Unidade III-Tópicos Modernos de Custos

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Gestão Estratégica 
de Custos
Tópicos Modernos de Custos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Rodrigo De Souza Marin
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Introdução;
• Departamentalização;
• Beyond Budgeting.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivos
• Conhecer os conceitos modernos para modelo de custeio;
• Compreender as metodologias para a elaboração dos custos e, principalmente, entendi-
mento dos dados;
• Tomar decisões precisas em prol da companhia;
• Conhecer o mais novo modelo de gestão de custos, denominado beyond budgeting.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Tópicos Modernos de Custos
UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
Contextualização
Caro(a) aluno(a),
Os métodos de custeio baseiam-se nos resultados que a empresa possui para que 
possam ser melhorados ao longo do tempo – desde que os custos sejam trabalhados.
Assim, vale lembrar que existem alguns métodos de custos em que a organização 
pode se adequar a adquirir o modelo que mais demonstrará eficácia nas operações, de 
modo que os seus resultados sejam positivos, tal como a alta gestão permaneça satisfeita 
com a continuidade das operações.
O problema que a maioria das empresas vem enfrentando com a expectativa de pos-
suir bons resultados é que, comumente, os custeios seguem métodos obsoletos, ou seja, 
que não se adequam às mutações das organizações. Atualmente, os custos variáveis vêm 
crescendo exponencialmente, enquanto os custos fixos diretos vêm se diluindo.
Baseando-se nesse cenário, o empresário decide qual metodologia de custeio segui-
rá, visto que tal modelo de gestão deve contemplar as necessidades da empresa.
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Introdução
Nesta Unidade estudaremos os conceitos de alguns métodos de custeio utilizados 
nas empresas. Atualmente, as organizações vêm expandindo e se dividindo em outros 
segmentos baseados nas necessidades de seus clientes. Por este motivo, estudiosos es-
tabeleceram novos métodos de custeio para auxiliar as empresas na tomada de decisão, 
inclusive, ajudando-as na compreensão da real necessidade de apuração precisa de seus 
custos e como gerenciar tais controles.
O primeiro, denominado custeio ABC, baseia-se na gestão por atividades. Enquanto 
os métodos tradicionais levam as empresas à evidência de seus custos e rateios de ma-
neira um tanto injusta, o custeio ABC trabalha na ideia de divisão por atividades – e não 
por quantidade de funcionários, ou produção de uma organização.
O ABC tem por objetivo fundamental revisar o método e a filosofia 
de se apropriarem os custos indiretos, buscando, através dos conceitos 
de rastreamento das atividades aos produtos, uma forma mais justa 
e objetiva de determinar os custos dos produtos e serviços. (SILVA; 
LINS, 2017, p. 65)
À medida que as empresas foram se estruturando legalmente, tornou-se possível 
identificar a análise de custos diretos e indiretos baseados no montante de recursos, fi-
liais, produções etc. O que se pede aos gestores e alterações nos modelos básicos é que 
tal padrão vislumbre e mensure as atividades previstas nas produções realizadas.
O segundo conceito abordado neste tema é a departamentalização, consistindo 
em separar e/ou dividir os setores produtivos das organizações para que ao final de sua 
produção seja possível dividir o custo real por produção, então baseado na participação 
de cada departamento durante a fabricação dos produtos.
Consiste em dividir a fábrica em segmentos, chamados departamen-
tos, aos quais são debitados todos os custos de produção neles in-
corridos. Geralmente, a empresa está dividida em departamentos e 
sua estrutura formal é representada pelo organograma. (CREPALDI; 
CREPALDI, 2018, p. 64)
Com o andamento veloz que as empresas vêm alcançando, os gestores necessitam 
de melhores insumos e dados mais assertivos para tomar decisões coerentes e melhorar 
continuamente o andamento e desenvolvimento de sua organização e novos produtos/
serviços. Com a criação da departamentalização, a companhia consegue compreender 
os custos envolvidos na produção e ainda verificar quais setores estão absorvendo maior 
demanda e, consequentemente, custando mais para a instituição.
