Cultura Organizacional E Educação

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CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
E EDUCAÇÃO
Pablo Bes
Revisão técnica:
Marcia Paul Waquil 
Graduada em Serviço Social 
Mestre em Educação
Doutora em Educação
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
B554c Bes, Pablo.
Cultural organizacional e educação / Pablo Bes ; [revisão 
técnica: Marcia Paul Waquil] . – Porto Alegre: SAGAH, 
2017.
113 p. : il.; 22,5 cm 
ISBN 978-85-9502-274-4
1. Administração. 2. Pedagogia. I. Título.
CDU 658.014:37 
Cultura Organizacional e Educacao_LIVRO.indb 2 23/11/2017 16:36:17
Educação corporativa: 
conexão entre aprendizado 
e gestão do conhecimento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identifi car os principais objetivos da gestão do conhecimento.
  Reconhecer os processos de conversão do conhecimento em 
aprendizagem.
  Apreender práticas e ferramentas de apoio para a gestão do 
conhecimento.
Introdução
As pessoas hoje são consideradas o principal ativo, a principal riqueza das 
organizações. Por meio delas, de seus conhecimentos e suas expertises é 
que se atingem os objetivos organizacionais. Porém, o conhecimento faz 
parte da mente humana, está lá criando uma teia de ideias e conceitos que 
nos permite analisar e realizar comparações e conexões nas trocas com 
outras pessoas. Esse conhecimento sobre as formas de agir nas questões 
profissionais deve se manter em constante evolução para que não fique 
engessado e acabe por não acompanhar as mudanças e reconfigurações 
de nossos tempos. É nesse quadro que as organizações irão investir ao 
tomarem as rédeas da gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento e seus objetivos
As pessoas têm tipos de conhecimento muito distintos e, por vezes, desi-
guais. Conhecimentos formais adquiridos já na sua escolarização inicial 
podem apresentar grandes diferenças em termos de quantidade de conteúdos 
assimilados bem como qualidade daquilo que de fato foi aprendido. Dessa 
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maneira, os conhecimentos adquiridos se relacionarão diretamente aos locais, 
aos ambientes de aprendizagem que as pessoas vivenciaram. Também na sua 
formação profi ssional específi ca para ocupar um cargo ou trilhar uma carreira 
predeterminada, os níveis de conhecimento variarão muito, dependendo da 
área escolhida, da instituição de ensino, das suas metodologias e da motivação 
interna de cada um nessa busca. Logo, percebemos o quanto é necessário 
e ao mesmo tempo desafi ador para as organizações o lidar, o gerir esses 
conhecimentos tão diversos, heterogêneos e desiguais. 
Chiavenato (2009, p. 123) reforça nossas ideias ao comentar:
Pela sua importância, o conhecimento está sendo considerado um ativo cor-
porativo, e as empresas bem-sucedidas perceberam que é necessário geri-lo 
e cercá-lo do mesmo cuidado que dedicam a obtenção de valor baseado em 
outros ativos que são tangíveis. Quanto mais as empresas dominam o conhe-
cimento, tanto maior a sua vantagem competitiva.
Para conseguirem uma vantagem no universo competitivo que a maioria 
das organizações se encontra atuando, se faz necessário e essencial, então, 
gerir esses conhecimentos, organizando processos que visem ao compar-
tilhamento de informações e de trocas mútuas de conhecimentos entre os 
seus membros.
Segundo Strauhs et al. (2012), o conceito de gestão do conhecimento co-
meçou a ser discutido no Brasil na década de 1990, visando a registrar, para 
futuras gerações das organizações, os conhecimentos que haviam sido gerados. 
Logo, porém, foi percebido que deveria ser diferenciado o conhecimento da 
informação, que se encontra em grande quantidade. Logo, evoluiu-se para a 
ideia de que:
Gerenciar o conhecimento organizacional aos poucos passou a ter uma co-
notação mais abrangente, envolvendo saber qual o conhecimento almejado, 
como é criado e convertido e como se prepara o ambiente organizacional para 
melhor usufruir dele (STRAUHS et al., 2012, p. 8).
