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Capítulo 4 A tomada de decisão 
em administração É 
Objetivos de aprendizagem 
Explicar a importância da tomada de decisão para a administração. 
Comparar e contrastar decisões programadas e não programadas. 
Descrever as etapas do processo de tomada de decisão. 
Identificar as principais ferramentas e técnicas de apoio à decisão. 
Discutir os pressupostos do modelo racional de tomada de decisões. 
Analisar as dificuldades à tomada de decisões racionais e eficazes. 
Descrever o papel da intuição no processo de tomada de decisão. 
Identificar e descrever os diferentes estilos de tomada de decisão. 
Descrever as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo. . 
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Discutir o grau de participação ideal dos subordinados no processo de tomada de 
decisão. 
 
 
Diariamente, os administradores tomam muitas decisões, resolvendo proble- f 
mas ou aproveitando oportunidades que sc apresentam às organizações. A qua- 
lidade dessas decisões vai determinar o desempenho das empresas. No entanto, As 
tomar a decisão certa nem sempre é tarefa fácil, Às vezes, o contexto da tomada 
de decisão reveste-se de uma complexidade e de uma ambiguidade que dificultam 
muito o trabalho do administrador. Mas isso não significa que ele deve ter medo de = 
agir. Uma indecisão é, por vezes, muito mais prejudicial para a organização do que 
uma má decisão. Um administrador deve estar ciente das dificuldades, mas, ainda 
assim, assumir que tomar decisões é sua principal função na organização. 
Ao longo deste capítulo, são apresentados os principais fundamentos do pro- 
 
cesso de tomada de decisão nas organizações, começando pelo destaque de sua 
importância para a administração. São exploradas as características do ambiente 
de tomada de decisão c os principais tipos de decisão que estão associados a elas. 
Além disso, são descritas as etapas do processo de tomada de decisão e algumas 
técnicas c ferramentas usadas para avaliar alternaúvas de decisão. Posteriormente, 
apresentam-se os pressupostos do modelo racional de tomada de decisão c as prin- 
cipais barreiras e limitações à racionalidade da tomada de decisão em contextos 
gerenciais. É discutido ainda o papel da intuição nesse processo. 
Em scguida, são descritos os principais estilos de tomada de decisão que os ad- 
ministradores podem apresentar c é analisado como esses cstilos evoluem à medida 
que o administrador sobe na hierarquia organizacional. São exploradas, também, 
as diferenças entre os estilos de tomada de decisão pública e privada. Por fim, são 
destacadas as principais vantagens e desvantagens da tomada de decisão em grupo 
e é indicado qual é o grau de participação que os subordinados devem ter nesse 
processo a partir do modelo de Vroom-Jago. 
144 | Administração: teoria e pratica no contexto brasileiro 
 
Decisões difíceis na Nokia 
A Nokia, que já foi líder indiscutível no 
mercado de telefones móveis, tem visto sua 
posição ser desafiada nos últimos anos, parti- 
cularmente na área de smartphones, com no- 
vos competidores como a Apple e o Google. 
Depois de alcançar quase 40% de participação 
no mercado mundial de telefones celulares em 
2008, a gigante finlandesa viu sua participação 
no mercado cair para 25% no primeiro trimes- 
tre de 2011. Sua liderança, que parecia incon- 
testável, agora está sob ameaça. 
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Criaca há mais de 130 anos, a empresa 
reune na sua longa trajetória de vida as mais 
diversas atividades, que incluem até mesmo a 
fabricação de galochas de borracha. Entretanto, em 1992, o caminho de diversificação até então trilhado 
foi alterado, com a decisão de restringir a atuação apenas ao ramo de telecomunicações. A estratégia surtiu 
efeito e fez da companhia uma das maiores multinacionais do planeta: no final dos anos 1990, com a se- 
gunda geração de telefonia celular (2G) e o surgimento dos celulares digitais, veio a confirmação do êxito 
da decisão. Diferentemente da concorrente e líder de vendas Motorola, cujo foco era a produção do celular 
analógico, à época campeão de vendas, a Nokia inovou e apostou na fabricação dos celulares digitais e 
conquistou os consumidores com a novidade. 
No entanto, uma sucessão de decisões erradas dos administradores da Nokia comprometeram os bons 
resultados da empresa, que desde o final da década passada enfrenta um longo e tenebroso inverno. O 
primeiro erro apontado por analistas foi a insistência da Nokia no sistema operacional Symbian, enquanto o 
iOS da Apple e o Android da Google se mostravam superiores. O Symbian não era competitivo, e a empre- 
sa, em vez de adotar outro sistema operacional, apostou em diferentes estratégias de desenvolvimento do 
original, o que transmitia ao mercado a impressão de que a Nokia não sabia bem aonde ir. Outra decisão 
considerada equivocada diz respeito à loja de aplicativos da Nokia. A sua versão, batizada de OVI Store, não 
tem o mesmo sucesso das concorrentes, pois, segundo especialistas, a Nokia desacertadamente misturou, 
em seu início, aplicativos com conteúdos diversos, como ringtones e wallpapers. 
As consequências pelo acúmulo de decisões erradas vieram logo. Com a referida queda na participação 
de mercado, as ações da companhia desabaram. Entre 2007 e 2011, a desvalorização foi superior a 70%. 
Também no Brasil, a empresa perdeu a liderança do mercado em 2010 para a Samsung (com o Android) e 
está perdendo terreno para a Apple (com o iPhone). 
O plano de recuperação da Nokia passa agora pelo lançamento do Windows Phone como sistema ope- 
racional nos seus celulares. A decisão está tomada, mas, como no caso de todas as resoluções desse porte, 
não temos como saber se a sua implementação dará certo...! 
4.1 » Fundamentos da tomada de decisão 
A tomada de decisão é parte essencial do trabalho de um administrador. 
Diariamente, os administradores tomam muitas decisões sobre os mais diversos 
assuntos, e a qualidade delas tem impacto muito significativo no desempenho da 
organização. Em alguns casos, as decisões assumem mma importância estratégica 
para o futuro da organização e de seus trabalhadores, como é o caso das decisões 
da Nokia ilustradas no caso introdutório, É claro que decisões erradas são mais vi- 
síveis por causa de seu impacto na vida da organização, mas o mundo dos negócios 
está repleto de evidências de boas decisões. 
 
 
Escolha entre alternativas 
ou possibilidades com o 
objetivo de resolver um 
problema ou aproveitar 
uma oportunidade. 
 
