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Pontifícia Universidade Católica
Projeto de Expansão WS Indústrias
Alunos:
Alexandre Coelho
João Pedro Cabral
Nathalia Medeiros
Professora:
Mila Viana
Orientadores:
Luiz Paulo (Marketing)
André (Finanças)
Edmundo (Organizações)
Sumário
4Objetivo do Trabalho:	�
5Introdução e Características do Grupo WS:	�
6ORGANIZAÇÕES	�
7Liderança e Comunicação	�
9Cultura Organizacional	�
11Fatores de Produção	�
12Valores	�
13Estrutura Organizacional	�
14Motivação	�
15Conflitos e Resistência a mudanças	�
16Plano estratégico	�
17MARKETING	�
18Análise Ambiental	�
18	Ambiente econômico	�
18	Ambiente político-legal	�
19	Ambiente competitivo	�
19	Ambiente tecnológico	�
20Análise Swot	�
21Modelo de Porter	�
23Concorrência e Posicionamento	�
25Distribuição	�
26Mix de Marketing	�
26	Produto	�
26	Preço	�
26	Praça	�
27	Promoção	�
28Matriz BCG	�
29	Ponto de interrogação	�
29	Estrela	�
29	Vaca leiteira	�
29	Abacaxi	�
31Segmentação de Mercado	�
33Valor percebido pelo cliente	�
34Estratégia de diferenciação	�
35FINANÇAS:	�
36Balanço Patrimonial	�
38Dados Contábeis WS:	�
38	Liquidez corrente	�
38	Endividamento geral	�
38	Margem Bruta	�
39	Margem de EBITDA	�
39	Margem Líquida	�
39	Retorno Sobre o Patrimônio Líquido	�
40	Valor Presente Líquido (VPL)	�
41	TIR (Taxa Interna de Retorno)	�
43	Payback	�
46CONCLUSÃO:	�
47Bibliografia:	�
�
Objetivo do Trabalho:
	O objetivo desse trabalho é aplicar nossos conhecimentos baseados nos três pilares estudados: Organizações, Marketing e Finanças. 
	Iremos analisar a empresa WS Indústrias de forma a entender sua metodologia de produção, de estratégia e de trabalho como um todo, fazendo um estudo de caso de modo a suprir os objetivos, metas e necessidades esperadas pelo conselho administrativo da empresa.
	Vale ressaltar que se trata de um trabalho que requer a análise e sugestão dos alunos sobre como solucionar da melhor maneira os problemas da empresa.
	Nossas opiniões passam a ser válidas desde que baseadas em argumentos sólidos e contextualizados dentro do que estudamos até o momento.
Introdução e Características do Grupo WS:
	O caso se baseia numa empresa, a WS Indústrias, que se situa no mercado alimentício brasileiro, mais precisamente em laticínios, biscoitos, produtos industrializados prontos para o consumo e congelados.
	Seu criador, o engenheiro Wilson Souza, entrou no ramo no final da década de 1960 com sua primeira fábrica em Santa Catarina focada em laticínios.
	Sempre muito dedicado aos negócios e admirado por seus funcionários, conseguiu ao longo do tempo expandir suas atividades e produtos, lutando muito na construção do conglomerado e tendo como principal preocupação a idéia de fornecer produtos de qualidade com preço competitivo.
	Primeiramente composta por uma pequena equipe de gestores contratados no mercado, a empresa era de menor porte e o Sr. Wilson tomava todas as decisões e sabia tudo o que acontecia em cada área. 
	O grupo WS Indústrias é formado por 21 empresas com atividades reconhecidas dentro e fora do país (América do Sul e Europa). A WS Participações, que tem como presidente do Conselho do Grupo WS o Sr. Wilson, é a holding. 
Apesar de todos os diretores das empresas se reportarem a diretoria da holding, as decisões táticas são descentralizadas pelas empresas e cada uma possui diretoria especifica, características particulares, culturas organizacionais diferentes, processos e procedimentos internos de forma diferenciada.
	O capital da empresa é dividido de modo que o Sr. Wilson possui 30%, há 3 fundos de pensão também com 30% e o restante, 40%, está na bolsa de valores de São Paulo.
	Atualmente, com o crescimento dos negócios, ele dedica-se as questões estratégicas do Grupo e montou uma equipe de confiança a qual pôde delegar tarefas e decisões em relação a certos aspectos, apoiando-se na descentralização.
ORGANIZAÇÕES
	
