Liderença e desenvolvimento de Equipes AOL 1

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2020 by Telesapiens
Liderança e Desenvolvimento 
de Equipes
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. 
Sou formada em Administração pela Universidade Federal de 
Campina Grande (UFCG), com Mestrado acadêmico nessa 
mesma área de conhecimento, ênfase em Estratégia e Inovação 
(pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019). Também 
possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais 
(UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental 
focada em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho 
experiência técnico-profissional no ensino da Administração, 
ministrando disciplinas como Marketing, Planejamento 
Estratégico, Cultura organizacional e liderança, Administração 
de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre outras, em nível de 
graduação e de pós-graduação. Sou apaixonada por Gestão de 
Atendimento ao Cliente, e lecionar esse conteúdo, para mim, 
consiste em emergir junto com os discentes em um universo 
de possibilidades de gestão, técnicas e práticas dentro do 
contexto de atuação dos futuros profissionais em formação. 
Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de 
vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, 
fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco 
de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudá-lo 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
A AUTORA
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
ICONOGRÁFICOS
Esses ícones que irão aparecer em sua trilha de aprendizagem 
significam:
OBJETIVO
Breve descrição do objetivo 
de aprendizagem; +
OBSERVAÇÃO
Uma nota explicativa 
sobre o que acaba de 
ser dito;
CITAÇÃO
Parte retirada de um texto;
RESUMINDO
Uma síntese das 
últimas abordagens;
TESTANDO
Sugestão de práticas ou 
exercícios para fixação do 
conteúdo;
DEFINIÇÃO
Definição de um 
conceito;
IMPORTANTE
O conteúdo em destaque 
precisa ser priorizado;
ACESSE
Links úteis para 
fixação do conteúdo;
DICA
Um atalho para resolver 
algo que foi introduzido no 
conteúdo;
SAIBA MAIS
Informações adicionais 
sobre o conteúdo e 
temas afins;
+++
EXPLICANDO 
DIFERENTE
Um jeito diferente e mais 
simples de explicar o que 
acaba de ser explicado;
SOLUÇÃO
Resolução passo a 
passo de um problema 
ou exercício;
EXEMPLO
Explicação do conteúdo ou 
conceito partindo de um 
caso prático;
CURIOSIDADE
Indicação de curiosidades 
e fatos para reflexão sobre 
o tema em estudo;
PALAVRA DO AUTOR
Uma opinião pessoal e 
particular do autor da obra;
REFLITA
O texto destacado deve 
ser alvo de reflexão.
SUMÁRIO
Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da 
liderança ..............................................................................10
Competência: definição e competência do indivíduo ......... 10
O CHA da competência: conhecimento, habilidades e 
atitudes ............................................................................. 15
Perfil do líder de sucesso ....................................................26
O perfil de competência do líder do século XXI ................ 26
Liderança no novo local de trabalho .................................. 36
Eficiência e eficácia na condução de um negócio ..............41
Eficiência e eficácia na condução de um negócio .............. 41
O líder eficaz ..................................................................... 47
Visão sistêmica imprescindível da gestão de recursos 
empresariais ........................................................................55
Visão sistêmica das organizações e da liderança ............... 55
A tomada de decisão e a gestão de equipes ........................ 62
UNIDADE
03
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 7
Liderança e Desenvolvimento de Equipes8
Você sabia que existe um perfil do líder de sucesso? Pois 
bem, os líderes que se destacam apresentam um perfil pessoal e 
comportamental comum. Isso porque, para se exercer a liderança, 
é necessário que o indivíduo possua conhecimento, habilidades 
e atitudes específicas e que se aplicam ao dado contexto. Assim, 
nesta unidade você irá aprender qual o perfil esperado de um 
líder no século XXI, entender o que determina uma liderança 
eficiente e eficaz, bem como conhecer a visão sistêmica da gestão 
de recursos empresariais. Esse conhecimento é fundamental 
para que, na função de líder, você possa se autoavaliar e adquirir 
conhecimentos, habilidades e atitudes que ainda não possui 
no contexto do exercício da liderança ou até mesmo criar e 
desenvolver líderes com esse perfil no âmbito das organizações. 
Pois um líder eficiente e eficaz conquista a confiança de sua 
equipe pelo seu caráter, torna todos os membros de sua equipe 
em seguidores fiéis e envolve todos os interessados, criando 
um grande vínculo interativo entre empresários-gestores-
colaboradores. Então, ficou curioso(a)? Prepare-se, pois ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar no universo 
dos líderes de sucesso, desvendando suas interações dentro do 
contexto organizacional!
INTRODUÇÃO
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 9
Olá. Seja muito bem-vindo(a) à Unidade III. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
OBJETIVOS
Definir o conceito de competência, discernindo sobre 
as características e as peculiaridades e as diferenças 
do CHA (conhecimento, habilidade e atitude) da 
competência técnica (conhecimento e habilidade), e da 
competência comportamental (atitude), identificando 
aquelas que mais se adéquam ao perfil de liderança;
Identificar o perfil de competência do líder do sé-
culo XXI, exercendo suas principais característi-
cas em função da dinâmica da nova economia e do 
novo mundo do trabalho;
Diferenciar eficiência de eficácia, entendendo suas 
características para uma liderança eficaz;
Saber liderar equipes com visão sistêmica para to-
mada de decisão, gestão da equipe, analisar situa-
ções de risco, administrar crises e definir metas.
Aprender sobre competência, eficiência e eficácia e conhecer o 
caminho pelo qual podemos orientar pessoas ao atingimento de 
objetivos. Motive-se e vamos lá “andar” por esse caminho!
1
2
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Liderança e Desenvolvimento de Equipes10
Habilidades e atitudes necessárias ao 
exercício da liderança
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de definir o conceito 
de competência, discernindo sobre as características e as 
peculiaridades e as diferenças do CHA (conhecimento, habilidade 
e atitude) da competência técnica (conhecimento e habilidade), e 
da competência comportamental (atitude), identificando aquelas 
mais adequadas ao perfil de liderança. Deter esse conhecimento 
será fundamental para o exercício de sua profissão, uma vez 
que, em alguns momentos, você deverá desenvolver pessoas 
nas organizações quando atuar como líder. Nesse contexto, você 
deverá identificar o CHA (conhecimento, habilidade e atitude) 
dos colaboradores da organização em que você atua e promover 
conhecimento, habilidade e atitudes necessárias para que essa 
organização atinja seus objetivos. E então? Motivado(a) para 
desenvolver essa competência? Vamos lá. Avante!
Competência: definição e competência do 
indivíduo
Você já parou para pensar o que define um líder competente? 
Para responder a essa questão, vamos compreender, inicialmente, 
qual o significado da palavra competência. Com uma breve 
busca, encontramos os seguintes significados dispostos no Dicio 
(2009-2020, p. 1):
[Substantivo feminino] Capacidade decorrente de 
profundo conhecimento que alguém tem sobre um 
assunto: recorrer à competência de um especialista. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 11
[Jurídico] Atribuição, jurídica ou consuetudinária, 
de desempenharcertos encargos ou de apreciar ou 
julgar determinados assuntos. Capacidade de fazer 
alguma coisa; aptidão. Dever ligado a um ofício, 
cargo, trabalho; atribuição, alçada. Conjunto de 
habilidades, saberes, conhecimentos: entrou na 
faculdade por competência própria.
No contexto da liderança e da gestão de pessoas nas 
organizações, o termo competência é utilizado como um 
substantivo vinculado ao conhecimento, às habilidades e às 
atitudes das pessoas. Para definirmos melhor, nesse sentido, o 
que é competência, vejamos no Quadro 1 algumas definições de 
competência identificadas na literatura sobre gestão de pessoas 
e liderança nas organizações.
Quadro 1: Definições de competência
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
Le Boterf (1995)
Competência é o conjunto de aprendizagens 
sociais e computacionais nutridas a montante pela 
aprendizagem e pela formação e a jusante pelo 
sistema de avaliações.
Zarifian (1999)
Competência é a inteligência prática de situações 
que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os 
transforma com tanto mais força quanto maior for 
a complexidade das situações.
Fleury (2002)
Conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes (isto é, o conjunto de capacidades 
humanas) que justificam uma alta performance, 
acreditando-se que as melhores performances 
estão fundamentadas na inteligência e na 
personalidade das pessoas. Em outras palavras, 
a competência é percebida como um estoque de 
recursos que o indivíduo detém.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes12
Com base no exposto anteriormente, podemos observar 
que a definição de competência remete aos seguintes termos e 
expressões: saber agir, mobilização de recursos, interação entre 
saberes múltiplos e complexos, aprendizado, engajamento, 
assumir responsabilidades e visão estratégica. Portanto, no 
contexto das organizações, as competências dos indivíduos 
(incluindo os líderes) são fontes de valor para a organização, 
ou seja, direcionadas aos objetivos da organização, permitem 
alcançá-los com sucesso. A esse respeito, assevera Fleury 
(2002, p. 55): “Do lado da organização, as competências devem 
agregar valor econômico para a organização e valor social para 
o indivíduo [...]”.
Portanto, para fins de nossos estudos, assumimos a 
definição de competência disposta por Fleury (2002), de modo 
que ela é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, 
isto é, o conjunto de capacidades humanas que justificam uma alta 
performance. Portanto, líderes competentes são líderes de alta 
performance que geram valor econômico para as organizações 
e social para as pessoas que dela fazem parte, conforme ilustra 
a Figura 1.
DEFINIÇÃO
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades 
e atitudes, isto é, o conjunto de capacidades humanas que 
justificam uma alta performance (FLEURY, 2002).