O terceiro e último tópico desta Unidade abordará o conceito moderno de beyond 
budgeting, igualmente conhecido pela sigla BBRT. Este padrão ajuda as empresas na 
melhora de sua forma de gestão, estipulando algumas metas para que possam ir ao en-
contro das necessidades e perspectivas da companhia.
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UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
É importante ressaltar que o principal objeto desse modelo de gestão é que as em-
presas atuem de forma transparente, inovadora e que tenham celeridade na entrega de 
informações aos clientes.
Segundo os idealizadores do Beyond Budgeting (BBRT), esse modelo 
deverá ser simples, com custos baixos e com grande melhora na ve-
locidade das respostas exigidas, apoiando a inovação, a ética e com 
grande foco nos clientes. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014, 
p. 233)
A principal ideia desse estudo é conceituar e auxiliar na compreensão das necessi-
dades reais das empresas de modo a aprimorar os seus custos e demais despesas des-
necessárias – ou ainda custos que deveriam ser atrelados a outros meios e produtos. É 
essencial que as organizações tenham muito bem mapeados os seus custos atrelados em 
atividades corretas e insumos gerados apropriadamente para que, no final do mês ou 
do período tratado, a companhia consiga expandir os seus negócios, desenvolver novos 
produtos, investir em pessoas e ter clareza de quais custos o produto gera.
Custeio ABC
O custeio ABC significa custeio baseado em atividades – do inglês Activity Based 
Costing. Este método objetiva incluir todos os custos de origem indireta aos produtos 
concluídos, condição baseada em cada atividade que envolva o processo de produção. 
O diferencial desse método é que a organização pode analisar os custos de modo mais 
preciso, inclusive aqueles que são gerados para a elaboração do produto, mas que não 
aparecem no valor pago pelo cliente.
Segundo Santos (2017), esse sistema foi criado para que os custos indiretos fossem 
atribuídos aos produtos frente as atividades realizadas para a produção dos mesmos, 
pois, inicialmente os custos que eram embutidos no produto se referiam aos custos di-
retos, enquanto os custos indiretos eram relacionados mediante despesa extra, ou por 
centros de custo. Isso fez com que se perdesse rastreabilidade para a organização ter 
ciência e real noção do custo exato que existia para cada produto produzido.
A gestão de custos evolui constantemente, objetivando se adaptar ao mercado corpo-
rativo e às novas empresas modernas; de modo que o grande desafio para a contabili-
dade de custos foi criar um sistema onde os custos indiretos tomassem forma, tivessem 
relevância e níveis de detalhes para se incorporarem aos produtos e serviços criados 
pelas empresas. 
À medida que as companhias tiveram maior crescimento ao longo dosanos e em vir-
tude desse mesmo desenvolvimento e maior abertura em seus custos, pôde-se verificar 
a necessidade de um método que substituísse os modelos obsoletos que avaliavam, como 
padrão, os custos fixos gerados.
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Do ponto de vista do ABC, a atividade é uma boa unidade de 
análise de custos porque: (a) não é tão ampla quanto as funções de-
partamentais que, geralmente, constituem-se em centros de custos 
e (b) não é tão restrita quanto as tarefas. Dessa forma, o custeio 
por atividades é mais preciso que o custeio por absorção, quando 
este se utiliza de departamentos como unidades de acumulação de 
custos. Entretanto, o uso do ABC deve ser encarado como uma 
visão adicional e não como substituto da informação de custos por 
natureza (elementos) e por centros de custos. (ROCHA; MARTINS, 
2015, p. 143)
Para o modelo ser seguido, as empresas devem classificar e determinar as atividades 
pertinentes ao produto fabricado ou serviço oferecido. Baseando-se no critério elabora-
do pelo gestor, o custeio ABC consegue determinar o valor real de cada produção.