Com o objetivo de analisarmos se a expansão do Grupo WS e o investimento em determinados produtos é viável ou não dentro do âmbito organizacional, é necessário uma análise de fatores e questões internas, soluções para os conflitos e dificuldades encontradas, tal como qual é a estrutura da organização é a mais adequada, se deve ser modificada, e outros pontos específicos que veremos nas páginas a seguir.
Liderança e Comunicação
	O conceito de liderança, de acordo com o livro Introdução à Administração de Amaru Maximiliano, é o uso de influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo em busca da realização de seus próprios objetivos. 
	No caso da WS Indústrias, seu líder é Wilson Souza, o fundador da empresa. Seu estilo de liderança é democrático. Este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no decisório. São designadas aos liderados responsabilidades e fica a critério destes a maneira de programar as ordens dadas pelo líder. 
	Apesar da holding designar as funções de cada área das empresas, estas possuem autonomia para implementá-las de sua própria maneira, e por cada uma possuir um diretor diferente, a maneira que ele passará as informações necessárias para seus funcionários será pessoal, logo, diferente dos demais. Ou seja, agem de forma descentralizadas e não há um padrão.
	A descentralização não está sendo vantajosa para a WS Indústrias. As empresas não mantêm comunicação satisfatória e na pratica atuam de forma independente. Essa independência vem causando uma resistência em alguns gestores para adotar os comandos da holding, que tomam suas próprias decisões, como por exemplo diferentes estratégias comerciais e de penetração de marketing, às vezes concorrendo entre si e causando freqüentes discussões. 
Esse alto nível de discrepância na maneira como as informações são repassadas e conseqüentemente cumpridas pelos funcionários, refletem no controle de qualidade dos produtos das empresas. Enquanto algumas seguem rígidos padrões, outras agem de forma displicente. Nessas que possuem um estilo laissez faire, os funcionários apresentam grau maior de insatisfação e queixas por outras empresas darem melhores. Esse fato pode explicar as altas taxas de turnover nas empresas em que isto acontece.
A insatisfaçao por parte dos funcionários ocorre devido a falta de delegação de responsabilidades de seus diretores em relação a seu trabalho produzido. Ao observarmos a Pirâmide de Maslow, vemos que no topo se encontra a parte de Auto-Realização que engloba desafios complexos, autonomia, participação nas decisões, reconhecimento. Esses fatores são fortemente encontrados no ambiente de trabalho, e quando nao reconhecidos, o funcionário fica desmotivado, pois se sente inútil no cargo que se encontra. 
	Uma vez que não resolvidas essas questões internas, o Grupo WS encontrará dificuldades para expandir seus negócios com sucesso.
	Para modificar este quadro de problemas que a WS encontra internamente, primeiramente a holding deveria padronizar todas as empresas. As 21 empresas seguiriam ordens da holding que teria uma unidade com as áreas financeira, comercial, logística, produção, recursos humanos. De cada uma destas áreas seriam enviadas informações padrões para todas as empresas, as quais seguiriam conforme lhes fora comandado.
	Para a questão de comunicação dentro da empresa, sugerimos reuniões mais freqüentes, entre a holding e todas as empresas. O objetivo dessas reuniões seria primeiramente para a holding passar as informações de forma centralizada e padronizada, fazendo com que todas as empresas seguissem seus comandos. 
	Outro objetivo seria as empresas se conhecessem entre si e trocar informações de como poderiam melhorar pontos que em algumas delas são satisfatórios e em outras não. Essa troca além de melhorar a qualidade e desempenho da produção e dos funcionários, iria criar um clima de união e equipe entre elas, e não de competitividade como vem ocorrendo até então.
Cultura Organizacional
 A cultura organizacionalde cada empresa é ponto importante que a distingue das demais. Ela estimula o modo de pensar e agir de seus membros, repassando o que acreditam desde para os funcionários até os acionistas da organização.
	Ao refletir a mensagem que predomina na organização, a cultura organizacional orienta o comportamento dos membros em relação a sua essência e expressa a maneira como ela faz seus negócios a partir de sua percepção sobre o que é correto, de modo a alcançar os objetivos da organização. 
	Essas percepções englobam valores morais e éticos os quais ela acredita, como também por crenças, conjunto de hábitos atitudes, expectativas e políticas internas e externas, que compartilhados por seus membros, compõem o clima organizacional. A partir desses fatores, os indivíduos que envolvem tal ambiente adotarão diretrizes para guiar sua maneira de trabalhar, tanto individualmente quanto em equipe. Por esta razão, ela desenvolve a administração das pessoas, caminhando lado a lado com diversas áreas da empresa como organização, planejamento, realização de projetos e controle.
	Desde a fundação da primeira empresa, Sr. Wilson é dedicado aos negócios, admirado pelos funcionários e uma pessoa honesta, visto que em relação a finanças sempre está com os documentos de forma correta. O fato de ter passado por dificuldades durante o caminho e lutado muito para construir este conglomerado, fez com que Wilson desse valor a suas conquistas e até hoje se esforça e busca profissionais capazes e interessados para manter e expandir seus negócios da maneira que almeja.
	Pode-se dizer que o clima organizacional do Grupo WS é dividido de duas maneiras: satisfatório e insatisfatório. Por possuir muitas empresas e um diretor para cada, a maneira como as informações são passadas a seus funcionários é pessoal de cada um, logo é diferente. Em certas empresas, onde a interação entre os membros é positiva, possuem metas e benefícios, os funcionários se encontram satisfeitos com a empresa. Porém existem empresas que ocorre o contrário, insatisfação. Nessas há dificuldade de comunicação entre os indivíduos, os diretores são mais displicentes e o controle de qualidade é falho, o que acarreta em um funcionário desmotivado.
	Na questão de planejamento, desde o início da empresa, identificamos que é voltado o futuro, com criação de novas fábricas, modernização do processo de automatização das linhas de produção, e até hoje buscando inovar em seus produtos e expandir seus negócios. 
