GRA0084 LABORATÓRIO DE GESTÃO_ PROJETOS DE CONSULTORIA GR1786-212-9 - 202120 ead-10754 04

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introdução
Introdução
LABORATÓRIO DE GESTÃO: PROJETOS DELABORATÓRIO DE GESTÃO: PROJETOS DE
CONSULTORIACONSULTORIA
O PANORAMA DA CONSULTORIA EO PANORAMA DA CONSULTORIA E
ATUAÇÃO PROFISSIONAL DOATUAÇÃO PROFISSIONAL DO
CONSULTORCONSULTOR
Autor: Me. Carol ine Moya de Morais
Revisor : Ce lso Luiz Pr ivat t i Jun ior
I N I C I A R
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Apesar de parecer uma pro�ssão recente, o papel do consultor pode ser identi�cado desde tempos
bastante remotos.
A importância do apoio do consultor no meio organizacional também não se trata de uma atividade
nova. Assim, é necessário ter uma visão sobre o contexto e o surgimento da consultoria empresarial,
o panorama geral e a situação da pro�ssão no Brasil e no mundo da atualidade.
Vamos ainda conhecer sobre o papel do consultor e o per�l ético da pro�ssão, as variações e tipos
de trabalho, as áreas de atuação e os principais processos de consultoria.
O objetivo aqui é ainda ter o entendimento das principais etapas de trabalho do consultor, como
elaborar um plano de ação, métodos de coleta e análise de dados coletados da empresa e
implantação de propostas de melhorias.
Então, vamos lá?
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Ao falar sobre o termo “consultoria”, muitos de nós pensamos se tratar de uma atividade recente.
Contudo, podemos identi�car algumas características comuns à consultoria desde tempos mais
remotos. Segundo Donadone, Silveira e Ralio (2012, p. 151-152),
O início do processo de formação das empresas de consultoria que se destacam no
cenário atual remonta ao período que corresponde ao �nal do século XIX e início do
século XX. Entre as décadas de 1850 e 1920, surgem as �rmas que, posteriormente, por
meio de fusões e aquisições, iriam consolidar-se como os polos dominantes do espaço de
consultoria mundial.
Assim, a consultoria teve início após a Revolução Industrial, quando o ambiente das organizações
apresentou forte mudança, gerando incertezas, em especial, no âmbito da economia. Nesse
contexto, as empresas começam a buscar auxílio de consultores, ou seja, pessoas com maior
conhecimento sobre determinados assuntos, capazes de ter um olhar mais imparcial sobre as ações
organizacionais e todo o ambiente à sua volta (PEREIRA, 1999).
Conforme apresentam Crocco e Guttman (2010), a intensi�cação no surgimento de empresas de
consultoria ocorre no período pós-Segunda Guerra Mundial.
Após a Segunda Guerra Mundial, a percepção sobre a turbulência do ambiente aumenta
drasticamente, fazendo que as empresas busquem focar certas prioridades, mostrando
preocupação em resolver determinados anseios, e consigam produzir respostas para
preencher as necessidades (CROCCO; GUTTMAN, 2010, p. 3).
Consultoria: Contexto e Panorama GeralConsultoria: Contexto e Panorama Geral
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Essas “turbulências ambientais” geralmente ocorrem de tempos em tempos, com um período
aproximado de 10 anos cada. Isso quer dizer que em determinados momentos, as organizações
passam por situações semelhantes de alterações de ambientes, em razão das características do
mercado, e acabam por tomarem decisões também muito próximas e parecidas para solucioná-los
(CROCCO; GUTTMAN, 2010).
Nesse sentido, logo no período pós-guerra houve um momento de preocupações direcionadas à
e�ciência organizacional, quando o foco estava nas operações das empresas. Como resposta à
problemática enfrentada, as empresas passaram a executar tarefas voltadas para a descrição e
aprimoramento de procedimentos internos, assim como na elaboração de orçamentos que
visassem à economia de recursos orientados para as prioridades organizacionais.
Os momentos que se seguiram tiveram outros enfoques relevantes para as organizações, dado o
momento em que viviam, conforme pode ser visualizado na Figura 1.1, a seguir:
#PraCegoVer: A imagem é um grá�co de linha que mostra a evolução do conceito de consultoria ao
longo do tempo. No eixo horizontal (eixo x), está descrito as décadas (a partir do período pós-II
Guerra até o período após a década de 1990), e o eixo vertical (eixo y), traz três variantes
relacionadas a complexidade do trabalho da consultoria ao longo dos anos, que são foco,
preocupação e resposta. Dentro do grá�co, constam os elementos que são considerados na relação
complexidade x tempo, por década. No período pós-II Guerra, referente a variante resposta, o
elemento citado é orçamento e procedimentos, referente a dimensão preocupação o elemento
citado é e�ciência e quanto a dimensão foco, é o elemento operações. Anos 1960, referente a
variante resposta, o elemento citado é planejamento de longo prazo, referente a dimensão
preocupação o elemento citado é risco mínimo e quanto a dimensão foco, é o elemento recursos.
Anos 1970, referente a variante resposta, o elemento citado é estratégia de mercado, referente a
dimensão preocupação o elemento citado é posicionamento e quanto a dimensão foco, é o
elemento concorrência. Anos 1980, referente a variante resposta, o elemento citado é qualidade,
Figura 1.1 - A realidade da turbulência 
Fonte: Crocco e Guttman (2010, p. 5).
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referente a dimensão preocupação o elemento citado é execução e quanto a dimensão foco, é o
elemento desempenho. Após 1990, referente a variante resposta, o elemento citado é inovação,
referente a dimensão preocupação o elemento citado é renovação e quanto a dimensão foco, é o
elemento mudança. O centro da imagem, mostra uma linha em ascensão iniciando da data que
marca o período pós-II Guerra, até o período após 1990, representando a evolução do conteúdo. 
