SAD_Processo_Tomada_Decisão

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Sistemas de Apoio à 
Decisão 
 
Processo de Tomada de 
Decisão em uma 
Organização 
Os conceitos apresentados neste arquivo baseiam-se nas referências indicadas e não substitui os 
textos originais. 
 
 
Notas de aula 
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CAPÍTULO 5 – Processo de Tomada de Decisão em uma 
Organização. 
 
1. Processo de Tomada de Decisão em uma Organização. 
1.1 Decisão em uma organização. 
Uma organização frequentemente se encontra diante de problemas sérios de 
decisão. Uma pessoa física poderia analisar o problema e escolher a melhor 
alternativa de decisão de modo inteiramente informal. Em uma organização, os 
problemas são muito mais amplos e complexos, envolvendo riscos e incertezas. 
Necessitam da opinião e participação de muitas pessoas, em diversos níveis 
funcionais. O processo de decisão de uma empresa ou organização deve ser 
estruturado e resolvido de modo formal, detalhado, consistente e transparente. 
Para uma empresa, talvez não seja interessante ter apenas a melhor decisão 
no momento, mas também conhecer as outras alternativas possíveis de decisão. A 
empresa poderia contentar-se com uma boa decisão dentro de suas possibilidades, 
ou a segunda melhor decisão. Essa análise da variação das possibilidades em torno 
de uma decisão escolhida será possível por meio de uma análise de sensibilidade 
das estratégias ou alternativas de decisão. Em geral, a empresa ou o decisor 
gostaria de fazer a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo what-if?): 
“Que aconteceria com a decisão escolhida, se o panorama ou a condição 
fossem outros? 
Para Herbert Simon (1997), o processo de tomada de decisão em uma 
organização é complexo porque: 
“uma decisão complexa é como um grande rio que traz de seus afluentes as 
premissas incontáveis que constituem ou formam um processo de decisão (...) 
muitos indivíduos e unidades organizacionais contribuem em qualquer decisão 
importante e a questão da centralização ou descentralização é um problema de 
arranjar este sistema complexo em um esquema eficiente”. 
 
 
3 
1.1.1 Modelo de Decisão Homem Economista (Economic Man) e do 
Administrador (Administrator) 
Continuando com Simon (1997), 
“ nas ciências sociais, em um extremo temos os economistas que atribuem ao 
homem economista uma racionalidade preponderantemente onisciente. O homem 
economista possui um sistema completo e consistente de preferências de 
alternativas para efetuar a escolha. Ele sabe quais são essas alternativas, não existe 
limite para a dificuldade computacional a fim de executar e escolher a melhora 
alternativa, e os cálculos das probabilidades (incertezas) não constituem obstáculo. 
No outro extremo, temos as tendências baseadas na escola Freudiana, que 
tenta reduzir toda a forma de percepção ou conhecimento como sendo proveniente 
de afeto, sugerindo que as pessoas não são tão racionais, como pensam que são. 
Entretanto, vamos descrever as pessoas como seres humanos racionais mas com 
racionalidade menos grandiosa do que aquela proclamada pelo homem economista. 
Ou seja, passamos a admitir a existência de uma racionalidade limitada. 
Parece óbvio que o comportamento humano nas organizações é, se não for 
totalmente racional, pelo menos em boa parte intencionalmente racional. Muitos 
comportamentos nas organizações são ou parecem ser ‘orientados por tarefas’, 
escolhidas de modo a atingir determinados objetivos. 
Parece aparente também que a racionalidade exibida nas organizações não 
possui nenhum tipo de onisciência global atribuída ao homem economista. 
Podemos considerar então o Administrador que trabalha com um modelo 
simplificado da realidade, considerando que muitos aspectos da realidade são 
substancialmente irrelevantes em um dado instante. Ele efetua sua escolha de 
alternativa usando um quadro simplificado da situação real, considerando apenas 
alguns dos fatores mais relevantes e cruciais.” 
4 
Resumindo: 
1. O homem economista trabalha com o mundo real com toda sua 
confusão e complexidade; 
2. O homem economista adota um padrão ótimo da realidade, 
selecionando a melhor alternativa existente. 
Entretanto, não é difícil perceber que estes modelos completos ou perfeitos do 
mundo real são na prática difíceis de serem formulados ou mesmo manipulados, 
devido às dificuldades de obter conhecimento completo do problema sob esse ponto 
de vista e também às dificuldades computacionais acarretadas. O modelo do homem 
economista considera todas as alternativas possíveis, sendo a grande maioria delas 
supérfluas ou de pequena importância em relação à decisão a ser tomada. Sendo 
assim, o processo de tomada de decisão é quase sempre efetuado por meio de 
estratégias e modelos preconizados pelo homem administrador. 
1. O Administrador trabalha com um modelo drasticamente simplificado da 
realidade, pois percebe que a maior parte dos fatos desse mundo real 
não tem grande relevância à situação particular que ele enfrenta e que o 
elo entre a causa e o efeito deve ser simples; 
2. O Administrador adota um padrão satisfatório do mundo formado por 
determinado número de alternativas de escolha que atendem 
satisfatoriamente a seu problema e contenta-se em achar soluções 
satisfatórias ou adequadas. 
Que seria um modelo drasticamente simplificado? Que se entende por padrão 
satisfatório? 
1.2 Modelo de decisão baseado na teoria comportamental da empresa. 
O modelo de empresa a ser apresentado especifica um conjunto alternativo de 
variáveis e relações que procura obter uma representação moderna de uma 
empresa. Essa representação moderna, ao contrário da representação dada pela 
teoria clássica da empresa, corresponde a uma firma ou empresa de grande porte 
que manipula múltiplos produtos e opera sob incerteza em um mercado imperfeito. 
 
