Delegação de Autoridade e Comportamentos

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DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE
Conceitos de habilidade e comportamentos
Os administradores fazem as coisas por meio de outras pessoas. De fato, como eles têm limites em sua disponibilidade de tempo e em seu conhecimento, precisam aprender a delegar. Delegar significa atribuir autoridade a uma pessoa a fim de que ela execute alguma tarefa. A delegação, no entanto, não deve ser confundida com participação. Na tomada de decisões participativa, existe um compartilhamento da autoridade. Já na delegação os funcionários assumem a responsabilidade pelas decisões.
Diversas ações podem determinar a eficácia do processo de delegação de autoridade, e há cinco comportamentos que ajudam nesse processo. �
Deixe clara a atribuição. O ponto de partida é determinar o que será delegado e para quem. Você precisa identificar a pessoa mais capaz para realizar a tarefa e verificar se ela tem tempo e motivação para executá-la. Pressupondo que você encontre uma pessoa disposta e capaz, é sua responsabilidade fornecer informações claras sobre o que está sendo delegado a ela, os resultados esperados e as expectativas quanto a prazos e desempenho. A menos que seja necessário seguir certas regras, você pode delegar apenas os resultados a serem obtidos. Trocando em miúdos, esclareça o que tem de ser feito e diga qual é o resultado esperado, mas deixe que o funcionário decida como realizar a tarefa.
Especifique a autonomia que será delegada. Todo ato de delegação possui limitações. Embora você esteja concedendo autoridade para que o funcionário realize uma determinada tarefa, não está delegando a ele autoridade total. De fato, você está delegando a ele autoridade para agir em relação a determinadas questões, dentro de certos parâmetros. Assim, você precisa especificar quais são esses parâmetros para que a pessoa saiba, com segurança, até onde vai sua autonomia.
Permita que o responsável participe. A melhor fonte para se determinar quanto de autoridade é necessário para a realização de uma tarefa é a pessoa que será responsável por ela. Na verdade, se permitir que os funcionários participem da decisão daquilo que será delegado, do quanto de autoridade será necessário e dos padrões pelos quais eles serão julgados, você intensificará a motivação e a satisfação deles, bem como a responsabilidade que assumirão pelo desempenho.
Informe os demais sobre a delegação. Não é apenas você e aquele que recebeu a delegação que precisam saber claramente o que foi delegado e quanto de autoridade foi transferido. Todos aqueles que possam ser afetados precisam saber disso.
Estabeleça controles de feedback. O estabelecimento de controles para monitorar o progresso do funcionário aumenta a probabilidade de problemas mais sérios serem identificados previamente e de a tarefa ser cumprida no prazo, dentro das especificações desejadas (preferencialmente, esses controles devem ser determinados no início da delegação). Você pode, por exemplo, estabelecer um prazo para a tarefa ser concluída, bem como datas intermediárias de acompanhamento do progresso. Esse controle pode ainda ser acompanhado por verificações periódicas para se ter certeza de que não está ocorrendo abuso de autoridade, de que as políticas organizacionais estão sendo seguidas, de que os procedimentos corretos estão sendo adotados e assim por diante.
Prática
Você é diretor de pesquisa e desenvolvimento de uma grande empresa que atua no ramo farmacêutico. Seis pessoas reportam-se diretamente a você: Sue (sua secretária), Dale (gerente do laboratório), Todd (gerente de controle de qualidade), Linda (gerente de registros), Ruben (gerente de marketing) e Marjorie (gerente de projetos). Dale é o mais antigo dos gerentes e o mais cotado para substituí-lo caso você seja promovido ou deixe a empresa.
Você acaba de receber do presidente as instruções para a elaboração do orçamento para o próximo ano. Trata-se de uma tarefa bastante rotineira, mas que toma muito do seu tempo. De fato, você sempre elaborou o orçamento sozinho. No entanto, este ano, por causa do excepcional excesso de trabalho, você vai fazer algo diferente: vai delegar a um de seus gerentes a tarefa de elaborar o orçamento. A escolha mais óbvia é Dale. Ele é o que está na empresa há mais tempo, é totalmente confiável e, como seu provável sucessor, é o que mais lucrará com a experiência. O orçamento deve ser entregue ao presidente em oito semanas. No ano passado, você levou cerca de 35 horas para elaborá-lo. Contudo, você já havia realizado essa tarefa muitas vezes antes. Um iniciante talvez leve o dobro do tempo.
O processo de elaboração do orçamento é razoavelmente simples. Tendo como base os orçamentos anteriores, as modificações devem refletir a inflação no período e as mudanças nos objetivos do departamento. Todos os dados que Dale necessita estão disponíveis em seus arquivos ou podem ser obtidos junto a outros gerentes.
Você vai à sala de Dale para comunicar-lhe sua decisão. Ele fica muito entusiasmado com a tarefa, embora também esteja sobrecarregado de trabalho. Ele diz a você: “Estou chegando todo dia às 7 da manhã e quase nunca saio antes das 7 da noite. Vim trabalhar nos últimos cinco sábados para conseguir dar conta de tudo. Mas farei o máximo possível para elaborar o orçamento”.
Diante desse cenário, o que exatamente você deve dizer a Dale e que ações deve realizar caso ele concorde mesmo com a delegação da tarefa.
Atividades de reforço
Filmes como O poderoso chefão, A firma, Jornada nas estrelas, Como eliminar seu chefe e Uma secretária de futuro mostram exemplos de delegação de tarefas por parte dos chefes. Assista a esses filmes e preste bastante atenção no processo de delegação. Ele foi feito de maneira eficaz? O que deu certo? Como poderia ser melhorado?
Da próxima vez em que você participar de um trabalho em grupo na faculdade, preste atenção em como as tarefas são delegadas. Alguém assume o papel de liderança? (Em caso afirmativo, observe como é realizado o processo de delegação.) No ambiente acadêmico, esse processo é diferente daquele observado no mundo profissional?
� Baseado em S.P. Robbins e P.I. Hunsaker, Training in interpersonal skills, 3 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2003, p. 95-98.