GESTÃO DA PRODUÇÃO Aula 1

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AULA 1 
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Profª Janaina Padilha 
 
 
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TEMA 1 – GESTÃO DA PRODUÇÃO – DEFINIÇÃO 
Para definirmos melhor os termos gestão e administração, seria necessário 
abordarmos as mais diversas teorias das organizações e administração que 
possam existir. Porém, esse é um assunto muito amplo e que não comporta nesta 
disciplina, já que nosso foco é produção, mas também não podemos deixar de 
passar pelo conceito de alguns autores. 
Chiavenato (2000, p. 7) descreve que: 
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim 
de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação. 
Para administrar, é necessário fazer planejamento, definir estratégias e 
desdobrá-las em metas, buscar informações sobre o ambiente em que está 
inserido, conseguir o apoio das pessoas e controlar recursos. 
Silva (2013, p. 6) defende que há uma distinção entre os conceitos de 
administração e gerenciamento, sendo o primeiro responsável pelo 
estabelecimento de metas e políticas organizacionais e o segundo responsável 
pela execução, cumprimento e acompanhamento dessas metas e políticas. No 
entanto, podemos verificar que os dois termos são usualmente aplicados como 
sinônimos nas literaturas sobre administração. 
O tema gestão da produção é formado por um grande conjunto de assuntos 
que somente em uma disciplina não seria possível abrange-lo, sendo assim, 
vamos estudar o tema sob a ótica das principais atividades que devem estar 
alinhadas para que seja possível fazer uma gestão eficiente. 
A gestão da produção envolve atividades de gerenciamento coordenada 
dos recursos, alinhada com as atividades de marketing e desenvolvimento de 
produto (engenharia) para produção de produtos ou serviços de uma organização, 
devendo aliar sempre a qualidade a custos menores. O termo gestão tem um 
sentido um pouco mais amplo, pois não é tão operacional como o gerenciamento, 
mas também não tão ampla quanto a administração, no entanto é uma 
especialização do gerenciamento e da administração. 
Peinado e Graeml (2007, p. 39) defendem que, independentemente do tipo 
de organização, seja ela industrial ou de serviços, existem as atividades de 
 
 
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produção e, portanto, precisam ser administradas. A atividade de produção será 
melhor explanada no Tema 2. 
Podemos conceituar o termo organização como um “arranjo sistêmico de 
duas ou mais pessoas que cumprem papéis formais e compartilham propósito 
comum” (Robbins, 2005, p. 31), ou ainda como "duas ou mais pessoas 
trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis, para 
alcançar um objetivo ou meta comum” (Silva, 2013, p. 40). Nessas organizações 
encontramos várias atividades que são necessárias para o seu funcionamento 
entre as quais podemos citar: marketing, gestão de pessoas, financeira, compras, 
engenharia, logística e produção. 
Atualmente com a mudança no comportamento do mercado, há de se 
pensar também em gerir com sustentabilidade. Para o Instituto Ethos de 
Empresas e Responsabilidade Social, sustentabilidade “é a atividade econômica 
orientada para a geração de valor econômico-financeiro, ético, social e ambiental, 
cujos resultados são compartilhados com os públicos afetados”. Dessa forma, 
esse gerenciamento e todas as atividades envolvidas devem considerar além do 
resultado econômico, a legislação, requisitos regulamentares aplicáveis, 
preservação de meio ambiente, comunidade, trabalhadores e fornecedores. 
Caso você queira explorar um pouco mais sobre o tema Sustentabilidade, 
será enriquecedor uma visita ao site do Instituto Ethos: 
<https://www.ethos.org.br/>. 
1.1 Tipos de Organização 
O IBGE classifica as organizações por suas atividades econômicas 
(CNAE), portanto, podemos considerar que as organizações estão distribuídas em 
três setores principais: 
 Setor primário: organizações vinculadas à agricultura, pecuária e 
extrativismo (mineral, vegetal e animal), acabam sendo fornecedoras de 
matéria-prima para indústrias. 
 