	As decisões são tomadas com a aprovação do Sr. Wilson e do Conselho da WS a fim de harmonizar os diferentes interesses, encontrar as melhores soluções para as dificuldades, planejar e definir metas e objetivos para as 21 empresas envolvidas. Nessas reuniões são elaboradas diretrizes capazes de levar a resultados para o desenvolvimento da empresa e ajustá-la às eventualidades que surgem no meio do processo.
Fatores de Produção
	Para que a empresa seja vista de uma forma diferenciada em relação à concorrência, a WS focou sua competência na distribuição de produtos nacional e internacionalmente.
	Com grande frota de caminhões e reconhecida nos mercados em que atua pelo excelente controle de custos de distribuição de seus produtos, sua principal preocupação é fornecer produtos de qualidade com preço competitivo.
	Além disso, o Grupo, que é composto por 32 marcas, possui cinco que são consideradas muito fortes no mercado. 
	O Grupo peca na qualidade total de seus produtos. Enquanto algumas empresas adotam procedimentos específicos para seus funcionários, como investimento em treinamento e capacitação e controle de resultados em relação ao controle de qualidade de produtos, outras seguem estes procedimentos de forma mais displicente.
 	Um controle de qualidade padrão e de alto nível é o que falta para o progresso da WS em relação à produção. É essencial para que a empresa sobreviva a grande concorrência internacional, que atualmente é sua pior inimiga. Além disso, através do cumprimento desta questão, a empresa adquire confiabilidade e reconhecimento no mercado, fatores fundamentais para seu processo de expansão. 
Valores
Os valores de uma empresa são os princípios éticos que determinam as atitudes, ações, comportamentos e decisões tomadas dentro da organização e a maneira com ela lida com os que fazem parte dela, assim como os funcionários, acionistas, clientes, fornecedores, etc. 
Diretamente ligados à missão e visão da empresa, os valores costumam ser atributos psicológicos que simbolizam o pensamento dos fundadores e/ou dos indivíduos que estão no comando. 
	Desde sua fundação há 50 anos, a WS Indústrias é uma organização que valoriza a dedicação do funcionário, o trabalho árduo, a tradição e honestidade de todos os seus membros. Citada 5 vezes como finalista ao prêmio nacional de Governança Corporativa – prêmio dado a algumas empresas abertas que se dispõem a expor suas informações financeiras relevantes-, a empresa prova anualmente que é 100% clara e honesta, buscando seus objetivos de forma transparente e sempre dentro da lei.
Estrutura Organizacional
	O Grupo WS é formado pelo presidente, o Sr. Wilson; um Conselho, que interfere nas tomada de decisões; 14.000 funcionários. 
	Sugerimos uma reformulação na estrutura organizacional do Grupo, de modo que a holding - centro tático e estratégico - envie um modelo padrão para cada empresa, que devem respeitar e implementar. 
	Com decisões centralizadas na holding e delegações padrões, a competição entre as empresas do Grupo diminuiria, o tratamento dado aos funcionários seria igualitário e a qualidade dos produtos a mesma.
Motivação
	De acordo com a Teoria das necessidades de Maslow, pode-se observar que em certas empresas os funcionários encontram-se no topo da pirâmide, totalmente satisfeitos e auto realizados, conseqüentemente sempre motivados a produzir um trabalho bem feito e de qualidade.
	 Porem, apesar de todos os funcionários do Grupo possuírem os mesmos benefícios e participação nos lucros, em outras empresas onde os funcionários não estão satisfeitos com o trabalho que fazem, estes estão cada vez mais desmotivados, o que acarreta em uma produção desqualificada e assim, fora dos padrões e objetivos de excelência da empresa, afetando sua estabilidade. 
	Essa diferença no nível de satisfação e motivação pode ser explicada pelos diversos tipos de diretoria de cada empresa, sendo cada uma administrada por um gestor de cada área sem um formato padrão, como por exemplo o fato de algumas delas investirem mais intensamente em treinamento e capacitação do que outras.
Conflitos e Resistência a mudanças
Conflito pode ser definido como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante, de acordo com Stephen P. Robbins em seu livro Comportamento Organizacional.
Existem conflitos positivos, que geram discussão no grupo a fim de criar novas idéias e melhorar o desempenho dos indivíduos, e os negativos que atrapalha a harmonia dos envolvidos e o seu desempenho no alcance dos objetivos.
Na WS poderiam ocorrer mais conflitos positivos de modo a aumentar a comunicação entre as empresas que formam o Grupo, fazendo com que cada uma conheça melhor a outra e possa trocar informações que possam vir a ser interessantes para todas.
Por outro lado, os conflitos negativos são mais decorrentes. As empresas não mantêm uma comunicação satisfatória, e na prática atuam de forma independente da holding e algumas vezes até concorrem entre si, seguindo suas próprias diretrizes como diferentes estratégias comerciais e de penetração. 
Também ocorrem freqüentes discussões entre as empresas pelas diferentes estratégias de marketing em relação à campanha e divulgação dos produtos do Grupo. Fato também gerado pelo clima competitivo que vem ocorrendo dentro da WS.
Essa falta de visão de alguns gestores em relaçãoà unidade de negócio e sua resistência na adoção de normas da holding promovem um diferente comportamento dos funcionários em relação ao trabalho produzido, sendo feito de maneiras distintas e com diferentes graus de satisfação e motivação por parte destes. Há queixas por parte destes em relação aos diferentes benefícios dados entre as empresas, e no onde há essas reclamações as taxas de turn-over são maiores, preocupando o Sr. Wilson.
Esse comportamento diferenciado reflete diretamente na produção, prejudicando seriamente seu andamento. Enquanto o controle de qualidade em algumas empresas é feito com rígidos padrões de qualidade, outras empresas agem de forma mais displicente, afetando a qualidade dos produtos e conseqüentemente gerando mais conflitos internos. É importante ressaltar que as empresas que seguem o controle de forma negligente são aquelas que os funcionários estão mais insatisfeitos e há uma maior taxa de turn-over. 
Plano estratégico
	O plano estratégico é caracterizado por ser a arquitetura de como os objetivos da empresa serão alcançados, de como serão executados, respeitando os limites e condições que uma empresa possui para a implementação do plano. 