Pela citação da autora, percebemos que deve existir um empenho da organi-
zação no gerenciamento do ambiente organizacional, em que o conhecimento 
será então criado e convertido em ações práticas. Mas quais seriam, então, os 
objetivos da gestão do conhecimento?
Os principais objetivos da gestão do conhecimento podem ser resumidos 
como se vê na Figura 1 a seguir.
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Figura 1. Principais objetivos da gestão do conhecimento.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2009) e Strauhs et al. (2012).
Com base no esquema anterior, percebe-se que promover a inovação e 
incentivar a criatividade é um dos objetivos que se almeja com o gerencia-
mento dos conhecimentos dos colaboradores. Isso pode ser feito por meio das 
interações e trocas propostas nos programas educacionais criados para tal.
Quando falamos em aprendizado, entendemos ser necessário criar práticas 
que façam com que haja a compreensão de questões específicas, como produtos, 
serviços, clientes e processos diversos. A aprendizagem organizacional deve ser 
encarada como um processo permanente e contínuo, no qual os colaboradores 
podem analisar como agiram, perceber o que poderia ser melhor realizado 
e, assim, evoluírem seus conhecimentos sobre as técnicas e ações utilizadas.
O desenvolvimento de competências nos remete à compreensão de que 
as competências individuais e coletivas devem ser desenvolvidas para que se 
atinja o sucesso organizacional. Normalmente, as competências envolvem os 
conhecimentos, as habilidades e as atitudes (e suas inter-relações) ao atuar 
profissionalmente nas organizações. Por meio do acompanhamento diário 
das pessoas em seu ambiente de trabalho, pode se verificar onde existem tais 
lacunas a serem geridas.
O conhecimento gerado precisa ser mapeado para que possa ser compar-
tilhado com todos. Isto exige empenho no seu registro para posterior análise 
e discussão. Aqui, envolve a memória organizacional que irá encarregar-se 
desses registros que darão suporte para decisões futuras e para a aprendizagem 
de novas competências a serem desenvolvidas.
O aumento do capital humano, por sua vez, refere-se ao fator do incre-
mento individual de conhecimentos que faz com que o colaborador se torne mais 
valioso para a organização ao investir em si mesmo. Muitos colaboradores, ao 
serem desafiados em processos internos de gestão do conhecimento, acabam 
sendo motivados a ampliar sua formação profissional.
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O aumento do capital intelectual da organização apresenta uma relação 
direta com a gestão do conhecimento dela, pois, com o investimento em ações 
que elevem o conhecimento e a aprendizagem dos seus colaboradores, as 
organizações incrementam as maneiras como trabalham e como desenvolvem 
seus negócios de forma geral. Dessa forma, novos produtos e novos processos 
podem ser materializados por meio dessas ações.
Como podemos perceber, os objetivos da gestão do conhecimento são muito 
interessantes, porém, as organizações devem ter o entendimento de como 
serão convertidos esses conhecimentos formais adquiridos em aprendizagem 
para todo os colaboradores.
Dados são elementos brutos, coletados pelas organizações. Informações é a interpreta-
ção desses dados que se faz necessária. Conhecimento é a utilização das informações 
existentes para alcançar algum objetivo específico.
Convertendo conhecimento em aprendizagem
Como já comentado, os conhecimentos são parte importante do que constitui 
as pessoas e as coloca em condições (ou não) de cumprir com as atribuições 
e tarefas de seus cargos no cotidiano das organizações. Como podem existir 
níveis diferentes de conhecimento entre os membros de uma organização, 
alguns podem possuir um know-how que seja mais apropriado ou, ainda, 
que possibilitemaiores índices de sucesso em alguma atividade específi ca. 