Analisando a Figura 1, note que o comportamento 
competente de um líder permite desenvolver habilidades, 
conhecimentos e atitudes nos seus liderados, assim como o seu 
comportamento é resultado de seus conhecimentos, habilidades e 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 13
atitudes como indivíduo, do mesmo modo que o comportamento 
competente de líder contribui para o alcance de resultados e 
atingimento dos objetivos organizacionais. Diante disso, não 
se esqueça: um líder agrega tanto valor social (desenvolvendo 
pessoas) como econômico (desenvolvendo a organização) para 
a empresa em que ele desempenha seu papel. 
Figura 1: Competências, como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
saber agir
saber mobilizar
saber transferir
saber aprender
saber se engajar
ter visão estratégica
assumir responsabilidades
Indivíduo
Organização
Social Econômico
Agregar Valor
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Líder com 
Competência
Fonte: Adaptado de Fleury (2002, p. 55).
Com base na figura anterior, temos que o líder dentro da 
organização é um indivíduo que detém um “saber agir. Para ficar 
claro em nossa mente, vejamos no Quadro 2 o significado dos 
verbos empregados nessa definição de líder.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes14
Quadro 2: Competências para um profissional de liderança
Saber agir Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar 
recursos
Criar sinergia, saber organizar e direcionar 
os recursos organizacionais em prol do 
atingimento de objetivos.
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações e conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber desenvolver.
Saber se engajar 
e se comprometer
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se com os resultados.
Saber assumir 
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e as 
consequências de suas ações e sendo por isso 
reconhecido.
Ter visão 
estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, 
seu ambiente, identificando oportunidades e 
alternativas.
Fonte: Adaptado de Fleury (2002, p. 56).
Com base no disposto no quadro acima, faça a 
seguinte reflexão: eu possuo quais dessas competências? 
Independentemente de sua resposta, saiba que cada uma delas 
pode ser desenvolvida. Como isso é possível? Por meio de 
treinamentos. Por exemplo, as competências de comunicação 
podem ser desenvolvidas ou melhoradas por meio da sua 
participação em um curso de oratória ou em dinâmicas de 
interação com pessoas. Ficou curioso(a) para saber como 
desenvolver as demais competências? Pesquise um pouco sobre 
o assunto e irá descobrir como adquiri-las ou aprimorá-las. 
Em suma, o foco do nosso aprendizado nesta unidade é 
a competência do ser individual. Como pudemos ver na Figura 
1, a competência de liderar remete a agregar valor social aos 
indivíduos por meio de conhecimento (C), habilidades (H) e 
atitudes (A), o que é denominado na literatura como CHA da 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 15
competência. A seguir, vamos estudar detalhadamente cada um 
desses componentes.
O CHA da competência: conhecimento, 
habilidades e atitudes
Com base no que estudamos até aqui, temos que a 
competência, no contexto dos indivíduos dentro das organizações, 
remete ao desenvolvimento de três dimensões, a saber: 
conhecimento, habilidade e atitude. Essas dimensões abordam, 
portanto, competências de cunho técnico (conhecimento e 
habilidades) e de natureza comportamental (atitude) necessárias 
para o desenvolvimento do trabalho dentro das organizações. Das 
iniciais dessas três dimensões denomina-se o conhecido CHA da 
competência, cujos significados estão dispostos objetivamente 
no Quadro 3.
Quadro 3: Dimensões da “competência” e seus significados
C H A
Competências técnicas Competências comportamentais
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
Escolaridade, 
conhecimentos 
técnicos, cursos gerais 
e especializações.
Experiência e prática do 
saber.
Ter ações compatíveis 
para atingir os 
objetivos, aplicando 
os conhecimentos e 
habilidades adquiridas 
e/ou a serem 
adquiridas.
C = saber
 (conhecimentos 
adquiridos no 
decorrer da vida, nas 
escolas, universidades, 
cursos etc. 
Ex.: conhecimento 
da concorrência 
e técnicas de 
negociação).
H = saber fazer 
(capacidade de realizar 
determinada tarefa, seja 
física ou mental.
Ex.: análise da 
concorrência e 
negociação).
A = querer fazer 
(comportamentos 
que temos diante de 
situações do nosso 
cotidiano e das tarefas 
que desenvolvemos no 
nosso dia a dia.
Ex.: participar da 
concorrência e fazer 
negociações).
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2001).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes16
No Quadro 3, você conseguiu visualizar a diferença entre 
conhecimento, habilidade e atitudes, certo? Para garantir uma 
resposta positiva a esse questionamento, vejamos um exemplo. 
Supomos que Pedro é um líder do setor produtivo de uma fábrica. 
Esse setor adquiriu um novo equipamento e Pedro precisa treinar 
seus funcionários para que o operem devidamente. Pedro nunca 
havia operado tal equipamento antes, mas estudou com muita 
atençãoe assimilou todo o conteúdo presente no manual de 
instruções de montagem e de uso dele. Nesse contexto, podemos 
afirmar que Pedro possui conhecimentos e habilidades requeridas 
para sua tarefa de treinar os funcionários? Vou responder: 
conhecimento sim, porque ele teve a atitude de ler o manual de 
instruções, conhecendo, assim, como o equipamento é montado 
e como ele opera. Contudo, Pedro não possui conhecimento 
técnico, pois nunca operou o equipamento antes. 
Neste tópico, vamos estudar o conhecimento e, no seguinte, 
serão abordadas as habilidades e as atitudes. No que tange ao 
conhecimento, ele é definido por Devenport e Prusak (1998, p. 
6) do seguinte modo:
Conhecimento é uma mistura fluida de experiên-
cia condensada, valores, informação contextual e 
insight experimentado, o qual proporciona uma 
estrutura para a avaliação e incorporação de novas 
experiências e informações. Nas organizações, ele 
costuma estar embutido não só em documentos ou 
repositórios, mas também em rotinas, processos, 
práticas e normas organizacionais.
Outra definição de conhecimento nos é fornecida por 
Chiavenato (2016, p. 338): 
O conhecimento é uma mistura de experiências 
condensada, valores, informações contextuais e 
insights (discernimento) de uma pessoa e que pro-
porciona uma estrutura para a avaliação e a incor-
poração de novas experiências e informações. O 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 17
conhecimento está na mente das pessoas. As pes-
soas transformam a informação em conhecimento, 
fazendo comparações, analisando as consequên-
cias, buscando as conexões e conversando com 
outras pessoas sobre as informações recebidas.
Com base nas definições acima, temos que o conhecimento 
está relacionado à experiência das pessoas e ao processamento 
de informações. Nesse sentido, devemos entender por 
informação a reunião ou o conjunto de dados e conhecimentos 
organizados, que permite constituir referências sobre um 
determinado acontecimento, fato ou fenômeno. Já é experiência 
remete aos sentimentos, procedimentos, rotinas vivenciadas 
pelos indivíduos. Assim, objetivamente podemos entender por 
conhecimento o atributo de possuir entendimento e compreensão 
sobre algo por intermédio da experiência e do raciocínio 
acerca das informações. Dentro dessa perspectiva, comumente 
o conhecimento encontra-se classificado, basicamente, em 
explícito e em tácito.
IMPORTANTE
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), na perspectiva da criação 
do conhecimento organizacional, o conhecimento explícito é 
algo sistematizado e formal, enquanto o tácito é algo dificilmente 
visível e exprimível. Como consequência, o conhecimento 
explícito é codificado em palavras, números, expressões lógicas 
e é facilmente transmitido e compartilhado, enquanto o tácito 
é altamente pessoal e de difícil formalização, sendo assim de 
difícil transmissão e compartilhamento.
Agora que distinguimos os tipos de conhecimento, uma 
questão interessante que devemos pensar é: o conhecimento 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes18
explícito pode se tornar tácito e vice-versa? Precisamos 
entender aqui que o conhecimento explícito é o conhecimento 
tácito codificado e disseminado. Nesse sentido, temos que o 
conhecimento tácito pode ser então transformado em explícito. 
EXPLICANDO DIFERENTE+++
São exemplos de conhecimento tácito insights e palpites dos 
indivíduos que fazem parte da organização. Esses exemplos de 
conhecimento têm pouco valor para a organização se o indivíduo 
não puder convertê-los em conhecimento explícito para que seja 
compartilhado com os demais membros da organização.
Agora que você sabe o que é o conhecimento e seus tipos, 
já se perguntou como ele é gerado nas organizações? Vamos 
então, objetivamente, descrever como o conhecimento é gerado 
a partir da teoria da criação do conhecimento organizacional. 
Essa teoria assume que o conhecimento na organização surge 
da interação entre conhecimento tácito e explícito e entidades 
criadoras de conhecimento. Nesse sentido, a teoria se embasa 
em duas dimensões, a ontológica e a epistemológica, conforme 
podemos observar na Figura 2.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 19
Figura 2: Duas dimensões da criação do conhecimento 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 62).
Na figura anterior, o que seriam, então, as dimensões 
epistemológica e antológica? Vou explicar: entenda que a 
dimensão epistemológica da criação do conhecimento trata da 
distinção entre conhecimento tácito e explícito, bem como da 
conversão do primeiro no segundo. Já a ontológica foca nos níveis 
de entidades criadoras do conhecimento - individual, grupal, 
organizacional e Inter organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 
1997). Segundo os criadores da teoria em questão, o núcleo dela 
é o entendimento de uma espiral que surge da interação entre 
as dimensões em todos os seus níveis. Dessa interação surgem 
quatro modos de convenção do conhecimento tácito e explícito, 
bem como quatro tipos de conhecimento, conforme representa a 
Figura 3 e define o Quadro 4.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes20
Figura 3: Espiral do conhecimento e conteúdo do conhecimento criado pelos quatro modos
Fonte: Adaptado Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80-81).