	Possuindo como pilares, cinco atividades, como a definição da missão, análise do ambiente, formulação de objetivos, estratégias para atingir suas metas e a implementação do plano, o planejamento estando definido, é necessário que haja fiscalização sobre os resultados obtidos.
	Por definição de missão é necessário citar os assuntos de enfoque e local em que esforços da empresa estão concentrados, de maneira que o planejamento seja feito baseados em certos critérios previamente definidos.
	Em relação a análise ambiental, seu papel é necessário afim de saber todas as variáveis possíveis em relação ao macro ambiente que auxiliam fornecendo informações importantes para a estruturação e decisão das estratégias        
	Em nossa análise (contida na parte de marketing deste estudo de caso) levamos em consideração as variáveis do ambiente econômico, cultural, político e social, e do ambiente natural
        Para se conseguir atingir as metas propostas pela empresa, que se dão feitas através das estratégias, é evidente a conexão com a analise feita sobre o comportamento do consumido e da segmentação de Mercado que servem como premissas para a estruturação do plano estratégico. 
 	Por fim, o processo final de implementação reúne os procedimentos e critérios que serão adotados até a transmissão aos funcionários de como ocorrerá essa implementação e de como os resultados e objetivos devem ser alcançados por metas estabelecidas. Tendo sempre o acompanhamento dos gestores para saber como o plano está sendo entendido e executado pelos funcionários e para correção de alguma falha futura na execução do trabalho.
MARKETING
 	Para que possamos concluir quais produtos devem ser explorados e se a expansão do Grupo WS é válida ou não, é necessário que certos fatores sejam analisados. São eles: fatores do ambiente externo e interno da organização, matriz SWOT, mix de marketing, segmentação de mercado e estratégia de diferenciação, que serão analisados adiante.
Análise Ambiental
	A análise ambiental é fundamental para conhecer a situação da empresa e prever mudanças, obtendo um planejamento de marketing adequado e tomando as decisões corretas.
	Uma vez que influenciado por uma gama de variáveis, esta análise promove a busca de oportunidades e ameaças do mercado em que a empresa está inserida em relação ao ambiente externo que a envolve, buscando orientar as decisões a serem tomadas diante das circunstâncias políticas, econômicas e das tendências do mercado.
Ambiente econômico
De acordo com as projeções vistas no caso em relação ao crescimento de certos produtos no mercado, a necessidade vista pelo governo e pelo mercado de novos concorrentes à disputar o Market share do país com a nova gigante brasileira no setor alimentício (BR Foods) e a situação econômica favorável da empresa para a realização de novos projetos, pode-se dizer que o ambiente econômico, não impede e se caracteriza por um momento propício para alçar vôos maiores e investir em novas tecnologias e novos produtos, aumentando a participação da empresa no cenário econômico brasileiro.
Ambiente político-legal 
Quando se trata do segmento alimentício, a legislação e as regras de produção e venda são sempre muito detalhadas. Por lidar com substâncias perecíveis e que possam afetar de maneira direta o ser humano, as leis procuram ser sempre firmes e rígidas, a fim de evitar catástrofes para a população. Produtos alimentícios sempre são produtos que são exportados e importados a todo instante, por isso existe a grande dificuldade de lidar com as regras para exportação e de importação dos produtos alimentícios por lidarem com diferentes leis de diferentes países.
Como já visto anteriormente, alguns casos retratam bem como um alimento contaminado pode afetar uma população de um país, como a do mundo. Exemplos disso foram as contaminações em carnes, aves e suínos que assombraram à todos no mundo.
Ambiente competitivo
O ambiente é caracterizado pela grande concorrência no segmento. 
Partindo pela concorrência nacional, existe a grande empresa detentora da maior parcela de mercado alimentício no Brasil e uma das maiores do mundo, a BR Foods é quase que incontestável no segmento, atingindo diversos tipos de demanda. Juntamente com a BR Foods, existem diversas outras empresas estruturadas que possuem uma pequena parcela do mercado, muita das vezes focadas em certas áreas, que aumentam ainda mais a concorrência de uma maneira geral.
Pela concorrência internacional, é evidente a grande facilidade com que produtos entram no Brasil por um preço bem menor do que os próprios produtos nacional. Com isso a WS possui um grande concorrente que são as empresas do Mercosul que conseguem transitar com seus produtos pelo Brasil à fora por um excelente preço competitivo com a indústria brasileira, nos enfraquecendo (empresas brasileiras) de uma maneira geral.
Ambiente tecnológico 
Grande investimentos na indústria alimentícia estão cada vez mais evidentes. Não que os investimentos tenham sido intensificado somente agora, porém pela constante necessidade de melhoria da qualidade da alimentação, do método de produção e logística com finalidade de evitar novas contaminações e da qualidade dos produtos em geral, os investimentos são cada vez maiores em uma velocidade muito maior do que investimentos que aconteciam anteriormente. A necessidade de possuir uma alimentação mais saudável nos dias de hoje é também o que bastante influencia na procura de novos métodos para um melhor aproveitamento da produção, procurando sempre, agregar mais valor ao produto e a marca. 
Um exemplo desses investimentos, foi o investimento realizado pela BR Foods para otimizar a produção investindo o montante de R$ 1 bilhão, apenas em uma unidade industrial para produção, localizada em Rio Verde (MT).
Análise Swot 
	A análise SWOT pode ser utilizada para se projetar e estudar o cenário em que se encontra uma empresa. Dentre suas funções esse tipo de análise ajuda a definir a estratégia mais adequada que se deve utilizar em um processo de expansão da empresa, como é o caso da empresa WS Indústrias, Para que se tenha um resultado satisfatório e para que os objetivos dessa análise sejam aferidos, é necessário que se analise tanto o ambiente externo quanto o ambiente interno no qual a organização está inserida.
	No caso do Grupo WS Indústrias, essa análise vai mostrar os principais gargalos que podem se tornar barreiras para a expansão dos negócios de suas empresas. Através dela podemos ter uma clara noção do impacto que os fatores podem ter sobres os negócios da empresa e qual a tendência futura desses fatores.
	 