Uma organização que apresente em sua cultura um olhar voltado para o 
gerenciamento desses conhecimentos deve articular projetos e programas 
que façam com que tais conhecimentos possam ser compartilhados pelos 
demais, passando a transformá-los, então, em aprendizagem coletiva. 
Afi nal de contas,
o conhecimento é um dos mais importantes recursos da empresa, e seu objetivo 
é melhorar a eficiência. Serve para alavancar processos de aprendizagem, como 
o aprendizado oriundo do sucesso ou das falhas (individuais ou em equipes), 
que advêm da interação entre pessoas, equipes multidisciplinares ou distantes 
geograficamente, e o aprendizado que vem de fora (dos parceiros, fornecedo-
res, clientes e até mesmo dos concorrentes) (STRAUHS et al., 2012, p. 64).
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Percebemos pela citação da autora como a aprendizagem dos conhecimentos 
que se faz necessária no interior da organização tem relação direta com a cultura 
organizacional, pois alguns desses conhecimentos serão gerados pelas experiên-
cias bem-sucedidas e que acabam constituindo condutas práticas a serem seguidas 
pelos demais. Logo, esse caráter da conversão do conhecimento individual, ou 
mesmo coletivo em algo que possa ser aprendido pelos demais colaboradores, 
é o cerne da gestão do conhecimento e se alia ao conceito das empresas que 
aprendem e estimulam continuamente sua aprendizagem organizacional.
Para que se possa cumprir com essas ações que visam a promover a 
aprendizagem, o primeiro passo é mapear os conhecimentos que existem na 
organização e que merecem ser apreendidos por todos. Esses conhecimentos 
constituirão um repositório de informações que poderão ser ensinadas e irão 
compor um mapa que norteará as ações educacionais. Os autores Davenport e 
Prusak (1998) alertam que o mapa do conhecimento é um retrato daquilo que 
existe dentro da empresa e sua localização, ou seja, quais são os conhecimentos 
essenciais para a organização e onde se localizam, onde são gerados. A Figura 
2 apresenta um esquema das principais funções da gestão do conhecimento.
Figura 2. Funções da gestão do conhecimento.
Fonte: Adaptada de Strauhs et al. (2012).
É justamente na organização dos conhecimentos a serem ensinados a todos 
que se encaixam os mapas que comentamos anteriormente. Já as atividades 
de aprendizagem, que converterão os conhecimentos a todos, encontram-se 
na fase de disseminação destes. Para que a aprendizagem seja efetivada e 
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alcance a todos das organizações, é necessário que sejam criados canais de 
compartilhamento abertos, em que todos possam ter acesso ao que foi aprendido 
e experienciado nos mais diversos setores organizacionais, pois “ter espaços 
abertos para troca de experiências gera novos conhecimentos que, quando 
divulgados por toda a empresa, fazem surgir outros novos conhecimentos, 
potencializando o aprendizado organizacional” (STRAUHS et al., 2012, p. 70).
Concluímos então que, ao incorporar em sua cultura organizacional os 
aspectos inerentes à gestão do conhecimento de seus colaboradores, as orga-
nizações precisarão, obrigatoriamente, mapear, localizar e organizar os conhe-
cimentos importantes, relevantes e significativos que fazem parte essencial de 
seus afazeres. A partir daí, além do estabelecimento de programas e projetos 
pedagógicos para que se estimule a aprendizagem de conhecimentos, precisam 
ser promovidos espaços de troca permanentes, nos quais as interações entre os 
membros a partir dessas novas aprendizagens possam se constituir em novos 
conhecimentos a serem utilizados. Esse processo deve funcionar de maneira 
cíclica e contínua para garantir a eficácia da gestão do conhecimento.
Para que a gestão do conhecimento funcione de maneira eficaz, é necessário que os 
gestores passem a ter uma postura engajada na geração de novas aprendizagens, 
tonando-se líderes educadores para seus grupos e equipes de trabalho.