5 
Conceitos relacionados adotados 
Para definir um processo de tomada de decisão, foram elaborados os 
seguintes quatro conceitos que representam a essência da teoria da tomada de 
decisão nas empresas apresentadas neste trabalho. Os quatro conceitos são (Cyert 
e March, 1963): 
1. Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização. 
Ao considerar a dimensão dos objetivos ou metas mediante a coligação de 
organizações, é inevitável que cada membro da coligação almeje objetivos 
diferentes. Na solução clássica, essa diferença pode ser uniformizada por meio da 
adoção de valores monetários correspondentes aos objetivos de cada membro da 
coligação. Na nova concepção, os objetivos da organização correspondem a uma 
série de restrições impostas por níveis de aspiração independentes dos membros 
das organizações coligadas. Após enumerar e listar todas as exigências que incluem 
as exigências não essenciais, as exigências esporádicas, as exigências não 
operacionais, apenas os objetivos essenciais, contínuos e operativos são 
considerados. 
Sendo assim, o problema do conflito de objetivos é resolvido: 
a) Considerando apenas os objetivos que são essenciais, contínuos e 
operativos; 
b) Usando um raciocínio localizado e bem claro, como, por exemplo, 
vendas só diz respeito ao departamento de vendas; 
c) Com regras aceitáveis de decisão facilitadas pelo raciocínio localizado; 
d) Adotando atenção à sequência e a prioridade dos objetivos: por 
exemplo, para poder racionalizar a produção e satisfazer aos clientes, 
devemos atender primeiro a um dos objetivos e depois ao outro. 
2. Minimização da incerteza e do risco 
Qualquer organização moderna vive constantemente sob a condição de risco 
causado por incertezas de vários tipos, e tais incertezas devem ser evitadas ou 
minimizadas por meio de: 
a) Ênfase na resposta imediata e retroalimentação a curto prazo, 
evitando as incertezas decorrentes dos eventos ou estratégias a 
longo prazo; 
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b) Adoção de decisões do dia-a-dia e planejamentos que não 
dependem de previsões futuras e das incertezas do mercado: por 
exemplo, decisão sobre produção é, muitas vezes, efetuadamediante previsões baseadas na experiência, mesmo que existam 
dados resultantes de previsões efetuadas cientificamente; 
c) Um ambiente de negociação com as unidades da organização, 
com o cliente com o fornecedor, com o competidor, com o 
financiador etc. As negociações minimizam os riscos, embora nem 
sempre estejam maximizando os ganhos. 
3. Busca de solução na vizinhança do objetivo principal 
A busca de solução é um problema não deve ser aleatória ou exaustiva. A 
busca de solução dentro da organização deve ser orientada ao redor do objetivo 
principal do problema, e as possíveis soluções alternativas devem ser buscadas nas 
circunvizinhanças das alternativas correntes. 
Se a busca da solução não apresentar resultados satisfatórios, a empresa vai 
buscar soluções cada vez mais complexas ou soluções em áreas distantes das do 
problema original, ou em último caso, solução para áreas vulneráveis da empresa, 
como, por exemplo, treinamento de profissionais competentes ou prestígio da 
atividade de pesquisa. 
4. Aprendizagem constante e adaptação da organização 
Uma organização sempre exibe um comportamento adaptativo no decorrer do 
tempo. Podemos assumir que as organizações mudam seus objetivos, desviam suas 
atenções e revisam o procedimento de busca de resolução de problemas baseadas 
em suas experiências. 
A aprendizagem na organização pode ocorrer de diversas formas tais como: 
a) Adaptação nas regras ou focos de preferência ou atenção, em que a 
organização prefere alguns critérios, ignorando outros, ou os resultados 
de fatores ambientais obrigam a organização a prestar mais atenção a 
determinados problemas; e 
b) Adaptação nas regras de busca de solução que decorre à medida que a 
organização experimenta sucesso ou falha com as alternativas 
escolhidas. 
7 
A organização pode sentir que os métodos de decisão devem ser alterados 
(para outro método alternativo ou mais complexo), à medida que sente que existem 
incompatibilidades entre os objetivos almejados e os resultados obtidos. Por 
exemplo, um problema local pode tornar-se global, um problema de objetivo único 
pode tornar-se um problema de objetivos múltiplos, um problema com incerteza que 
usa probabilidade clássica só poderá ser explicado por novas regras da Teoria da 
Utilidade, que, por sua vez, necessita de explicações adicionais, para resolver 
alguns problemas, apresentados em forma de paradoxos. 
1.3 Tipos de Problemas e Níveis de Decisão 
Mesmo adotando a simplicidade imposta pela racionalidade limitada, os 
problemas e métodos de decisão precisam ser classificados e analisados com 