Ademais, agrega valor às empresas no sentido de que trabalha de forma precisa a 
questão da redução de custos, mirando no custo que, de fato, deve ser excluído.
Há algumas atividades irrisórias que esse método consegue mapear e mostrar ao 
gestor do negócio – o que exatamente consegue evitar ou não.
O ABC foi criado como instrumento para auxiliar na tomada de deci-
são, pois segundo os seus criadores os custos das atividades ficariam 
mais visíveis e fáceis a serem detectados, especialmente naqueles em 
que não agregam valor ao produto pago pelo cliente, portanto, con-
siderados inúteis e passíveis de serem eliminados. (SANTOS, 2017, 
p. 227)
Muito embora o exemplo de economia ideal que se tem é a redução de custos de 
modo geral, pouco se diz em reduzir custos com sabedoria e coerência de modo que o 
produto não tenha subtraída a sua essência, qualidade e eficácia para entrega ao cliente. 
Por isso, o modelo de custeio ABC auxilia na mensuração dos custos irrisórios ou neces-
sários ao modelo de negócio, colaborando para a tomada de decisão e sendo uma fonte 
de fornecimento de informações em prol da gestão.
No âmbito empresarial normalmente atividade é fazer alguma coisa. 
Então, atividade pode ser definida como um “conjunto de tarefas e 
atos imputados a um grupo de pessoas ou a uma pessoa ou a um gru-
po de máquinas ou a um departamento de uma empresa”. (SANTOS, 
2017, p. 228)
No mundo corporativo, as empresas se dedicam com o objetivo de maximizar os seus 
lucros; para isso, devem exercer diversas atividades diariamente que estejam atreladas ao 
seu plano inicial, indo ao encontro de seu objetivo final. Logo, para que as organizações 
consigam estabelecer êxito em suas operações, maximizando os seus lucros, torna-se 
necessário que estabeleçam valor ao próprio produto ou serviço, unitariamente.
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Tópicos Modernos de Custos
As características básicas de uma atividade no ambiente empresarial 
são as seguintes:
• Ter uma finalidade, isto é, gerar um output (saída);
• Dispor de meios, ou seja, consumir inputs ou fatores;
• Ter um sistema de apropriação, ou seja, uma única forma de rela-
cionar os meios e a finalidade no que concerne ao consumo pela 
produção. (SANTOS, 2017, p. 228)
De maneira geral, teremos determinadas atividades dentro de uma empresa, con-
templando as áreas responsáveis pela produção e prestação de serviços específicos. 
Identifica-se que todas as atividades são compostas por verbos – por exemplo, elabo-
rar contratos jurídicos, pagamentos, cobranças; atender clientes; estocar mercadorias, 
entre outros.
Ademais, estudiosos entendem que há três etapas para realizar o método de custeio 
ABC; assim, para Rocha e Martins (2015) a empresa precisa: 
1. Identificar os recursos e atribuí-los às atividades;
2. Realizar o cálculo do custo baseado nos recursos anteriormente atribuídos;
3. Atribuir as atividades aos produtos e/ou serviços geradores do custo.
Para melhor compreensão desse modelo de gestão, veremos a maneira correta para 
a atribuição das atividades e o cálculo preciso dos custos.
Baseando-se no método de custeio simples, imagine que uma empresa – que esteja 
iniciando as suas operações – possua apenas três clientes: Alfa, Beta e Gama; de modo 
que para a metodologia de custos foram identificados os seguintes dados:
• Alfa: 4 colaboradores;
• Beta: 3 colaboradores;
• Gama: 2 colaboradores.
Ademais:
• Cada colaborador custa cerca de R$ 2.800,00 mensais;
• Os responsáveis pelos setores têm um custo fixo de R$ 5.300,00 por mês;
• Os custos com aluguel, energia elétrica, telefonia etc., totalizam R$ 13.000,00 mensais.
Partindo desses critérios, teríamos como índice de custo:
• Alfa: 4 colaboradores, representando 44,5%;
• Beta: 3 colaboradores, representando 33,5%;
• Gama: 2 colaboradores, representando 22%;
• Total: 9 colaboradores, representando 100%.