	Analise Swot
	 
	 
	 
	 
	 
	Forças
	Fraquezas
	
	Empresa com historia de sucesso reconhecida pelo mercado
	Falta de centralização do controle nos procedimentosinternos
	
	Exemplo de Governança Coorporativa
	Falta de padronização nos processos internos das empresas
	
	Auditada por uma empresa global especializada, sendo bem vista pelo mercado e seus investidores
	Ausência de uma cultura forte da empresa
	Interna
	
	Ausência do controle no treinamento dos funcionarios 
	 
	 
	 
	Externa
	Oportunidades
	Ameaças
	
	Crescente aumento do poder aquisitivo da população, expansão do mercado
	Entrada de produtos substitutos
	
	Aumento nas vendas de produtos alimenticios nos supermercadosmercados
	Forte concorrencia no mercado com o conglomerado BrFoods
	
	Maior facilidade de crédito nos bancos para empresas bem auditadas (transparentes)
	Aumento do volume de produtos orgânicos no setor alimenticio
Modelo de Porter 
Micheal Porter é atualmente professor da “Harvard Business School”, considerado o guru da administração contemporanea e a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. Segundo Porter, estratégia pode ser conceituada como sendo a criação de uma posição única e de valor no mercado, que envolve um conjunto diferente de atividades. 
Este autor propôs três tipos de estratégias competitivas genéricas: liderança em custo total, diferenciação e enfoque. 
Liderança em custo total compreende a ação da empresa em fazer com que os seus custos sejam menores do que os custos dos seus concorrentes.
Diferenciação de um produto ou serviço oferecido pela empresa é a criação de algo que é percebido amplamente em toda indústria como sendo único.
Enfoque refere-se à escolha de um “alvo” (tipo de cliente, linha de produto, variedade do canal de distribuição, área geográfica, etc), pressupondo que a empresa é capaz de melhor atende-lo do que seus concorrentes.
	O Grupo WS Indústrias atua no setor alimentício, onde não existe uma forte barreira para os produtos estrangeiros, que devido às boas relações estabelecidas com países desenvolvidos para exportar commodities, acabam obtendo facilidade na entrada de seus produtos em território nacional. Utilizando a estratégia de liderança em custo total a WS Indústrias pode se tornar uma empresa de controle mais centralizado, reduzindo seus gastos nas áreas que atualmente são independentes entre as empresas, como o marketing e o RH por exemplo. O custo mais baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante à guerra de preços.
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo terá fôlego para manter-se mais competitiva do que seus concorrentes, que também estão sujeitos à pressão desses fornecedores. Podemos dizer que essa linha de raciocínio esta ligada à vantagem competitiva de custos a análise da empresa e das demais forças competitivas (ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e poder de negociação dos compradores).
 	Para que a WS possa concorrer com produtos estrangeiros e com seus concorrentes locais, podemos sugerir que as empresas passem por um processo de centralização do controle de decisões. Dessa forma será possível diminuir os custos, reduzir o numero de áreas, facilitar e baratear os custos de comunicação dentro holding, tornando o processo decisório mais ágil para todo o grupo. Uma outra sugestão do que pode ser feito a nível de minimizar os custos, seria terceirizar os serviços de segurança, limpeza e restaurante, deixando cada empresa do grupo apenas com funcionários ligados a alguma atividade da cadeira de produção.
Concorrência e Posicionamento 
	Para a busca e estudo de concorrentes do grupo WS, encontramos empresas tanto no Brasil quanto empresas estrangeiras.
No mercado brasileiro, é evidente que não pode-se deixar de falar sobre o grupo BR Foods. Gerada após a polêmica fusão das duas maiores empresas do ramo alimentício (Sadia e Perdigão) envolvendo duras críticas dos demais concorrentes e do CADE (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) por ser uma união que traria muito poder aos mesmo sobre os fornecedores, varejistas e consumidores podendo se distanciar de muitos concorrentes e diminuir a opção de produtos que aumentariam a concorrência e traria melhores preços aos consumidores, a BR Foods possui cerca de 70% das vendas em diversos mercados alimentícios.
	Em uma notícia conseguida através do jornal Valor Econômico (quarta-feira - 11/05/2011), o CADE, após conceder um parecer favorável à união da Sadia e Perdigão, com importantes restrições, quer agora que uma das empresas do grupo seja vendida para que uma terceira concorrente tenha forças reais de competir com a Sadia e Perdigão.
	A grande preocupação é a baixa concorrência que se dará nesse setor e atingirá a maior classe da população brasileira que compra os produtos em que a BR Foods possui a maior participação, que é a classe C.
	Pelo seu grande poder no mercado de carnes, a empresa não aceita se desfazer de uma de suas duas principais marcas, Sadia e Perdigão, e estudar realizar a venda de uma marca de seu portfólio como, a Rezende, que é apresentada como uma marca maior do que a Seara da Marfrig, e a Wilson, que seria uma marca de combate. Discute-se também, a possibilidade de negociações em torno da Batavo, que é forte no segmento lácteo.
	Por outro lado, reconhecemos a grande concorrência com produtos estrangeiros, principalmente os produtos do Mercosul. Por possuírem entrada facilitada pela localidade e pelo preço. Para se ter uma idéia, somente a Argentina e o Uruguai possuíam 88% das importações de produtos lácteos para o Brasil, gerando um valor de aproximadamente US$35 milhões. Procurando conter esse volume de importação e não acontecendo apenas nos dias atuais, representantes do Brasil no segmento vem reivindicando ao Ministério do Desenvolvimento para estudar um aumento da Taxa Externa Comum do Mercosul sobre os produtos lácteos.
	Com o foco na expansão em produtos lácteos, que iremos melhor detalhar ao longo do trabalho, analisamos a forte importância de produtos dos segmentos de carne e frango para a grande produtora de produtos alimentícios no Brasil, os projetos de contenção dos grande volumes de importações e o forte crescimento estimado do mercado lácteo no país, nos ajudaram a escolher um caminho a trilhar para a realização do crescimento da WS.
	Em relação ao posicionamento, por não possuirmos dados suficientes da empresa WS, não será possível que realizemos um trabalho maior aprofundado e fornecer seu posicionamento perante seus concorrentes.
Distribuição 
	De acordo com os dados que possuímos da distribuição realizada pela indústria WS, concluímos que não se deve ocorrer mudanças significativas na estrutura e planejamento da distribuição. 
	A empresa que possui muita competência no que diz respeito a distribuição nacional, quanto internacional e possui um excelente controle de custos dessa distribuição, não possui a necessidade de investimentos considerados, para a realização da expansão.
Mix de Marketing
	A partir de dados levantados na área financeira, pode-se concluir que o projeto de expansão dos negócios da WS Indústrias é viável. Sendo assim, poderiam ser colocadas em prática as seguintes estratégias relacionadas ao mix de marketing:
Produto
Para se destacar no competitivo e maduro mercado de alimentos, a WS irá se diferenciar de seus concorrentes pela qualidade e inovação de seus produtos. Com uma nova linha de produtos modernos, estes serão de alta qualidade e terão grande valor agregado.
Como desde a criação da empresa o Sr, Wilson preza a Governança Corporativa, seriam usados termos de responsabilidade sócio-ambiental na produção do produto, valorizando ainda mais a imagem da empresa.
Preço
	A partir de sua percepção dos preços e ao os considerar justos, os consumidores tomam suas decisões de compra. 
	Para entender como estes consumidores percebem os preços e tomam suas decisões, o marketing deve fazer uma análise do comportamento do consumidor.
	No momento que se definemos objetivos a serem atingidos pela empresa, deve-se decidir onde deseja se posicionar sua oferta no mercado, e assim obtendo uma melhor determinação de preços.
	No caso da WS Indústrias, a empresa deve praticar preços pela estratégia de crescimento, ou seja, a partir do investimento em produtos já existentes, com inovação nos mesmos e maior penetração no mercado.
Praça	
Para que a WS Indústrias garanta uma maior participação no Brasil, América do Sul e Europa, é necessário que seus produtos estejam presentes nos principais pontos de venda. Desse modo, a empresa deve colocar seus produtos em grandes mercados, lojas especializadas e reconhecidas no ramo, para novamente aumentarem o valor agregado de seus produtos, sendo relacionados a grandes estabelecimentos, reconhecidos pelo cliente. 
Promoção	
Este artifício tem como objetivo a divulgação da marca e de seus produtos. Para a WS é interessante expor a marca em outdoors, propagandas na televisão, rádios, jornais e revistas, a fabricação de qualidade de seus produtos, e características positivas da marca como o fato dela já estar presente há muitos anos no mercado, seus produtos possuírem ações socialmente responsáveis, os demonstrativos de resultados corretos e expostos ao consumidos, o que se mostra um diferencial.
Matriz BCG 
	Matriz BCG (Boston Consulting Group) funciona como um modelo de analise para os diferentes produtos de uma empresa, baseando-se no conceito de clico de vida do produto (CVP). Com enfoque na criação de valor a longo prazo, uma organização deve possuir um portfolio de produtos que se posicionam tanto em mercadorias que necessitam de investimentos para seu crescimento em grande escala e mercadorias que possuem um baixo crescimento e investimento, porém que geram receitas. 
	O desenho da matriz é feito se utilizando de dois critérios, o crescimento do Mercado e a participação relativa do Mercado (participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Sendo assim, os produtos que se situarem na classificação de maior participação de mercado e quanto mais rápido seu mercado crescer, essa mercadoria será considerada um ótimo produto para empresa.
	Os produtos se posicionam da seguinte maneira:
		