Capítulo 4» À tomada de decisão em administração 145 
O caso introdutório permite destacar dois aspectos que estão presentes na to- 
mada de decisão em administração: o primeiro refere-se à dificuldade em prever o 
futuro. Quando os administradores tomam decisões, fazem-no em um ambiente de 
incerteza, e a avaliação da cficácia da decisão só pode ser efetuada após sna imple- 
mentação; o segundo é a dificuldade de reverter uma decisão errada. Por exemplo, 
a substituição do Symbian como sisteria operacional dos celulares da Nokia não 
toi uma decisão fácil, uma vez que todos os produtos e estratégias da empresa fo- 
ram desenvolvidos em cima dessa plataforma, 
Tomar decisões erradas é um risco a que todas as empresas estão sujeitas, inclu- 
sive — e sobretudo — as bem-sucedidas, Por isso, é importante o conhecimento de Léc- 
nicas e ferramentas para auxiliar os administradores a melhorar a qualidade de suas 
decisões e evitar erros que possam impactar de maneira sigmficanva o desempenho 
 das organizações. Claro que a maioria das decisões gerenciais tem impacto conside- 
ravclmente menor que o apresentado no caso da Nokia; no entanto, situações que 
exigem a tomada de decisão por parte de um administrador surgem continuamente 
e ele tem Cque estar preparado para 1850. 
4.1.1 » O conceito de decisão e sua importância 
para a administração 
Uma decisão pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entrealternativas ou possibilidades, com o objenvo de resolver um problema ou apro- 
veitar uma oportunidade. Contudo, a tomada de decisão não é um processo trivial 
c fácil, pois associada a cada alternativa de decisão está a incerteza de suas con- 
sequências e impactos. Essas limitações têm conduzido o homem a uma busca de 
novas ferramentas e modelos para ajudá-lo a decidir. Desde a interpretação de 
astros e oráculos até os sofisticados modelos de inteligência artificial, foi percorrido 
um longo caminho. O Quadro 4,1 resume algumas das principais coutribuições de 
pesquisadores para o melhor entendimento do caminho que a análise do processo 
decisório percorreu ao longo da história. 
O conceito de tomada de decisão foi introduzido no campo da administração 
por Chester Barnard, em seu livro Às finções do executivo, substituindo expressões 
como “alocação de recursos” ou “definição de políticas”. A partr desse momento, 
o administrador passou a ser visto como alguém que não só delibera, como tam- 
bém põe em prática as soluções para os problemas. O conceito de decisão suge- 
re uma conclusão, um início de ação, e não uma deliberação continua. Barnard 
c outros acadêmicos depois dele, como Herbert Simon, James March c Henry 
Mintzberg. lançaram as bases do estudo do processo decisório em administração. 
Esses e outros pesquisadores têm conduzido diversos estudos com o objetivo de 
ajudar o administrador a genr os riscos e a tomar decisões que proporcionem um 
bom desempenho à organização. Atualmente, a maior compreensão dos fatores 
que condicionam o comportamento humano e os avanços tecnológicos têm per- 
mitido desenvolver um conjunto de ferramentas que melhoram significativamente 
a cficácia da tomada de decisão em administração. 
Desde o trabalho de Barnard, a tomada de decisão passou a ser encarada 
como a essência do trabalho de um administrador. Cabe a ele tomar decisões sobre to- 
dos os aspectos da vida de uma organização, o que abrange as quatro funções da 
aclministração e todas as áreas funcionais da empresa (o Quadro 4.2 exemplifica 
algumas das decisões por área funcional). Por isso, alguns autores consideram a 
tomada de decisão como sinônimo de administração e velerem-se vos administradores como 
tomadores de decisão.” 
 
145 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
Quadro 4.1 » Breve história da tomada de decisão 
 
ri ço Durante milênios, as decisões humanas foram guiadas por interpretações de sonhos, fumaça, vísceras de 
Pré-história in : SD E animais, oráculos, profetas, entre outros métodos pouco convencionais. 
Século V a.€. Os homens de Atenas tomam suas decisões por votação, sendo essa uma forma embrionária de governo 
democrático. 2 
Aristóteles propõe uma visão empírica do conhecimento, que avalia a informação obtida por meio da 
percepção e do raciocinio dedutivo. Século IV a.C. 
333 €. Alexandre, o Grande, corta com a espada o nó de górdio, mostrando como um problema difícil pode ser 
resolvido com uma decisão ousada, 
Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o rio Rubição: nasce uma poderosa metáfora sobre a a 
 
49 2.6. tomada de decisão. ê 
1641 René Descartes propõe que a razão é superior à experiência como forma de obtenção de conhecimento e 4 
estabelece uma estrutura para o método científico. 
1900 O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões das pessoas geralmente 
são influenciadas por causas escondidas na mente. 
1921 Frank Knight distingue o risco - em que a probabilidade de um resultado pode ser conhecida — da 
incerteza — em que a probabilidade de um resultado é desconhecida. 
1938 Chester Barnard introduz o conceito de tomada de decisão em administração, distinguindo a tomada de 
decisão pessoal da organizacional. 
1944 No livro Teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgensterm descrevem um modelo matemático para 
a tomada de decisão econômica; como a maioria dos teóricos predecessores, eles consideraram que os 
tomadores de decisão são racionais e consistentes. 
Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisão se comportam com perfeita racionalidade, 
1947 Herbert Simon argumenta que, por causa dos custos de obtenção de informações, executivos tomam suas 
decisões apenas com uma “racionalidade limitada”. 
Anos 1950 Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo MIT levam ao desenvolvimento das 
primeiras ferramentas de apoio à tomada de decisão assistidas por computador, 
Irving Janis cunha o termo groupthink para a tomada de decisão falha, que prioriza o consenso em 
1972 ; 
detrimento do melhor resultado. 
1973 Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidão o valor de ações, iniciando 
uma revolução na gestão do risco. 
Henry Mintzberg descreve diferentes tipos de tomadores de de 
trabalho gerencial. 
 
ão e contextualiza a tomada de decisão no 
1979 Amos Tversky e Daniel Kahneman publicam a Teoria de prospecto, que demonstra que o modelo econômico 
racional não é capaz de descrever como uma pessoa toma decisões diante das incertezas da vida real. 
1984 Daniel Isenberg explica que um administrador combina o planejamento rigoroso com a intuição quando o 
grau de incerteza é elevado. 
1989 Howard Dresner introduz o termo " business intelligence” para descrever uma série de métodos de apoio a 
: um processo decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa. 
1995 Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou crenças inconscientes 
capazes de influenciar o julgamento. 
 
2005 Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes, melhores do que as fundadas 
em longas análises racionais, 
 
Fonte: Adaptado de BUCHANAN, L.; CYEONNELL. ALA Bricl History of Decision Mailing. Harvard Business Review. jan. “tb. 
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de 
decisão, isso não significa que todas as decisões sejam complexas c demoradas. 
Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administrado- 
res tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quasc sempre, as decisões 
gerenciais são rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à or- 
ganização resolver os problemas, aproveitar as oportunidades e, com isso, alcançar 
seus objetivos. 
 
Capítulo 4» A tomada de decisão em administração 147 
Quadro 4.2 » Funções da administração e cultura organizacional 
 
 
Quais são os objetivos financeiros da organização? 
Que investimentos devem ser priorizados? 
Como devemos financiar a atividade da organização? 
' Qualé a política de distribuição de dividendos? 
Qual é a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização? 
Que tipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores? 
Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto? 
Como podemos avaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores? 
Que política salarial deve ser instituída na organização? 
Devemos ter um processo de recrutamento interno ou externo? 
Qual é o estilo de liderança mais eficaz? 
Que ações de treinamento são necessárias pa 
 
ra aumentar a produtividade? 
Que fomecedores devemos utilizar? 
Qual o volume de produção que devemos planejar para o próximo mês? 
Como podemos organizar o layout de produção para otimizar o processo? 
Qual o sistema de controle do processo produtivo mais adequado para garantir a qualidade dos 
produtos? 
 
4.1.2 » O ambiente da tomada de decisão 
Como já mencionado, uma decisão implica a escolha de uma alternativa cm 
detrimento de outras. Por essa razão, os administradores devem avaliar essas alterna- 
tivas, o que, muitas vezes, envolve a necessidade de estimar suas consequências € seus 
impactos na organização, Mesmo as decisões em que aparentemente todos ganham 
tém custos de oportunidade, pelo fato de impedir a implementação de outrasopções. 
Os administradores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acom- 
panham suas decisões, Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de 
apoio à tomada de decisão ntilizadas, a imprevisibilidade está quase sempre presente ' 
no processo decisório. Por esse motivo, cada situação de decisão deve ser organizada 
em uma escala que vai da completa certeza à com pleta incerteza, de acordo com a ç 
disponibilidade de informação sobre cada alternativa e scus resultados. 
É Carteza CERTEZA » Situação na qual toda a informação necessária para a tomada / Ê À Situação na qualtoda à de decisão se encontra disponível, Nessas condições, º administrador conhece o informação necessária objetivo a alcançar e tem informações precisas c confiáveis sobre os resultados € A para a tomada de decisão | as consequências de cada alternativa possível, Por exemplo, quando um adminis- | enconiraeiêporivê. trador escolhe entre dois tipos de investimento sem risco (como títulos de divida Paporperereceme repre erre gra tepreevrr : E 
a ú : pública e depósitos a prazo em um banco comercial), cle sabe. com certeza. quais 
são os resultados esperados. Pode, então, escolher a opção que estiver associada 
ao maior retorno do investimento. Esse é o ambiente ideal para tomar decisões. 
 
no qual o único desafio é a identificação das alternativas disponíveis. No entanto, 4 poucas decisões gerenciais são tomadas em um ambiente de completa certeza, 3 Mesmo no caso descrito, existe uma probabilidade mínima de não se confirmarem : os resultados previstos. A grande maioria das decisões é tomada em condições nas ] quais é dificil estimar com precisão os resultados associados a cada alternativa. i 
RISCO » Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os re- i sultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar ; 
uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer Essas probabi- : | Risco lidades podem ser calculadas por meio de modelos matemáticos estatísticos ou ã | Situação na qual não bascados na experiência c nos conhecimentos dos administradores. Por exemplo, ! à é possível prever com — um diretor de marketing experiente consegue estimar os resultados esperados de 3 | certeza os resultados . Sia - , e 3 à associados & cada cada tipo de campanha publicitária ao lançar um produto. Com base nessa infor- y é alternativa, mas há mação, pode decidir qual é o tipo de campanha mais adequado e que proporciona 1 informação suficiente o melhor resultado para a organização. Outro exemplo é a utilização de modelos i dada probabilísticos por parte das empresas petrolíferas para decidir se devem ou não : cortei, explorar determinado poço de petróleo. Na verdade, a maioria das decisões orga- ; Cmeremememememememmo nizacionais é tomada em ambientes dé risco. 
 
