutura de colaboradores um 
corpo técnico destacado tenderá a defender a necessidade de orçamentos 
para esta área sem margem de risco, podendo prejudicar as demais áreas da 
empresa. Ou uma empresa com perfil comercial, formada com base em 
representantes comerciais agressivos em relação ao cumprimento de objetivos 
comerciais, possui uma condição que pode favorecer, em termos 
orçamentários, uma área em relação à outra. 
Como foi demonstrado anteriormente, o orçamento é um instrumento 
estratégico da empresa, e as ações de cada área devem estar alinhadas com a 
estratégia da empresa, e não com as condições específicas de cada área. 
Outra condição desfavorável em relação à ferramenta diz respeito à sua 
implementação. Pôr em prática as ideias, extrair o planejamento do papel e 
executá-lo desafiam a prática de qualquer ferramenta de gestão. Para o 
orçamento não seria diferente. Tal fato pode ser mitigado com metodologia e 
disciplina. Para esta condição, estabelece-se uma curiosa relação. A proposta 
do orçamento visa justamente propor esta metodologia. O boicote da 
ferramenta se dá por ela. 
A empresa, ou melhor, seus colaborares, não tem disciplina e 
metodologia, por isso não consegue propor um orçamento empresarial. Neste 
caso é preciso avançar no que se refere à postura profissional por parte das 
pessoas envolvidas no negócio da empresa, para a implantação da ferramenta. 
Para as condições de operacionalização do orçamento, os problemas 
relacionados a arredondamentos, valores preenchidos e valores totais são 
 
 
14 
recorrentes, e, embora de fácil entendimento e solução, sua negligência pode 
impactar consideravelmente o orçamento. 
Para empresas que trabalham com uma escala muito alta, ou seja, que 
produzem ou vendem grandes volumes, o cuidado com o arredondamento é 
ainda maior, pois uma aproximação ou arredondamento para um item unitário 
pode causar um impacto muito grande quando somado ao volume total 
estimado para um mês ou período orçado. 
Em relação ao preenchimento de valores, estes devem ser verificados 
se não foram feitos com base no arredondamento tratado no parágrafo anterior. 
Quando o orçamento for estipulado, o cuidado com o levantamento deste dado 
deve ser considerado. 
Ainda no que diz respeito à operacionalização, observa-se a prática de 
se elaborar um orçamento com base em uma estimativa anual, por exemplo, e 
depois distribuir este valor pelos meses que compõem o ano projetado.Fato é 
que nem sempre a soma mensal é igual ao valor total imaginado. O desejável é 
que, havendo a possibilidade de se encaminhar um valor “parcelado”, melhor. 
No exemplo mencionado, é desejável que se tenha um esforço para se projetar 
mês a mês os números do orçamento para depois totalizar somando cada 
“parcela”. 
Finalmente, em relação ao desenvolvimento dos planos operacionais do 
orçamento, como comentado neste tópico, sabe-se que as empresas 
apresentam vários problemas avulsos relativos ao processo orçamentário. Em 
geral, na prática, ao elaborar um relatório especial, uma pessoa que trabalha e 
possui experiência em determinada área poderá ter a capacidade de distinguir 
rapidamente quais informações são relevantes e quais são desnecessárias 
para se ter à disposição. Para fins didáticos, como será percebido, são 
incluídos nos exemplos e nas rotas específicas diversos dados, talvez 
irrelevantes para uma solução específica. Cabe a cada estudioso identificar as 
condições ideais de trabalho em uma empresa. 
Para as situações de limitação relativa à previsibilidade necessária ao 
orçamento, serão apresentadas no decorrer desta disciplina técnicas que 
permitem que as projeções sejam mais assertivas e, portanto, úteis para o 
planejamento orçamentário. 
15 
Texto para leitura obrigatória 
GUINDANI, A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. Capítulo 1. 
Saiba mais 
Sugestão de roteiro disponibilizado pelo SEBRAE para montar uma 
Para entender melhor o modelo de Porter: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/as-cinco-
forcas-de-porter/57341/>. 
TROCANDO IDEIAS 
Já pensou em fazer uma análise a respeito da atividade ou do negócio 
em que você está envolvido neste momento? Ou imagine que você está 
trabalhando em uma empresa de que goste e com a qual se identifique. 
Algumas informações são importantes. Identifique em qual planejamento 
estariam as respostas para os questionamentos abaixo: 
a. Quais são seus objetivos de curto e longo prazo?
b. Será possível obter lucro com esse produto/serviço/ideia?
c. Qual o valor necessário para colocá-lo no mercado?
d. O que acontecerá se o mercado mudar?
e. Quais são os piores cenários e como lidar com eles?
NA PRÁTICA 
Com base nas propostas desta rota e com elementos da seção 
“Trocando ideias”, elabore uma matriz para análise Swot para uma proposta de 
investimento na modalidade franquia para a área de vestuário e artigos infantis. 
Siga os exemplos e priorize os pontos de maior atenção conforme o modelo na 
sequência. Esta estrutura é uma sugestão para você organizar as ideias e 
iniciar o planejamento do orçamento. 
matriz Swot: <https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/
ME_Analise-Swot.PDF> 
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF
 
 
16 
 
FINALIZANDO 
 O orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma 
empresa. Por meio dele, definem-se os objetivos da empresa para os próximos 
períodos – aonde se deseja chegar com as atividades da empresa. É 
importante considerar que o orçamento é utilizado para planejamento das 
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
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4
5
6
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9
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Descrição
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Ameaças Descrição
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Descrição
Forças - vantagens 
Fraquezas - vulnerabilidades 
Oportunidades - forças 
Ameaças - obstáculos 
Vantagens
Ex. Recursos Próprios
Descrição
Oportunidades
Fraquezas
Ex. Experiência
Ex. Faixa etária Público alvo infantil
Capacidade de Investimento
Falta de expeciência para trabalhar no setor
Desemprego ou renda abaixo da expectativa do negócioEx. Renda 
 
 
17 
atividades de curto prazo, mas também é necessário realizar planejamento de 
médio e longo prazo, conhecidos como planejamento estratégico da empresa. 
 Em síntese, o orçamento deve abranger pontos essenciais, como decidir 
para onde a empresa vai, desenvolver estratégias para se alcançarem os 
objetivos e avaliar o ambiente em que ela opera. 
 Especificamente para a avaliação do ambiente, algumas técnicas 
contribuem para a avaliação e são apresentadas neste estudo. Porém, as 
informações geradas podem ser “grandes” ou extensas para serem 
manipuladas de uma só vez. O conjunto de decisões não pode ser subdividido 
de forma independente. Organizar estas análises em grupos ou características 
similares está associado à atividade prática sugerida nesta rota, em que pontos 
positivos e negativos e condições de ambiente externo e interno são agrupados 
em matriz que auxilia na observação e análise dos fatos. O orçamento é o 
instrumento que permite à administração traçar e monitorar metas e objetivos 
de forma coordenada, quer seja a curto, médio e longo prazos. 
 
 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
BULGACOV, S.; SOUZA, Q. R.; PROHOMANN, J. I. de P.; COSER, C.; 
BARANIUK, J. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 
2007. 
CARNEIRO, M.; MATIAS, A. B. Orçamento empresarial: teoria, práticas e 
novas técnicas. São Paulo: Atlas, 2011. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5 
ed. São Paulo: Atlas, 2009 
GUINDANI, A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um 
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 
ROSSETTI, J. P. et al. Finanças corporativas: teoria e prática empresarial do 
Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.