 
 
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Figura 1 – Extrativismo vegetal 
 
Créditos: Thiago Mansur/Shutterstock. 
 
 Setor secundário: organizações que atuam no sistema industrial 
(manufatura) e que processam a produção do setor primário, agregando 
valor por meio de tecnologia, transformando-as em bens de consumo, 
geração de energia, máquinas e equipamentos. 
Figura 2 – Geração de energia 
 
Créditos: Space-kraft/Shutterstock. 
 Setor terciário: organizações voltadas para serviços. No setor terciário 
ocorre a comercialização de bens materiais e imateriais que são produzidos 
nos dois primeiros setores ou prestação de serviços direto ao consumidor. 
A exemplo temos: educação, saúde, transportes, limpeza, 
telecomunicações, supermercados, restaurantes etc. 
 
 
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Figura 3 – Serviços de saúde 
 
Créditos: Gorodenkoff/Shutterstock 
Saiba mais 
Classificação Nacional de Atividades Econômicas: 
<https://cnae.ibge.gov.br/estrutura/atividades-economicas-estrutura/cnae>. 
Acesso em: 21 dez. 2019. 
1.2 Gestor da Produção 
Certa vez, durante um trabalho de consultoria, ouvi a seguinte pergunta: 
que outras competências são necessárias para um gestor de produção, além do 
conhecimento do segmento em que atua e habilidade com máquinas e 
equipamentos? Imediatamente respondi: tão importante quanto essas duas 
competências, ele precisa conseguir trabalhar em sinergia com outras áreas, pois 
toda organização é um sistema composto por diversas partes e todas devem 
funcionar efetivamente e em sincronia, para que o objetivo final da empresa 
enquanto negócio seja atendido. Obviamente que se faz necessário outras 
competências tais como visão estratégica, liderança, gerenciamento de equipes, 
raciocínio lógico, negociação, visão sistêmica etc. 
O sucesso de uma organização tem laços estreitos com a produtividade e 
qualidade, tanto dos seus processos como dos seus produtos/serviços. Para que 
um serviço seja prestado ou um bem produzido, é necessário o emprego de 
recursos, seja material, mão de obra, intelectual, tecnologia etc. Nesse momento, 
o papel do gestor é fundamental para que os recursos sejam utilizados 
adequadamente sem desperdícios e os resultados sejam satisfatórios. Nesta 
função cabe a responsabilidade de dar suporte para o objetivo do negócio e 
 
 
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sucesso a longo prazo e tudo isso só é possível por meio da otimização, 
garantindo qualidade, a flexibilidade, velocidade, confiabilidade e o custo do que 
foi produzido. 
Podemos observar que a área “gestão da produção” é muito vasta, já que 
temos organizações dos mais variados segmentos. Sendo assim, 
independentemente de ser manufatura ou serviços, é necessário desenvolver 
competências com base em habilidades, educação e treinamentos específicos 
para o segmento almejado. 
TEMA 2 – PRODUÇÃO 
Como mencionado no Tema 1, independentemente do tipo de organização, 
seja ela produto ou serviços, sempre haverá a função produção, pois cabe a essa 
atividade a responsabilidade da produção e entrega de bens e serviços, por meio 
da transformação de insumos e alto valor agregado. 
Quando pensamos em produção, a primeira imagem que nos vem à mente 
são linhas de produção, operadores de máquinas, robôs etc. Porém, como o termo 
produção ganhou uma abrangência maior, se estendendo à qualquer tipo de 
organização, podemos encontrar na literatura esse termo como “operações” 
Peinado e Graeml (2007, p. 49). 
Na tabela a seguir, há um exemplo de como podemos encontrar a função 
produção/operação em diferentes tipos de organização: 
Tabela 1 – Exemplo de como podemos encontrar a função produção/operação em 
diferentes tipos de organização 
Vigilância 
Patrimonial 
Clínica de Estética Fundição de 
peças em alumínio 
Injeçãode peças 
Plásticas 
Elaborar o plano de 
segurança, definir 
matérias que 
deverão ser 
disponibilizados 
nos postos de 
serviços (armas, 
coletes balísticos, 
Escalas de 
médicos e 
enfermeiros, 
gerenciamento de 
salas 
medicamentos e 
materiais em geral, 
realização dos 
Abastecimento do 
forno, controle da 
temperatura do 
forno, controle de 
moldes, soldagem, 
acabamento, 
controle de 
qualidade. 
Set-up e 
abastecimento de 
máquinas, controle 
de qualidade, 
gerenciamento de 
turnos, PCP. 
 