Vamos agora analisar a Figura 3, que ilustra como o 
conhecimento é criado. Para isso, imagine uma situação em 
que você, como líder, precisa desenvolver em um novo liderado 
conhecimentos sobre a organização e sobre os procedimentos de 
trabalho. Ele acabou de ser contratado e é seu primeiro emprego; 
por outro lado, você como líder detém todos com conhecimentos 
que ele precisa aprender. Nesse sentido, olhando para figura, 
você está posicionado no quadrante de internalização, e o seu 
novo liderado no de socialização. 
O caminho a percorrer de seu liderado até chegar ao 
mesmo nível de conhecimento que você é representado pela 
espiral na figura. Assim sendo, ele passará da socialização 
para a externalização e da internalização para combinação. 
Esse processo repete-se cada vez que você ensina algo novo a 
ele. Desse modo, vejamos no Quadro 4 no que consiste cada 
quadrante da Figura 3, que são denominados de modos de 
conversão do conhecimento. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 21
Quadro 4: Modos de conversão do conhecimento
MODO OU TIPO DE 
CONHECIMENTO DEFINIÇÃO
Socialização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento tácito)
É um processo de compartilhamento de 
experiências dando origem à criação de 
conhecimento tácito, como modelos mentais 
ou habilidades técnicas compartilhadas.
Externalização (de 
conhecimento tácito em 
conhecimento explícito)
É um processo de articulação do 
conhecimento tácito em conceitos explícitos. 
É um processo de criação do conhecimento 
expresso na forma de metáforas, analogias, 
conceitos, hipóteses e modelos.
Combinação (de 
conhecimento explícito em 
conhecimento explícito)
É um processo de sistematização de conceitos 
em um sistema de conhecimento, a partir do 
envolvimento e da combinação de conjuntos 
diferentes de conhecimento explícito. 
Esse processo pode se dar por meio de 
documentos, reuniões, conversas etc.
Internalização (de 
conhecimento explícito 
para tácito)
É o processo de incorporação do 
conhecimento explícito no conhecimento 
tácito, o “aprender fazendo”.
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 68-79).
Veja bem: no Quadro 4, você se apropriou de um 
conhecimento importante para sua prática profissional. Isso 
mesmo! Esse conhecimento permite que você entenda como o 
conhecimento é gerado na organização e é convertido de um 
tipo a outro. Portanto, está apto, por exemplo, a desenvolver 
novos conhecimentos em seus liderados, compartilhando desde 
experiências até o aprender a fazer. Aqui então você já entendeu 
o C do CHA da competência.
No que se refere às habilidades no contexto do CHA, 
podemos defini-las como capacidade individual de desempenhar 
as diversas tarefas de uma função. Essas habilidades podem ser 
tanto intelectuais como físicas, conformeasseveram Robbins, 
Judge e Sobral (2010, p. 49):
Liderança e Desenvolvimento de Equipes22
As habilidades totais de uma pessoa normalmente 
são formadas por dois grupos de fatores: as habili-
dades intelectuais e as físicas. [...] Habilidades in-
telectuais - capacidade para desempenhar ativida-
des mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver 
problemas. [...] Habilidades físicas - capacidade de 
desempenhar atividades que demandam resistên-
cia, destreza, força e características similares.
Diante do exposto, quando voltamos o nosso foco para a 
liderança, temos que um líder competente é aquele que consegue, 
dentro das organizações, colaborar na geração do conhecimento 
e desenvolver, aprimorar e direcionar as habilidades dos seus 
liderados rumo ao atingimento dos objetivos organizacionais, 
gerando valor tanto para a empresa como para seus liderados. 
Ainda, cabe ao líder influenciar e gerenciar atitudes dos 
indivíduos, aqui temos, então, o “A” do CHA da competência.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a atitude é uma 
ação que remete a uma avaliação de algo por parte do indivíduo. 
Assim, destacam que:
Atitudes são afirmações avaliatórias — favorá-
veis ou desfavoráveis — com relação a objetos, 
pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição 
individual com relação a alguma situação ou fe-
nômeno. Quando digo “gosto do meu trabalho”, 
estou expressando a minha atitude com relação ao 
trabalho. (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 66) 
Dessa forma, as atitudes dos indivíduos dentro das 
organizações refletem a combinação dos componentes 
cognitivos, afetivos e comportamentais deles. O Quadro 5 
ilustra e define cada um desses componentes. Perceba nele que 
uma atitude resulta da combinação entre avaliação, sentimento 
e comportamento. Então, com base no quadro a seguir, se você 
quiser promover, no contexto da liderança, uma atitude positiva 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 23
em seus liderados, o que você deve fazer? Analise o conteúdo do 
quadro que vou lhe responder logo a seguir.
Quadro 5: Componentes da atitude dos indivíduos 
Componentes de uma atitude
Componente cognitivo: componente da atitude que se refere à 
crença ou à opinião acerca de um objeto, pessoa ou situação.
Componente afetivo: componente da atitude que se refere 
ao afeto e às emoções com relação a um objeto, pessoa ou 
situação.
Componente comportamental: componente da atitude que 
se refere à intenção de comportar-se de determinada maneira 
com relação a alguém ou alguma coisa.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 67).
Agora que você analisou o conteúdo do quadro anterior, 
vou responder ao questionamento feito antes. Para promover, no 
contexto da liderança, uma atitude positiva em seus liderados, 
você deve exibir um comportamento que seja avaliado como 
positivo, gerando um sentimento e uma ação positivos no seu 
liderado. Por exemplo: se você quer que seus liderados confiem 
em você, deve agir com transparência e dizer a verdade, pois 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes24
isso irá gerar um sentimento de que você é uma pessoa honesta 
e confiável; consequentemente, seus liderados irão procurá-lo 
quando precisarem de um conselho ou emitirem opiniões práticas. 
Diante de tudo que aprendemos aqui, podemos concluir 
que o perfil de liderança eficaz requer do líder, assim como ele 
requer de seus liderados, conhecimentos, habilidades e atitudes 
que permitam identificar esses aspectos e gerenciá-los em seus 
liderados. O perfil de competência de um líder, nesse sentido e 
ante a nova economia e mundo do trabalho, será nosso objeto de 
estudo no capítulo seguinte. 
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o 
que vimos. Você deve ter aprendido que a competência é o conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjunto de 
capacidades humanas que justificam uma alta performance. 
Dessa definição deriva o CHA da competência: conhecimento, 
habilidades e atitudes. O conhecimento é, nesse sentido, o 
atributo de possuir entendimento e compreensão sobre algo por 
intermédio da experiência e do raciocínio acerca das informações. 
Esse conhecimento pode ser tácito ou explícito e, no contexto das 
organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos 
ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas 
e normas organizacionais. Quanto às habilidades, remetem à 
capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas de uma 
função. As habilidades individuais totais são a soma de habilidades 
intelectuais e físicas. Já as atitudes individuais são definidas como 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 25
afirmações avaliatórias — favoráveis ou desfavoráveis — com 
relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição 
individual com relação a alguma situação ou fenômeno. As atitudes 
resultam de componentes cognitivos, afetivos e comportamentais. 
Diante do exposto, ao término desse capítulo conclui-se que um 
líder competente é aquele que consegue, dentro das organizações, 
colaborar para a geração do conhecimento, desenvolver, aprimorar 
e direcionar as habilidades, influenciar e gerenciar atitudes dos 
seus liderados rumo ao atingimento dos objetivos organizacionais, 
gerando valor tanto para a empresa como para eles.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes26
Perfil do líder de sucesso
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar o perfil 
de competência do líder do século XXI, que exerce suas principais 
características em função da dinâmica da nova economia e do 
novo mundo do trabalho. Isso porque, neste capítulo, você irá 
conhecer os desafios enfrentados pelas organizações e pelos 
líderes no contexto do século XXI (competitividade, avanços 
tecnológicos etc.), as características pessoais e comportamentais 
que traçam o perfil do líder do século XXI e as formas de 
liderança que se aplicam ao novo local de trabalho (liderança 
nível 5, liderança feminina, virtual e servidora). 
Esse conhecimento irá nortear você em sua prática 
profissional dentro das organizações, uma vez que essas 
formas estão em constante mudança para adaptarem-se e 
responderem às demandas do século XXI. Nesse sentido, você 
terá que encontrar líderes capazes de auxiliar nesse processo 
de adaptação e mudança, ou até mesmo ser você esse líder. E 
então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos 
lá. Avante!
O perfil de competência do líder do século XXI
Se você avançou nos estudos de liderança já é capaz de 
responder a este questionamento: o que é um líder de sucesso? 
Bem, como vimos no capítulo anterior, o líder competente 
possui características que lhe permitem se destacar no contexto 
de liderança, e nesse sentido podemos entender que líderes 
competentes são líderes de sucesso, certo? Não. Na verdade, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 27
para que isso ocorra, é necessário que o perfil de competência 
do líder (conhecimento, habilidades e atitudes) esteja alinhado 
com o contexto em que a liderança é exercida. 