detalhe. Sob o ponto de vista da tomada de decisão, os problemas podem ser 
classificados em três categorias: problemas estruturados, semiestruturados e não 
estruturados (Turban e Aronson, 1998). 
Um problema é considerado estruturado ou bem definido se sua definição e 
fases de operação para chegar aos resultados desejados estão bem claros e sua 
execução repetida é sempre possível. Temos como exemplo de problemas bem 
estruturados: folha de pagamento, lançamento contábil e operação de 
processamento de dados em geral. 
Os problemas semiestruturados são problemas com operações bem 
conhecidas, mas que contêm algum fator ou critério variável que pode influir no 
resultado, como acontece com o problema de previsão de vendas ou problema de 
compras. 
Nos problemas não estruturados, tanto os cenários, como critério de decisão, 
não estão fixados ou conhecidos a priori. Um exemplo de problema não estruturado, 
mencionado por Turban, é a operação de escolha da capa de uma revista semanal 
(ou primeira página de um jornal de circulação diária), na qual diversas alternativas 
estão previstas, mas podem ser substituídas, na última hora, se algum fato 
importante ocorrer. 
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Além disso, a decisão sobre qualquer um dos três tipos de problema 
(estruturado, semiestruturado ou não estruturado) pode ser diferenciada por nível de 
decisão: 
a) Estratégico (em geral, decisão para dois a cinco anos); 
b) Tático (decisão para alguns meses a até dois anos); 
c) Operacional (alguns dias ou alguns meses); e 
d) Despacho ou liberação (decisão para algumas horas ou alguns dias). 
Existem superposições entre os tipos de problemas e os níveis de decisão, 
mas a responsabilidade de decisão cabe a grupos distintos de decisores. Por 
exemplo, o problema da escolha da capa de uma revista semanal pode ser decidido 
em nível operacional, se as opções para escolha da capa da revista foram decididas 
em uma reunião semanal dos editores, ou pode receber decisão do tipo despacho, 
se a necessidade de alteração ocorrer durante a impressão da revista. Um problema 
não estruturado, como investimento em P&D, não pode ter uma decisão em nível 
operacional, mas apenas em nível estratégico. Muitos problemas semiestruturados 
ou não estruturados de grande porte só podem ser analisados e resolvidos, de 
maneira satisfatória, mediante decisão que envolva sistemas especialistas, rede 
neural ou algoritmos difusos. 
Por outro lado, Ansoff (1977) define a decisão estratégica como a que se 
preocupa principalmente com problemas externos, ou com a empresa e seu 
ambiente. As decisões táticas preocupam-se com a estruturação dos recursos da 
empresa, de modo a criar alternativas de execução que visam aos melhores 
resultados. As decisões operacionais visam a maximizar a eficiência do processo de 
conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes. Embora distintas, 
todas as decisões interagem entre si, são interdependentes e complementares. 
Saaty (1994) julga que muitos excelentes decisores não utilizam uma teoria 
para ajudá-los a decidir e lança a seguinte dúvida: “As boas decisões são acidentais, 
ou existem princípios lógicos que guiam o raciocínio no processo de decisão? Estes 
princípios são completos e consistentes?” 
9 
No processo de tomada de decisões, existem vários enfoques sobre decisão 
empresariais individuais ou em grupo. Ansoff (1977) afirma que as decisões 
estratégicas tendem a ser tomadas por grupos, e as operacionais, por indivíduos. 
Kusnic (1992) estabelece uma matriz que confronta a decisão individual e a decisão 
de grupo, e a visão única com a múltipla. 
A escolha do modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do tempo 
e custo, e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado como 
complexo quando: 
a) O número de variáveis e/ou objetivos aumenta (são os problemas 
multidimensionais com múltiplos objetivos); 
b) A ocorrência dos valores das variáveis e/ou dos objetivos está sujeito a 
riscos ou incertezas; e 
c) Os valores das variáveis e os objetivos são definidos de modo 
impreciso, nebuloso ou difuso (fuzzy). 
O quadro 1.1 apresenta um quadro resumido dos tipos de problemas e níveis 
de decisão que podem ser adotados. 
Quadro 1.1 Tipos de problemas e níveis de decisão (adaptado de Turban e Aronson, 1998) 
 Nível de Decisão 
Problemas Operacional Tático Estratégico 
Estruturados Características Bem definido. 
Repetitivo. 
Processo 
definido, 
Resultado 
variável 
Objetivo bem 
definido, 
Alternativas a 
serem escolhidas 
 Duração/Frequência Dias/um mês Meses/ um 
ano 
Um a cinco anos 
 Decisor Chefe de 
seção 
Gerente Diretoria 
 Exemplos Contabilidade, 
folha de 
pagamento 
Análise do 
orçamento, 
previsão a 
curto prazo 
Investimentos, 
logística 
 Complexidade Nenhuma Baixa Média 
 