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Podemos relacionar os custos da seguinte maneira:
Quadro 1
Cliente Custo direto Custo indireto Total dos custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 8.143,50 R$ 19.343,50
Beta R$ 8.400,00 R$ 6.130,50 R$ 14.530,50
Gama R$ 5.600,00 R$ 4.026,00 R$ 9.626,00
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Via custeio ABC podemos considerar como atividade a requisição para emissão de 
notas fiscais – e não a quantidade de colaboradores –, seguindo estes dados:
• Alfa: 250 requisições, representando 25,51%;
• Beta: 300 requisições, representando 30,61%;
• Gama: 430 requisições, representando 43,88%;
• Total: 980 requisições, representando 100%.
Com tais critérios, o modelo de custeio ABC ficaria exatamente assim:
Quadro 2
Cliente Custo direto Custo indireto Total dos custos
Alfa R$ 11.200,00 R$ 4.668,33 R$ 15.868,33
Beta R$ 8.400,00 R$ 5.601,63 R$ 14.001,63
Gama R$ 5.600,00 R$ 8.030,04 R$ 13.630,04
Total R$ 25.200,00 R$ 18.300,00 R$ 43.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
A partir desse comparativo entre o método tradicional do custeio versus custeio 
ABC, nota-se a diferença no valor total entre os clientes. Perceba que anteriormente o 
cliente que mais gerava custo indireto ao final do mês era Alfa, por ter o maior número 
de colaboradores, totalizando R$ 8.143,50. 
Partindo ao custeio ABC, o cliente que maior tem custo indireto é Gama, totalizando 
R$ 8.030,04, pois, usou-se o montante de requisição para emissão de notas fiscais – 
atividade – e não o total de colaboradores.
Baseando-se nesse princípio, Santos (2017, p. 229) corrobora com o conceito, afinal, 
“[...] as atividades consomem recursos, e os produtos e serviços consomem atividades. 
Sua função principal é transformar recursos em resultados”.
Assista ao vídeo disponível em: https://youtu.be/vXF8xREdaEw.
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UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
Departamentalização
O conceito de departamentalização foi inserido no mundo corporativo para que as 
empresas pudessem ter o controle de todos os seus custos e as suas despesas dentro do 
processo de elaboração de um produto e/ou serviço. A ideia desse conceito é dividir ou 
separar os departamentos que consomem daquele custo para identificar maior ou menor 
utilização pelos setores que representam a organização.
Consiste em dividir a fábrica em segmentos, chamados departamen-
tos, aos quais são debitados todos os custos de produção neles in-
corridos. Geralmente, a empresa está dividida em departamentos e 
sua estrutura formal é representada pelo organograma. (CREPALDI; 
CREPALDI, 2018, p. 64)
A maior parte das empresas encontrou certa dificuldade em compreender o aumen-
to constante das despesas e dos custos indiretos; isto porque até algum tempo atrás o 
método de custeio era baseado no custo fixo direto, não dando importância aos demais 
custos. À medida que esse número foi aumentando ao longo dos anos, as organizações 
perceberam que necessitariam de um método que pudesse medir esse montante com o 
objetivo de perceber onde estava a maior perda, ou ainda, sedeveria aumentar o preço 
de venda de seu produto.
Partindo desse princípio, torna-se fácil afirmar que com o conceito de “separação” 
dos custos por departamento a empresa conseguirá enxergar o responsável por aquele 
custo, visto que cada setor da organização possui um gestor ou responsável.
Diante do exposto, pode-se conceituar departamentalização como o sis-
tema de custeamento em que os custos são identificados primeiramente 
nos departamentos e transferidos numa segunda etapa aos produtos me-
diante um critério de rateio definido. (SILVA; LINS, 2017, p. 51).