Práticas e ferramentas de apoio para 
a gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento trata de “criação, identifi cação, integração, recu-
peração, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa” 
(CHIAVENATO, 2009, p. 123). Logo, não é tarefa simples e exige que se 
adotem algumas práticas e ferramentas para esse gerenciamento.
O primeiro item que se faz necessário citar nesse sentido é um bom sis-
tema de informações, proporcionado pela área de tecnologia da informação 
(TI). Lembramos que a informação precisa ser necessariamente capturada 
e organizada para que então possa apresentar sentidos e signifique algo útil 
para ser utilizado na organização (conhecimento).
Na área da gestão do conhecimento, existem alguns modelos que apre-
sentam técnicas e servem como norteadores para que as empresas possam 
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desenvolver seus passos nessa busca pela implementação do gerenciamento. 
Vamos conhecer dois deles e perceber quais os aspectos relevantes destacados 
pelos seus criadores: um deles foi desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (1997) 
e o outro, por Davenport e Prusak (1998).
Modelo de Nonaka e Takeuchi
Nonaka e Takeuchi (1997), especialistas renomados na área da gestão do 
conhecimento, costumam entendê-la como o resultado da conversão dos 
conhecimentos tácitos em explícitos, e vice-versa, no interior da organização. 
O conhecimento tácito, neste caso, refere-se àquele que acumulamos a partir de 
nossas aprendizagens ao longo da vida, por meio de nossas vivências, experiências 
e acúmulos educacionais formais, não formais e informais. Já o conhecimento ex-
plícito é a utilização do tácito na prática para dar conta do que se requer para que se 
concretize alguma ação no ambiente de trabalho, onde existe uma identificação do 
que será necessário em termos de competências para a realização de alguma tarefa 
ou serviço. O conhecimento explícito necessário normalmente pode vir, inclusive, 
determinado por meio de normas ou procedimentos operacionais específicos. O 
modelo dos autores pode ser compreendido a partir do ciclo a seguir (Figura 3).
Figura 3. Modelo de Nonaka e Takeuchi para o ciclo do 
conhecimento.
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi (1997).
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O esquema apresentado pelos autores utiliza uma analogia com a espiral 
do conhecimento, reforçando como ele precisa ser contínuo e constantemente 
revisto e repensado a partir de suas práticas. O processo diz respeito a etapas 
que envolvem tanto o individual quanto o coletivo. 
A socialização é o momento em que os conhecimentos tácitos podem ser 
compartilhados entre os membros da organização, sendo visto como uma 
relação entre esse tipo de conhecimento.
Já na externalização, os conhecimentos tácitos dos membros serão aprimo-
rados a partir de propostas de analogias, modelos e comparações pelos seus 
membros, visando construir conhecimentos explícitos necessários e aplicáveis.
A combinação refere-se à troca de conhecimentos explícitos pelos seus 
membros, ou seja, são apontadas soluções possíveis e estruturadas para serem 
utilizadas nos processos analisados.
A internalização é quando os novos conhecimentos explícitos desenvolvidos 
por meio desse ciclo são de fato apreendidos pelos indivíduos, fazendo parte 
de seus modelos mentais e pautando suas ações futuras.
Como podemos ver por meio desse modelo dos autores, a interação é indis-
pensável para que ocorram as trocas de conhecimento que se fazem necessárias.
Modelo de Davenport e Prusak
Os autores Davenporte Prusak (1998) alertam para a perigosa tendência de 
se reduzirem os processos de gestão do conhecimento somente aos sistemas 
de informações utilizados nas organizações. 
Temos de perceber que “os conhecimentos são encontrados na mente das 
pessoas, em documentos, repositórios eletrônicos e físicos, nas rotinas, nas 
práticas e em normas e processos” (NONAKA; TAKEUCHI, 1998 apud 
STRAUHS et al., 2012, p. 57). 