Ponto de interrogação
 Possuindo pouco retorno do investimento feito, exigindo investimentos e tendo pouca participação de Mercado, é classificado por ser um produto de grande incerteza e o pior de fluxo de caixa. Investimentos e ações para ganhar market share devem ser realizadas para que se torne uma “estrela” e não um “abacaxi” para a empresa.
Estrela
	Exigente a nível de investimentos para serem realizados, são lideres no mercado, gerando receita, porém ficando em equilíbrio quanto a fluxo de caixa. Seu ideal é não perder mercado para que um dia possa se tornar uma “vaca leiteira” gerando maiores porcentagens de receita e lucro.
Vaca leiteira
	Nessa classificação é, provavelmente, a etapa em que a geração de caixa dos produtos devem ser altas. Os poucos investimentos a serem realizados nessa etapa são explicados pelo crescimento do mercado, que já é considerado baixo. São produtos que são os mais rentáveis e seguros para uma empresa.
Abacaxi 
	Etapa final (teoricamente de um produto), servem para produtos que já foram rentáveis algum dia e estão em seu estágio final e/ou produtos não bem sucedidos. São produtos que possuem um processo de recuperação complexo e muitas vezes não são viáveis para novos investimentos. Por isso, devem ser extremamente evitados, por ser a etapa “final” de um produto.
	A grande vantagem da matriz BCG é não apresentar uma única estratégia a todos os produtos em análise. Entretanto, algumas desvantagens se dão pelo fato do crescimento do mercado e a alta participação de Mercado não serem os únicos indicadores a serem analisados para o sucesso do produto.
	Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.”.
	De acordo com a empresa WS, possuímos um portfólio de produtos a serem analisados para futuros investimentos. A análise da matriz BCG de cada produto e seu ciclo de vida, foi extremamente relevante para que pudéssemos nos embasar em conceitos, como esse, para a escolha do(s) produto(s) a entrarem em expansão, Estes foram classificados como produtos que necessitem de investimentos para que se tornem “estrelas” e/ou “vacas leiteiras” no futuro. 
Segmentação de Mercado
Quando se trata da segmentação de mercado podemos citar conceitos básicos antes de continuar com as sugestões feitas ao grupo WS.
	Segmentar o mercado é dividi-lo em grupos menores, de forma que se busquem características semelhantes dentro de cada um deles. Os segmentos são grupos com características distintas ente si. E, cada um destes segmentos tem suas próprias atitudes, necessidades, vontades e desejos. Analisando o mercado como um todo pode-se direcionar as forcas mercadológicas para um determinado grupo, segmentando prováveis consumidores daquele produto ajudando assim a formar o MIX de marketing daquela empresa.
 	Algumas vantagens na segmentação de mercado são:
Conhecer melhor seus clientes e entender a melhor forma de atendê-los.
Quantificar seus clientes e entender sua distribuição.
Pesquisar e planejar melhor a comunicação e a logística de vendas.
	Para se conhecer o perfil do consumidor, seus hábitos de compra, suas preferências, seu gosto e seu ticket médio em determinado produto e preciso que seja feita uma segmentação. Para realizar um estudo detalhado e mapear o mercado devemos identificar as necessidades dos consumidores e agrupá-los de acordo com suas necessidades.
Segundo Kotler, não existe apenas uma forma de segmentar o mercado, e sim diversas e possíveis combinações a serem feitas, ate se chegar a melhor forma de segmentação para um determinado mercado. A analise de algo totalmente variável e mutável como a vontade e as necessidades dos consumidores esta comprovada que pode ser analisada de diferentes maneiras.
	Podemos analisar o processo e dividir o mercado com base na renda familiar ou na localização de seus consumidores,. Para o Grupo WS pode ser interessante segmentar entre a localização geográfica, começando por consumidores locais (brasileiros) e consumidores da Argentina e Espanha (estrangeiros) e a renda familiar dentro de regiões menores, onde se pode analisar a maior ou menor concentração na media de renda familiar, por exemplo.
Feita essa primeira segmentação, pode-se pensar em excluir de seu portfólio aqueles produtos que não estejam com um bom volume de vendas e já em declínio. Apesar de ter 70% de utilização, para exportar e entrar em mercados já consolidados sugere-se que a WS tenha seu enfoque nos produtos mais rentáveis e de maior aceitação no mercado. É melhor atender em menos lugares com mais qualidade do que colocar o produto numa prateleira onde o lucro não seja tão significativo, fazendo com que segmentos mais importantes não sejam atendidos.
Valor percebido pelo cliente
	O valor percebido pelo cliente é balanceado entre os benefícios que o produto faz com que ele ganhe e os custos que ele é obrigado a arcar. Estes podem ser monetários, de tempo, de energia física...
Desse modo, os consumidores sempre procuram ofertas que agregam maior valor. Estes se sentirão mais satisfeitos e/ou repetirão a compra ao perceberem que o produto atendeu suas expectativas de valor.
Não é fácil para uma empresa aumentar o valor percebido pelo cliente. Ela pode tentar melhorar sua oferta de três maneiras: diminuir o custo monetário do produto, logo, abaixando os preços; aumentaro valor total para o cliente, através de melhores produtos, serviços, e/ou imagem; reduzir os custos não monetários: diminuir o custo de tempo, de energia física ou psíquica do cliente, facilitando a compra.
O Grupo WS, com o objetivo de melhorar o valor percebido pelos seus clientes, deve dar mais ênfase ao valor total para seu cliente. Isso ocorrerá automaticamente devido ao projeto de investimento em produtos específicos, melhorando a qualidade dos mesmos. Conseqüentemente, diferenciando dos concorrentes e valorizando a imagem da marca.
Estratégia de diferenciação 
	Nos dias de hoje, onde a maioria dos mercados de qualquer ramo é altamente competitiva, uma organização com algum diferencial é ponto crucial para se destacar no mercado em que atua. 	
	A empresa que deseja se destacar precisa adotar uma estratégia de diferenciação que pode ser através de seus produtos, funcionários, imagem ou canais de distribuição.	
	A WS Indústrias optou por investir em seus produtos. Esse investimento refere-se ao desenvolvimento de alguns de seus produtos já existentes, visando ampliar seu mix de produtos. Para isso, além do investimento em seus produtos, o grupo optou também por expandir seus negócios por outros lugares do Brasil e Europa, estendendo seu mercado.
	Com essas atuações a empresa se destacará em novos mercados reconhecida pela qualidade e inovação de seus produtos, sempre buscando a satisfação de seus clientes.
FINANÇAS:
	Para a realização da avaliação financeira do projeto expansivo, demos o início com a análise dos dados fornecidos pelo estudo em questão. 
	Após a escolha dos critérios para a análise, foi possível confirmar possíveis suposições que irão suprir as necessidades para a expansão da WS.
	Partindo dessas premissas, foi possível decidir um caminho viável para a expansão do negócio, investindo em novo(s) produto(s).
	Ao ser necessário o investimento em produtos, decidimos na escolha de produtos que possam se tornar, produtos de maior rentabilidade para empresa WS. 
	Baseados no texto e as necessidades da WS, focamos nas seguintes premissas:
A WS está com objetivo principal de maximizar o retorno aos acionistas;
Investir em 1 dos 10 produtos mais rentáveis para a empresa;
Possui R$ 540 milhões para expansão, obedecendo e não esquecendo dos investimentos incorridos na expansão, como a previsão de recursos de imobilizado, registro de intangíveis, plano estratégico de marketing para penetração no mercado e necessidade de capital de giro;
Baseamento nos dados contábeis da WS como DRE, Balanço Patrimonial, Fluxos de Caixa e conseqüentemente, realizar o VPL dos produtos potenciais* ;
Analisar o crescimento do mercado dos produtos potenciais para a expansão;
Analisar concorrentes e possíveis ações que possam afetar a WS;
Analisar pela matriz BCG, em que classificação os possíveis produtos em expansão estão e seus ciclos de vida.
*produtos potenciais de acordo com os dados que possuímos.
Balanço Patrimonial
	É a demonstração contábil, sendo realizada de maneira rigorosa, capacitada para expor o quadro real da situação financeira e patrimonial de uma organização, em um determinado período.
	A Composição do Balanço Patrimonial ocorre da seguinte maneira:
 - Ativo, reúne os bens e outras aplicações de controle da empresa.
 - Passivo, reúne os recursos representados pelas obrigações com terceiros, resultantes de eventos ocorridos que exigirão ativos para a sua quitação.
Patrimônio Líquido compreende os recursos próprios da organização, é a diferença positiva entre o valor do Ativo e o valor do Passivo
	BALANÇO PATRIMONIAL WS
	