 
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meio de 
comunicação), 
fazer controles de 
reciclagem dos 
vigilantes, registro 
das armas e 
cobertura de 
postos. 
procedimentos, 
controle de 
licenças da 
vigilância sanitária. 
Fonte: Adaptada de Slack et al., 2009. 
TEMA 3 – MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Para que haja a oferta de bens e serviços, sob o ponto de vista operacional, 
se faz necessário a disponibilização de recursos transformados e recursos 
transformadores (Peinado; Graeml, 2007, p. 52). Complementarmente (Slack; 
Chambers; Johnston, 2009, p. 26), “todas as operações produtivas podem ser 
modeladas como processos de input-transformação-output”. Portanto, cabe à 
gestão da produção fazer o gerenciamento adequado desses recursos para que 
eles estejam sempre disponíveis no momento, na quantidade e no local 
adequado. 
Figura 4 – Todas as operações são processos de input – transformação – output 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recursos 
Transformados 
Materiais 
 Informação 
Clientes 
Recursos 
de Input 
Recursos de 
Transformação 
 Instalações 
físicas 
Funcionários 
 
 
 
 
 
Processo de 
Transformação 
Recursos 
de Output 
Cliente 
 
 
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Fonte: Slack et al., 2009. 
3.1 Entradas (Input) 
É unânime entre os autores que abordam o tema produção que 
independentemente do tipo de produto ou serviços, usamos entradas para 
transformação. Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 26), as 
organizações tanto podem produzir produtos ou serviços como também uma 
combinação dos dois, mas qualquer um deles utilizará entradas que possuem 
recursos transformadores que agem sobre aqueles que serão transformados, mas 
que não passam por transformação no processo produtivo, podendo ser 
agrupados em instalações, mão de obra e recursos transformados que são 
entradas que sofreram ação dos recursos transformadores por meio de um 
processo de produção e podem ser agrupados em informações e matéria-prima. 
3.2 Transformação 
Nesta fase ocorre a transformação dos recursos em bens e serviços, é 
quando ocorre a mudança. 
Peinado e Graeml (2007, p. 53) classificam o processo de transformação 
em: 
 Processamento de materiais: é a transformação/alteração de suas 
propriedades físicas (composição, forma ou características) sua 
localização (entregas de encomendas), sua acomodação ou estocagem 
(armazéns) ou sua posse (vendas no varejo). O processamento de 
materiais ocorre nas organizações do tipo manufatura, empresas de 
mineração, varejo, armazéns, transportadoras etc.; 
 Processamento de informação: transforma as propriedades informativas, 
ou seja, a forma da informação, a sua posse (por exemplo, a venda dos 
resultados de uma pesquisa de mercado), sua localização 
(telecomunicações) ou sua estocagem (por exemplo, os arquivos de uma 
biblioteca). Podemos usar como exemplo para esse tipo de processamento 
o trabalho feito por contadores, advogados, bancos, empresas de pesquisa 
e marketing, analistas financeiros, empresa de telecomunicações etc.; 
 Processamento de consumidores: transforma suas propriedades físicas 
(SPA clínica de estética, cabeleireiro). Acomodação dos consumidores 
 