148 Aclministração: teoria e prática no contexto brasileiro 
Em 2009, quando a Comissão de Valores Mobiliários 
(CVM) impôs à controladora da Telecom Itália a rea- 
lização de uma oferta pública de aquisição (OPA) 
para ações da TIM, o ambiente era incerto. Os inves- 
tidores não sabiam com firmeza qual seria o valor 
oferecido pelas ações. Além disso, a empresa pode- 
ria recorrer da decisão da CVM e, nesse caso, a reso- 
lução na esfera judicial poderia levar meses ou anos, 
aumentando consideravelmente o custo de oportu- 
nidade para o investidor interessado nas ações. No 
caso de parecer decidindo que não haveria OPA, o 
resultado poderia ser uma desvalorização abrupta 
do preço das ações. Nesse cenário de informação 
insuficiente para estimar os riscos associados à deci- 
são de investir ou não investir nas ações da TIM, os 
investidores precisam usar a intuição e a experiência 
para traçar a estratégia a ser adotada.* Daniel Marenco/Folhapress 
INCERTEZA » Situação na qual a mformação sobre as alternativas € suas 
consequências é incompleta e imprecisa. Nesse caso, os administradores não con- 
Incerteza 
: . : à : . | Si
tuação na qual a 
seguem Csbmar corr precisão OS TISCOS associados a cada alternativa. Esse ambiente i informação sobre as 
é característico de decisões que envolvem fatores fora do controle do administra- | alternativas e suas 
dor (como a legislação ou à conjuntura econômica) ou o desconhecimento de in- nem pet iii 
formações fundamentais, o que acontece quando se lida com novos mercados ou eressemncseasmmtsgoncrprreramneras 
produtos. Por exemplo, uma empresa perroquimica tem de tomar decisões mesmo 
sabendo que o preço do barril de petróleo está completamente fora de seu controle. 
Pode precaver-se, fazendo a cobertura de riscos com contratos a prazo ou derivati- 
vos, porém, ao decidir a estratégia para os próximos três anos, sabe que não detém 
controle sobre uma variável fundamental do negócio. o que dificulta muito sua 
decisão. Não são muitas, mas algumas decisões empresariais são torradas em am- 
bientes de elevada incerteza. Nesses casos, o administrador deve usar sua intuição 
e Julgamento para determinar qual alternativa é mais adequada à organização. 
4.1.3 » Tipos de decisão 
Como já vimos, os administradores enfrentam uma variedade de situações 
diante das quais precisam tomar decisões. Dependendo da natureza da situação, 
o administrador deve usar tipos de decisão diferentes. O grau de disponibilidade 
de informação precisa e confiável sobre a situação c o nível organizacional no qual 
as decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: as 
decisões programadas « as não programadas. À Figura 4.1] ilustra a relação entre o 
ambiente de tomada de decisão, o nível organizacional e o nipo de decisão. 
As decisões programadas são soluções para situações repetitivas e Decisões programadas 
estruturadas, determinadas por abordagens específicas para as quais a organização | soluções para situações 
já desenvolveu mecanismos de atuação e controle. Por exemplo, quando um lote | repetitivas e estruturadas, 
determinadas 
: por abordagens 
como proceder. Es específicas para as 
recorrentes e serve para resolver situações simples ou complexas, desde que sejam quais a organização já 
desenvolveu mecanismos 
de atuação e controle. 
de produtos não passa no controle de qualidade, o administrador sabe exatamente 
e tipo de decisão é uma resposta a problemas organizacionais 
 
bem estruturadas c definidas. Nessas condições, o administrador não precisa per- 
der tempo é recursos com um processo abrangente de decisão, uma vez que pode 
optar por uma solução que já foi testada com sucesso. A maioria das decisões or- 
ganizacionais é composta por decisões programadas. Normalmente, são mais fre- 3 
quentes nos níveis mais baixos da organização e resolvem situações para as quais 
há bastante mformação disponível. As decisões programadas encurtam o tempo do 
processo decisório e possibilitam aos administradores disponibilizar parte de seu 
tempo para tarefas mais importantes. 
 
 Capitulo 4 » À tomada de decisão em administração 149 
Figura 4.1 » Tipos de decisões 
Ambiente de tomada de decisão 
Certeza Creme Risco Da À Incerteza 
 
Nível organizacional 
Operacional Estratégico 
 
Tipo de decisão 
Programada >» Não programada 
 
Entretanto, as decisões programadas limitam a liberdade do administrador. 
uma vez que não dependem tanto do seu julgamento, mas sim de mecanismos já 
clefinidos e testados. Alguns desses mecanismos são; 
s Regras: normas explícitas sobre como o administrador deve proceder perante 
uma situação estruturada, Por exemplo, um supervisor sabe como proceder 
quando um trabalhador chega atrasado ou falta ao serviço. São bastante 
simples de usar e garantem uniforrmdade e consistência. 
8 Procedimentos: série de etapas sequenciais e imter-relacionadas que devem 
ser seguidas para responder a uma situação bem estruturada. Os manuais 
de qualidade são um exemplo de conjunto de procedimentos que permite 
resolver diversos problemas relacionados com o controlede qualidade dos 
processos produtivos. Depois de identificar a situação, o administrador deve 
apenas executar a sequência de passos predefinidos. 
e Políticas: orientações genéricas sobre como proceder em situações recorren- 
tes, mas menos estruturadas. Ão contrário das regras e procedimemos, as 
políticas apenas estabelecem parâmetros de atuação, não indicando uma so- 
As paradas de plataformas em alto-mar são exem- 
plos de decisões programadas. Em estrito cumpri 
mento a práticas e recomendações internacionais de 
operação de complexos industriais, a Petrobras, de 
forma regular e periódica, promove paradas plane- 
jadas nas suas plataformas com vistas à manutenção 
das instalações. Essas paradas visam, dentre outras 
coisas, substituir reparos instalados de forma provi- 
sória, retirar a corrosão, dar manutenção a todos os 
equipamentos, máquirias e tubulações, bem como 
realizar a pintura dos locais deteriorados. Trata-se de 
procedimento estruturado e previamente definido. 
Os gestores da Petrobras informam anualmente à 
Agência Nacional de Petróleo a previsão das para- 
das programadas que a Companhia realizará no ano 
seguinte. 
 