	
	
	
	 2010
	Ativo
	Passivo
	Caixa, Bancos e aplicações financeiras
	230
	Fornecedores e outras contas funcionais
	450
	Valores a receber de clientes e estoques
	800
	Dívidas junto a bancos (curto e longo prazos)
	1400
	Imobilizado, líquido de depreciação
	2400
	Capital social integralizado
	500
	 
	 
	
	 
	 
	 
	Reserva de Lucro
	1080
	Total
	3430
	Total
	3430
	
	
	
	
	
	
	
	
	 2009
	Ativo
	Passivo
	 
	Caixa, Bancos e aplicações financeiras
	200
	Fornecedores e outras contas funcionais
	500
	Valores a receber de clientes e estoques
	720
	Dívidas junto a bancos (curto e longo prazos)
	1570
	Imobilizado, líquido de depreciação
	2000
	Capital social integralizado
	500
	 
	 
	
	 
	 
	 
	Reserva de Lucro
	350
	Total
	2920
	Total
	2920
	
	
	
	
	
	
	
	
	 2008
	Ativo
	Passivo
	Caixa, Bancos e aplicações financeiras
	180
	Fornecedores e outras contas funcionais
	380
	Valores a receber de clientes e estoques
	640
	Dívidas junto a bancos (curto e longo prazos)
	1050
	Imobilizado, líquido de depreciação
	1980
	Capital social integralizado
	500
	 
	 
	
	 
	 
	 
	Reserva de Lucro
	870
	Total
	2800
	Total
	2800
	
	
	
	
	
	
	
	
	 2007
	Ativo
	Passivo
	Caixa, Bancos e aplicações financeiras
	100
	Fornecedores e outras contas funcionais
	360
	Valores a receber de clientes e estoques
	600
	Dívidas junto a bancos (curto e longo prazos)
	1076
	Imobilizado, líquido de depreciação
	1930
	Capital social integralizado
	500
	 
	 
	
	 
	 
	 
	Reserva de Lucro
	694
	Total
	2630
	Total
	2630
Dados Contábeis WS:
Liquidez corrente
	Caracterizado pela quantia que a empresa poderá possuir no curto prazo, para a realização dos pagamentos necessários da empresa.
	Em 2010, seu valor caiu, comparado ao ano anterior, pela causa do aumento dos investimentos realizados.
Sua fórmula é: Ativo Circulante 
 Passivo Circulante
Endividamento geral
	É a amostra do valor da dívida em relação ao patrimônio líquido da empresa, quanto menor, melhor. Pois quando maior a empresa passa a ser mais vulnerável a créditos podendo vir a ter necessidade de capital de terceiros. 
	Porém não querendo dizer que a empresa não tem estado bem financeiramente. Apenas deve-se manter um controle em relação ao endividamento geral, quase que inevitável dentro de qualquer organização.
	Mesmo tendo que tenha obtido uma diminuição na porcentagem de 2009 (65%) para 2010, que fechou com o endividamento geral de 58%, ficou evidente que o capital de terceiros é ainda maior que o capital próprio (42%).
Sua fórmula é: Passivo Circulante + Passivo Não Circulante x 100
 Passivo total
Margem Bruta
	É o indicador capaz de fornecer a relação entre o resultado bruto e a receita líquida de vendas de uma entidade. 
	A margem bruta traz a porcentagem de cada capital de venda obtida, subtraído dos custos das mercadorias, sendo considerado como um dos melhores indicadores relacionados à produtividade. 
	No ano de 2010, a WS possuía 48% de margem bruta, significado que a empresa teve essa porcentagem de retorno após o pagamento dos custos dos produtos vendidos.
Sua fórmula é: Lucro Bruto x 100
 Receita Operacional Líquida
Margem de EBITDA
	Bastante utilizado pelas empresas, serve como indicador operacional, também conhecido por LAJIDA (Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização).
	A margem de EBTIDA é responsável pela representação de quanto a organização gera através dos próprios recursos operacionais, excluindo os impostos e efeitos financeiros.
	O EBITDA, ganhou muita força por analisar o potencial desempenho de uma empresa, não só analisando o resultado final que algumas vezes são contraditórios com a real situação da empresa no potencial.
	É capaz também de mensurar com maior precisão a produtividade e eficiência do negócio, sendo essencial na hora de uma analise aprofundada. 
	Em 2010 o panorama em relação a margem de EBTIDA, mostra quea empresa teve um lucro operacional de 16%
Sua fórmula é: Lucro Operacional x100
 Receita Operacional Líquida
Margem Líquida
	Indicador de lucratividade, que cita a relação entre o lucro líquido e a receita líquida de vendas de uma empresa.
	Todo porcentagem do capital de venda após a dedução de todas as despesas e impostos, é determinado pela margem líquida. Uma maior margem líquida significa uma melhor rentabilidade, mostrando assim, o retorno líquido.
	No ano de 2010 a margem líquida da empresa foi de 8%, trazendo então um retorno líquido de 8%.
Sua fórmula é: Lucro Líquido x100
 Receita Operacional Líquida
Retorno Sobre o Patrimônio Líquido
	O nome do índice é auto-explicativo. É o retorno do capital aportado ao patrimônio líquido da empresa. 
	É considerado um dos índices, se não for o mais, importante aos acionistas. Através desse valor de retorno, o acionista é capaz de saber se outros tipos de investimentos, poderiam ser mais rentáveis.
Sua fórmula é: Lucro Líquido 
 Patrimônio Líquido
	Dados Financeiros
	Indicadores
	2010
	2009
	2008
	2007
	Faturamento Líquido de Impostos sobre Vendas
	8000
	7200
	6400
	6000
	Liquidez Corrente
	1,4
	2,08
	1,69
	1,59
	Endividamento Geral
	58%
	65%
	49%
	52%
	Margem Bruta
	48%
	50%
	42%
	45%
	Margem de EBTIDA
	16%
	15%
	13%
	12%
	Margem Líquida
	8%
	6%
	5%
	5%
	Lucro Líquido
	640
	432
	320
	300
	Reserva de Lucro
	1080
	350
	870
	694
	Patrimônio Líquido
	1720
	782
	1190
	994
Valor Presente Líquido (VPL)
	Como qualquer outro estudo, a parte financeira é a chave para que qualquer investimento seja possível e válido. Partindo disso, temos como principal critério, a análise do valor presente líquido (VPL).
	O VPL se define por ser um estudo financeiro no qual se faz uso de todos os fluxos de caixa nos períodos em analise, para a viabilidade econômica do investimento. 
	Ou seja, é a analise que mostra a diferença entre os valores dos fluxos de caixa dos anos futuros analisados trazidos a valor presente e o investimento inicial, por uma determinada taxa e um específico período, tornando assim, possível sabermos o montante necessário de capital para implementação do projeto. 
	Em alinhamento, utilizamos a taxa mínima de atratividade (TMA) que é exigida pela WS, a fim de diminuir os riscos da operação, com porcentagem de retorno superior a essa porcentagem mínima de atratividade.
	Como vantagens de utilização do VPL, temos: 
Reconhece o aumento ou não no retorno do investimento e no valor da empresa;
Considera a totalidade dos fluxos de caixa; 
Introduz o risco no custo de capital analisado;
	Em relação às desvantagens, temos:
Possui certa dificuldade na mensuração da taxa mínima de atratividade necessária;
Por trabalhar com estudos de fluxos futuros, possui o risco de eventuais acontecimentos, externos ou internos, que possa vir afetar os resultados esperados;
Certo obstáculo para possíveis adequações à novos fatos.
	É evidente dizer que nos basearemos em possíveis eventos extraordinários que possam vir afetar o projeto, para ambos os lados, ao sucesso ou ao fracasso. 
	Não podendo assim, levar em consideração apenas, as variáveis financeiras e analisando também todo o estudo e entendimento das áreas de marketing e organização.
TIR (Taxa Interna de Retorno)
	É a taxa de retorno do investimento trazido a valor presente, juntamente de seus retornos futuros nos fluxos de caixa. 
	Por se tratar de uma taxa de retorno que inclui os prováveis riscos financeiros do projeto em questão, a TIR deve-se basear na taxa mínima de atratividade (TMA), sendo um valor maior que a TMA para que o projeto seja aprovado, primeiramente.
 	A TIR sendo abaixo da taxa mínima de atratividade, o investimento fica inviável. Quanto maior a TIR mais viável, economicamente, o projeto será.
Quadro dos fluxos de Caixa dos possíveis projetos (g=7,69).
	Produto
	Investimento
	 