Mas foi a partir da década de 1980 que as atividades de consultoria empresarial tiveram um
aumento e importância signi�cativos em meio às organizações devido às alterações do ambiente
econômico (DONADONE; SILVEIRA; RALIO, 2012).
Nesse momento, o foco das organizações, assim como do trabalho de consultorias especializadas,
estava voltado ao desempenho, muito in�uenciado pelo estilo de gestão de empresas japonesas que
tinham como principal preocupação a execução de tarefas e a melhoria na qualidade de seus
produtos (CROCCO; GUTTMAN, 2010; DONADONE; SILVEIRA; RALIO, 2012; DONADONE; SZNELWAR,
2004).
Esse período foi marcado pela difusão e replicação pelos consultores de práticas de controle de
qualidade e pela “[...] certi�cação de procedimentos de gestão e processos produtivos
principalmente representados pelas normas ISO” (DONADONE; SILVEIRA; RALIO, 2012).
A partir da década de 1990, com as mudanças e suas complexidades cada vez maiores, as
organizações passam então a se preocupar com a constante renovação, tendo em vista a busca
contínua por inovação em processos, produtos, ferramentas de gestão, entre outras técnicas e
métodos direcionados ao ambiente organizacional.
Até esse período, as empresas de consultoria tinham como ponto central de seu trabalho a
replicação de técnicas de gestão, a mudança pela simples mudança ou a venda de novas ideias. Com
as crescentes turbulências do mercado, as organizações passaram a exigir que as consultorias
também entregassem, por meio de seus trabalhos, pacotes gerenciais baseados em diagnóstico da
situação organizacional, para aí sim propor a implementação de ações para resolução de problemas
(DONADONE; SILVEIRA; RALIO, 2012).
Esse período também foi marcado por alterações ocorridas entre as empresas de consultoria.
Devido à alta demanda de trabalho, asempresas de consultoria tiveram uma fase de crescente
expansão, e muitas passaram por processos de fusão, formando, assim, algumas gigantes do setor,
com atuação internacional como: PricewaterhouseCoopers, Arthur Andersen, Ernst & Young, KPMG
e Deloitte Consulting.
De 2000 em diante, as características das consultorias empresariais passaram também por algumas
mudanças, devido a escândalos vinculados ao setor. Porém, essas gigantes ainda se mantêm como
as principais empresas do setor da atualidade.
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A Consultoria Empresarial no Brasil
No Brasil, há uma forte atuação de empresas de consultoria, haja vista se tratar de um país de
proporções e representatividade empresarial forte. Para se ter uma ideia desse mercado, segundo o
IBGE, em 2016 o Brasil contava com cerca de “4,5 milhões de empresas ativas que ocupavam,
aproximadamente, 38,5 milhões de pessoas. Do total de pessoas ocupadas, 32 milhões (83,1%) eram
assalariadas e 6,5 milhões (16,9%) estavam na condição de sócio ou proprietário” (SILVEIRA, 2018,
on-line).
Em 2017, no Brasil, de acordo com o relatório divulgado pelo Sebrae – o Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) –, a taxa de empreendedorismo foi de 36,4%, o que nos diz que, em cada 100
brasileiros, cerca de 36 deles tiveram alguma atividade empreendedora nesse período, seja na
criação, seja no aperfeiçoamento de um novo negócio, ou mesmo na manutenção de um negócio já
estabelecido. “Em números absolutos isso representa dizer que é de quase 50 milhões o contingente
de brasileiros que já empreendem e/ou realizaram, em 2017, alguma ação visando à criação de um
empreendimento em um futuro próximo” (SEBRAE, 2017, on-line).
Além desse mercado pulverizado em milhares de pequenos negócios, no Brasil, as principais
empresas de consultoria com atuação internacional possuem escritórios para atendimento não só
nacional, mas de toda a América do Sul.
Mas há ainda, no mercado brasileiro, a atuação de diversas consultorias de capital nacional de forma
bastante fragmentada, pois, conforme demonstrado pela pesquisa, o país possui milhares de
pequenas e médias empresas carentes de auxílio especializado, como é o caso de empresas
familiares, que, muitas vezes, não têm um corpo gerencial quali�cado para as funções que exercem.
No Brasil, em 2011, as pequenas e médias empresas (PMEs) contribuíram com 27% do
PIB e, em conjunto com as microempresas, geraram 44% dos empregos formais no setor
de serviços no país, demonstrando a relevância econômica e seu papel socioeconômico
para a realidade nacional. Essa forte e importante presença das PMEs no cenário
econômico brasileiro gera expressiva demanda por serviços de suporte à gestão [...]
(SOUZA; CANÇADO, 2016, on-line).
Além de consultorias independentes, também existem consultorias formadas em polos acadêmicos,
como a empresa de consultoria da Fundação Getúlio Vargas: a GV Consulting, entre outras
instituições que prestam esse serviço por meio de extensão ligadas às Fundações Universitárias
(DONADONE; SILVEIRA; RALIO, 2012). Outro polo de consultoria no Brasil, trata-se da prestação de
serviços prestados por entidades como SEBRAE, SENAI e Federação de Indústrias dos Estados
nacionais.
Devido às características nacionais de legislação e de cultura empresarial, a atuação de pequenas
empresas de consultoria é mais forte do que a de gigantes internacionais da área. Em geral, as
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empresas que contratam consultorias multinacionais são aquelas que possuem atuação ou matriz
em outros países. Além disso, o alto custo inviabiliza, muitas vezes, essa contratação.