Assim, assumamos que um líder de sucesso é um líder 
competente em seu contexto de atuação. Então, no século XXI, 
qual é o perfil desse líder? Para responder a esse questionamento, 
temos primeiramente que entender os desafios das organizações 
deste século, e, a posteriori, identificar esse perfil. A esse respeito 
destaca Ferraz (2015, p. 13):
Mudanças abruptas, vantagens fugazes, inovações 
tecnológicas, concorrentes indisciplinados, mer-
cados fragmentados, clientes poderosos, acionis-
tas rebeldes - esses desafios do século XXI estão 
pondo à prova os limites da estrutura das organi-
zações em todo o mundo, e expondo as limitações 
do modelo de gestão que não conseguiu acompa-
nhar os tempos. Fim da era da liderança autori-
tária e o início de um ciclo competitivo centrado 
no capital humano. Os líderes do século XXI vêm 
sedefrontando com um mundo que se modifica 
rapidamente. A revolução do consumo de tecno-
logia, informação e conhecimento atingiu grande 
velocidade. As pessoas estão cada vez mais escla-
recidas, conscientes e nem exércitos inteiros po-
dem conter ou mesmo diminuir o fluxo acelerado 
de informações através das fronteiras. Padrões de 
qualidade cada vez mais elevados exigem trans-
formação das organizações em mercados globais.
Com base no exposto, podemos resumir identificando, 
portanto, algumas variáveis presentes no ambiente das 
organizações no século XXI que irão requerer dos líderes 
conhecimento, habilidades e atitudes para liderar nesse contexto. 
Que variáveis são essas? Para responder a esse questionamento, 
atente-se para o conteúdo do Quadro 6.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes28
Quadro 6: Variáveis presentes no ambiente das organizações no século XXI 
VARIÁVEL FONTE/DEFINIÇÃO
Mudança 
organizacional
Robbins, Judge e 
Sobral (2010)
Processo de adaptação das 
empresas a forças para mudanças 
por meio da alteração no modo 
com que realiza e desenvolve suas 
atividades organizacionais.
Vantagem 
competitiva Porter (2004)
É um conjunto de características 
que permite a uma empresa ser 
diferente por entregar mais valor 
sob o ponto de vista dos clientes, 
diferenciando-se da concorrência 
e, por isso, obtendo vantagens no 
mercado.
Forças 
competitivas Porter (2004)
São um framework de análise 
setorial que permite entender o 
nível de competitividade de um 
mercado. O modelo desenvolvido 
por Porter (2004) apresenta os 
atores envolvidos (concorrentes, 
fornecedores, compradores, novos 
entrantes e substitutos), como eles 
se relacionam e como influenciam 
o sucesso dos negócios.
Inovação 
tecnológica
Fuck e Vilha 
(2012)
As inovações tecnológicas podem 
ser incrementais ou radicais. As 
incrementais podem ser entendidas 
como aperfeiçoamentos contínuos 
e graduais de produtos, serviços 
ou processos já existentes e 
correspondem à maior parte das 
inovações geradas. Já as radicais 
correspondem à introdução de 
produtos, serviços ou processos 
totalmente novos no mercado e 
estão fortemente relacionadas 
com as atividades de P&D.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 29
Então diante do que você leu e do que deve ter entendido 
a respeito do conteúdo do Quadro 6, as variáveis presentes no 
ambiente das organizações no século XXI, que irão requerer dos 
líderes conhecimento, habilidades e atitudes para liderar nesse 
contexto, são: mudança organizacional, vantagem competitiva, 
forças competitivas, inovação tecnológica e segmentação de 
mercado. 
O Quadro 6 apresenta objetivamente a definição de cada 
uma dessas variáveis. Dentre elas, destacamos a mudança 
organizacional, uma vez que as demais, quando incorporadas nas 
organizações, geram mudanças. Por exemplo, a compra de uma 
inovação incorporada no processo de produção de uma empresa 
irá gerar mudança nas rotinas do trabalho e nas atividades 
desenvolvidas pelos funcionários. Isso irá requerer, em muitos 
casos, novos conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas 
que irão lidar com a inovação, de modo que exigirá dos líderes 
um comportamento de orientação a esse respeito. 
Assim, temos que o papel principal do líder do século 
XXI é gerenciar a mudança, conforme enfatizam Souza Neto e 
Calvosa (2006, p. 86):
[...] o papel do líder no século XXI não é “gerenciar 
a mudança”, mas sim criar o próprio futuro 
dentro do panorama que se está modificando em 
um conceito que ele determina como “liderar a 
mudança”. A outra característica desta época que 
estamos vivendo é o que podemos denominar de 
“universalização da mudança», o que significa que 
praticamente ninguém escapará de seus impactos. 
Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam 
estar à frente da mudança e fazê-la acontecer. 
Espera-se de um líder a capacidade de atuar em 
cenários nos quais a convivência da ordem e do caos 
se faz sentir. Que possuam múltiplas habilidades, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes30
tanto de natureza comportamental quanto técnica 
que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita 
lidar adequadamente com ambiguidades [...].
Ainda a respeito do papel do líder no século XXI, Bass 
(apud COUVEY, 1994, p. 137) define que a liderança para o 
novo século encabece a:
[...] interação entre dois ou mais membros de um 
grupo que frequentemente envolve uma estrutura-
ção ou uma reestruturação de situações, percep-
ções e expectativas destes membros. Líderes são 
agentes de mudança – pessoas cujos atos afetam 
outras pessoas mais do que os atos de outras pes-
soas os afetam.
Agora que você já sabe que a liderança no século XXI é 
desenvolvida em um contexto de mudança, precisa entender 
no que consiste a mudança nas organizações. Isso porque, ao 
entender esse processo de mudança, será possível identificar 
quais as habilidades do líder, atributos e práticas são requeridos 
nesse contexto. Então, antes de traçarmos um perfil do líder do 
século XXI, vamos estudar objetivamente em que consiste a 
mudança organizacional, uma vez que os líderes são agentes 
de mudança.
Nas organizações, a mudança pode ocorrer de forma 
planejada ou espontânea, dependendo das necessidades e do 
contexto em que a organização se encontra. Quando ela ocorre 
de maneira planejada, são os seus gestores que programam, 
implementam e controlam sua execução e desempenho. No 
entanto, quando ela ocorre espontaneamente, são as ações do 
dia a dia da empresa que fazem surgir as mudanças para se 
adequarem às necessidades encontradas, sendo geralmente 
aplicada por pessoas que não possuem posição de autoridade 
(PINTO; LYRA, 2003). 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 31
As mudanças organizacionais são instigadas, 
principalmente, por demandas do mercado, avanços na tecnologia 
e/ou uma estratégia organizacional que vise a algum objetivo em 
especial. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), existem 
seis principais fatores que influenciam a mudança, são eles: 
natureza da força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, 
competição, tendências sociais e política internacional. 
A principal barreira encontrada para a implementação de uma 
mudança organizacional é a resistência à mudança, que pode ser 
caracterizada como qualquer comportamento de um indivíduo ou 
grupo de indivíduos que busca manter o status quo quando surge 
uma pressão para a mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001), 
seja ela de hábitos, de atividades, de processos etc. A resistência 
à mudança pode advir de fontes individuais e organizacionais. 
Destacam-se, nesse contexto, as seguintes fontes individuais, 
apontadas por Robbins, Judge e Sobral (2010): hábitos, 
segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido, processo 
seletivo de informação. O Quadro 7 elucida cada uma dessas 
possíveis fontes de resistência a mudanças. 
Quadro 7: Fontes individuais de resistência a mudanças nas organizações 
FONTE DESCRIÇÃO E IMPLICAÇÕES PARA RESISTÊNCIA
Hábitos
Hábitos ou respostas programadas para enfren-
tar a complexidade da vida. Quando nos defron-
tamos com a mudança, essa tendência de reagir 
conforme de costume transforma-se em fonte de 
resistência.
Segurança
As pessoas com elevada necessidade de segu-
rança costumam resistir à mudança por se sen-
tirem ameaçadas.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes32
Fatores 
econômicos
As mudanças nas tarefas ou rotinas estabele-
cidas podem suscitar temor com relação às fi-
nanças quando uma pessoa acha que não será 
capaz de apresentar o mesmo desempenho de 
antes, especialmente quando a remuneração é 
vinculada à produtividade.
Medo do 
desconhecido
A mudança faz o conhecido ser trocado pela am-
biguidade e pela incerteza.
Processamento 
seletivo de 
informações
As pessoas processam seletivamente as infor-
mações para manter suas percepções intactas. 
Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram 
informações que possam desafiar o mundo que 
construíram.
Fonte: Adaptado deRobbins, Judge e Sobral (2010).
Vamos visualizar na prática as fontes de resistência 
a mudanças. Para isso, você vai se colocar agora no lugar de 
um funcionário que foi transferido de departamento para 
desenvolver uma nova função, uma vez que sua função antiga 
será desenvolvida por um novo equipamento que a empresa 
pensa adquirir. Quais são as perguntas que vêm a sua mente? 
Quais os sentimentos que você imagina que sentiria nessa 
situação se você não quer mudar de função? Ao responder a 
essas perguntas, você poderia tomar duas decisões. A primeira 
é resistir à mudança, buscando justificativas para a empresa não 
comprar a nova máquina ou aceitar o que virá. 
Diante da possibilidade de resistência à mudança, é 
necessário que a organização busque adotar medidas que visem 
superar resistências ou até mesmo evitar que elas surjam diante 
de um cenário de mudança. Nesse sentido, a organização pode 
fazer uso de vários mecanismos/táticas, os quais são destacadas 
no Quadro 7. Salienta-se que a escolha pela adoção desses 
mecanismos deve considerar as percepções dos indivíduos em 
relação À mudança, fazendo a escolha da tática ou das táticas 
que melhor contribuirão para a redução da resistência. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 33
Quadro 8: Mecanismos e táticas para lidar com a resistência à mudança 
MECANISMO/ 
TÁTICA REFLEXOS PARA RESISTÊNCIA
Educação e 
comunicação
Comunicar a lógica da mudança pode reduzir 
a resistência dos funcionários em dois níveis. 