 
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(hotéis, pousadas, pensões), mudarem sua localização (serviços de 
transportes), alterar também seu estado fisiológico (hospitais e 
restaurantes) ou ainda podem alterar seu estado psicológico (serviços de 
entretenimento, cinemas, parques, teatros, rádio). 
3.4 Saídas (Output) 
Como saídas do processo produtivo, podemos citar o produto pronto para 
uso, não obrigatoriamente o produto que será usado pelo consumidor final, já que 
nosso produto pode ser partes de outro. Ainda, eventualmente um subproduto que 
pode ser comercializável ou não. 
3.5 Os quatro V’s da Produção 
Em seu livro Administração da Produção, Slack et AL (2009, p. 16) afirmam 
que mesmo o fluxo do processo produtivo entre operações e serviços sejam 
similares, quando se trata da transformação dos recursos, existem alguns 
aspectos particularmente importante em que elas diferem: 
 Volume de output: aqui podemos notar uma relação volume X custo. 
Quanto mais sistematizado e especializado menor o custo unitário e vice-
versa; 
 Variedade de output: variedade maior, custo maior, porém, há uma 
flexibilidade para se adequar a necessidade de cada cliente; 
 Variação de demanda de output: variação alta, maior flexibilidade e maior 
o custo unitário, pois há a necessidade de se antecipar a essas variações. 
Variação de demanda baixa resulta em sistematização, especialização e 
estabilidade da organização e, consequentemente, em menor custo; 
 Visibilidade (contato) que os consumidores possuem da produção do 
output: quanto maior o contato com o cliente, maior o custo unitário, já que 
serão necessários funcionários com habilidade interpessoal, variedade 
maior e o tempo de espera é limitado. Menor visibilidade permite 
padronização e centralização das operações, levando a um custo menor. 
 
 
 
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TEMA 4 – A GLOBALIZAÇÃO E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES 
Nas últimas décadas, temos ouvido falar muito em globalização, no 
entanto, conseguimos extrair dados expressivos da influência desse advento a 
partir da década de 90, com a queda das fronteiras mercadológicas e a alta da 
revolução tecnológica aliada ao grande alcance das telecomunicações. 
Alguns conceitos precisam ser esclarecidos para que não haja confusão 
com os termos “globalização”, “internacionalização” e “atuação multinacional”. 
Minadeo (2001, p. 5) conceitua os termos da seguinte maneira: 
 Internacionalização: quando a empresa inicia negociações além das 
fronteiras do seu país, podendo exportar ou importar tecnologia, matéria 
prima etc.; 
 Atuação multinacional: quando uma organização mantém instalações de 
suas plantas e canais de distribuição em diversos países; 
 Globalização: por meio da integração dos mercados é possível produzir 
produtos com componentes fabricados em outras partes do mundo, 
objetivando atingir o mercado global. 
A globalização gerou grandes transformações nas empresas, praticamente 
exigindo um novo modelo na forma de organização, investimento em tecnologia, 
capacitação e mudanças na maneira de gerir o negócio, pois havia a necessidade 
de se adequar aos novos padrões e exigência do novo modelo. Os gestores 
deveriam ter um olhar para além dos seus portões, gerando uma busca incansável 
pela eficácia e eficiência, já que a concorrência se tornou maior. 
Mariano et al (2014, p. 366) argumenta que a globalização cria laços de 
interdependência e interação entre as nações que, apesar de distintas, fluem 
simultaneamente para os mesmos objetivos e interesses. Penso que essa 
interdependência e interação é um dos resultados do impacto do alcance da 
comunicação e da nova forma de gestão, já que decisões e acontecimentos 
podem ter uma interferência a nível mundial. Um exemplo muito recente dessa 
interferência ficou bem claro na 74º Assembleia Geral da ONU, onde outros países 
discursaram em torno do problema da preservação da Amazônia, sendo assim, 
podemos ver que a globalização tem impacto em diversos setores como 
economia, meio ambiente, social, educação, saúde, entre outras. 
 