	Fluxos de Caixa (visão provável)
	TMA
	0
	 
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	8
	18,00%
	2011
	 
	2012
	2013
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	2019
	D + E
	-449
	CF 
	72
	108
	123
	139
	158
	180
	205
	672
	
	
	Perpetuidade
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	2141,3
	 
	
	
	CF Total
	72
	108
	123
	139
	158
	180
	2346,3
	 
	F
	-408
	CF 
	60
	90
	105
	123
	144
	168
	197
	646
	
	
	Perpetuidade
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	2057,7
	 
	
	
	CF Total
	60
	90
	105
	123
	144
	168
	2254,7
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Produto
	Investimento
	Fluxos de Caixa + Perpetuidade (fluxo 7)
	
	
	
	0
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	7
	
	
	
	2011
	2012
	2013
	2014
	2015
	2016
	2017
	2018
	
	
	D + E
	-449
	72
	108
	123
	139
	158
	180
	2346,3
	
	
	F
	-408
	60
	90
	105
	123
	144
	168
	2254,7
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Produto
	VPL
	TIR
	
	
	
	
	
	
	
	
	D + E
	708,4
	41%
	
	
	
	
	
	
	
	
	F
	667,8
	41%
	
	
	
	
	
	
	
	
Payback
	Caracteriza-se pelo período de retorno do montante investido no projeto.
Unido com os estudos de VPL e TIR, o Payback é mais um índice a ser analisado a fim de avaliar o tempo necessário de espera para geração de lucro e para avaliação de possíveis riscos pelo tempo de projeto, sem retorno do capital utilizado.
	PAYBACK NOMINAL (D + E)
	
	Ano
	 
	Total
	Retorno
	0
	-449
	 
	0,044303797
	1
	72
	-377
	15,94936709
	2
	108
	-269
	 
	3
	123
	-146
	
	4
	139
	-7
	
	5
	158
	151
	
	6
	180
	
	
	7
	2346,3
	
	4 anos e 16 dias
=7/158 = 0,04430
0,04430x360 = 15,9 dias (+ 4 anos)
	
PAYBACK DESCONTADO (D+E)
	
	Ano
	 
	Total
	Retorno
	0
	-449
	 
	64,35463181
	1
	61,0
	-388,0
	0,436984059
	2
	77,6
	-310,4
	157,3142613
	3
	74,9
	-235,6
	
	4
	71,7
	-163,9
	
	5
	69,1
	-94,8
	
	6
	66,7
	-28,1
	6 anos e 6 meses
	7
	736,6
	708,4
	
=205/(1+0,18)^7 = 64,35
= -28/64,35 = 0,04369 x 360 =157,31
= 6 meses (+ 6 anos)
	PAYBACK NOMINAL (F)
	
	Ano
	 
	Total
	Retorno
	0
	-408
	 
	0,208333333
	1
	60
	-348
	75
	2
	90
	-258
	 
	3
	105
	-153
	
	4
	123
	-30
	
	5
	144
	114
	
	6
	168
	
	4 anos e 3 meses
	7
	2254,7
	
	
=30/144= 0,20833
=0,20833 x 360 =75/30 = 3 meses (+4 anos)
	PAYBACK DESCONTADO (F)
	
	Ano
	 
	Total
	Retorno
	0
	-408
	 
	61,84323154
	1
	50,8
	-357,2
	0,646658393
	2
	64,6
	-292,5
	7,759900711
	3
	63,9
	-228,6
	
	4
	63,4
	-165,2
	
	5
	62,9
	-102,2
	6 anos e 8 meses
	6
	62,2
	-40,0
	
	7
	707,8
	667,8
	
= 197/(1+0,18)^7 = 61,84
= 40/61,84 =	 0,6466
=0,6466 x 12 = 7,599 = 8 meses + (6 anos)
	Pela avaliação do Payback e VPL, podemos notar que os produtos D+E retornariam com os investimentos, neles realizados, em uma velocidade maior do que o produto F e que mesmo possuindo a mesma taxa de TIR, o valor do VPL dos produtos D + E é maior do que o do produto F. 
	De acordo com a analise financeira realizada, conseguimos identificar duas maneiras possíveis que poderíamos realizar nosso investimento em expansão.
	Apenas realizando a analise financeira, o projeto, de acordo com os valores encontrados de VPL, TIR e PAYBACK , mostra que a escolha dos produtos D e E para expansão, seria uma ótima escolha para o grupo WS. 
	Porém, como ainda é necessário a avaliação das outras áreas e o conhecimento geral do ambiente em que a empresa está inserida, iremos unificar todas as informações que possuímos, para que a conclusão e a decisão seja tomada da melhor maneira possível.
CONCLUSÃO:
	Com o término do estudo de caso e da apuração de todos os dados e questões envolvidos, iremos dar finalização e nosso ponto de vista para a tão esperada e necessária expansão das indústrias WS, iremos fazer nossas considerações finais, relacionando todos os tópicos discutidos ao longo do trabalho.
          No processo de expansão do Grupo WS em cunho nacional e internacional sugerimos mudanças no nível operacional, tático e estratégico da empresa, que vem sofrendo com crescentes problemas. Apesar da holding ser proprietária de todas as 21 empresas,cada unidade atua com elevado grau de liberdade em questões internas e muitas vezes estratégicas, que acabam seguindo caminhos distintos que colaboram para a não formação de uma cultura do grupo WS Industrias. A principal meta e aderir a novos métodos de gestão e buscar a padronização dos processos internos das empresas.
	Apostando no sucesso do grupo e na maximização do retorno aos acionista, e preciso que, alem de padronizar a gestão nas empresas, o processo decisório passe a ser mais concentrado na Holding WS, unificando as áreas de marketing, recursos humanos, e financeira por exemplo. O excessivo turn-over de algumas das empresa incomoda a diretoria, que ate agora não soube como lidar com esse entrave. No entanto, acreditamos essa seja a melhor forma de reverter esse quadro, visando reduzir os custos e tornar o processo mais bem planejado e dinâmico. Formando-se uma diretoria maior poder de decisão e com um foco em comum, buscando recriar e ampliar uma cultura forte na empresa, direcionando metas e cobrando resultados para que o retorno seja o Maximo possível. 
	A partir desse novo planejamento seria possível voltar a motivar os funcionários e melhorar o clima em geral no ambiente de trabalho, fazendo com que as empresas aumentem sua produtividade e consigam chegar a melhores resultados. 
Bibliografia:
Chiavenato, Idalberto – Introdução à teoria geral da administração
Robbins, Stephen Paul – Comportamento Organizacional
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