No primeiro, ela combate os efeitos da falta 
de informação e da comunicação deficiente: 
se os funcionários ficam sabendo de tudo o 
que se refere aos fatos e esclarecem qualquer 
mal-entendido, a resistência pode retroced-
er. No segundo, a comunicação pode ser útil 
para “vender” a necessidade de mudança ao 
apresentá-la de maneira apropriada.
Participação
Quando os participantes tiverem competên-
cia para dar uma contribuição significativa, 
seu envolvimento poderá reduzir a resistên-
cia, gerar comprometimento e melhorar a 
qualidade da decisão final.
Apoio
Quando o funcionário demonstra muito medo 
e ansiedade,
o aconselhamento e a terapia, o treinamen-
to em novas habilidades ou uma pequena li-
cença remunerada podem facilitar o ajuste. 
Quando os gestores ou funcionários têm 
baixo comprometimento emocional com a 
mudança, eles são mais resistentes a ela.
Desenvolvimento 
de relações 
positivas
 As pessoas se dispõem mais a aceitar as mu-
danças se confiam nos gerentes que as imple-
mentam.
Implementação 
de mudanças de 
forma justa
Procedimentos justos tornam-se particular-
mente relevantes quando os funcionários per-
cebem os resultados como negativos. Portan-
to, é de suma importância que os funcionários 
vejam a razão para a mudança e percebam 
sua implementação como coerente e justa.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes34
Manipulação
A manipulação se refere a tentativas de in-
fluência disfarçada. A distorção de fatos para 
torná-los mais atraentes, a sonegação de in-
formações e a criação de falsos rumores para 
induzir os funcionários a aceitar as mudanças 
são alguns exemplos de manipulação.
Cooptação
É uma tentativa de “subornar” os líderes dos 
grupos de resistência, oferecendo-lhes pa-
péis-chave nas decisões sobre as mudanças, 
buscando a opinião desses líderes não porque 
isso vá resultar em uma decisão melhor, mas 
apenas para obter seu apoio.
Seleção de 
pessoas
Selecionar pessoas abertas a experiências, 
com atitudes positivas, dispostas a assumir 
riscos e com comportamento flexível e apto 
a aceitar mudanças.
Coerção Uso de ameaças diretas ou de força sobre os resistentes.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 270-271).
Prontinho! No Quadro 8, você compreendeu como usar 
artifícios para superar a resistência à mudança. Então, que tal 
imaginar como isso se aplica na prática? Vamos lá! Lembra 
da situação exposta anteriormente, em que você se colocou na 
situação de um funcionário que resiste a sua mudança de função 
devido à aquisição de uma máquina? Agora se imagine no lugar 
de um líder que terá que convencer esse funcionário a aceitar a 
mudança. 
Nesse sentido, como líder, o que você faria? Algumas 
respostas possíveis seriam: comunicar e envolver o funcionário 
sobre a escolha da máquina, para ele entender a importância 
dela para a organização, bem como informar como ele será 
importante na nova função. Mostrar apoio aos sentimentos de 
medo e dúvida, fazendo com que ele se sinta seguro e que possa 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 35
contar com você quando tiver dificuldade na nova função. Ou, 
ainda, ameaçar despedi-lo se não aceitar a nova função. 
Então, diante do exposto, podemos concluir que no 
contexto de mudança a liderança é fundamental para promover 
a superação da resistência a mudanças. Nesse sentido, cabe ao 
líder identificar as fontes individuais de resistência a mudanças 
na organização e selecionar mecanismos e táticas adequados 
para superar essa resistência. Essa tarefa não é simples, 
requerendo, portanto, do líder habilidades, atributos e práticas 
que caracterizam o perfil de competência do líder do século XXI. 
Desse modo, qual o perfil de competência do líder do século 
XXI? Respondendo a esse questionamento, a Figura 6 apresenta 
essas habilidades. 
Figura 4: Habilidades requeridas dos líderes do século XXI
Fonte: Adaptado de Souza Neto e Calvosa (2006, p. 86-87).
Além das habilidades destacadas na Figura 4, soma-
se ao perfil do líder a capacidade de formar outros líderes, ao 
apresentar o seguinte comportamento destacado por Souza Neto 
e Calvosa (2006, p. 87):
Liderança e Desenvolvimento de Equipes36
[...] monitorar o ambiente externo, contribuir na 
prestação de valores e crenças dignificantes, ter 
habilidade na busca de clarificação de problemas, 
ser criativo, fazer da informação sua ferramenta de 
trabalho, ter iniciativa, comprometimento atitude 
sinérgica, ousadia, visualizar o sucesso, construir 
formas de autoaprendizado, conhecer seus pontos 
fortes e os fracos, ser ouvido, reconhecer que 
todos de alguma forma têm alguma coisa com que 
podem contribuir, visualizar a comunicação, pensar 
globalmente e agir localmente, reconhecer o trabalho 
das pessoas, ter energia radiante e ser ético.
IMPORTANTE
Um líder de sucesso no século XXI é um líder orientado para a 
mudança organizacional, apresentando habilidades de direcionar 
seus liderados a lidarem com os desafios do século e contribuindo 
assim para o bom desempenho das organizações. 
Conforme estudamos até aqui, o líder atua em um contexto 
que podemos denominar como um novo local de trabalho, e 
nesse lugar ele pode assumir formas de liderança. Essas formas 
de liderança são apresentadas a seguir. 
Liderança no novo local de trabalho
A forma de liderar vem mudando conforme surgem 
mudanças no ambiente das organizações, porque, conforme 
vimos anteriormente, essas mudanças refletem na forma como 
os membros da organização desempenharão suas atividades. 
Diante disso, sugerem-se quatro áreas de interesse especial para 
a liderança no novo local de trabalho, a saber: liderança nível 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 37
5, o jeito de liderar das mulheres, liderança virtual e liderança 
servidora. Essas áreas são apresentadas objetivamente no 
Quadro 9.
DEFINIÇÃO
O novo local de trabalho nas organizações é um local caracterizado 
pelas mudanças drásticas no ambiente das organizações. São 
exemplos dessas mudanças: globalização, comércio eletrônico, 
organizações virtuais, aumento da diversidade no perfil 
demográfico e pessoal dos funcionários etc. (DAFT, 2005).
Quadro 9: Quatro áreas de interesse especial para a liderança no novo local de trabalho. 
LIDERANÇA NÍVEL 5
A liderança nível 5 refere-se ao nível mais alto na hierarquia 
das capacidades dos gerentes que atuam nas organizações, 
conforme apresenta a Figura A. Uma das características dos 
líderes do nível 5 é a falta quase que total de ego. Esses líderes 
são despretensiosos,aceitam as responsabilidades pelos seus 
erros e dão crédito pelos bons resultados para as outras pessoas. 
São ainda outras características marcantes desse tipo de líder: 
feroz determinação para fazer o que for necessário para produzir 
resultados ótimos e duradouros para suas organizações; são 
extremamente ambiciosos para suas empresas em vez de a si 
próprios; e desenvolvem outros líderes por toda organização, 
para, em caso de sua saída da empresa, ela poder continuar com 
o alto desempenho. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes38
Figura A: Hierarquia da liderança nível 5.
Em cada nível, o indívido apresenta um pefil. No nível 
1, ele é contribuinte produtivo; oferece talento, conhecimento, 
habilidades e bons hábitos de trabalho como funcionário 
individual. No nível 2, ele contribui para a relaização das metas 
das equipes; trablaha eficazmente com os outros em um grupo. 
No nível 3, ele estabelece planos e organiza as pessoas para a 
busca eficiente e efetiva dos objetivos. No nível 4, ele constrói 
o compromisso amplo para uma visão clara e compulsiva; 
estimula as pessoas para o alto desenpenho. Por fim, no nível 
5, ele controí uma grande organização duradoura por meio da 
combinação de humildade pesssoal e resolução profissional.
O jeito de liderar das mulheres
Pesquisas demonstram que as mulheres, na função de 
líderes, possuem foco na minimização da ambição pessoal e no 
desenvolvimento das pessoas. Nesse sentido, a liderança exercida 
por mulheres se destaca por elas apresentarem maior habilidade 
em motivar, promover comunicações e ouvir as pessoas. O estilo 
de liderança das mulheres é denominado de liderança interativa, 
que é um estilo de liderança caracterizado por valores de 
inclusão, colaboração, construção de relacionamentos e carinho. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 39
Liderança servidora: Os líderes servidores são aqueles 
que têm como principal característica o trabalho para satisfazer 
as necessidades e as metas dos subordinados, assim como para 
cumprir a missão da organização.
Fonte: Adaptado Daft (2005, p. 390-391).
Com base no Quadro 9, você seria capaz de identificar 
como essas áreas de interesse especial para a liderança no 
novo local de trabalho contribuem para a construção do perfil 
de competência do líder do século XIX? Vou responder. Com 
base em tudo que você estudou até aqui, podemos concluir que o 
líder do século XIX deve ter um perfil orientado para a mudança. 
Portanto, ele deve compreender as fontes de resistência a 
mudanças se colocando no lugar de seus liderados. 