Segundo Silva e Lins (2017), para prosseguir com o método de departamentalização, 
os setores da empresa são divididos em dois grupos: o primeiro representado pelos seto-
res operacionais, então responsáveis pela produção da matéria-prima em produto final; 
o segundo como setor de apoio, responsável pelo suporte e serviços ao departamento 
de operação, atuando no auxílio à manutenção, administração da produção etc.
Seguindo tal critério, via organograma torna-se possível separar tal processo da se-
guinte maneira:
Fabricação
Produção
Corte e CosturaTecelagem Finalização GestãoReparos Estoques
Apoio
Figura 1
Fonte: Acervo do Conteudista
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Para maior compreensão de como esse método atua nas empresas, trataremos do 
seguinte exemplo:
Supondo que uma organização seja responsável pela produção de dois únicos pro-
dutos – camisetas e calças – e que tenha fabricado, no mês de janeiro, 70 mil peças de 
cada item, considere os seguintes dados para a realização dos cálculos:
Quadro 3
Dados Camisetas Calças
Custo fixo R$ 125.000,00 R$ 45.000,00
Departamentos (10) 10 – R$ 50.000,00 5 – R$ 50.000,00
Horas trabalhadas 360 horas 360 horas
Fonte: Elaborado pelo conteudista
As camisetas passam pelos dez departamentos de produção; já a fabricação de calças 
passa por apenas 5. Se o gestor não considerar o método de departamentalização, os 
custos serão atrelados da seguinte forma: 
R$ 50.000 / 35.000 = R$ 0,71 por cada peça fabricada.
Consequentemente, o seu rateio aos custos indiretos assim seguirá:
• Camisetas 70.000 × R$ 0,71 = R$ 49.700,00
• Calças 70.000 × R$ 0,71 = R$ 49.700,00
Se o gestor considerar o método de departamentalização, os custos serão atrelados 
da seguinte forma – considerando que a fabricação de camisetas passa 100% por sete 
departamentos, 50% nos outros três; já a produção de calças passa por apenas 70% de 
três departamentos:
Quadro 4
Produção de camisetas
100% em 7 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 7 = R$ 35.000
50% em 3 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 3 = R$ 15.000
R$ 15.000 × 50% = R$ 7.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de camisetas: R$ 42.500,00
Fonte: Elaborado pelo conteudista
Quadro 5
Produção de calças
70% em 5 departamentos de fabricação
R$ 50.000 / 10 = R$ 5.000
R$ 5.000 × 5 = R$ 25.000
R$ 25.000 × 70% = R$ 17.500
Total de custos indiretos atrelados à fabricação de calças: R$ 17.500,00
Fonte: Elaborado pelo onteudista
Analisando a forma de custear indiretamente os produtos sem e com a departamen-
talização, é possível verificar que a distribuição do custo fica consideravelmente injusta 
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UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
sem utilizar tal modelo; isto porque mesmo que a quantidade produzida seja diferente, 
assim como o montante final, o valor por peça produzida é o mesmo – ainda que a pro-
dução de calças utilize menos departamentos produtivos que a de camisetas. 
Seguindo esse princípio, Ribeiro (2015, p. 333) afirma que “[...] a margem de 
erro na atribuição dos custos indiretos aos produtos é bem menor quando se adota 
o custo departamental”.
Custeio departamental segundo Rosangela Rodrigues Ferreira (2011):
Para a contabilidade de custo, com departamentalização é o método mais eficiente nas 
apropriações dos custos indiretos aos produtos.
Os departamentos são divididos em serviços e produção, os custos de produção corres-
ponderão à soma dos custos dos dois departamentos.
A função de departamento de produção está diretamente na elaboração dos produ-
tos, esse recebe benefícios dos departamentos de serviços que devem ser incorpora-
dos à produção.
Cada departamento corresponde a um centro de custo, onde são acumulados os gas-
tos incorridos, que serão transferidos aos produtos. Controlando os custos por de-
partamentos fica muito mais fácil para analisar e controlar as atividades executadas 
dentro da empresa.