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150 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
lução específica. Por exemplo, uma empresa pode ter como politica a salisfa- 
ção do cliente em primeiro lugar. Às políticas contêm alguma ambiguidade, 
cleixando espaço para a interpretação e o julgamento do gestor. 
As decisões não programadas são soluções específicas para resolver situa- 
ções desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta 
e ambígua. São normalmente decisões que, por sua importância para a organi- 
zação, exigem que se desenvolva uma resposta customizada, Por essa razão, são 
Decisões não 
programadas 
Soluções específicas 
para resolver situações 
 
desestruturadas e pouco 
frequentes, para as 
quais a informação é 
| incompleta e ambigua 
resultado de processos decisórios que envolvem maior planejamento, maior análise 
e que demoram mais tempo. Quasc todas as decisões de caráter estratégico são 
decisões não programadas. É o caso da abertura de uma nova fábrica, da entrada 
da empresa em um novo mercado ou do lançamento de um novo produto, Na 
verdade, a maioria das decisões realmente importantes que um administrador tem 
que tomar é constituída por decisões não programadas. São mais frequentes à 
medida que se sobe na hierarquia organizacional. Nesses casos, os administradores 
devem analisar cuidadosamente toda informação que conseguirem coletar e usar 
seu julgamento individual para tomar a decisão mais adequada às circunstâncias. 
O processo decisório a ser descrito na próxima seção é usado geralmente para 
apoiar a tomada de decisões não programadas. 
O Quadro 4.3 resume c compara as principais características das decisões pro- 
gramadas e não programadas, 
Quadro 4.3 »» Comparação entre decisões programadas e não programadas 
: -. Decisões programadas - Decisões não programadas 
 
 Rute EMITE Rotina Singulares 
“Classif tação da decisão | Recorrentes Inovadoras 
if hebirenba jar vEdh Genéricas Especificas 
do bem definid Ambig 
“Natureza da situação. pirdofirada eine 
Estruturada Desestruturada 
 
Condições estáticas 
Informação confiável e precisa 
Condições dinâmicas | Ambiente de decisão ações lh o 
CER Laio ii e cgi ui Es Ausência de informação 
Regras Julgamento 
 
Procedimentos Intuição 
Políticas Princípios do decisor 
 
Modelos matemáticos Sistemas corporativos de apoio à decisão 
Orçamentos Simulações 
Pesquisa operacional Análise de cenários 
Técnicas de apoios a. 
O dedão 
 
 
A Lupo, empresa do interior de São Paulo nacional- 
mente conhecida pela fabricação de meias, tomou 
uma decisão não programada de fabricar produtos 
que não faziam parte da sua história, em uma tenta- 
tiva de reverter o processo de envelhecimento que a 
tradicional marca enfrentava. A Lupo, que até então 
fabricava 3 mil tipos de meias soquetes é meias-cal- 
ças, ampliou a produção para mais de 10 mil itens, 
investindo na criação de novas linhas de produto — 
com destaque para lingeries e camisetas femininas. 
Essa decisão estratégica gerou resultados positivos. 
O faturamento da empresa, após o lançamento dos 
novos produtos, cresceu 97%.º 
 
Di
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pitulo 4 » A tomada de decisão em administração 151 
Assim como existem poucas situações de completa certeza ou incerteza, também 
poucas decisões gerenciais podem ser classificadas como totalmente programadas 
ou não programadas, Por um lado, as decisões programadas dificilmente climinam 
totalmente o julgamento individual. Por outro, as decisões não programadas podem 
ser melhoradas com a utilização de alguns procedimentos e rotinas programadas. 
Ou seja, muitas decisões situam-se entre esses dois extremos. Evidentemente, do 
ponto de vista organizacional, quanto mais programadas forem as decisões, me- 
lhor. As decisões programadas promovem a eficiência organizacional, ao passo que 
as decisões não programadas, por dependerem do julgamento do gestor, são mais 
arriscadas e nem sempre produzem os melhores resultados. Portanto, existem argu- 
mentos para que os administradores de topo criem regras, procedimentos e politi- 
cas para onlentar os outros administradores na tomada de decisão. 
4.2 » O processo decisório 
Apesar de se poder definir, de forma simplista, a tomada de decisão como 
uma escolha entre alternativas, essa afirmação não basta para qualificar o pro- 
cesso decisório gerencial. O processo de tomada de decisão é constituído por seis 
etapas sequenciais, como ilustrado na Figura 4.2, Esse processo começa com a 
identificação e o diagnóstico da situação que requer uma tomada de decisão, passa 
pelo desenvolvimento e avaliação de alternativas, pela seleção c implementação de 
uma possibilidade de ação que responda à situação diagnosticada, e Lerrmna ape- 
nas após o monitoramento e o feedback da decisão tomada, Na maioria das vezes, 
essa última etapa de avaliação da eficácia da decisão é apenas o início de um novo 
processo de tomada de decisão. Para os administradores, a tornada de decisão é 
um desaho continuo, 
Figura 4.2 » O processo decisório 
Identificação 
da situação 
Diagnóstico à Desenvolvimento Avaliação de 
da situação de alternativas alternativas 
 
4.2.1 » Identificação da situação 
Todo o processo de tomada de decisão começa com a identificação de uma oportu- 
idade ou de um problema. ou seja, sempre que houver uma disparidade entre o estado 
atual e o estado desejado para a organização, Uma oportunidade é uma situação pela 
qual a organização pode superar as metas estabelecidas, ao passo que um proble- 
O 
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152 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
ma ocorre quando o desempenho organizacional não é satislatório, colocando em 
perigo a capacidade da organização de alcançar seus objetivos. Por exemplo, a 
compra da canadense Inco pela Vale do Rio Doce, em 2006, foi uma decisão que 
procurou aproveitar uma oportunidade de crescimento « expansão, ao passo que 
a decisão da Embraer em demitir mais de 4 mil trabalhadores, em 2009, [01 uma 
opção necessária para enfrentar uma conjuntura econômica internacional adversa 
que reduziu drasticamente as novas encomendas de aeronaves brasileiras. 
No entanto, a identificação da situação ncm sempre é óbvia. Pelo contrário. 
é algo ambíguo ce subjetivo, dependendo muito da qualidade e da competência 
dos administradores. Todas as decisões derivam da correta identificação do pro- 
blema ou da oportunidade à qual se pretende responder. Um administrador que 
não identifica corretamente a situação pode tomar uma ótima decisão. porém seu 
desempenho será igualmente ruimse comparado ao de um administrador que : E 
identifica corretamente a situação, mas não toma nenhuma decisão para solucio- 
ná-la. Normalmente, apesar de ser uma etapa desprezada por muitos administra- 
dores, a identificação adequada do problema ou da oportunidade é crucial para 
a eficácia do processo decisório. Cabe aos administradores avaliar o progresso da 
organização, bem como monitorar as tendências do ambiente a seu redor para 
conseguir identificar as situações críticas que podem necessitar de uma decisão. 
4.2.2 » Análise e diagnóstico da situação 
Após a identificação do problema, o gestor deve concentrar seus esforços na 
análise c no diagnóstico da situação. Essa ctapa do processo decisório consiste no 
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das 
causas que estão na origem da situação, Sem objetivos claros, é dificil pensar em 
alternativas que permitam resolver os problemas ou aproveitar as oportunidades. 
Os objetivos possibilitam avaliar o que seria uma solução eficaz para responder à 
situação. 
Muitos administradores passam diretamente do estabelecimento dos objetivos 
para a geração de alternativas. No entanto, antes de gerar alternativas que permi- 
tam solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade, devem ser analisadas as 
causas subjacentes. A análise das causas que estão na origem do problema ou da 
oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente a situação, e esse é um 
requisito necessário para tomar uma decisão cficaz. Ao contrário dos sintomas, 
as causas não são visíveis, e os administradores devem procurar ver a situação de 
diferentes perspectivas e desahar os pressupostos implícitos. Para isso, devem fazer 
uma série de questionamentos, como?” 
O processo decisório que levou a Toshiba, fabrican- 
te japonesa de eletrônicos, a abandonar em 2008 o 
formato de filmes de alta definição HDDVOD se ini- 
ciou com uma análise da situação em que a empresa 
se encontrava para identificar o que causava o fraco 
desempenho de vendas de seus leitores de DVD. 
Durante essa análise inicial, os administradores da 
Toshiba perceberam que a redução nas vendas esta- 
va relacionada à perda do apoio de estúdios de ci- 
nema e grupos de varejo importantes que optaram 
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony. 
Uma vez identificado o problema e diante dos resul- 
tados bem abaixo do esperado, os administradores 
da empresa, dispostos a reverter os prejuízos, não 
tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de 
encerrar o projeto do padrão HD-DVD. 
 