Nesse sentido, ele precisa ser humilde e bem resolvido 
como profissional, conforme prevê a liderança do nível 5. Ainda, 
deve ter habilidades de motivar, promover comunicações e ouvir 
as pessoas. Isso é o que se observa no estilo de liderança das 
mulheres. E, por fim, precisa buscar satisfazer as necessidades 
de seus liderados ao mesmo tempo em que atende aos objetivos 
organizacionais, sendo esse o foco da liderança servidora. Desse 
modo, ao final deste capítulo, você deve concluir que um líder 
do século XIX tem um perfil comportamental orientado pelas 
lideranças nível 5, feminina e servidora.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes40
RESUMINDO
E agora? Você se sente capaz de identificar o perfil de 
competência do líder do século XXI, exercendo suas principais 
características em função da dinâmica da nova economia e 
do novo mundo do trabalho? Para garantirmos uma resposta 
positiva a esse questionamento, vamos rever o que você 
aprendeu até agora. Inicialmente, você viu que o contexto 
em que a liderança é exercida nas organizações do século 
XXI é marcado por mudanças resultantes de variáveis como 
competitividade e inovação tecnológica. Nesse sentido, o 
líder deste século estabelece a interação entre dois ou mais 
membros de um grupo que, frequentemente, envolvem uma 
estruturação ou uma reestruturação de situações, percepções e 
expectativas deles. Líderes são agentes de mudança – pessoas 
cujos atos afetam outras pessoas mais do que os atos de outras 
pessoas os afetam. Assim, desempenhar esse papel requer do 
líder um perfil que incorpore habilidades como estar próximo 
ao cliente (foco no cliente e não no produto), deixar agir com 
autonomia (empowerment), produzir por meio de pessoas 
(estimular o crescimento dos orientados), compartilhar valores 
(conhecimento, redes de relacionamentos e compaixão), ter 
equipe enxuta e ágil (downsizing), trabalhar com qualidade total, 
aceitar as contribuições dos outros etc. Ainda destacamos que 
um traço marcante e necessário no perfil do líder é a capacidade 
de desenvolver outros líderes. Portanto, ao final deste capitulo, 
você pôde concluir que os líderes no novo ambiente de trabalho 
tendem a ser líderes de nível 5, interativos e ou servidores.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 41
Eficiência e eficácia na condução de um negócio
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de diferenciar 
eficiência de eficácia, entendendo suas características para uma 
liderança eficaz. Isso porque você irá entender a definição de 
eficiência e de eficácia no contexto das organizações e suas 
implicações para a liderança. Ainda neste capítulo você irá 
entender como os seguidores definem um líder eficaz, além de 
conhecer a importância de esses líderes terem credibilidade em 
seu ambiente de atuação. 
Esse conhecimento é importante em sua prática quando 
houver necessidade de identificar se um líder colabora 
efetivamente para o atingimento dos objetivos da organização, 
sendo assim possível potencializar essa contribuição ou ainda 
promover treinamentos de liderança para aumentar o nível de 
eficácia dos líderes. E então? Motivado(a) para desenvolver essa 
competência? Vamos lá. Avante!
Eficiência e eficácia na condução de um negócio
A liderança tem por finalidade dirigir pessoas, ela consiste, 
portanto, em uma das funções da administração, a saber: 
planejamento, organização, direção e controle. Assim, um 
administrador-líder tem o papel de administrar a organização 
pela qual é responsável, desenvolvendo o processo ilustrado na 
Figura 5. Salienta-se que o líder pode ser um outro indivíduo 
da organização, de modo que ele deve ser envolvido pelo 
administrador no processo de administrar.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes42
Figura 5: O processo de administração
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 8).
Entenda que a figura anterior remete ao processo 
cíclico conforme a imagem demonstra. Esse processo inicia 
pelo planejamento, que consiste na definição de objetivos e 
desenvolvimento de estratégias e ações para alcançá-los. Após 
o planejamento é determinado o que deve ser feito, como deve 
ser feito e quem deve fazer o que fora planejado. Esse segundo 
passo do processo é a organização. Quanto à direção, ela consiste 
no ato de liderar e de motivar os membros da organização para 
desenvolverem o que foi planejado e organizado. E, por fim, o 
controle remete ao monitoramento do desempenho para garantir 
que os objetivos sejam alcançados.
Então, o líder dirige os membros de uma organização. 
A respeito da liderança como a função de dirigir pessoas no 
processo administrativo, explicam Sobral e Peci (2008, p. 8): 
Dirigir significa liderar, motivar e coordenar os 
trabalhadores no desenvolvimento de suas ati-
vidades. [...]. O responsável por uma equipe ou 
grupo, o líder, tem a responsabilidade de propor-
cionar um ambiente propício à execução de um 
trabalho de qualidade e no qual os trabalhadores 
se sintam satisfeitos.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 43
Diante do exposto, o líder tem um papel fundamental 
na administração das organizações, por isso ele deve entender 
o que é administrar a fim de desempenhar seu papel de forma 
a contribuir com todo o processo ilustrado anteriormente. Mas 
o que é administrar? Ou seja, o que envolve a administração? 
Para que possamos avançar em nossos estudos neste capítulo, 
precisamos ter em mente, clara ou objetivamente, uma definiçãomais completa possível desse conceito, conforme apresentam 
Sobral e Peci (2008, p. 5):
Uma definição mais complexa de administração é 
dada a seguir: “Administração é um processo que 
consiste na coordenação do trabalho dos membros 
da organização e na alocação dos recursos organi-
zacionais para alcançar os objetivos estabelecidos 
de uma forma eficiente e eficaz”.
Vejamos que, na definição de administração acima, 
administrar remete à realização de tarefas e ter eficiência e 
eficácia nos objetivos organizacionais. Portanto, um líder deve 
saber diferenciar esses conceitos. Pare agora e reflita um pouco: 
para você, o que é eficiência? O que é eficácia? Qual imagem 
vem a sua mente quando nos referimos a uma pessoa eficiente 
e eficaz? Calma, vamos elucidar esses conceitos por meio da 
definição teórica e de um exemplo prático. Em termos teóricos, 
o Quadro 10 dispõe de algumas das definições atribuídas a esses 
conceitos, identificadas na literatura sobre administração. Já o 
Quadro 11 traz um exemplo da aplicação desses conceitos de 
forma a mostrar na prática suas diferenças.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes44
Quadro 10: Definindo eficiência e eficácia 
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Definição Fonte Definição Fonte
“É a capacidade 
de realizar as ativ-
idades da organi-
zação, minimizando 
a utilização dos seus 
recursos, ou seja, 
é a capacidade de 
desempenhar corre-
tamente as tarefas. 
É uma medida da 
relação entre os re-
sultados e os recur-
sos consumidos”.
Sobral e Peci 
(2008, p. 5)
“É a capacidade 
de realizar as 
atividades da 
organização de 
modo a alca-
nçar os objetivos 
estabelecidos. 
Eficácia impli-
ca escolher os 
objetivos cer-
tos e conseguir 
atingi-los, e a 
sua principal 
preocupação é 
com os fins.”
Sobral e Peci 
(2008, p. 5)
“É a palavra usada 
para indicar que a 
organização utili-
za produtivamente, 
ou de maneira 
econômica, seus 
recursos. Quanto 
mais alto o grau de 
produtividade ou 
economia na uti-
lização dos recur-
sos, mais eficiente 
de recursos é a or-
ganização”.
M a x i m i a n o 
(2017)
“É a palavra us-
ada para indicar 
que a organi-
zação realiza 
seus objetivos. 
Quanto mais 
alto o grau de 
realização dos 
objetivos, mais 
a organização é 
eficaz”.
Maximiano 
(2017)
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
No Quadro 10 você deve ter percebido que há uma 
distinção conceitual a respeito do que é eficiência e eficácia. 
Essa diferenciação se dá quanto à orientação do termo para o 
alcance dos objetivos (eficácia) e à utilização dos recursos 
(eficiência). Mas como essa distinção se aplica na prática? Você 
pode responder a esse questionamento ao assimilar o exemplo 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 45
disposto no Quadro 11. Note que no referido exemplo, a troca 
de pneus é um objetivo, mas a eficiência remete ao contexto 
em que a troca está sendo realizada e os usos adequados dos 
recursos de forma produtiva ante a esse contexto. Nesse sentido, 
usar equipamentos de Fórmula-1 para trocar o pneu de um carro 
comum pode ser eficaz, mas não eficiente, pelo desperdício de 
recursos, ou seja, pelo alto custo dos equipamentos.
Quadro 11: Diferenciando na prática eficiência e eficácia
As organizações podem ser eficientes e eficazes, ou ineficientes 
e ineficazes, e criar problemas em vez de resolver. Tudo 
depende da forma como as organizações são administradas. O 
papel da administração é assegurar a eficiência e a eficácia das 
organizações.
Eficiência e eficácia são avaliadas dentro de contextos. Se 
você precisa trocar o pneu do carro, talvez precise de mais de 
30 minutos. A eficácia (pneu trocado) ocorre no contexto em 
que a eficiência (30 minutos) não é muito relevante para você. 
Mas, se você é piloto de Fórmula-1, precisa trocar quatro pneus 
em menos de 3 segundos. Custa caríssimo: os mecânicos, 
as ferramentas, as instalações. Altamente ineficiente sob a 
perspectiva do consumidor comum (desperdício de recursos), 
mas altamente eficaz do ponto de vista de minimizar o tempo 
de parada (no contexto da Fórmula-1). 
Figura A: A síntese da eficiência e da eficácia.
Fonte: Maximiano (2017, p. 8).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes46
Em suma, temos que a eficiência remete à utilização dos 
recursos, enquanto a eficácia remete à realização dos objetivos. 
A Figura 6 ilustra de forma comparativa a diferença em termos 
práticos. Diante disso, embora sejam definições distintas no 
contexto prático das organizações, são relacionadas, conforme 
elucidam Sobral e Peci (2008, p. 5):
Apesar das diferenças entre os conceitos de 
eficiência e eficácia, eles estão correlacionados. 
Sem eficácia, a eficiência é inútil, pois a organização 
não consegue realizar o seu propósito. Por outro 
lado, é fácil ser eficaz quando se é ineficiente, 
visto que muitos recursos são desperdiçados. 