Conforme apontam Donadone, Silveira e Ralio (2012, P. 163),
Enquanto nos mercados centrais, as consultorias possuem um mix pequeno de serviços
que atende à demanda de grande parte das empresas, no Brasil, e na América Latina
como um todo, existem grandes variações de leis e impostos (nos diferentes níveis do
governo) que requerem um mix muito mais completo e especí�co de habilidades,
conhecimentos e experiências passadas para capacitar as empresas a atender
corretamente às necessidades dos clientes. Um exemplo disso é a desistência da Cap
Gemini, uma das grandes empresas do setor em termos globais, de adquirir a prática de
consultoria da Ernst & Young do Brasil, assim como fez no restante do mundo, por não se
adaptar à legislação e cultura de negócios do Brasil.
Isso reforça a ideia de que pequenas consultorias no Brasil possuem um vasto mercado de atuação,
e, devido às complexas mudanças da atualidade e à alta competitividade em âmbito local, nacional e
mundial, cada vez mais se faz necessário o apoio de consultores empresariais para auxílio das
empresas de maneira que possam se adaptar e, por que não, se anteciparem às mudanças
constantes e incertezas recorrentes. Quanto maior esse panorama, maior a necessidade de as
organizações estarem amparadas na resolução dos mais diversos dilemas e di�culdades.
Veri�quemos, agora, o seu entendimento sobre os temas abordados.
praticar
Vamos Praticar
No Brasil, há três grandes polos de consultoria que podem ser identi�cados e segmentados da seguinte
forma: consultorias multinacionais, consultorias nacionais e consultorias acadêmicas.
DONADONE, J. C.; SILVEIRA, F. Z.; RALIO, V. R. Z. Consultoria para pequenas e médias empresas:
as formas de atuação e con�guração no espaço de consultoria brasileiro. Gestão & Produção,
São Carlos, v. 19, n. 1, 2012.
Com relação ao contexto da consultoria empresarial no mercado brasileiro, analise as asserções a seguir e a
relação proposta entre elas.
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I. A atuação das consultorias empresariais, no Brasil, é bastante segmentada e possui algumas
peculiaridades, que acabam por dar mais espaço para as consultorias nacionais atuarem.
Porque:
II. Há grande instabilidade no mercado brasileiro, especialmente com relação às características da nossa
legislação, bem como devido às políticas e práticas de tributação.
A seguir, assinale a alternativa correta:
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta da I.
b) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a asserção II é uma proposição falsa.
c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justi�cativa correta da I.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
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O campo da consultoria empresarial está diretamente relacionado ao espectro das constantes
mudanças ambientais. As mudanças sempre �zeram parte da vida organizacional, humana e social
(SANTOS, 2007).
Na atualidade, a dinâmica de mercado e a alta competitividade em termos globais cada vez mais
acirradas leva às empresas a buscarem soluções para variados tipos de problemas decorrentes
dessas alterações. Isto é, as organizações precisam adquirir melhores práticas de gestão ligadas
sempre a um processo de inovação contínuo (TEIXEIRA, 2012).
Nesse contexto, a consultoria empresarial tem ganhado cada vez mais evidência, pois a dinâmica da
mudança requer ajustes constantes em processos organizacionais, em produtos e serviços, ou
mesmo no próprio negócio para a sobrevivência das empresas.
De acordo com Crocco e Guttman (2010, p. 4),
O conhecimento, em função da velocidade das mudanças, tende a se tornar obsoleto,
incompleto ou até inadequado. Então, as empresas contratam pessoas ou outras
empresas para a realização de atividades que não consideram como essenciais ao seu
negócio ou para auxiliaremseus colaboradores a entender melhor suas tarefas e manter
ou aumentar seus resultados.
Podemos conceituar a consultoria empresarial como uma prestação de serviço de uma pessoa ou
um grupo com o objetivo propor ações de mudança para empresas no sentido de auxiliá-las na
tomada de decisões e na sua manutenção em um ambiente de incertezas.
Greinner e Metzger (1982, p. 6) descrevem o conceito de consultoria empresarial como
O Conceito de Consultoria EmpresarialO Conceito de Consultoria Empresarial
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[...] um serviço pro�ssional de ajuda desenvolvido para as organizações, por pessoas
especialmente treinadas e quali�cadas que assistem de uma forma objetiva e
independente à organização cliente, com o intuito de identi�car e analisar problemas
administrativos, recomendar soluções e ajudar, quando solicitado, à implantação das
mesmas.
Na visão de Schein (1990), a consultoria pode ser entendida como um processo de ajuda, em que o
consultor deve propor e realizar o desenvolvimento organizacional de seu cliente, por meio de ações
de diagnóstico e análise da situação atual, de maneira a recomendar soluções que auxiliem na
tomada de decisões e na resolução dos problemas identi�cados.
Mas vocês podem pensar: por que contratar uma consultoria para propor mudanças se a empresa
tem pessoal capacitado para isso?
Pois bem, está aí uma das falácias com relação ao trabalho e papel de um consultor empresarial.
Sabe aquele ditado popular que diz que: “Santo de casa não faz milagre?”. No caso da consultoria, se
a empresa-cliente não executar o plano de mudança, o trabalho não terá sucesso, e é por esse
motivo que, quando buscamos um consultor, o seu papel é fundamental no sentido das
recomendações e das alterações serem implementadas.
Além disso, o consultor possui quali�cações e é capacitado formalmente para fundamentar o seu
trabalho e suas propostas. Trata-se de um pro�ssional independente e que não possui um vínculo
emocional ou mesmo de emprego com sua empresa cliente. Desse modo, todo o seu trabalho é
pautado na imparcialidade, no pro�ssionalismo e na ética inerente à função que executa.
Conforme propõem Crocco e Guttman (2010, p. 5), a imparcialidade existente na atuação do
consultor se trata de um comportamento que só “[...] aumenta a complexidade no seu
relacionamento com os clientes. Nem sempre as recomendações são agradáveis ou simples, mas
deverão ser as melhores para os clientes em uma determinada situação”.