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Brainstorming 
Técnica de geração de 
alternativas que consiste 
na expressão espontânea 
e livre de críticas de novas 
ideias e alternativas aos 
problemas apresentados, 
Conflito construtivo 
Conflito decorrente da 
discordância quanto a 
ideias e pontos de vista 
em relação ao conteúdo 
e aos objetivos de 
trabalho, com potencial 
para melhorar o 
desempenho do grupo. 
Conflito afetivo 
Conflito que 
envolve tensões e 
incompatibilidades nas 
relações interpessoais, 
atrapalhando assim o 
desempenho do grupo. 
capitulo 4» À tomada de decisão em administração 153 
a Quais indícios demonstram a existência do problema? 
8 O que pode ter contribuído para o surgimento do problema? 
8 Quando, onde e como ocorreu o problema? 
e Quais pessoas estão envolvidas? De que forma clas podem contribuir para 
solucionar a situação? 
Como se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade? 
as Qual é a urgência da decisão? 
a A situação está isolada ou tem interconcxões com outros eventos? 
Essas e outras questões ajudam a compreender o que realmente aconteceu e 
quais as razões. A discussão e a partilha de opiniões sobre a situação permitirá ao 
administrador enquadrar corretamente o problema, preparando-o para a etapa 
seguinte do processo decisório: o desenvolvimento de alternativas. 
4.2.3 » Desenvolvimento de alternativas 
O desenvolvimento de alternativas consiste na geração de possibilidades de ação que 
permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacen- 
tes. Uma pesquisa realizada com empresas norte-americanas concluiu que muitas 
das decisões organizacionais falham por causa da incapacidade dos gestores em 
gerar alternativas válidas.” As boas decisões emergem de um conjunto de alernati- 
vas cabíveis, e não de uma simples opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar 
os méritos de uma variedade de alternativas os administradores estarão aptos a 
tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades da organização. 
No caso das decisões programadas, o desenvolvimento de alternativas é re- 
lativamente simples e rápido, uma vez que estas já se encontram previstas nas 
regras e procedimentos da organização. Contudo, as decisões não programadas 
e complexas exigem a geração de alternativas distintas, especialmente quando 
existem prazos a cumprir. Os administradores devem ter dois cuidados nessa 
etapa do processo decisório: um deles é o de resistir à tentação de aceitar a 
primeira opção viável e o outro é o de resistir à tentação de analisar a viabili- 
dade de cada alternativa à medida que vão sendo propostas e desenvolvidas. 
Ambos podem impedir a geração de outras possibilidades de ação que sejam 
mais satisfatórias. 
Uma das técnicas mais usadas para estimular a criatividade no desenvolvi- 
mento de alternativas é o brainstorming, ou seja, “tempestade de ideias”. Esse 
procedimento é baseado em dois princípios: a ausência de julgamento e a reação 
em cadeia, e consiste na expressão espontânca c livre de críticas de novas ideias e 
alternativas, por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo é gerar o maior 
número possível de ideias para, posteriormente, desenvolver um conjunto de alter- 
nativas para análise. 
Outra técnica usada para o desenvolvimento de alternativas é o estmulo ao 
conflito construtivo ou cognitivo no grupo de trabalho ou na organização. O 
encorajamento ao conflito construtivo consiste na criação de um clima que facilite 
a discussão aberta de assuntos, para que a diversidade de opiniões e de experiên- 
cias possibilite um entendimento mais amplo de questões e geração de ideias ino- 
vadoras e criativas. No entanto, é importante reconhecer que nem todo conflito é 
bom. O tipo errado de conflito pode arruinar por completo o processo de tomada 
de decisão. O conflito afetivo ou emocional envolve tensões de ordem pessoal, 
rivalidades, choques de personalidades, tendendo a desestimular a cooperação das 
pessoas comprometidas na implementação da decisão. o que pode inviabilizar a 
ebicácia do processo de tomada de decisão. 
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154 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
Os brasileiros são um povo cordial que evita o confli- 
to. No entanto, isso pode ser péssimo para os negó- 
cios. Pelo menos, foi o que a cúpula da Sony Brasil 
concluiu. O presidente da sucursal brasileira, O japo- 
nês Ron Tsutsui, decidiu mexer em um vespeiro: in- 
centivar o conflito aberto de ideias dentro da empre- 
sa. O diretor de RH da Sony Brasil, Aurélio di Pietro, 
afirma: “Os brasileiros encaram o conflito como algo 
pessoal”, o que dificulta o debate de ideias na orga- 
nização. Para estimular o conflito construtivo na em- 
presa, 150 executivos passaram por um programa de 
treinamento em que aprenderam a aceitar a crítica e 
a defender suas ideias com clareza.!” 
 
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O desafio para os gestores é promover o conflito construtivo no seu grupo de 
trabalho. mantendo baixo o nível de conflito afetivo. Para isso. devem! 
a cstabelecer normas que façam com que o pensamento criativo se torne a 
ra em vez de exceção: 
 
a cstruturar a discussão de modo que o processo, por sua própria natureza, 
estimule o debate; 
a proibir linguagem que desperte reações defensivas.como comentários é 
questões que induzam a culpa ou erro do outro; 
e clesafiar as pessoas a reexaminar alguma informação-chave ou a questionar 
os pressupostos implícitos quando se encontram em um impasse; 
a clemonstrar consideração e abertura a novas Ideias e pontos de vista; 
B escutar atentamente a opinião dos outros, demonstrando paciência e levan- 
tando questões que aprofundem o entendimento de suas perspectivas; 
s concluir o debate no momento oportuno, evitando arrastar em demasia a ] | 
discussão. | 
Apesar da importância das alternativas para o processo decisório. nem sempre 
elas são de boa qualidade. Uma lista de más alternativas pode colocar ao admm- 
nistrador o dilema de escolher o mal menor, ao passo que uma lista de boas alter- 
nativas tem o efeito contrário. As boas alternativas devem apresentar as seguintes 
 
caracteristicas: 
= Devem ser abrangentes, além de representar um leque de opções variadas, e não 
apenas pequenas variações OU QUANCOS cle OULros conceitos, Por exemplo, a 
decisão de escolha de uma estratégia de distribuição deve possibilitar várias 
alternativas realmente diferenciadas: venda a retalho. venda por catálogo, 
venda on-line, ou uma combinação entre elas. Em seu conjunto, essas al- 
ternaúvas oferecem ampla gama de possibilidade de ação ao tomador de 
decisão. 
ns Devem ser genuínas e representar uma verdadeira alternaúva, e não apenas wma 
opção fraca para que outra saída pareça melhor na comparação, Também 
não devem ser consideradas as alternativas que foram anteriormente rejeita- 
das por algum motivo válido. 
a Devem ser exequiveis. bem como ser possíveis de unplementar com Os recursos 
c as capacidades da organização. Por exemplo, fechar uma fábrica pode não 
ser uma alternativa se existirem restrições legais e éticas que o impeçam. 
 
Matriz de prioridades 
Técnica de análise que 
consiste na construção de 
uma matriz que permite 
comparar cada uma das 
alternativas por meio 
da atribuição de pesos 
diferenciados a cada um 
 