Os setores de produção são divididos em departamentos, os custos do departamento 
serão apropriados às atividades e a apropriação dos custos das atividades aos produtos.
Os custos indiretos, manutenção, depreciação, energia elétrica, supervisão de fábrica e 
outros custos de fabricação serão distribuídos aos diversos produtos com base no tempo 
de horas máquinas que cada um leva para ser feito.
Apesar dos totais de horas máquinas de cada produto, existe a possibilidade entre os 
produtos passarem por mais departamentos, então atribuir as horas máquinas por cada 
departamento que o produto passou.
Analisar os gastos com os custos indiretos de produção, total de cada departamento 
dividir por horas máquinas para ter a média por hora máquina.
Para finalizar, efetuar a apropriação dos custos indiretos de forma adequada, o total de horas 
máquinas de cada departamento, multiplicar pela média que terá o custo de cada produto.
Beyond Budgeting
À medida que as organizações vêm crescendo e se solidificando no mercado corpo-
rativo, necessitam de mais informações, eficácia, de dados mais rápidos e, consequente-
mente, de eficiência na compreensão dos resultados alcançados. 
Igualmente conhecido pela sigla BBRT, Beyond Budgeting foi criado com base nesta 
nova necessidade, aderindo, então, a um novo modelo de gestão. O seu principal objeti-
vo é oferecer com clareza, velocidade e transparência tudo o que a empresa precisa para 
aprimorar a sua gestão – a um baixo custo, garantindo maior inovação.
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No que lhes concerne, as organizações passaram a entender o método orçamentá-
rio básico como um modelo de gestão significativamente engessado e que consiste em 
trazer insumos a longo prazo. A grande insatisfação por adotar esse modelo é que as 
companhias têm ciência de que o mesmo foi criado para atender, principalmente, à alta 
gestão com o viés de controle de suas operações e desconsiderando outros dados. Por 
tais razões, o modelo de gestão tratado pelo beyond budgeting traz exatamente o opos-
to do que as empresas tinham – garantindo maior satisfação.
Portanto, segundo os idealizadores, nesse ambiente altamente compe-
titivo é necessário um modelo de planejamento e controle da gestão 
integrado e flexível em todos os níveis de tomada de decisão, pressu-
posto básico do modelo beyond budgeting. (SCHMIDT; SANTOS; 
MARTINS, 2014, p. 238)
Vale ressaltar que o modelo orçamentário anteriormente adotado pelas empresas 
funcionou de forma eficaz em virtude do mundo corporativo se comportar de maneira 
equivalente; isto porque a gama de concorrentes era mensurável e todas as atividades 
que as organizações realizavam estavam previstas. Atualmente, o que se percebe é um 
mundo corporativo mais competitivo, onde o planejamento de ações a serem tomadas 
sofre alterações de acordo com as perspectivas adotadas. Pode-se dizer que com a glo-
balização em ascensão, as empresas precisam fazer mais do que antes para se mante-
rem nas posições e conquistarem, pouco a pouco, um espaço ligeiramente maior.
Parte desse resultado, a tomada de decisão é embutida em tal ciclo e – como já trata-
mos ao discorrer sobre os assuntos desta Unidade – apenas é assertiva se a companhia 
tiver números reais e informações precisas sobre como se comportar no próximo perí-
odo. Com essa transformação corporativa, o BBRT se tornou o modelo mais eficaz e 
solicitado pelas empresas.
Como maneira de maior compreensão, são utilizados os seguintes tópicos como ele-
mentos da transformação organizacional:
• Garantiragilidade no retorno ao cliente com o objetivo de se manter no topo de 
suas necessidades;
• Entender de forma consultiva a real necessidade e perspectiva dos clientes de modo 
a executar soluções mais atrativas aos quais;
• Oferecer novos modelos de negócio aos clientes, propondo soluções e planejando 
de acordo com as suas expectativas;
• Trabalhar a eficiência atrelada a um custo mais baixo que outros modelos de ges-
tão adotados;
• Manter os melhores colaboradores, oferecendo maiores oportunidades com o obje-
tivo de que possam resultar em melhores insumos aos clientes.