Imagine a resistência de um dono de uma empresa ao receber como recomendação uma mudança
em um determinado processo que fora de�nido por ele.
Ainda de acordo com os autores, os principais motivos para a contratação de uma consultoria
empresarial devem se basear em fatores como:
necessidade de maior conhecimento, pois, na maioria dos casos, a empresa-cliente nem
possui o conhecimento necessário, nem mesmo sabe o que ela realmente precisa;
ganho de tempo em relação à concorrência, antecipando-se às mudanças ou mesmo
igualando-se nas alterações necessárias perante outros competidores. Não é uma tarefa
fácil e, muitas vezes, a empresa precisa ganhar tempo na corrida para obter
conhecimento;
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política empresarial, pois, muitas vezes, as pessoas internas à organização não estão
preparadas para lidar ou resolver determinada situação, seja por falta de conhecimento,
seja pelas próprias características e políticas internas.
Assim, vamos conhecer melhor qual é o papel de um consultor empresarial nesse ambiente
organizacional.
O Papel do Consultor Empresarial
É muito importante entender o papel do consultor e suas principais atribuições pro�ssionais. Vale
destacar que, para atuar no ramo da consultoria, existe a necessidade de conhecer e entender as
principais características, habilidades e quali�cação inerentes a esse pro�ssional. Além disso, é
preciso explorar quais são as formas e os estilos de atuação de um consultor e as práticas e
conceitos essenciais para exercer esse trabalho.
Schein (1972, p. 2) apresenta que o consultor, perante a organização na qual desempenha sua
atividade,
Fornece informações especializadas, ajuda a diagnosticar problemas complexos, dá apoio
aos clientes, aconselha e ouve atentamente, resolve os problemas da empresa, ajuda os
clientes aconselha e ouve atentamente, resolve os problemas da empresa, ajuda os
clientes a implementar decisões difíceis ou impopulares [...].
É claro que nem sempre se trata de uma tarefa fácil, tampouco todas as propostas, conselhos,
resolução ou a implementação de ações são efetivadas pela cúpula da empresa-cliente.
Vale ressaltar, conforme apontado por Crocco e Guttman (2010), que os consultores devem dominar
algumas premissas que são essenciais para a execução de seu trabalho, sendo elas:
1) Independência e gestão do tempo: pois o fato de serem autônomos, na maioria das vezes, também
possuem liberdade intelectual, devido ao nível de conhecimento e experiência. Quanto à gestão do
tempo, é necessário ter consciência e saber priorizar as atividades mais importantes, o tempo
dedicado, tanto interna como externamente aos clientes, saber administrar os trabalhos entre as
organizações atendidas etc.
2) Automotivação: o pro�ssional de consultoria precisa ser motivador e incentivador de suas
atividades, das tarefas de seus colaboradores e dos clientes aos quais atende. Para isso, precisa ser
automotivado para realizar seu trabalho e antecipar-se aos problemas, soluções, métodos e
ferramentas de trabalho necessários a todos em seu entorno.
3) Comunicação escrita e verbal: o consultor precisa ter a capacidade técnica de saber transmitir suas
ideias, constatações e conhecimento, assim como ter o discernimento de repassá-los aos seus
clientes. Para isso, a sua comunicação precisa ser clara, simples e prática para que todos dentro da
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organização possam compreender. Sendo uma comunicação acessível e que todos entendam, �ca
mais fácil a sua aceitação, bem como de suas proposições de mudanças.
4) Capacidade analítica: competência para analisar fatos, levantar dados, mapear processos, são
algumas variáveis a serem exploradas por um consultor empresarial. Além disso, é preciso que
tenha �rmeza e precisão nas de�nições das necessidades e prioridades para a resolução de
problemas.
5) Ética e honestidade: o trabalho de consultoria requer muita seriedade, ética e honestidade em suas
ações. O pro�ssional necessita ser transparente em relação a valores e princípios que externem a
verdade tanto de seu conhecimento quanto de experiências e nas suas ações práticas, sendo
sempre pautadas pela honestidade e verdade.
Características do Consultor Empresarial
Assim como as premissas, o consultor empresarial precisa possuir certas habilidades,
conhecimentos e mesmo comportamentos que sejam condizentes com a sua prática pro�ssional.
Tais atributos devem fazer parte do rol de características básicas para desenvolver um trabalho de
excelência como consultor.
Em primeiro lugar, devemos pensar no comportamento exigido para a função. Os valores, as
crenças e as atitudes do consultor empresarial devem estar pautados em ações que promovam a
consolidação de crenças, a empatia, a interatividade, a racionalidade, o comprometimento e,
especialmente, a proatividade.
O conhecimento comum necessário aos pro�ssionais de consultoria deve basear-se sempre nos
seguintes aspectos, conforme proposto por Crocco e Guttman (2010):
a) Sustentação prática e conceitual: por meio da sua experiência, o consultor pode exempli�car os
trabalhos bem-sucedidos expondo a ligação com a teoria do conceito aplicado à prática ao cliente.
b) Racionalidadee tratamento das informações: saber focar as informações necessárias, sabendo
relacioná-las a diferentes panoramas e perspectivas para a busca de soluções.
c) Administração do tempo: na perspectiva do trabalho de consultoria, esse atributo é fundamental
não somente para o trabalho do consultor em si, mas para que ele possa equalizar discrepâncias na
execução de diferentes funções dentro das organizações, gerando economia de tempo e custos para
a empresa-cliente. Pode-se dizer que o tempo no processo de consultoria é um recurso
extremamente escasso.
Com relação às habilidades essenciais para um consultor empresarial, podemos citar nesse contexto
as habilidades técnicas, administrativas e de relacionamento humano.