Mepremeroeepeys onpezanppress 1% 
dos critérios de decisão, 
 
Capítulo 4» À tomada de decisão em administração 155 
8 Devem ser numerosas o suficiente para que a escolha tenha caráter verdadeiro, 
mas não excessivas, para não dificultar sua avaliação é seleção. 
As alternativas que não satisfizerem essas condições devem ser excluídas da 
lista de possibilidades de decisão, não sendo consideradas para avaliação € escolha. 
4.2.4 » Avaliação de alternativas 
Uma vez gerado um conjunto de cursos alternativos de ação, a etapa seguinte 
consiste na avaliação e comparação dessas alternativas, com O objetivo de selecionar a 
melhor. O processo de avaliação começa com a identificação dos principais impac- 
tos de cada alternativa na organização. Entre eles, destacam-se! 
s Impacto financeiro. Quais são os custos e benefícios financeiros associados a 
"ada alternauva? Qual é o “valor atual” de cada alternativa? 
» Beneficios. Quais são as vantagens que a implementação de cada alternativa 
val trazer à organização (exemplo: aumento de qualidade, melhoria da pro- 
dutividade, satisfação dos clientes); 
a dÁiivos intangíveis. Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis 
da organização (exemplo: reputação, marca, lealdade e satisfação de clientes 
e trabalhadores)? 
8 Tempo. Quanto tempo demora a implementação de cada alternativa? Qual é 
a probabilidade de atrasos e adiamentos? 
8 Recursos. Quais são os recursos necessários para a implementação de cada al- 
ternativa (capital. pessoas, tecnologia etc.)? Qual é a necessidade de recorrer 
a empréstimos bancários ou de recrutar e treinar novos trabalhadores? 
a Risco. Quais são os riscos associados a cada alternativa? Qual é a probabili- 
dade de sucesso de cada uma? Como os concorrentes vão reagir à decisão” 
Depois de reconhecidas as variáveis mais relevantes para a tomada de deci- 
são, devem-se analisar e comparar as alternativas com base nesses critérios. Para 
1ss0, podem ser utilizadas diversas técnicas de apoio à decisão, que variam desde uma 
simples análise de prós e contras até complexos sistemas corporativos de apoio à 
decisão que integram diversas unidades c variáveis. Algumas das técnicas de apoio 
ao processo decisório são apresentadas a seguir. 
ANÁLISE DE PRÓS E CONTRAS » É uma técnica de análise das alternaúvas 
que consiste na listagem das vantagens é das desvantagens de cada possibilidade 
de decisão. Depois de listados os prós e os contras, eles são ordenados de acordo 
com sua relevância, c as alternativas são, então, comparadas. É a ferramenta mais 
simples de apoio à decisão, mas também a mais usada por causa de sua praticidade 
e rapidez, 
MATRIZ DE PRIORIDADES » Técnica de análise que consiste na cons- 
trução de uma matriz que permite comparar cada uma das alternativas por meio 
da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão. Dessa maneira, as 
alternativas são ponderadas c ordenadas de forma objetiva, permitindo a escolha 
da que apresenta o melhor resultado. Os pesos representam as preferências ou 
prioridades do tomador de decisão cm relação a cada um dos critérios. 
Suponha o caso de um administrador que deve escolher um novo fornecedor 
para determinada matéria-prima. Ele tem três alternativas e identificou quatro 
critérios de análise: 0 preço, a qualidade, o prazo de entrega e a assistência pós- 
-venda, Para os fornecedores, atribui-se uma classificação de O a 10 em cada um 
dos critérios. Por exemplo, o fornecedor B é o que apresenta melhor preço (7), ao 
passo que o fornecedor A tem o produto de melhor qualidade (9). O Quadro 4.4 
resume as classificações de cada alternativa. 
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156 Aclministração: teoria e prática no contexto brasileiro 
Quadro 4.4 » Matriz de prioridades 
e ES mm tapa 
Fomecedor A | 5 | 9 | 5 | 7 175 
e danca e 1 me — a 
e Ema ecoa ires paes o 
 
 
Depois de classificar cada uma das alternativas mediante os critérios 
identificados, deve-se atribuir uma ponderação aos critérios, ou seja, devem-se 
identificar quais são os critérios mais relevantes para sua decisão, Em nosso exem- 
plo, o preço é o critério mais relevante, por isso seu peso é 10, ao passo que a as- sistência pós-venda tem apenas uma ponderação de 4. Certamente, apesar de um 
processo de decisão complexo envolver diversos critérios, nem todos têm o mesmo 
 
peso. Posteriormente, deve-se calcular o escore de cada alternativa mulúplicando 
a classificação em cada critério pelo respectivo peso. Desse modo, obtém-se uma 
ordenação das alternativas por meio da ponderação dos critérios de decisão. No 
exemplo do Quadro 4.4, os resultados mostram que o fornecedor À seria a melhor 
opção, apesar de não ter um preço tão bom como o fornecedor B. Essa ferramenta 
é especialmente útil na avaliação não financeira de alternativas. Entretanto, é uma 
técnica subjetiva, que depende muito da capacidade e da experiência do gestor 
na avaliação das alternativas e na atribuição dos pesos de cada critério de decisão. 
ÁRVORES DE DECISÃO » As árvores de decisão são uma técnica de AniarÉ de decisão 
análise que permite a visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas Técnica de análise que 
é representada como o ramo de uma árvore. As árvores de decisão meluem as pro- permite a visualização 
gráfica das alternativas, 
: na qual cada uma delas 
. para modelar decisões sob condições cle incerteza c que envolvam uma progressão. é representada como o 
: ramo de uma árvore. 
babilidades dos resultados associados a uma alternativa e são particularmente úteis 
A Figura 4.3 apresenta um exemplo de árvore de decisão. 
Figura 4.3 » Árvore de decisão 
60% A empresa consegue suprir o aumento da demanda com 
7 Expansão do custos unitários mais baixos. O lucro líquido é de 5 milhões. 
Construção de consumo 
 
 
 
 
uma nova fábrica Valóe sspaido BMAO/6 
totalmente E avant dh 
automatizada MR" mi 
ão 
 Estagnação 
do consumo 40% À empresa tem um excesso de produção que não 
consegue escoar. Prejuízos estimados em 3 milhões. 
 
Expansão do E ; 
P A empresa não consegue satisfazer a demanda, perdendo 
Manutenção das clientes para os concorrentes. Lucros de 1 milhão. 
instalações atuais 
Valor esperado = 1M*0,6 + 
2M*0,4 = 1,4 milhão Estagnação 
do consumo 
 
 
A empresa satisfaz a demanda sem ter duplicado os 
E | Ponto de decisão investimentos em capacidade produtiva. Lucros de 2 milhões. 
 
 
' Ponto de resultado 
 
Matriz de resultados 
Ferramenta de apoio 
à decisão que consiste 
na construção de uma 
tabela ilustrativa das 
: várias possibilidades e 
| dos resultados associados 
a cada uma delas. 
 
Capítulo 4 » À tomada de decisão em administração 157 
O caso ilustrado pela Figura 1.3 representa a situação hipotética na qual um 
administrador tem que decidir se deve construir uma nova unidade fabril, para a 
qual é necessário um grande investimento, ou manter a fábrica atual, com uma ca- 
pacidade produtiva menor e menos cficiente. Suponhamos que exista a probabili- 
dade de 60% do mercado crescer e 40% estagnar durante os próximos cinco anos. 
Os resultados associados a cada uma das alternativas estão descritos na Figura 4,3. 
Por exemplo, se a empresa optar por manter as atuais instalações c o mercado vier 
a crescer, cla não conseguirá satisfazer a demanda, o que implicará perda de clen- 
tes €, consequentemente, lucros menores, Depois de estimar todos os resultados 
possíveis, deve-se calcular o valor esperado de cada alternativa. No exemplo dado, 
a alternativa com o melhor valor esperado, tendo cm conta as probabilidades des- 
critas, é a construção de uma nova fábrica. No entanto, é importante reconhecer 
que isso apresenta um risco maior, uma vcz que 40% das projeções indicam uma 
estagnação do consumo, o que significaria uma perda de 3 milhões de reais. 
As árvores de decisão não indicam automaticamente qual decisão deve ser 
tomada. Apesar de permitir a organização da informação e de mostrar as van- 
tagens e as desvantagens de cada alternativa, a decisão final depende sempre do 
julgamento pessoal do administrador. No caso descrito, dependeria também de sua 
propensão ao risco, 
MATRIZ DE RESULTADOS » A matriz de resultados é outra ferra- 
menta de apoio à decisão, que consiste na construção de uma tabela ilustrativa das 
várias possibilidades c dos resultados associados a cada uma delas. Tal como no 
caso das árvores de decisão, é necessário estimar qual a probabilidade associada a 
cada resultado, Por exemplo, imagine um administrador que precise decidir qual o 
volume de produção de sua unidade fabril para o próximo mes, Ele pode optar por 
produzir lotes de TO mil, 20 mil ou 30 mil. O custo de produção está estimado em 
3 reais, e o preço de venda é de 10 reais, ou seja, o lucro é de 5 reais por unidade 
vendida. No entanto, seus produtos são perecíveis c, se não conseguir vender sua 
produção, terá que negociar o restante à preço de saldo por 1 real a unidade, ou 
seja, terá um prejuízo de 4 reais por unidade não vendida. Se, ao contrário, produ- 
zir menos, seus clientes terão de recorrer a outros fornecedores, € estima-se que o 
impacto dessa perda de clientes seja de 4 reais por unidade não vendida. Sabe-se 
também que, de acorda com as vendas dos meses anteriores, existe 25% de proba- 
bilidade de vender 10 mil unidades, 35% de vender 20 mil e 40% de vender 30 mil. 
Para auxiliar o administrador a tomar a decisão que possibilite à empresa maior 
lucro. uma matriz de resultados deve ser construída (veja o Quadro 4.5). 
Quadro 4.5 »» Matriz de resultados 
 