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Quadro 1.1 Tipos de problemas e níveis de decisão (continuação) 
 
 Nível de Decisão 
Problemas Operacional Tático Estratégico 
Semiestrutura-
dos 
Características Bem definido, 
rotina variada. 
Definido em 
níveis 
diferentes 
Novos serviços, 
planejamentos 
 Duração/Frequência Dias/semana Meses a um 
ano 
Anos 
 Decisor Chefe de 
seção 
Gerente/ 
Diretoria 
Diretoria 
 Exemplos Programação 
da produção, 
controle de 
estoque 
Financiamento
s, prêmios, 
preparar PCP 
ou orçamento 
Novafilial, 
fusão/aquisição. 
 Complexidade Baixa Média Alta 
Não 
estruturados 
Características Rotina sujeira 
a imprevistos 
Não rotineiras Novos 
empreendimen-
tos. 
 Duração/Frequência Dias/por 
período 
Caso a caso Anos 
 Decisor Chefe de 
seção/ 
Gerente 
Gerente/ 
Diretoria 
Diretoria/Acionis-
tas. 
 Exemplos Capa de 
revista, layout 
de jornal, 
compra de 
software 
Contratações, 
demissões, 
negociações, 
compra de 
equipamentos 
Novo produto, 
planejamento de 
P&D, nova 
tecnologia. 
 Complexidade Média Alta Muito Alta 
 
1.4 Classificação dos problemas de decisão 
O quadro 1.2 classifica os problemas de decisão de acordo com o nível de 
incerteza (envolve possibilidades de risco e descrição imprecisa ou difusa do 
problema) e o nível de conflito de objetivos (envolve problemas complexos e não 
estruturados). 
11 
 