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a) Habilidade técnica: consiste na capacidade de o consultor saber aplicar o conhecimento de
maneira a se predispor a ensinar, organizar, planejar e desenhar, entre outras atribuições que fazem
parte do trabalho e entrega da consultoria.
b) Habilidade administrativa: aqui, o consultor necessita ter conhecimento formal e prático de gestão
de recursos materiais, �nanceiros, humanos e de tempo, a �m de ser capaz de cumprir e exigir
prazos e pela própria execução de tarefas.
c) Habilidade de relacionamento: essa habilidade é essencial no trabalho de um consultor, devido à
necessidade de que ele seja um líder inspirador e transformador. Ele precisa saber colocar suas
ideias e propostas de modo a minimizar con�itos, resistências, estimulando o trabalho em equipe,
sempre transmitindo con�ança a todos os envolvidos na empresa-cliente.
Além das premissas sobre o papel do consultor e as principais características necessárias para a
execução de um trabalho de consultoria, devemos pensar também na quali�cação necessária para
esse pro�ssional.
Quando falamos de quali�cação, deve-se entender que se trata de competências adquiridas ao
longo de sua vida pessoal e pro�ssional, integrando teoria e prática, que dizem respeito à sua
educação e experiência.
De acordo com Silva Júnior et al. (2012, p. 188),
[...] a consultoria organizacional é um sistema de conhecimento baseado na expertise
para ajudar a desenvolver as organizações. Para tanto, considera aspectos do ambiente,
tamanho, estratégia, tecnologia, gestão, para fazer recomendações sobre a complexidade,
formalização, centralização, lócus de controle, entre outros.
Para um consultor empresarial, a sua experiência e bagagem pro�ssional e educacional são
ferramentas importantes frente ao mercado de atuação, pois será o seu histórico de trabalhos
anteriores que irá direcionar efetividade à sua área de atuação. Vejamos um exemplo: um consultor
empresarial que possui graduação em administração, especialista em gestão industrial e processos
produtivos, muitas vezes direciona seu trabalho com base em sua expertise educacional. E, como
consequência, sua atuação pro�ssional também, muito provavelmente, estará focada nessa área de
especialidade.
Um outro exemplo se dá quando se tem um consultor com graduação em administração, pós-
graduado em Gestão Empresarial, formações essas um pouco mais generalistas.
Isso não quer dizer que pro�ssionais com formação educacional em outras áreas como:
contabilidade e engenharias, entre outras, não possam atuar como consultores empresariais. Na
verdade, isso é até bastante comum no meio empresarial, pois a experiência e know-how é o que
realmente irá direcionar sua área de especialidade e atuação, e o saber prático corrobora com as
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propostas de mudanças. Para um melhor entendimento, vamos agora conhecer sobre as diferentes
áreas de atuação do consultor e os tipos de consultoria existentes. 
praticar
Vamos Praticar
No contexto do ambiente empresarial, é fundamental que o consultor empresarial tenha algumas
competências que são essenciais para que desenvolva um trabalho de qualidade. Além de certas
características comportamentais, são requisitos básicos, também, a bagagem em termos de conhecimento e
experiência pro�ssional, assim como algumas premissas e características inerentes e necessárias em termos
de habilidades para um bom desempenho de um consultor empresarial.
Diante do exposto, assinale a alternativa correta com relação às habilidades de um consultor empresarial:
a) Independência, habilidade administrativa e relacionamento humano.
b) Comportamental, técnica e de relacionamento humano.
c) Comportamental, independência e habilidade administrativa.
d) Habilidade administrativa, de relacionamento humano e técnica.
e) Habilidade técnica, gestão do tempo e administrativa.
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De acordo com as características do pro�ssional de consultoria, há duas formas de atuação: a
generalista e a especialista.
O consultor especialista se trata daquele que possui uma experiência pro�ssional e/ou formação
educacional bastante direcionada a uma determinada área especí�ca. Vejamos um exemplo: uma
pessoa que possui expertise na área de vendas, com conhecimento comprovado de técnicas e
procedimentos em diferentes linhas de trabalho, que domine as principais ferramentas e métodos
capazes de executar e propor tarefas e estratégias em um nível global e que possa servir para
diversos setores de atividade será percebida pelo mercado, até de forma muito natural, como um
consultor generalista.
Já aquele pro�ssional que possui uma capacitação e competências bastante especí�cas, em que sua
experiência seja considerada de maneira marcante em termos de intensidade de trabalhos
realizados e profundidade no conhecimento adquirido, pode ser considerado um consultor
especialista.
Crocco e Guttmann (2010, p. 50) apresentam outro exemplo referente à atuação de um consultor
especialista:
Como exemplo, alguém pode ser visto como especialista se tiver como competência quase
única o conhecimento e a prática em sistemas eletrônicos de segurança para instituições
�nanceiras ou, ainda, a de�nição, montagem e implementação de centros de atendimento
(call center).
Atuação do Consultor EmpresarialAtuação do Consultor Empresarial
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Vejam que, em geral, no caso de um consultor generalista ou especialista, os seus diferenciais de
atuação pro�ssional é que, normalmente, con�guram a sua forma de atuação.
A Ética em Consultoria Empresarial
Ao tratarmos sobre ética, é importante, em primeiro lugar, trazer uma contextualização sobre o
signi�cado do termo. Assim, ética deriva do grego ethos, que pode apresentar em seu signi�cado
“modo de ser” ou “caráter”.
De acordo com Figueiredo (2008, p. 3), ética, como a entendemos e de�nimos,
Refere-se aos atos concretos e particulares, por meio dos quais as pessoas realizam seu
projeto de vida. Este sentido também interessa à ética, uma vez que o caráter moral vai se
formando, precisamente, mediante as opções particulares que fazemos em nossa vida
cotidiana.