Produção de 10.000 Produção de 20.000 Prociução de 30.000 | Probabilidade | 
* Venda de 10.000 R$ 50.000 | R$ 60.000 | R$ (30.000) | 25% 
Vendade 20000 sido | sro | essa am 
Venda de 30.000. — R$(30000) o R$é0000 Rs150000 40% 
* Valor esperado . R$400 | n$7400 | sas 
 
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158 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
O grupo financeiro HSBC utiliza um sistema espe- 
cialista de apoio à decisão, desde 2008, que auxilia 
os gestores na identificação de potenciais fraudes 
nas transações com cartões de crédito. O sistema 
verifica no momento da transação a totalidade das 
operações realizadas com cartões, que somam mais 
de 30 milhões de contas. Essa verificação leva me- 
nos de 30 milissegundos. Por meio desse processa- 
mento, os responsáveis pela aprovação da transa- 
ção conseguem, em tempo real, verificar se as 
operações feitas por determinado cliente estão de 
acordo com regras predefinidas de “normalidade” 
de seus hábitos de consumo e assim decidir pela 
autorização ou não da transação. 
 
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Depois de construir a matriz com as alternativas e seus resultados, o valor espe- 
rado pode ser calculado utilizando-se as probabilidades estimadas. Como se pode 
concluir a partir da análise do Quadro 4.5, a melhor opção seria a produção de 20 
mil unidades. É claro que a análise é muito sensível às probabilidades estimadas i 
de ocorrência de cada alternativa, o que representa sua principal fragilidade. No 
entanto, apesar das dificuldades em determinar as probabilidades, muitas organi- 
zações incorporam esse modelo como parte de seu processo de tornada de decisão. 
SISTEMAS ESPECIALISTAS » ()s sistemas especialistas são sistemas Sistema especialista | 
computadorizados de apoio à decisão, programados para simular a decisão de um Sistemas 
especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional, Podem incluir regras computadorizados 
: de apoio à decisão, 
programados para 
| simular à decisão de 
tes, para cálculo de apólices de seguro ou concessão de crédito. Ao introduzir os | um especialista com 
| 20 ou 30 anos de 
| experiência profissional. 
 qualitativas e cálculos quantitativos no processo de avaliação das alternativas. Esses 
sistemas são muito utilizados por seguradoras e bancos na avaliação de seus clien- 
dados dos clientes, o sistema gera automaticamente um output que permite ao utili- 
zador tomar uma decisão mais precisa. Esses sistemas permitem que trabalhadores 
e administradores de níveis inferiores tomem decisões de qualidade de forma rá- 
pida e precisa, o que aumenta sigmificativamente a produtividade da organização. 
Muitas outras ferramentas de apoio estão à disposição dos administradores, 
como análise de cenários, análise de risco, análise do ponto de equilíbrio, teoria das 
filas de espera, teoria dos jogos, modelagem, simulações, programação linear, entre 
outras. Essas técnicas são cada vez mais sofisticadas, podendo ser utilizadas na reso- 
lução de problemas complexos com múltiplos critérios c impactos nas organizações. 
4.2.5 » Seleção e implementação da melhor alternativa 
Depois de avaliar as alternativas disponíveis, o administrador deve escolher 
aquela que melhor se adapte aos objetivos e valores da organização e que per- 
mita resolver o problema ou aproveitar a opormunidade que estiver na origem da 
decisão. No entanto, os administradores têm que escolher uma alternativa em um 
contexto de tempo limitado e informação incompleta c probahilistica, visto que a 
decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador. Sendo o 
risco um elemento inerente ao processo de tomada de decisão. a escolha também 
dependerá da propensão do administrador para lidar com a incerteza. Por exem- 
plo, alguns gestores preferem uma alternativa que tenha 35% de chances de alcan- 
çar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que assegure um rendimento 
de 200 mil. Outros optariam pela alternativa com um resultado certo, mesmo que 
ele fosse inferior. 
 
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Capítulo 4» À Lomada de decisão em administração 159 
Assim que a melhor alternativa for escolhida, deve ser implementada, A im- 
plementação consiste em um conjunto de ações que possibilitam a realizaçãodos 
objetivos ou a resolução do problema, Essas ações vão desde a alocação de recur- 
sos e a delegação de responsabilidade à definição de cronogramas e orcamentos, 
passando pela comunicação da decisão aos envolvidos. Um dos erros que os admi- 
nistradores frequentemente cometem é convencerem-se de que a ação decorrente 
da decisão escolhida virá automaticamente. Muitas vezes, uma decisão falha não 
porque é uma má decisão. mas porque os envolvidos não conseguem ou não que- 
rem realizá-la, Quando isso acontece, os objetivos não são alcançados, por melhor 
que seja a decisão tomada. 
Na maioria das decisões organizacionais, o sucesso de sua implementação de- 
 
pende da capacidade do administrador em comunicar de mancira eficaz a decisão 
aos envolvidos. Nessa comunicação, ele deve motivar c persuadir os demais, infor- 
mando-lhes sobre os méritos e vantagens de sua escolha, ou seja, deverá: 
e Demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários: os envolvidos devem 
sentir que participaram de forma genuina no processo decisório. o que faci- 
lita a aceitação da decisão final, 
e Explicar as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimento 
de outra: a clarificação dos motivos que estão na basc da decisão aumenta a 
conhança de que cla foi tomada em beneficio da organização como um rodo. 
m Declarar suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperados 
com a decisão: todos os envolvidos devem entender a decisão e seus impactos 
inovas responsabilidades, desempenho esperado, penalidades etc... 
Se conseguir fazer tudo isso, as pessoas vão se sentir comprometidas com a 
decisão, e sua implementação será facilitada. 
4.2.6 » Monitoramento e feedback 
O processo decisório não termina com a implementação da decisão. O toma- 
dor de decisão deve monitorar a emplementação da decisão e avaliar sua eficácia no alcance 
das metas estabelecidas. O monitoramento permite a coleta de informações e de 
feedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma 
retificação serão necessárias. 
Em sua maioria, as decisões organizacionais são interligadas, e suas conse- 
quências implicam novas decisões, Além disso. muitas vezes os problemas mais 
complexos são resolvidos tentando-se a implementação de diversas alternativas, na 
A sul-coreana LG Display pretende investir cerca de 3 
bilhões de dólares na produção em massa de painéis 
da tecnologia OLED (orgânico emissor de luz) a partir 
do segundo semestre de 2014, na expectativa de que 
esses painéis, que consomem menos energia e ofere- 
cem imagens com melhor definição, irão substituir os 
LCDs como a tecnologia dominante em televisores e 
outros aparelhos, Dentro dos planos da empresa está 
inicialmente a produção de uma pequena quantidade 
de painéis — cerca de 30 mil unidades ao mês — que 
serão utilizados em televisores fabricados e vendidos 
por uma empresa do grupo. Após o monitoramento 
das vendas e custos, e com o feedback acerca da efi- 
cácia da implementação da decisão de investir nessa 
nova tecnologia, a empresa avaliará os resultados e 
tomará uma decisão definitiva sobre levar ou não 
adiante o grande investimento previsto. 'é 
== 
 