No seguinte Quadro podemos observar doze princípios empregados ao modelo 
beyond budgeting, sendo seis partindo do princípio de descentralização das áreas e co-
laboradores e os outros seis baseados em processos e modelos para gerir as operações:
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UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
Quadro 6
Descentralização radical Processos de gestão
1. Governança 7. Conjunto de metas
2. Fortalecimento 8. Modelo estratégico
3. Prestação de contas 9. Previsões
4. Organização 10. Recursos
5. Coordenação 11. Controles
6. Liderança 12. Motivação 
Fonte: Adaptado de Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 235)
O beyond budgeting propõe uma mudança no que se refere à for-
ma de mensuração do desempenho e da gratificação dos gerentes 
e equipes em geral, além de uma mudança na cultura da empresa, 
cujas decisões passariam a ser tomadas de forma descentralizada e 
de acordo com o julgamento de cada gerente e equipe. (CREPALDI; 
CREPALDI, 2018, p. 316)
Claro que as organizações precisam ter como plano e cumprimento de meta a dire-
triz de alcançar os mencionados itens, tornando-se responsáveis, éticas e transparentes. 
Para tanto, as empresas devem entregar mais responsabilidade aos seus colaboradores 
para descentralizar as atividades de modo que os clientes tenham contatos mais próxi-
mos e flexíveis com a organização.
Orçamento beyond budgeting – características:
No beyond budgeting as metas, além de não serem fixas, são estabelecidas através de 
benchmarks externos ou internos – quando o valor é baseado no melhor desempenho 
entre as diferentes unidades operacionais de uma mesma empresa.
Outro ponto defendido pelo beyond budgeting é a autonomia do gestor para a tomada de 
decisão e para o alcance dos resultados, balanceando os indicadores operacionais, de efi-
ciência e de gastos. A ideia é que esta autonomia se traduza em ganho de velocidade para 
a empresa.
As empresas que adotaram o beyond budgeting eliminaram o ciclo orçamentário, mas 
não o processo de planejamento e execução estratégica, geralmente feito através do 
balanced scorecard.
Fonte: https://goo.gl/oYfipp
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Contabilidade de custos: livro de exercícios
MARTINS, Eliseu; ROCHA, Wellington. Contabilidade de custos: livro de exercícios. 
11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
 Leitura
Veja como usar três métodos de custeio diferentes para calcular os custos de produção
https://goo.gl/orD1Tx
Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do orçamento empresarial?
https://goo.gl/VQ6y4j
Custeio baseado em atividades (ABC) aplicado aos processos de compra e venda de distribui-
dora de mercadorias
https://goo.gl/AdasC7
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UNIDADE 
Tópicos Modernos de Custos
Referências
CREPALDI, Silvio Aparecido; CREPALDI, Guilherme Simões. Contabilidade de 
 custos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
FERNANDES, Daniela Pereira. Veja como usar 3 métodos de custeio diferentes 
para calcular os custos de produção. 30 abr. 2018. Disponível em: <https://www.
treasy.com.br/blog/metodos-de-custeio>. Acesso em: 14 fev. 2019.
FERREIRA, Rosangela Rodrigues. Custeio departamental. 12 set. 2011. Disponível 
em: <https://www.webartigos.com/artigos/custeio-departamental/76263>. Acesso 
em: 13 fev. 2019.
FREZATTI, Fábio. Beyond budgeting: inovação ou resgate de antigos conceitos do or-
çamento empresarial? RAE, v. 45, n. 2, abr./jun. 2005. Disponível em: <http://www.
scielo.br/pdf/rae/v45n2/v45n2a03.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2019.
RIBEIRO, Osni Moura. Contabilidade de custos. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
ROCHA, Welington; MARTINS, Eliseu. Métodos de custeio comparados: custos e 
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