Mais apropriadamente, podemos dizer que cada indivíduo, devido às suas crenças, valores e
histórico de vida, tem uma visão particular do que seja ética. No entanto, é senso comum que há um
conjunto de ações e posturas que são aceitos e proibidos socialmente. Assim como podemos de�nir
que a ética e moral estão diretamente ligadas com a legalidade de fatos concretos. No entanto, em
alguns casos podemos agir com ética, mas estarmos praticando ilegalidades.
A temática da ética é bastante complexa de ser discutida, porém, aqui, vamos nos ater a explicitar a
ética no contexto da consultoria empresarial.
Nesse sentido, devemos aqui descrever alguns aspectos essenciaispara o desenvolvimento do
trabalho em consultoria empresarial amparado em um consenso pro�ssional sobre a sua postura e
comportamento éticos.
Para balizar o relacionamento e trabalho de consultores empresariais, no Brasil, existe um código de
ética aprovado e formalizado pelo Instituto Brasileiro de Consultores de Organização, o qual
contempla vários aspectos e diretrizes de comportamento para pro�ssional atuante em consultoria
empresarial.
De maneira resumida, as diretrizes se concentram no relacionamento entre consultor e empresa-
cliente e entre consultor e comunidade.
Conforme apresentam Crocco e Gutmann (2010, p. 137),
A relação entre o consultor e o cliente deve ser de parceria e independência. Isso signi�ca
que, na transferência de metodologia ou na implementação de alguma técnica ou
ferramenta, o consultor deve, mais uma vez, ser claro e objetivo no fornecimento das
informações. Os manuais devem ser completamente detalhados, para uma perfeita
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absorção pelo cliente, não devendo conter só a interface, mas como ela deve ser ligada ao
que não sofrerá mudança ou alteração. O fundamento é a interdependência, para que
cada parte possa cessar, sem traumas, a interação, quando lhe for conveniente.
Além da garantia de parceria entre consultor e empresa-cliente e de independência do trabalho do
pro�ssional, há também a questão relevante que deve ser colocada em relação ao compromisso
com o sigilo e con�dencialidade na prestação do serviço.
Mas o que querem dizer o sigilo e a con�dencialidade nessa relação entre consultor empresarial e
seu cliente?
Aqui, devemos esclarecer que, na relação de consultoria, existe uma grande proximidade entre
empresário e/ou gestor e consultor, em que esse pode, inclusive, ter acesso não somente às
estratégias e processos da organização, mas também ter informações sobre as pessoas que a
compõem e dirigem.
Além disso, o consultor deve manter um relacionamento com seu cliente e sua empresa de maneira
a conquistar con�ança como um dos pontos quali�cáveis de seu trabalho e postura pro�ssional.
Vale destacar que pode ocorrer de um consultor ser solicitado para projetos em empresas do
mesmo setor de atuação, ou seja, empresas concorrentes.
O trabalho concomitante em empresas concorrentes só poderá ocorrer caso seja autorizado por
ambas as organizações com acordos claros e detalhados de con�dencialidade.
Pode ocorrer, ainda, um acordo entre as partes referentes a um período de quarentena, geralmente
até o lançamento do produto e/ou campanha, para o atendimento de uma ou outra empresa
concorrente. Esse período deve ser estipulado conforme indicação da empresa-cliente, sendo
apresentadas condições especí�cas para que todos os envolvidos sejam assegurados quanto ao
sigilo de informações.
No que diz respeito à relação entre consultor e a comunidade, destacamos o compromisso que o
consultor empresarial deve apresentar, atendendo aos requisitos dispostos, conforme o que
preveem a legislação vigente e o código de ética de sua pro�ssão.
Na prestação de serviços de consultoria empresarial, além das quali�cações necessárias para a
execução desse trabalho, o comportamento e a postura do pro�ssional são a sua vitrine e, por isso,
o consultor deve buscar preservar e cultivar a sua imagem e reputação diante do mercado, com total
cuidado. 
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As Áreas de Atuação em Consultoria
Nas organizações, existem áreas-chave e estratégicas que possuem maior sensibilidade às
mudanças ambientais. De modo geral, são setores de grande relevância para as empresas e que são
a base para a sua alavancagem competitiva no mercado.
Algumas áreas em destaque e de espectro comum para a maioria das organizações são:
1. Planejamento estratégico.
2. Comunicação e utilização de dados (internos e externos).
3. Resultados: operacionais, �nanceiros, produtos e serviços agregados.
4. Adequação à inovação (tecnológica e de processos internos e externos).
5. Busca por novos mercados pensando em aumentar suas fronteiras (local, regional, nacional e
mundial).
6. Terceirização de serviços que não são o foco da organização, como: serviços jurídicos,
recrutamento e seleção de pessoal, manutenção, auditoria etc.
7. Incentivo à criatividade.
Podemos veri�car que o contorno de atuação da consultoria é bastante vasto, pois, em cada uma
das áreas citadas, ainda podemos identi�car dentro delas muitas outras premissas a serem
trabalhadas, que, no geral, vão depender das características da empresa (multinacional, nacional,
reflitaRe�ita
O consultor não deve procurar contratar, para si ou para qualquer outro de sua rede de relacionamento,
qualquer colaborador de seu cliente. Caso ele seja abordado por alguém nesse sentido, deve comunicar ao
cliente o fato, buscando autorização expressa prévia, se considerar como positiva essa conduta.
Na hipótese de ser procurado por ex-colaborador do cliente, a mesma autorização deve ser
buscada. O motivo principal dessa conduta é que o consultor tem informações consideradas
privilegiadas sobre desempenho, conhecimento e comportamento dos colaboradores do cliente,
fazendo com que exista um processo seletivo prévio e que não deve ser usado (CROCCO;
GUTMANN, 2010, p. 138).
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grande porte, médio, pequeno ou micro), de seu local de atuação (cidade, região, país), da legislação
vigente, do sistema tributário etc.
praticar
Vamos Praticar
Leia o excerto a seguir:
“Faz parte do trabalho dos consultores, portanto, atuar como ‘meio de campo’ entre a academia e o
empresariado”.