 
160 — Administração: teoria e prática no contexto brasileiro É 
qual cada urna representa uma melhoria gradual. E por mdo isso que, para os ad- 
ministradores, a tomada de decisão é um processo contínuo que sempre implicará 
novos problemas e oportunidades, que, por sua vez, precisarão de novas decisões, 
4.3 » Racionalidade e intuição na 
tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão, descrito anteriormente, subentende que os 
administradores sigam cada uma dessas seis ctapas de modo totalmente racional, 
ou seja, pressupõe que os tomadores de decisão façam escolhas consistentes que 
maximizem o retorno para a organização, dentro de um conjunto de restrições 
específicas, Na prática, isso raramente se verifica. Ao longo desta seção, discuti- 
remos quais são as premissas da racionalidade no processo de tomada de decisão, 
quais suas limitações, quais as “irracionalidades” mais [frequentes dos administra- 
cores e qual o papel da intuição na tomada de decisão. 
4.3.1 » O modelo racional de tomada de decisão 
O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo no qual É 
Modelo racional de 
os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da or- tomada de decisão 
ganização. Dessa forma, o processo leva a uma decisão ideal, independentemen- | Modelo que prescreve 
te de quem a toma. As premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de como os administradores 
devem se comportar para decisão são: us ! 
maximizar os resultados 
a a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida c está correta- : das suas decisões. 
mente formulada; ES 
s as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos; 
e não há restrições de tempo ou de recursos; 
i ck, mensurável c confiável sobre todas as alter nativas 8 cxiste informação prec 
c os resultados potenciais de cada uma; 
a todos os critérios e preferências para avaliar as alternativas são perfeitamen- 
te identificados, permanecendo estáveis c constantes no tempo; / 
a o decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas, 
escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. 
Os avanços tecnológicos têm ajudado os pecuaris- 
tas pantaneiros a tomar decisões mais racionais. 
Com o auxílio de um sistema de monitoramento e 
alerta para cheias e secas do.Pantanal, desenvolvido 
pela Embrapa Pantanal, os pecuaristas têm conse- 
guido evitar prejuízos relacionados ao deslocamen- 
todo gado. O Sismonpan (Sistema de Monitoramento 
do Pantanal) é uma tecnologia baseada na série 
temporal de imagens de satélite, modeladas por 
equações aplicadas a séries sazonais. Os cálculos 
realizados pela ferramenta permitem monitorar, ma- 
pear e elaborar cenários de inundação no Pantanal 
com base na série de dados. Assim, a decisão de 
retirar ou não o gado de áreas que podem ser inun- 
dadas — críticas para pecuaristas — fica cada vez mais 
baseada em informações com alto grau de certeza e 
confiabilidade, aproximando-se do modelo racional 
de tomada de decisão.” AM
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Racionalidade limitada 
Teoria que sustenta que 
os gestores, ao tomar 
decisões, se desviam de 
um processo lógico e 
sistemático de análise, 
construindo modelos 
simplificados que apenas 
extraem os aspectos 
essenciais d 
 
Capítulo 4 5» À tomada de decisão em aciministração 161 
Essas premissas. no entanto, raramente são observadas no mundo dos negó- 
cios. Na prática, isso exige elevado grau de certeza e de confiabilidade nas infor- 
mações sobre as alternaúvas, resultados € objetivos, o que é dificil de sc verificar. 
Mesmo quando um administrador atribui determinadas probabilidades a eventos 
e resultados, são apenas estimativas que ajudam a lidar com o risco, mas não ga- 
rantem uma escolha que maximize os resultados. 
Na realidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem à pretensão 
de descrever como as decisões são tormadas, mas sim como deveriam ser tomadas. Por 
isso, se afirma que o modelo racional de tomada de decisão é um modelo normatio 
ou presentivo, Sua principal vantagem é ajudar os administradores a estruturar e à 
modelar o processo de tomada de decisão, tornando-o mais racional. 
Os avanços tecnológicos dos últimos anos têm permitido desenvolver técnicas 
quantitativas de apoio à decisão sofisticadas, que têm tornado os processos de de- 
cisão gerenciais cada vez mais próximos do modelo racional. Por exemplo, já exis- 
tem programas de inteligência artificial para tomar decisões sobre investimentos 
em mercados financeiros. Essas decisões podem ser consideradas racionais. 
4.3.2 » Limitações à racionalidade no processo 
de tomada de decisão 
Apesar da pressuposta racionalidade, existem limitações, contextuais e indi- 
viduais,à capacidade de tomar decisões ótimas. Efetivamente, os gestores devem 
seguir as seis etapas do processo decisório « procurar tomar decisões racionais e 
lógicas. Contudo, o que acontece, na prática, é que os tomadores de decisão se des- 
viam do processo lógico, consistente e sistemático que a racionalidade infere. Esses 
desvios são explicados pela teoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon. 
De acordo com Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de adminis- 
tração, a complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos e uma 
capacidade de processamento de informação limitada restringem a racionalidade 
do tomador de decisão." Sua teoria mostra que os administradores tomam deci- 
sões sobre problemas para os quais dispõem de informações inadequadas, com 
limitações de tempo e de recursos para coletar dados mais completos. Além disso, 
possuem restrições individuais de armazenamento (memória), processamento (in- 
teligência) e percepção da informação disponível. Dessa forma, sua teoria propõe 
que os administradores tomem as decisões mais racionais que conseguirem dentro 
das restrições impostas por informações incompletas é capacidades individuais Ii- 
mitadas (veja a Figura 4.4). 
Para Simon, na prática, o que acontece é que os administradores simplificam 
o modelo racional de tomada de decisão, uma vez que consideram as característi- 
cas essenciais do problema. mas não incluem todas as suas «1 mplexidades. No en- 
tanto, continuam a comportar-se de forma racional dentro dos limites e restrições 
do modelo simplificado de tomada de decisão. A teoria da racionalidade limitada 
apenas pretende reconhecer as restrições humanas e ambientais à tomada de deci- 
são gerencial, descrevendo a mancira como as decisões geralmente são tomadas. É 
por isso que se classifica a teoria de Simon como um modelo descritivo e explicativo do 
processo de tomada de decisão. 
Outro conceito fundamental para entender a teoria da racionalidade limita- 
da é a noção da solução satisfatória. Diante da imperfeição do processo decisório, 
os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar 
a decisão que maximize os resultados possíveis. Em vez de examinarem todas as 
alternativas, os administradores contentam-sc em uma solução que lhes permita 
um nível aceitável de desempenho, mesmo presumindo a existência de soluções 
melhores, 
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162 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro 
Figura 4.4 » Teoria da racionalidade limitada 
Complexidade | | Hs Co a UCA 
da sitliação Rei pi à E de informação 
' 
Informação Meias > Racionalidade [Route (ee e E As eu ed] 
incompleta / MB situacionais Maalit-(e E individuais //8 BR de informação 
 ACI gs 
détampo Percepção da 
informação 
O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar 
essas alternativas não compensam. Dessa maneira, 0s administradores sacrificam a 
melhor solução em favor da primeira que satisfaça os critérios de decisão. 
 
lmbora Simon sugira que um tomador de decisão conseguiria agir racio- 
nalmente se tivesse toda a informação necessária para o efeito, Amos Tversky e 
Daniel Kabimerman, ambos também laureados com o Prêmio Nobel da Economia, 
E : : rincinias houristicas sugerem que existem diversos fatores que desviam as pessoas da racionalidade, Principios heuristicos 
fazendo-as tomar por vezes decisões contrárias a seu interesse econômico.” Atalhos mentais utilizados 
. md ê pelos tomadores de 
à 
De acordo com esses pesquisadores. as pessoas usam princípios heurísticos decisão para simplificar E 
(conjunto de regras empíricas) para simplificar o processo de tomada de decisão, (é complexidade do 
. se + sos. . . ... . rocesso decisório. 
Os princípios heurísticos orientam implicitamente o julgamento do tomador de ii aaa 
O caso do anti-inflamatório Vioxx, retirado do mer 
cado em 2004 em virtude da suspeita de que causa- 
va infartos e derrames, pode ser interpretado como 
um bom exemplo de racionalidade limitada no pro- 
cesso decisório. Mesmo após a divulgação dos ris- 
cos do remédio em 2000 e 2001, muitos médicos 
continuaram receitando a pílula. Eles não enxerga- 
ram ou negligenciaram a informação. Pesquisas ex- 
plicam essa situação, mostrando que o tomador de 
decisão ignora, sem perceber, informações críticas 
na hora de decidir. Um médico, como qualquer outra 
pessoa, é um processador de informações imperfei- 
to. Trabalha com prazos apertados e deve tomar de- 
cisões de vida ou morte em circunstâncias muito 
ambíguas. No caso do Vioxx, o retorno que os médi- 
cos recebiam dos pacientes, em geral, era positivo. 
Logo, apesar do acesso a informações sobre riscos, 
os médicos talvez tenham ficado “cegos” para a ver- 
dadeira extensão do perigo.” 
 
La
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