Nesse caso, as organizações alcançam os seus 
objetivos, mas fazem-no a um custo muito alto. 
Uma administração de sucesso consiste em obter 
simultaneamente eficácia e eficiência na utilização 
dos recursos organizacionais.
Então, que tal visualizar objetivamente as diferenças entre 
eficiência e eficácia e relação entre elas? Vejamos a Figura 6. Note 
que, quando algo é determinado como eficiente e eficaz, deve ser 
bem feito e de forma certa, e assim por diante. A eficiência e a 
baixa utilização dos recursos ao mesmo tempo mostram que há 
um alto atingimento dos objetivos.
Figura 6: Eficiência e eficácia
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 6).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 47
Agora que você conhece o que define eficiência e eficácia 
na Figura 6, seria capaz de definir o que é um líder eficiente e 
um líder eficaz? Bem, tomando como base o que estudamos até 
aqui, podemos entender por líder eficiente aquele que utiliza seus 
recursos (conhecimentos, habilidades e atitudes) com foco em 
desempenhar bem seu papel de líder sem maiores preocupações 
com a forma que seu papel contribui para o atingimento dos 
objetivos organizacionais. Já um líder eficaz tem seu foco voltado 
para o atingimento de objetivos tanto dos liderados como da 
organização. No tópico a seguir, vamos entender melhor quais 
são as características de um líder eficaz.
O líder eficaz
Primeiramente, vamos recordar o conceito de liderança 
para então entender mais a fundo o que é um líder eficaz. 
Bergamini (2009, p. 14) apresenta a seguinte definição: “a 
liderança não pode ser concedida por poder ou segundo uma 
estrutura; só se é um líder, se as pessoas seguirem sua liderança, 
tendo a liberdade de não o fazerem”.
Diante disso, temos que a liderança é um poder ou uma 
estrutura que só existe quando o líder é reconhecido e seguido 
por seus liderados. Portanto, um líder eficaz, obrigatoriamente, 
é reconhecido e seguido por seus liderados. Para Bergamini 
(2002, p. 33): “A eficácia do líder repousa na percepção positiva 
que o seguidor tem dele. É essa percepção que conferirá ao líder 
credibilidade e culminará com o envolvimento espontâneo do 
seguidor”. Mas isso não é uma característica que define um líder 
eficaz de um ineficaz, então precisamos melhor definir o que vem a 
ser esse líder. Para encontrar essa definição, precisamos identificar 
as características de um líder eficaz na percepção dos liderados.
Vamos começar refletindo. Para e pense um pouco: quais 
características pessoais e comportamentais você consegue listar 
de um líder que você considera eficaz? Faça uma pequena 
lista. Com ela em mãos, vamos verificar se você reconheceu 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes48
parte das características listadas por liderados. Segundo Eales-
White (2010), os líderes eficazes apresentam os seguintes 
comportamentos apontados por liderados: demostram que 
pensam sobre a função de liderança; desenvolvem a percepção 
e a autoconfiança; pensam nos outros; exibem integridade 
na tomada de decisão e tomam decisões; compartilham 
informações; são confiantes o bastante para cometerem erros, 
admiti-los e apreender com eles; dirigem com treinamento e 
delegamautoridade e responsabilidade. 
De forma objetiva, o Quadro 12 apresenta cada um desses 
comportamentos apontados pelos liderados como características 
de um líder eficaz.
Quadro 12: Características do comportamento de líderes eficazes
LÍDERES EFICAZES
Demostram que 
pensam sobre 
a função de 
liderança
•	 Pensam sobre a sua função e planejam 
sua estratégia de liderança praticamente 
da mesma maneira que tratam todos os 
outros assuntos importantes dentro de uma 
organização. 
Desenvolvem 
a percepção e 
autoconfiança
•	 Desenvolvem uma consciência de si mes-
mos. Identificam, reconhecem e compreen-
dem seus pontos fortes e fracos, acreditam 
em si mesmos e em sua competência e ca-
pacidade.
•	 Pensam positivamente sobre si mesmos an-
tes de pensar positivamente sobre os seus 
liderados.
•	 Quanto mais tem o controle de si mesmo, 
menos necessita controlar os outros.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 49
Pensam nos 
outros
•	 Preocupam-se com seus seguidores.
•	 São bons ouvintes.
•	 Proporcionam apoio tanto a nível material 
quanto emocional, dando retorno para en-
corajar seus seguidores e permitir o cresci-
mento deles.
•	 São bons treinadores: fazem perguntas que 
demostram empatia e que capacitam os 
seguidores a descobrir e a aprender por si 
mesmos em vez de lhes dizer o que fazer.
Exibem 
integridade 
na tomada de 
decisão e tomam 
decisões
•	 Tomam decisões corretas, imparciais e 
justas. Diferentemente dos líderes inefica-
zes, que em alguns casos tomam decisões 
erradas ou incoerentes para acomodar as 
mudanças de alternância de poder aos in-
teresses políticos do grupo ou a mudanças 
de opinião daqueles que se encontram na 
posição de comando na estrutura organi-
zacional.
Compartilham 
informações
•	 Reconhecem que seus seguidores querem 
responsabilidade e, assim, compartilham 
informações.
•	 Adotam uma política de “precisam saber” 
favorável aos seguidores e não na perspec-
tiva da organização.
São confiantes 
o bastante para 
cometerem erros, 
admiti-los e 
apreender com 
eles
•	 São humildes.
•	 Reconhecem a necessidade de mudança e 
de aprendizado contínuo.
Dirigem com 
treinamento
•	 Orientam e dirigem as ações dos liderados, 
exigindo um controle necessário nos casos 
em que liderados se encontram em uma 
função ou em tarefas que não dominam 
bem.
Delegam 
autoridade e 
responsabilidade
•	 Compartilham autoridade e responsabili-
dade, assumindo as rédeas. 
Fonte: Adaptado de Eales-White (2010).
Liderança e Desenvolvimento de Equipes50
Com base no conteúdo do Quadro 12, você seria capaz de 
avaliar o comportamento de um líder em relação a sua eficácia? 
Por exemplo, sabendo que Ana é uma líder que permite que seus 
liderados assumam reponsabilidades, enquanto Pedro é um líder 
que centraliza as decisões, qual dos dois é, possivelmente, um 
líder mais eficaz? Resposta: Ana, porque delegar autoridade e 
responsabilidade permite que os liderados tenham autonomia. 
Ainda a respeito das características dos líderes eficazes, Eales-
White (2010) destaca alguns atributos deles, os quais estão 
dispostos na Figura 7.
Figura 7: Atributos dos líderes eficazes
Fonte: Eales-White (2010, p. 23).
Perceba que ser um líder eficaz é resultado de um 
conjunto de ações. Dentre essas, devemos destacar algumas 
que são imprescindíveis para o exercício da liderança no século 
XIX, como dinamismo, inovação e elevados padrões éticos. O 
dinamismo remete ao fato de saber lidar com as mudanças no 
ambiente das organizações, ou seja, um líder eficaz é dinâmico 
quando é orientado para a mudança. Quanto à inovação, remete 
à capacidade de criar e implementar algo novo ou melhorar 
determinado contexto. E a ética remete ao comportamento 
que segue regras e normas socialmente aceitas. Líderes não 
dinâmicos, não inovadores e não éticos, consequentemente, não 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 51
conseguem ser eficazes para contribuir com o atingimento dos 
objetivos de seus liderados e das organizações.
Temos, agora, conhecimento suficiente para definirmos 
o que é um líder eficaz. Assim, podemos dizer que um líder 
eficaz é aquele que tem seu foco voltado para o atingimento 
de objetivos, tanto dos liderados como da organização; pensa 
em si mesmo, liderando pelo exemplo, inserindo o trabalho dos 
seguidores em um contexto, desenvolvendo e apoiando eles. 
DEFINIÇÃO
Líder eficaz é o líder que tem seu foco voltado para o atingimento 
de objetivos tanto dos liderados como da organização; pensa 
em si mesmo, liderando pelo exemplo, inserindo o trabalho dos 
seguidores em um contexto, desenvolvendo e apoiando eles 
(EALES-WHITE, 2010). 
Diante da definição de líder eficaz, você deve estar se 
perguntando como ele faz tudo que a definição aponta. Pois bem, 
ele desenvolve essas atribuições por meio de suas características 
pessoais e comportamentais, conforme ilustra a Figura 8.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes52
Figura 8: O líder eficaz
Fonte: Eales-White (2010, p. 24).
Por fim, para que um líder eficaz possa desenvolver as 
atribuições conforme as destacadas na Figura 8, é necessário que 
ele tenha credibilidade junto aos seus liderados. Para Bergamini 
(2002), a eficácia de um líder é relacionada à habilidade dele 
de conseguir, junto aos seguidores, aquilo que se conhece como 
credibilidade. 
Nesse sentido, o que podemos entender por credibilidade? 
Credibilidade é, nesse contexto, a característica de quem é 
confiável, ou seja, que expressa crença na probidade moral, na 
sinceridade, lealdade, competência, discrição e sentimento de 
segurança. Segundo Bergamini (2002, p. 46), temos que:
Ser eficaz como líder não significa projetar a pró-
pria imagem como alguém apenas responsável e 
competente, conhecedor das técnicas de trabalho 
ou uma figura forte que se preocupa, sobretudo, 
com que o trabalho seja feito. Os líderes que têm 
conseguido usufruir os mais altos níveis de cre-
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 53
dibilidade não gastam seu tempo demonstrando 
poder e competência superiores. Aqueles que re-
conhecidamente dispõem de maior poder usam 
melhor o seu tempo aproveitando pontos de vista 
que possam emergir, experimentando novas for-
mas de comportamento e trabalhando a favor da 
busca do desenvolvimento individual, grupal e or-
ganizacional.