Mas é importante que esse pro�ssional apresente plena consciência de suas características, quali�cações e
habilidades, tendo em vista que sua atuação pode ocorrer de duas formas distintas.
DONADONE, J. C.; SILVEIRA, F. Z.; RALIO, V. R. Z. Consultoria para pequenas e médias empresas:
as formas de atuação e con�guração no espaço de consultoria brasileiro. Gestão & Produção,
São Carlos, v. 19, n. 1, p. 167, 2012.
Assinale a alternativa correta que apresente essas duas formas de atuação.
a) Estratégica ou funcional.
b) Estratégica ou operacional.
c) Estratégica ou especialista.
d) Operacional ou especialista.
e) Generalista ou especialista.
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O trabalho de consultoria empresarial pode acontecer essencialmente de duas formas distintas:
interna ou externa à organização. O conhecimento e a distinção de ambos os tipos se fazem
relevantes e necessários por serem fatores de distinção na relação consultor e empresa-cliente.
Vamos conhecer cada um deles.
Consultoria Interna ou Assessoria
O consultor interno (também conhecido como consultoria interna ou assessoria) é aquele
pro�ssional que faz parte da hierarquia formal da empresa, sendo subordinado a um gestor, e que
tenha obrigações quanto aos procedimentos internos da organização, cumprimento de metas e
diretrizes.
De maneira geral, assim como aponta Kubr (1986), a consultoria interna acontece de maneira mais
frequente em empresas de grande porte. Isso ocorre especialmente devido à complexidade de
processos e procedimentos inerentes a essas organizações, e que normalmente precisam de um
conhecimento mais apurado com relação às atividades e vínculos internos, assim como devido às
políticas de funcionamento de dispositivos e comportamentos relevantes.
Consultoria Externa
A consultoria externa é aquela que dispõe de uma relação entre consultor empresarial e empresa-
cliente de maneira mais independente. Ou seja, trata-se do trabalho de um consultor que está fora
da organizaçãoe de seu quadro funcional e hierárquico, e a sua forma de atuação, regras, métodos
de trabalho e sistema de relação estão estabelecidos em contrato, com a disposição do alcance do
trabalho a ser realizado e de resultados esperados, assim como de valor para a prestação de serviço.
Tipos de ConsultoriaTipos de Consultoria
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Nesse caso, assim como aborda Oliveira (2009), a consultoria empresarial ocorre em sua plenitude,
pois atende de maneira original às premissas da pro�ssão, especialmente quanto à independência e
gestão do tempo, automotivação e ética e honestidade.
Consultoria Interna x Consultoria Externa: Vantagens e
Desvantagens
Como pode ser identi�cado, existem vantagens e desvantagens, assim como certas especi�cidades,
para a contratação tanto de uma consultoria interna como da consultoria externa.
Baseado nas colocações de Crocco e Guttman, os Quadros 1.1 e 1.2, a seguir, apresentam quais são
os principais aspectos positivos e negativos para ambos os tipos de consultoria.
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Quadro 1.1 - Vantagens e desvantagens da consultoria interna 
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttman (2010).
CONSULTORIA INTERNA OU ASSESSORIA  
VANTAGEM DESVANTAGEM  
1
Alto grau de acesso, observação e
conhecimento de comportamentos
e procedimentos informais
existentes na empresa, que podem
ser considerados como atividades
propulsoras ou restritivas de
resultados previstos e reais.
Baixo reconhecimento e aceitação dos
superiores hierárquicos, em especial
quanto à aceitação de suas propostas para
auxílio na tomada de decisão ou modi�car
processos.
 
 
 
2
Presença constante e diária nos
projetos e trabalhos em
andamento, com a possibilidade de
participar de todo o processo
organizacional, como parte
integrante, de maneira a
acompanhar o planejamento e a
implementação em tempo real,
podendo agir mais rapidamente
nos eventuais desvios, assim como
acompanhar o desempenho e os
resultados.
Experiência mais dirigida e quase sempre
mais limitada, muitas vezes em função do
tempo de trabalho na empresa.
 
 
 
 
3
Maior facilidade no contato,
comunicação e relacionamento
com as pessoas e equipes da
empresa, em razão de ser parte
integrante dela.
Menor liberdade de ação, por conta da
pressão, existência de metas e objetivos e
dos procedimentos, valores, cultura e
clima organizacional.
 
 
 
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Quadro 1.2 - Vantagens e desvantagens da consultoria externa 
Fonte: Adaptado de Crocco e Guttman (2010).
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O Processo de Consultoria
Todo o processo de consultoria, em geral, segue uma sequência padrão de acontecimentos. Ou seja,
para dar início a um trabalho de consultoria, em primeiro lugar, deve haver o contato entre
consultor e empresa-cliente. Esse primeiro contato ocorre de duas formas: ou o consultor é quem
faz a captação da empresa ou é a organização que vai à busca do pro�ssional.
Normalmente, há uma busca por informações nos mais diferenciados meios de comunicação e de
busca por indicação de pessoas, empresários que já conhecem o trabalho do consultor, assim como
também o consultor realiza uma análise de informações prévias da empresa que visa divulgar o seu
trabalho.
É importante destacar que existem duas questões bastante comuns entre empresas e empresários
referentes à contratação de uma consultoria empresarial, conforme destacam Crocco e Guttman
(2010, p. 19):
[...] quando existe vontade de acelerar em conteúdo e tempo um determinado tema ou
resultado, ou quando existe um problema ou insatisfação com dado processo ou
resultado, e, em ambos os casos, a própria empresa considera a necessidade de ajuda.