 
 
11 
Saiba mais 
O artigo “O Impacto da Globalização sobre as Organizações Brasileira”, 
disponível no link a seguir, nos passa uma visão geral dos impactos que vão além 
da economia, entrando também na esfera sociale cultural. Sugiro a leitura desse 
artigo, já que o fator social e cultural tem influência na forma de organização das 
empresas. 
MARIANO, A. M. et al. O Impacto da Globalização sobre as Organizações 
Brasileira. Rev. G&S [Internet]. 19 dez. 2014, v. 4, n. 3, pp. 3657-3675. Disponível 
em: <http://periodicos.unb.br/index.php/rgs/article/view/2509>. Acesso em: 21 
dez. 2019. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA 
Considerando o que já foi abordado anteriormente, tais como a 
necessidade de recursos, influencias sofrida pela globalização, competência do 
gestor, objetivos da organização etc., percebemos que não há como fazer gestão 
sem estratégia e planejamento, pois os caminhos a percorrer são cheios de 
perigos e riscos, portanto, é primordial tentar diminuir as incertezas por meio de 
ações que reduzam os impactos negativos que possam ocorrer ou potencializar 
os efeitos positivos. 
“Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para obtenção de 
vantagem competitiva, envolve a escolha dos setores em que irá participar, quais 
serviços e produtos que irá oferecer e alocação dos recursos corporativos” 
(Kluyver; Pearce, 2010, p. 2). A partir desse conceito podemos ter uma base para 
a concepção do quão importante é definir a estratégia, seu planejamento e 
desdobramento para que seja possível crescer com competitividade, com riscos 
minimizados e inovação. 
Uma vez definidos os objetivos da organização e o papel de cada processo 
em relação a eles, chegou a vez da produção definir seus próprios objetivos e 
traçar qual caminho seguir e como seguir, ou seja, definir a estratégia da 
produção. 
5.1 Estratégia de Produção 
Para Tubino (2007, p. 39), a estratégia de produção deve ser pautada em 
um conjunto de políticas e dar suporte as demais estratégias da empresa para 
 
 
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que, assim, seja possível atender as estratégias e os objetivos do negócio. 
Portanto, podemos afirmar que a função produção agrega e fornece os meios para 
competitividade de longo prazo por meio da entrega aos consumidores, pela 
transformação das decisões estratégicas em realidade operacional e 
desenvolvimento de capacitações para implementar, apoiar e impulsionar as 
estratégias da produção. 
Slack et.al (2009, p. 61) defendem que a estratégia da produção deve ser 
considerada sob as seguintes perspectivas, conjuntamente: 
 A estratégia da produção é um reflexo "de cima para baixo" (top-down) do 
que o grupo ou negócio todo deseja fazer; 
 A estratégia da produção é uma atividade "de baixo para cima" (bottom-
up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a 
estratégia; 
 A estratégia da produção envolve a tradução dos requisitos do mercado em 
decisões da produção; 
 A estratégia da produção envolve a exploração das capacidades dos 
recursos da produção em mercados eleitos. 
No entanto, para que a estratégia seja implementada, é necessário definir 
critérios de desempenho, afinal, precisamos monitorar se estamos atendendo os 
objetivos propostos. 
5.2 Objetivos da Produção 
Promover mudanças é uma forma de empreendedorismo e independente 
da habilidade do gestor, nenhuma estratégia será bem-sucedida se não for 
monitorada e readequada quando necessário. Um bom sistema de medição 
permite uma visualização prática do resultado em que a empresa se encontra em 
direção aos seus objetivos e a oportunidade de readequar ou rever ações. 
O objetivo maior da produção é dar suporte para o atendimento da 
estratégia e objetivo do negócio, considerando os processos, os recursos, as 
políticas, os requisitos e outras áreas da organização. No entanto, devemos 
estabelecer prioridades do que deve ser medido e monitorado, esse seria nosso 
ponto de partida para a implementação da estratégia formulada. 
Para Corrêa e Corrêa (2006, p. 27), a medição de desempenho pode ser 
definida como “o processo de quantificação da eficiência e da eficácia das ações 
 