Não existe fronteira bem delimitada entre os modelos. Muitos problemas 
apresentam as características de mais de um modelo. Alguns exemplos: 
 Modelo racional: decisão com certeza, decisão com otimização, decisão 
que usa heurísticas e meta-heurísticas, decisão na administração da 
produção, planejamento econômico que usa análise de entrada/saída de 
Leontief e decisão em planejamento de cadeia de suprimentos. 
 Modelo processual: decisão em situação de incerteza ou risco e decisão 
que usa processo estocásticos. 
 Modelo político: decisão com incerteza, múltiplos objetivos e múltiplos 
cenários, decisão com competidor ou com conflito (teoria dos jogos), 
decisão em portfólio de ações, decisão em problemas da tecnologia da 
informação e decisão por grupos ou negociação. 
 Modelo ambíguo: modelo da lata de lixo (decisão por vista grossa ou 
oversight e por passagem ou flight), decisão pelo voto, decisão que usa 
sistemas especialistas difusos e decisão por negociação. 
1.5 Conclusão: Como resolver um problema de tomada de decisão 
Discutimos porque um problema de decisão não pode ser resolvido apenas por 
meios científicos e que, para definir um modelo de tomada de decisão, é necessário 
adotar o modelo satisfatório do administrador. Sabemos também que, para viabilizar 
12 
o processo de tomada de decisão, devemos adotar conceitos baseados em um 
raciocínio limitado como quase resolução de problema ou minimização da incerteza. 
Quais são as conclusões obtidas até agora? 
A Teoria da Decisão que será apresentada a seguir classifica as pessoas ou 
organizações em três tipos: 
a) As que têm preferência pelo risco; 
b) As que são neutras ao risco; e 
c) As que têm aversão ou evitam o risco. 
Essa variação do comportamento resulta na tomada de decisão conservadora 
baseada em valores médios dos ganhos, ou correndo risco maior na tentativa de 
conseguir o valor máximo do ganho. 
As crises financeiras mundiais provocadas pelos especuladores financeiros 
deixaram claro que os conhecimentos teóricos de PhD (doutor) em economia ou 
finanças vindo de universidade do primeiro nível ou até mesmo o conhecimento de 
ganhadores de prêmio Nobel não foram suficientes para enfrentar o mercado de 
especulação financeira. O que se mostrou necessário foi a experiência e o gabarito 
para enfrentar as alternativas de operação financeira do dia-a-dia ou do momento a 
momento de um conhecedor da mesa de operação financeira. 
Resumindo as considerações efetuadas, podemos listar alguns fatores que 
podem contribuir para o sucesso no processo de tomada de decisão: 
a) Responsabilidade e transparência: existem leis e penalidades que 
devem ser obedecidas pelas decisões tomadas pelas pessoas; 
b) Especialização: cada tomada de decisão deve estar baseada em 
conhecimentos profundos de um especialista; 
c) Coordenação: as melhores alternativas de decisão não são 
suficientes, se não existir coordenação para transmitir as ordens 
que devem ser cumpridas e coordenação do processo de decisão. 
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d) Cacife: uma decisão pode dar resultado negativo, ou uma batalha 
pode ser perdida, mas, no final de uma guerra, em uma sucessão 
de processos de decisão, a força do poder econômico aliada ao 
bom-senso nas decisões pode cobrir eventuais fracassos em 
algumas batalhas (como costuma acontecer com os 
megainvestidores) ou lutar com o competidor mais poderoso que 
possui maiores recursos; 
e) Tempo: a abundância de tempo atua com o poder similar do fator 
econômico, permitindo aguardar o aparecimento de uma 
oportunidade favorável. Por outro lado, o tempo curto pode 
minimizar a incerteza, mas pode aumentar o risco de uma decisão 
apressada. O planejamento a longo prazo envolve sempre maior 
nível de incerteza. 
2. Estrutura e Modelo Básico do Problema de Decisão 
2.1 Formulação e estruturação de um problema de decisão 
O primeiro passo a ser seguido no processo de decisão é a formulação do 
problema. É possível que uma formulação inadequada do problema leve a um 
resultado que reduz a eficiência e a eficácia, pois a formulação incorreta pode definir 
o problema errado. 
Simon (1997) salienta que a solução de qualquer problema de decisão em 
atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro 
etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das 
alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas 
contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução. 
O responsável para estruturar um modelo de decisão na empresa está 
encarregado de (Luftman et al., 1993): 
“fazer as perguntas certas; detectar os elementos relevantes; identificar os 
parâmetros significativos; determinar os relacionamentos significativos entre os 
elementos e parâmetros selecionados; especular sobre o ‘tamanho certo’ e a 
‘formulação certa’ do problema; avaliar a característica temporal do problema (ciclo 
de vida, duração, estabilidade e descontinuidade)”. 
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Procedimento sistemático para estruturar o processo de decisão 
O processo de decisão deve seguir os passos seguintes (Monks, 1985): 
Fase um – Formulação 
1. Definir o problema e suas variáveis relevantes (parâmetros); 
2. Estabelecer os critérios ou objetivos de decisão; 
3. Relacionar os parâmetros com os objetivos, ou seja, modelar o 
problema; 
4. Gerar as alternativas de decisão e as alternativas dos cenários 
possíveis, para diferentes valores dos parâmetros; 
Fase dois – Tomada de Decisão 
5. Avaliar as alternativas e escolher a que melhor satisfaz aos objetivos 
(método de decisão); 
6. Implementar a decisão escolhida e monitorar os resultados por meio de: 
a) Análise de sensibilidade dos resultados, para poder responder a 
pergunta do tipo “what-if?”; e 
b) Aprendizagem pela retroalimentação dos resultados, para poder 
alterar ou melhorar o modelo. 
Coleta, análise estatística e análise da qualidade dos dados 
Existe um procedimento de extrema importância que antecede e acompanha 
as Fases um e dois. Trata-se do processo de análise e organização dos dados 
coletados em problemas reais. Esse processo é variado, extenso, mal definido e 
complexo. 
Um problema importante e sujeito a muita discussão refere-se à objetividade e 
a qualidade dos dados utilizados na decisão. Outro problema que deve ser analisado 
com extremo cuidado é a organização e a validade estatística dos dados coletados. 
 