Ocorrendo a intenção e encaminhamento de proposta para a prestação do serviço de consultoria,
por qualquer tipo de situação, será dado então, por parte do pro�ssional, o prosseguimento às
demais etapas do processo de trabalho de consultoria, quais sejam:
saiba mais
Saiba mais
Você sabia que existe uma diferença entre consultoria e assessoria? É bastante comum que haja confusão
ou a aglutinação dos termos consultoria e assessoria empresarial de acordo com o senso comum. Porém,
há uma distinção entre ambos os termos e que deve ser esclarecida. A consultoria se trata de um processo
em que a atuação do consultor como agente de mudança ocorre de maneira externa à organização, não
havendo um envolvimento com a empresa na implementação das propostas recomendadas. Na
consultoria, o pro�ssional somente auxilia os empresários e gestores na proposição de ações para a
tomada de decisão, mas não tem envolvimento direto nessa situação. Já com relação à assessoria, a
atividade se baseia em um vínculo maior no processo de apoio da empresa-cliente. No caso, o assessor
possui uma responsabilidade por algum projeto interno à organização, possuindo um contrato de
trabalho, muitas vezes, sem um período ou prazo especí�co já de�nido.
Fonte: Oliveira (2009).
ACESSAR
http://www.grupoalliance.com.br/assessoria-e-consultoria/
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1. Captação ou recepção de empresa-cliente: trata-se do momento quando serão contempladas
as formas de abordagem entre consultor e empresa cliente, ou a recepção quanto à solicitação de
trabalho entre empresa-cliente e o consultor.
2. Análise e coleta de dados preliminar: etapa na qual ocorre a coleta de informações e dados
prévios e mais super�ciais dos problemas elencados pela empresa, bem como a análise dos dados e
do contexto em que está inserida.
3. Proposta e contratação: estágio em que é apresentada uma proposta de trabalho de consultoria
por parte do consultor para a empresa-cliente, contendo os termos de con�dencialidade, proposição
prévia de ações e métricas de trabalho, objetivos e resultados esperados, metodologias e
ferramentas a serem utilizadas, cronograma preliminar de ações e valor da prestação do serviço.
4. Diagnóstico: fase de aprofundamento das análises dos dados e informações e observação da
rotina de trabalho in loco.
5. Plano de ação: elaboração de um plano de ação mais preciso e efetivo, contendo as métricas de
avaliação e controle de resultados esperados por meio da proposição de indicadores, instituídos de
acordo com cada caso avaliado.
6. Implementação: fase de execução efetiva das ações propostas pelas recomendações indicadas
no plano de ação e proposta de trabalho.
7. Follow up das recomendações: etapa na qual o consultor acompanha como a empresa está
inserindo as mudanças, bem como avalia e mensura os resultados obtidos.
É importante destacar que esse processo se dá com ações que possuem um início, um meio e um
�m. O processo de forma ampla e resumida é composto pelas etapas apresentadas. De forma mais
especí�ca, pode-se dizer que o processo de consultoria apresenta três fases distintas, em que cada
uma delas contempla algumas etapas especí�cas de trabalho.
praticar
Vamos Praticar
Existe um conhecimento comum entre as pessoas sobre o que é consultoria empresarial, mas, na maioria
das vezes, ele é confundido com outros termos e tipo de trabalho, como é o caso da recorrente confusão
entre as de�nições de consultoria e assessoria.
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Nesse sentido, assinale a alternativa que apresente o conceito correto de consultoria empresarial.
a) Consultoria pressupõe que existauma relação de dependência entre a empresa-cliente e o
consultor empresarial.
b) O trabalho de um consultor visa amparar a empresa-cliente em suas necessidades e executar as
ações de mudanças propostas.
c) A consultoria empresarial trata-se de apoio externo à empresa-cliente e visa dar suporte na
implementação de ações de mudança.
d) Consultoria empresarial tem como característica a responsabilidade por implementar ações de
mudança organizacional.
e) A consultoria empresarial admite que é de responsabilidade do consultor a realização de projetos
internos à empresa-cliente.
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indicações
Material Complementar
LIVRO
Consultoria empresarial
Luciano Crocco e Erik Guttmann
Editora: Saraiva
ISBN: 978-85-02-16075-0
Comentário: trata-se de um livro bastante didático e de fácil leitura e
compreensão, no qual os autores, além de estabelecerem de maneira
formal uma estrutura de trabalho para o consultor empresarial,
abordam sobre o panorama da pro�ssão e colocam algumas de suas
experiências como pro�ssionais da área, expondo alguns casos como
forma de exempli�car determinados assuntos.
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FILME
O homem que mudou o jogo
Ano: 2011
 Comentário: o �lme traz a história de um treinador em uma saga para
reerguer seu time esportivo. Nesse caso, um time de baseball com
di�culdades e um treinador, que vai à busca de métodos nada usuais
para transformar seus jogadores e conseguir alcançar seu objetivo:
ganhar o jogo.
Usando a analogia do �lme para a consultoria empresarial, pode-se
veri�car que o treinador, auxiliado por um economista, começa a trilhar
novos caminhos baseados em dados estatísticos.
T R A I L E R
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conclusão
Conclusão
Nesta unidade, pudemos veri�car alguns conceitos básicos sobre a pro�ssão de um consultor
empresarial, o panorama da consultoria no mundo e no Brasil, assim como a sua origem histórica.
Além disso, apresentamos a relevância do trabalho da consultoria empresarial, as principais
nuances e cenários de atuação. O papel do consultor também foi abordado, fornecendo
informações sobre suas principais habilidades, competências, premissas e comportamentos.
É importante destacar a distinção entre os termos de consultoria interna/assessoria da consultoria
externa, do mesmo modo que a proposição das vantagens e desvantagens de cada um desses tipos
de consultoria.
Por �m, pudemos conhecer de forma sucinta como deve ser realizado o processo de consultoria, e
as etapas necessárias a serem seguidas.
referências
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