 
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tomadas por uma operação”, ou como “medidas usadas para quantificar a 
eficiência e a eficácia de ações”. Estes autores ainda afirmam que devem ser 
simples de entender e utilizar, relevante, objetivo e não apenas opinativo, 
claramente definido, com impacto visual e que permita prover feedback. 
Gargia (2008, p. 19) ainda define que se deve considerar a eficiência, 
eficácia e a efetividade ao criar indicadores, sendo o significado para esses três 
conceitos descritos abaixo: 
 Eficiência: é a relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma 
atividade e os custos dos insumos empregados em um determinado 
período de tempo; 
 Eficácia: é o grau de alcance das metas programadas em um determinado 
período de tempo, independente dos custos implicados; 
 Efetividade: é a relação entre os resultados alcançados e os objetivos que 
motivaram a atuação institucional. Em outras palavras, é a relação entre os 
impactos reais observados na população e os impactos que seriam 
esperados decorrente da ação institucional; 
Tratando-se de produção, há de se considerar vários aspectos a serem 
medidos e monitorados, porém, não há um acordo universal quanto aos critérios 
obrigatórios que devem ser considerados, todavia, diferentes autores 
compartilham de cinco objetivos: 
 Qualidade: atender as especificações técnicas e do cliente, fazer certo o 
processo, superar a concorrência. Esse critério tem influência em outros 
dois, já que aumenta a confiabilidade e reduz custos; 
 Rapidez: velocidade nas operações internas. Com um lead time reduzido 
conseguimos diminuir estoques e riscos; 
 Confiabilidade: atender aos prazos definidos e acordados com o cliente, 
assim como atender num prazo menor que a concorrência; 
 Flexibilidade: tempo de reação a eventos inesperados. A capacidade de 
promover mudanças em produtos/serviços, processos, volume, entrega 
etc.; 
 Custo: refere-se aos recursos alocados para produzir o produto/serviços. 
Quanto menos recursos alocados, menor pode ser o preço para o cliente. 
Uma maneira de se medir pode ser pela produtividade. 
 
 
14 
Com as mudanças ocorridas nos últimos anos, mais um indicador passou 
a fazer parte dos mais relevantes para a empresa: 
 Ético/Social: significa atender os demais critérios, sendo ético nos negócios 
e respeitando a sociedade. 
O grande desafio é coletar e relatar as informações relevantes de forma 
precisa e no momento oportuno. Ainda, usar as análises dessas informações para 
melhorar processos, produtos e o negócio de forma geral. 
 
 
 
15 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de 
Janeiro: Campus, 2000. 
CORRÊA, H.; CORRÊA, C. Administração de produção e operações. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2006. 
GARCIA, R. L. M. Eficiência em órgãos públicos: uma proposta de indicadores. 
Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/3298>. 
Acesso em: 20 dez. 2019. 
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<https://cnae.ibge.gov.br/estrutura/atividades-economicas-estrutura/cnae>. 
Acesso em: 20 dez. 2019. 
INSTITUTO ETHOS. Indicadores Ethos para Negócios Sustentáveis e 
Responsaveis. Disponivel em: 
https://www.ethos.org.br/conteudo/indicadores/#.XW_hgyhKjIU>. Acesso em: 20 
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MARIANO, A. M. et al. Impactos da Globalização nas Organizações Brasileiras. 
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Disponível em: <http://periodicos.unb.br/index.php/rgs/article/view/2509/2235>. 
Acesso em: 20 dez. 2019. 
MINADEO, R. Marketing internacional: conceitos e casos. Rio de Janeiro: Thex, 
2001. 
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da produção: operações 
industriais e de serviços. 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007. 
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 
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SILVA, R. O. da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Pearson, 2013 
KLUYVER, C. A. de; II, John A. Pearce. Estratégia: UmaVisão Executiva. 3. ed. 
São Paulo: Pearson, 2010. 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração de Produção. 3. 
ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
16 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2007.