Davenport e Prusak (1998) desenvolveram algumas classificações impor-
tantes para a área da gestão do conhecimento, como:
  Mercado do conhecimento – é uma analogia com o mercado econô-
mico, analisando onde existe oferta e demanda de conhecimentos no 
interior das organizações. 
  Geração do conhecimento – refere-se à partilha de informações que é 
realizada por meio das múltiplas interações realizadas nos mais diversos 
ambientes organizacionais e que serão convertidas em conhecimentos 
a serem incorporados a partir daí.
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  Codificação do conhecimento – é o esforço em organizar, catalogar e 
construir mapas dos conhecimentos existentes e mantê-los disponíveis 
para serem acessados quando necessários para o cumprimento de alguma 
atividade específica.
  Compartilhamento do conhecimento – para que o conhecimento seja 
compartilhado, é necessário que se adote uma postura aberta e flexível 
que estimule os membros da organização a conversarem e interagirem 
trocando suas ideias.
Como podemos perceber nos dois modelos analisados, exige-se da organi-
zação que esta tenha em sua cultura organizacional traços que evidenciem a 
importância a ser dada nos processos educacionais ou de aprendizagem. Uma 
vez que a organização determine, com seus princípios e valores institucionais, 
um apreço pelo aprender a ser desenvolvido de forma contínua e permanente, 
com certeza estará caminhando na construção de uma boa gestão do conhe-
cimento, que poderá levá-la a resultados muito satisfatórios.
Para saber mais sobre gestão do conhecimento, acesse 
os links a seguir:
Gestão do conhecimento: uma mudança de olhar – neste 
e-talk, a gestão do conhecimento é apresentada como 
uma série de práticas de estímulo ao compartilhamento, 
colaboração, armazenamento e proteção do conheci-
mento de sua empresa.
https://goo.gl/PRqqFV 
Gestão do conhecimento nas organizações – este artigo 
oferece informações úteis e exemplos práticos de aplica-
ções já consagradas de gestão do conhecimento.
https://goo.gl/wGnKL3 
Gestão do conhecimento nas organizações – faça down-
load do artigo e leia sobre como a CET (Companhia de 
Engenharia de Tráfego de São Paulo) vem implementando 
a gestão do conhecimento em seu cotidiano.
https://goo.gl/zZqVOd 
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https://goo.gl/PRqqFV
https://goo.gl/wGnKL3
https://goo.gl/zZqVOd
1. Analise as alternativas que falam 
sobre os objetivos da gestão do 
conhecimento e marque a correta.
a) A gestão do conhecimento 
objetiva manter os 
conhecimentos existentes na 
empresa, fazendo com que 
permaneçam firmes e imutáveis.
b) Preparar as pessoas para que 
desempenhem suas funções 
de acordo com as normas da 
empresa é o principal objetivo 
da gestão do conhecimento.
c) Propor aprendizagens, 
compartilhar conhecimentos 
e estimular a criatividade e 
a inovação são objetivos da 
gestão do conhecimento.
d) A gestão do conhecimento não 
tem objetivos identificáveis, 
pois variam de acordo 
com cada organização.
e) A gestão do conhecimento 
se refere ao treinamento de 
lideranças educadoras dentro 
das empresas somente.
2. “Pela sua importância, o 
conhecimento está sendo 
considerado um ativo corporativo, 
e as empresas bem-sucedidas 
perceberam que é necessário geri-lo 
e cercá-lo do mesmo cuidado 
que dedicam a obtenção de valor 
baseado em outros ativos que são 
tangíveis. Quanto mais as empresas 
dominam o conhecimento, 
maior será a sua vantagem 
competitiva” (CHIAVENATO, 2009, 
p.123). A partir da citação do 
autor, podemos afirmar que:
a) em um ambiente mercadológico 
competitivo, o conhecimento 
não é tão valioso quanto saber 
vender e fechar contratos.
b) ser capaz de gerir o 
conhecimento de seus membros 
em busca de resultados pode 
trazer vantagem competitiva 
para as organizações. 
c) existem ativos tangíveis que têm 
maior valor que o conhecimento, 
como os produtos, os prédios 
e o próprio dinheiro (receita).
d) não é possível dominar o 
conhecimento, pois ele 
está na mente das pessoas 
e as organizações não 
têm como sabê-lo.
e) empresas bem-sucedidas 
investem na competitividade no 
mercado, alavancando ativos que 
se podem pegar, objetivamente.