Por fim, para ser um líder eficaz deve-se, além de ser 
um líder competente, possuir poder sobre seus liderados que 
advém da credibilidade. Esse poder permite que o líder eficaz 
use seu tempo aplicando ações em prol do desenvolvimento dos 
indivíduos e dos grupos na organização.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes54
RESUMINDO
E agora? Você se sente capaz de diferenciar eficiência de eficácia, 
entendendo suas características para uma liderança eficaz? Se 
você chegou até aqui, sua resposta é sim. Isso porque, neste 
capítulo, você aprendeu que, por definição, nas organizações a 
eficiência é a capacidade de realizar as atividades, minimizando 
a utilização de recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar 
corretamente as tarefas. É uma medida da relação entre os 
resultados e os recursos consumidos. Já a eficácia é a capacidade 
de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os 
objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher os objetivos 
certos e conseguir atingi-los, e a sua principal preocupação é com 
os fins. A partir desse entendimento, podemos concluir que um 
líder eficiente é aquele que utiliza seus recursos (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) com o foco em desempenhar bem seu 
papel de líder sem maiores preocupações com a forma que seu 
papel contribui para o atingimento dos objetivos organizacionais. 
Já um líder diante das características apontadas por liderados é 
aquele que tem seu foco voltado para o atingimento de objetivos 
tanto dos liderados como da organização, pensando em si mesmo, 
liderando pelo exemplo, inserindo o trabalho dos seguidores em 
um contexto, desenvolvendo e apoiando seguidores.
Liderança e Desenvolvimentode Equipes 55
Visão sistêmica imprescindível da gestão 
de recursos empresariais
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de liderar equipes 
com visão sistêmica para a tomada de decisão, fazer a gestão 
da equipe, analisar situações de risco, administrar crises e 
definir metas. Sabendo que o campo de atuação do líder está 
nas organizações, nesta unidade você vai entendê-las como 
sistemas, de modo a ter uma visão da organização como um todo 
no exercício da liderança. Ainda neste capítulo, vai aprender a 
relacionar a visão sistêmica para a liderança ante os seguintes 
aspectos inerentes à gestão/administração das organizações: 
tomada de decisão e gestão de equipes.
A seguir, portanto, você saberá definir cada um desses 
aspectos. Deter esse conhecimento será fundamental para o 
exercício de sua profissão, uma vez que um líder deve entender 
o reflexo de sua liderança na organização como um sistema de 
interação, um todo sinérgico no qual sua atuação contribui para 
o alcance dos objetivos organizacionais. E então? Motivado(a) 
para desenvolver essa competência? Vamos lá. Avante!
Visão sistêmica das organizações e da 
liderança
Ao longo do desenvolvimento das organizações, muitas 
teorias administrativas buscaram compreender o comportamento 
delas, os elementos que dela fazem parte e como eles se relacionam 
entre si. Nesse sentido, temos as seguintes abordagens teóricas 
sobre as organizações e sua gestão: abordagem clássica da 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes56
administração, abordagem das relações humanas, estruturalismo, 
abordagem comportamental, teoria geral de sistemas, abordagem 
contingencial, entre outras. Aqui nosso foco de estudo é voltado 
para o entendimento da visão sistêmica da liderança, e para 
tanto, a priori, precisamos conhecer no que consiste a teoria de 
sistemas e como ela descreve a organização e seus processos.
A primeira coisa que precisamos saber é o que é um sistema. 
Nesse sentido, o definimos conforme dispõe Maximiano (2017, 
p. 289):
Sistema é um todo complexo ou organizado; é 
um conjunto de partes ou elementos que formam 
um todo unitário ou complexo. Um conjunto de 
partes que interagem e funcionam como um todo 
é um sistema. Qualquer entendimento da ideia de 
sistemas compreende:
• Um conjunto de entidades chamadas partes, 
elementos ou componentes.
• Alguma espécie de relação ou interação das 
partes.
• Propriedades do conjunto que são superiores 
às dos componentes individuais.
Assim, podemos definir sistema como um todo 
complexo, composto por partes que interagem entre si de modo 
interdependente. Devemos entender que, do termo complexo 
aplicado à definição de sistemas, remete ao fato de ele ser 
composto por muitas partes, sendo difícil de gerir e entender. 
Um sistema é complexo por envolver muitas variáveis em seu 
funcionamento, ser formado por diferentes elementos. 
A partir dessa definição de sistemas surge então a teoria 
geral de sistemas que foi usada como lente de entendimento 
das organizações e nos fornece a visão das organizações como 
sistemas. Assim, a organização é um sistema aberto (que 
interage com o ambiente externo), composto por muitas partes/
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 57
elementos interdependentes. De forma objetiva, a Figura 9 
apresenta as bases da teoria de sistemas e seu entendimento 
sobre as organizações.
DEFINIÇÃO
Organização é um sistema aberto (que interage com o ambiente 
externo), composto por muitas partes/elementos interdependentes 
(SOBRAL; PECI, 2008). 
Figura 9: Teoria de sistemas
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2008, p. 6).
Agora que você já conhece a base da teoria de sistemas, 
vamos partir para o entendimento de como a liderança deve 
ser exercida nas organizações como sistemas. Nesse sentido, 
Gil (1994) orienta que, na administração, o sistema com foco 
no campo da gestão de pessoas tem o profissional de liderança 
com seu comportamento norteado pelos seguintes aspectos: 
interdependência das partes, ênfase no processo, probabilismo, 
multidisciplinaridade, concepção multicausal, caráter descritivo, 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes58
caráter multimotivacional, entre outros. Esses aspectos, para fins 
de melhor entendimento, encontram-se definidos no Quadro 13.
Quadro 13: Aspectos norteadores do comportamento dos líderes em uma organização sistêmica
Aspecto Definição
Interdependência das 
partes
Quando se concebe uma administração como 
sistema, torna-se possível identificar suas partes 
como subsistemas interdependentes, os quais, 
embora distintos, apresentam-se intimamente 
relacionados. O adequado funcionamento de um 
requer o feedback fornecido pelo outro.
Ênfase no processo
A administração sistêmica é dinâmica. A 
organização não é vista como uma estrutura es-
tática, mas como um processo em contínua mu-
dança.
Probabilismo
O discurso de uma organização sistêmica não 
é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela 
probabilidade, guardando, de resto, coerência 
com o enfoque adotado nas ciências humanas.
Multidisciplinaridade
Organização sistêmica, até mesmo pela variân-
cia de seus componentes, deve valer-se das con-
tribuições advindas de vários campos do conhe-
cimento.
Concepção 
multicausal
Quando se adota a visão sistêmica, os fenômenos 
observados em relação aos indivíduos e grupos 
tendem a ser analisados a partir da consideração 
dos múltiplos fatores que podem determinar ou 
interferir em sua ocorrência. Tal postura contrasta 
com as tradicionais, que pressupõem a causali-
dade a partir de um fator único.
Caráter descritivo
Enquanto as organizações tradicionais estão 
mais preocupadas com o que deve ser feito, as 
organizações sistêmicas procuram antes com-
preender os fenômenos e deixar a escolha dos 
objetivos e procedimentos aos indivíduos que a 
compõem.
Liderança e Desenvolvimento de Equipes 59
Caráter 
multimotivacional
De acordo com as teorias psicológicas de caráter 
sistêmico, os atos humanos podem ser determina-
dos por múltiplos motivos. As organizações, por 
sua vez, são constituídas para a satisfação desses 
objetivos. Uma empresa pode ter como objetivo 
principal o lucro; entretanto, deve também pro-
porcionar os meios para a satisfação de outros 
objetivos. Da mesma forma, a título de exemplo, 
o empregado pode não se motivar apenas com o 
salário (é o que vem acontecendo...), mas também 
com a realização profissional ou mesmo a busca 
de status.
Participação
Processo de tomada de decisões em âmbito 
sistêmico requer a participação daqueles que at-
uam nas diferentes unidades, pois serão também 
destinatários das mesmas decisões, e por elas re-
sponsáveis de alguma forma. 
Abertura
Adequado funcionamento de uma organização 
sistêmica requer permanente abertura em relação 
ao ambiente (interno ou externo), bem como dis-
posição para ajustar-se às alterações que aí se pro-
cessam.
Ênfase nos papéis
As organizações sistêmicas lidam com expecta-
tivas de papéis. Assim, seus membros precisam 
estar permanentemente informados acerca do que 
deles se espera em relação à organização, a seus 
colegas de trabalho e ao público externo.
Fonte: Meinen (2007, p. 40-41).
Uma vez que conheceu os aspectos que devem nortear a 
ação de um líder, você deve ter em mente que ele, dentro dessa 
perspectiva, deve usar seus conhecimentos, suas habilidades 
e suas atitudes para colaborar com as diversas partes da 
organização a partir de seus liderados. 
Para isso, ele deve ter conhecimentos de gestão e do 
funcionamento da organização como um todo. Isso porque, hoje, 
as organizações modernas são vistas como sistemas, de modo 
que mudou também o enfoque do comportamento do líder. 
Liderança e Desenvolvimento de Equipes60
Assim, ele passa a devolver uma liderança sistêmica, 
dedicando-se a sintetizar, conectar, aprender, influenciar e 
estimular a auto-organização e o autocontrole nas organizações. 
O Quadro 14 apresenta, de forma comparativa, a dedicação dos 
líderes na visão organizacional tradicional e