15 
Construção do modelo 
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo 
real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor 
maneira possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem 
ser de vários tipos, a saber: 
a) Verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças 
(Exemplos: questionários, sistemas especialistas, etc.) 
b) Físicos: quando representado por algum tipo de material ou hardware, 
alterando-se duas dimensões, formato e custo (Exemplos: maqueta, 
protótipos). 
c) Esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas, 
diagramasou árvores de decisão; 
d) Matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos 
ou valores da lógica simbólica (Exemplos: Programação Linear, Rede 
Neural, etc.) 
Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que recebe as 
entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e processa essas 
informações para produzir saídas (variáveis endógenas ou resultados da decisão). 
2.2 Metodologias de decisão 
A escolha de um modelo depende da finalidade da decisão, da limitação do 
tempo e custo e da complexidade do problema. Um problema pode ser considerado 
complexo quando: 
a) O número de variáveis e/ou objetivos aumenta (são os problemas 
multidimensionais de grande porte, com múltiplos objetivos); 
b) A ocorrência das variáveis e/ou dos objetivos está sujeita a risco ou 
incerteza; e 
c) As variáveis e/ou objetivos são definidos de modo impreciso, nebuloso 
ou difuso (fuzzy). 
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Os problemas podem ser classificados, segundo o nível de incerteza, em: 
a) Problemas com certeza completa, quando os valores das variáveis e 
objetivos são conhecidos; 
b) Problemas com risco ou incerteza, quando os valores das variáveis e os 
objetivos dependem de uma lei da probabilidade; e 
c) Problemas com incerteza extrema, quando os valores das variáveis e os 
objetivos não são conhecidos e devemos usar algum tipo de sorteio para 
efetuar a decisão. 
 
Referência Bibliográfica: 
Shimizu, Tamio. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
Roteiro de Processo de Tomada de Decisão em uma Organização. 
1. Como se caracteriza o processo de decisão em uma organização. 
2. Quais as principais características do modelo de decisão homem economista? 
3. Quais as “dificuldades práticas” do modelo homem economista? 
4. Quais as principais características do modelo de decisão homem 
administrador? Quais as principais diferenças em relação ao modelo homem 
economista? 
5. Quais as principais características do modelo de decisão baseado na teoria 
comportamental da empresa? 
6. Caracterize os quatro conceitos que representam a essência da teoria da 
tomada de decisão nas empresas. 
7. Caracterize as três categorias de classificação dos problemas. 
8. Quais são os níveis de decisão dos problemas? 
9. Como os problemas de decisão são classificados? 
10. Como resolver um problema de tomada de decisão? 
11. Qual a importância da formulação e estruturação de um problema de 
decisão?