3. Analise as afirmativas sobre a relação 
entre a gestão do conhecimento e 
a cultura organizacional e marque 
a alternativa mais correta.
a) A gestão do conhecimento fará 
parte da cultura organizacional, 
pois a organização precisa 
passar a pensar e agir em busca 
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da aprendizagem contínua.
b) A gestão do conhecimento não 
se encaixa com a cultura da 
organização, pois acaba gerando 
problemas nesta última.
c) Como as pessoas aprendem 
maneiras de trabalhar em seu 
dia a dia a partir de experiências 
reais, nem a gestão do 
conhecimento nem a cultura da 
organização são importantes.
d) Uma cultura organizacional 
que vise à aprendizagem 
contínua de seus membros 
não tem a necessidade de 
gerir conhecimentos.
e) A cultura faz parte das pessoas 
e o conhecimento faz parte 
da organização e das tarefas, 
logo, não se complementam.
4. Analise as afirmativas que falam 
sobre o modelo de gestão do 
conhecimento de Nonaka e Takeuchi 
e marque a alternativa correta.
a) Os autores enfatizam que o 
conhecimento tácito deve ser 
sempre fluido, pois é este que 
modifica comportamentos.
b) Os autores pautam seu modelo 
em dois tipos de conhecimentos: 
o real e o potencial, cabendo aos 
líderes desenvolver este último.
c) O modelo em questão trata das 
noções de competência e sua 
relação com o desenvolvimento 
de habilidades necessárias.
d) Para os autores, quando 
o conhecimento explícito 
é internalizado, começa a 
fazer parte dos modelos 
mentais dos colaboradores.
e) No modelo dos autores, a 
combinação é a hora em que 
se trocam conhecimentos 
tácitos entre os membros 
da organização.
5. Analise as afirmativas sobre o 
modelo de gestão do conhecimento 
de Davenport e Prusak e 
marque a alternativa correta.
a) Os autores consideram que 
a tecnologia dos sistemas 
de informação é o fator 
mais importante na gestão 
do conhecimento.
b) O mercado do conhecimento 
é uma analogia criada pelos 
autores para posicionar as 
relações da organização 
com os conhecimentos 
de seus membros.
c) O compartilhamento do 
conhecimento é feito por meio 
da construção de mapas dentro 
dos setores das organizações.
d) O mapeamento dos 
conhecimentos se dá quando 
as pessoas compartilham aquilo 
que sabem umas com as outras.
e) Codificar o conhecimento tem a 
ver com a criptografia de dados, 
que impede a espionagem 
dentro das organizações.
35Educação corporativa: conexão entre aprendizado e gestão do conhecimento
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CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar 
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DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações ge-
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ENDEAVOR BRASIL. Gestão do conhecimento: uma mudança de olhar. YouTube, 2013. 
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Leituras recomendadas
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Informação) – Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005. Disponível 
em:<http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/handle/1843/EARM-6ZGNE6>. 
Acesso em: 18 nov. 2017.
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RUAS, R. L.; BOFF, L. H. Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organiza-
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www.researchgate.net/profile/Roberto_Ruas/publication/286444477_Apren-
dizagem_Organizacional_e_Competencias_novos_horizontes_da_Gestao/
links/56697cfb08ae430ab4f71f92/Aprendizagem-Organizacional-e-Competencias-
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http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/2064
http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/handle/1843/EARM-6ZGNE6
http://bdm.unb.br/
http://www.researchgate.net/profile/Roberto_Ruas/publication/286444477_Apren-
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Conteúdo: