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Contabilidade de Custos e 
Gerencial 
Bacharelado em Administração 
 
 
 
 
Por Lucas Yan Machado Candido 
 
 
 
 
 
 
 
Itanhaém/SP 
2020 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO A DISCIPLINA ................................................................................................................. 2 
1. PRINCIPIOS CONTÁBEIS APLICADOS A CONTABILIDADE DE CUSTOS ............................... 3 
1.1 PRINCÍPIO DA REALIZAÇÃO DA RECEITA ........................................................................... 3 
1.2 PRINCÍPIO DA COMPETÊNCIA ................................................................................................ 3 
1.3 CUSTO HISTÓRICO COMO BASE DE VALOR ....................................................................... 3 
1.4 CONSISTÊNCIA OU UNIFORMIDADE ..................................................................................... 3 
1.5 MATERIALIDADE OU RELEVÂNCIA ...................................................................................... 3 
2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO ............................................................................................................... 4 
2.1 RATEIO COM BASE NOS CUSTOS DIRETOS ......................................................................... 5 
2.2 RATEIO COM BASE NA MÃO DE OBRA DIRETA ................................................................. 6 
3. CUSTEIO POR ABSORÇÃO COM DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................. 7 
3.1 O QUE SÃO DEPARTAMENTOS? ............................................................................................. 7 
4. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) ............................................................................. 10 
4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES ..................................................................................... 11 
4.2 ALOCAÇÃO DE CUSTOS ÀS ATIVIDADES .......................................................................... 12 
4.3 ALOCAÇÃO DOS CUSTOS DAS ATIVIDADES AOS PRODUTOS ..................................... 13 
5. CUSTEIO VARIÁVEL ....................................................................................................................... 14 
5.1 DESPESAS E CUSTOS FIXOS .................................................................................................. 14 
5.2 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS ........................................................................................ 14 
6. RELAÇÃO CUSTO-VOLUME-LUCRO ........................................................................................... 16 
6.1 PONTO DE EQUILÍBRIO ........................................................................................................... 16 
6.1.1 Ponto de equilíbrio contábil .................................................................................................. 16 
6.1.2 Ponto de equilíbrio financeiro ............................................................................................... 17 
6.1.3 Ponto de equilíbrio econômico .............................................................................................. 17 
6.2 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR FATOR LIMITATIVO ............................................... 18 
7. ASPECTOS GERENCIAIS ................................................................................................................. 21 
7.1 BALANCED SCORECARD - BSC ............................................................................................. 21 
7.2 CADEIA DE VALOR .................................................................................................................. 23 
7.3 CUSTO-ALVO ............................................................................................................................. 24 
7.4 ANÁLISE DE RENTABILIDADE DOS CLIENTES (CPA) ..................................................... 24 
8. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 27 
 
 
 
2 
 
INTRODUÇÃO A DISCIPLINA 
 
Neste material abordaremos as principais formas de mensuração de custo e suas propriedades, 
peculiaridades, vantagens, desvantagens. 
Um dos objetivos é informar e propor medidas para métodos adequados de apuração dos custos nas 
operações da empresa, feitas de forma inteligente e focadas. Também iremos apresentar as bases para o 
gerenciamento de custos encaminhando o futuro empreendedor a compreensão da tomada de decisões com 
base nos custos empresariais, sobretudo levando em conta a complexa realidade brasileira e, ainda, 
compreender os principais conceitos de custos e formação de preços. 
Para nos aprofundarmos no tema proposto, os capítulos foram confeccionados em uma ordem para 
facilitar o entendimento, onde inicialmente tratamos do que é custo, e por fim os tipos e formas de apuração 
dos custos das empresas. Não há uma “receita de bolo” para tal tema, porém, dando informações, exemplos 
e orientações iniciais na apuração do custo, o profissional estará habilitado a se adequar à realidade de seu 
empreendimento ou à do empreendimento no qual presta serviços. 
A palavra “custos” é muito utilizada e difundida em vários meios, seja no empresarial, nas áreas de 
administração e economia ou mesmo no dia-a-dia. Cada área utiliza o conceito de custos de forma muito 
particular. Por este motivo, iremos estudar este conceito nesta unidade e também como os custos podem 
ser classificados. 
Com a finalidade de uniformizar o entendimento de todo o conteúdo desse material, trazemos as 
definições de MARTINS (2010, p. 24) para os seguintes tópicos: 
 
Gasto – compra de um produto ou serviço qualquer, que gera sacrifício financeiro para a entidade 
(desembolso), sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normalmente 
dinheiro). 
 
Desembolso – pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. 
 
Investimento – gasto ativado em função da sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuro(s) 
período(s). 
 
Custo – gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. 
 
Despesa – bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. 
 
Perda – bem ou serviço consumidos de forma anormal e involuntária. 
 
 
 
3 
 
1. PRINCIPIOS CONTÁBEIS APLICADOS A CONTABILIDADE DE CUSTOS 
 
Pela razão de sua origem da contabilidade financeira, alguns dos princípios tratados com bastante 
respeito na referida ciência foram trazidos como norteadores dos métodos aplicados na contabilidade de 
custos, apesar de uma parcela dela não se atentar tanto com a regularização quanto com a relevância. 
 
1.1 PRINCÍPIO DA REALIZAÇÃO DA RECEITA 
 
Esse princípio determina que o reconhecimento contábil do resultado apenas quando da realização 
da receita, sendo que esta só ocorre quando há a transferência do bem ou serviços a terceiros. Esse princípio 
marca o ponto de transferência da contabilidade financeira para a de custos, uma vez que a contabilidade 
financeira escritura os recursos adquiridos e o momento em que eles são estocados, entre um e outro fica a 
critério da contabilidade de custos. 
 
1.2 PRINCÍPIO DA COMPETÊNCIA 
 
Esse princípio é um dos tópicos de maior peculiaridade da ciência contábil, e a norteia em vários 
aspectos, inclusive na área de custos. Após o reconhecimento da receita, deduzem-se dela todos os valores 
oriundos de seu surgimento, ditos despesas, independentemente de desembolso financeiros. 
 
1.3 CUSTO HISTÓRICO COMO BASE DE VALOR 
 
Conforme MARTINS (2010, p. 33), desse princípio decorrem consequências várias. Os ativos são 
registrados contabilmente por seu valor original de entrada, ou seja, histórico. E, em alguns países, admite-
se a atualização de alguns deles em função de um índice geral de preços. Raríssimas vezes (como na 
Holanda) são admitidas trabalhar-se com valores que não os históricos. 
 
1.4 CONSISTÊNCIAOU UNIFORMIDADE 
 
Principalmente no que tange a contabilidade de custos, a consistência se mostra muito relevante, 
pois há uma variedade de alternativas de apuração e rateio dos custos e para que se possa obter informações 
úteis e análises mais profundas, deve-se manter uniformidade no método e critério adotado. 
 
1.5 MATERIALIDADE OU RELEVÂNCIA 
 
Essa regra contábil desobriga de um tratamento mais rigoroso aqueles itens cujo valor monetário é 
pequeno dentro dos gastos totais. 
 
 
4 
 
2. CUSTEIO POR ABSORÇÃO 
 
Custeio por Absorção (também chamado “custeio integral”) é o método derivado da aplicação dos 
princípios fundamentais de contabilidade (citados anteriormente), e este consiste na apropriação de custos 
(diretos e indiretos) causados pelo uso de recursos da produção aos bens elaborados, e só os de produção, 
isto dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos 
para todos os produtos feitos. 
As principais características do custeio por absorção são: engloba os custos totais (fixos, variáveis, 
diretos e/ou indiretos); necessita de critério de rateios, no caso de apropriação dos custos indiretos de 
produção quando houver dois ou mais produtos ou serviços; é o critério legalmente exigido no Brasil, apesar 
de nem sempre ser útil como ferramenta de gestão (análise) de custos, por possibilitar distorções ao 
distribuir custos entre diversos produtos e serviços, possibilitando ainda mascarar desperdícios e outras 
ineficiências produtivas; e os resultados apresentados sofrem influência direta do volume de produção. 
De acordo com MARTINS (2010), custos diretos são os custos que podem ser diretamente 
apropriados aos produtos, bastando haver uma medida de consumo (quilogramas de materiais consumidos, 
embalagens utilizadas, horas de mão-de-obra utilizadas e até quantidade de força consumida). No caso de 
custos indiretos, eles não oferecem condição de uma medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem 
de ser feita de maneira estimada e muitas vezes arbitrária (como o aluguel, a supervisão, as depreciações 
etc.). 
Portanto, a classificação de direto e indireto deve ser feita com relação ao produto feito ou serviço 
prestado, e não à produção no sentido geral ou aos departamentos dentro da empresa. Abaixo temos um 
esquema que resume e demonstra por fim o comportamento advindo dos gastos dentro do método do custeio 
por absorção até sua chegada ao resultado: 
 
 
Fonte: MARTINS, Eliseu. 2010. p. 57 
 
 
5 
 
Como estudo de caso, usaremos uma empresa fictícia que fabrica dois produtos distintos 
referenciados como produtos A e B. A empresa, apelidada de AGÁ LTDA, apresentou a seguinte relação 
resumida de seus gastos: 
 
DESCRIÇÃO Produto A Produto B Indiretos TOTAL 
Matéria-prima 14.000,00 11.000,00 25.000,00 
Mão de obra 7.000,00 3.000,00 4.000,00 14.000,00 
Materiais diversos 4.300,00 4.300,00 
Energia Elétrica 4.000,00 4.000,00 
Aluguel da Fábrica 6.000,00 6.000,00 
Embalagem 2.700,00 2.700,00 
Manutenção 2.300,00 2.300,00 
TOTAL 21.000,00 14.000,00 23.300,00 58.300,00 
 
Como os custos diretos são aqueles de evidente apropriação ao produto, eles não são alvos de 
maiores análises nesse método de mensuração, uma vez que nosso objetivo aqui é justamente identificar o 
custo por produto. Para atribuição dos custos indiretos aos produtos, com finalidade de identificarmos o 
custo total de cada produto e, posteriormente, o unitário, utilizaremos a ação de rateio, que nada mais é 
dividir ou distribuir segundo à proporção que, por justiça, toca a cada um, ou seja, usar de alocação 
conforme o critério que melhor competir a realidade do processo produtivo e da entidade. 
 
2.1 RATEIO COM BASE NOS CUSTOS DIRETOS 
 
Uma alternativa simples de realizar a alocação dos custos indiretos aos produtos seria de atribuir 
proporcionalmente a eles com base no que já receberem de custos diretos. 
 
Proporção dos custos diretos 
Produto $ % 
A 21.000,00 60 
B 14.000,00 40 
TOTAL 35.000,00 100 
 
Esse tipo de alocação é utilizado de maneira genérica no custeio por absorção e é aplicável quando o 
volume de custos diretos é a grande porção dos custos totais. A seguir faremos a separação especificada de 
todos os custos indiretos conforme determinação anterior. 
 
Rateio dos custos indiretos de produção 
Descrição Produto A 
(60%) 
Produto B 
(40%) 
TOTAL 
Mão de obra 2.400,00 1.600,00 4.000,00 
Materiais diversos 2.580,00 1.720,00 4.300,00 
Energia Elétrica 2.400,00 1.600,00 4.000,00 
Aluguel da Fábrica 3.600,00 2.400,00 6.000,00 
Embalagem 1.620,00 1.080,00 2.700,00 
Manutenção 1.380,00 920,00 2.300,00 
TOTAL 13.980,00 9.320,00 23.300,00 
 
 
6 
 
Após a separação dos custos indiretos, temos por fim o custo total por produto, sendo que tal alocação 
foi feita de maneira analítica, mas, conforme interesse decisório, nada impede de ser feita pela totalização 
de diretos e indiretos apenas, sem maiores fragmentações. 
 
DESCRIÇÃO Produto A Produto B TOTAL 
Matéria-prima 14.000,00 11.000,00 25.000,00 
Mão de obra 9.400,00 4.600,00 14.000,00 
Materiais diversos 2.580,00 1.720,00 4.300,00 
Energia Elétrica 2.400,00 1.600,00 4.000,00 
Aluguel da Fábrica 3.600,00 2.400,00 6.000,00 
Embalagem 1.620,00 1.080,00 2.700,00 
Manutenção 1.380,00 920,00 2.300,00 
TOTAL 34.980,00 23.320,00 58.300,00 
 
 
2.2 RATEIO COM BASE NA MÃO DE OBRA DIRETA 
 
 
Suponhamos que a empresa resolva fazer outro tipo de alocação por conhecer o tempo que cada 
produto leva para ser elaborado, logo, entende por menos arbitrário fazer o rateio dos custos indiretos por 
meio de sua mão de obra. 
 
Proporção dos custos diretos 
Produto Mão de obra ($) % 
A 7.000,00 70 
B 3.000,00 30 
TOTAL 10.000,00 100 
 
Para tal, passaríamos a ter a seguinte tabela de apropriação dos custos indiretos. 
 
DESCRIÇÃO Produto A Produto B TOTAL 
Custos diretos 21.000,00 14.000,00 35.000,00 
Custos indiretos 16.310,00 6.990,00 23.300,00 
TOTAL 37.310,00 20.990,00 58.300,00 
 
Não há, entretanto, forma perfeita de alocar seus custos indiretos, o que podemos é procurar entre as 
diferentes alternativas a que traz consigo menor grau de arbitrariedade e maior grau de confiança. 
 
 
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3. CUSTEIO POR ABSORÇÃO COM DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
 
Duas das principais razões da gestão de custos dizem respeito à determinação do lucro e ao controle 
das operações. Para facilitar o controle dos custos incorridos, muitas organizações optam por alocá-los, em 
um primeiro momento, aos centros de custos ou aos departamentos da entidade. Além de ter um responsável 
pelos custos incorridos, os departamentos facilitam e melhoram o processo de alocação dos gastos aos 
produtos. 
Um departamento corresponde a uma unidade operacional representada por um conjunto de homens 
e/ou máquinas de características semelhantes e um objetivo comum, desenvolvendo atividades homogêneas 
dentro de uma mesma área. 
 
3.1 O QUE SÃO DEPARTAMENTOS? 
 
Departamento é a unidade mínima administrativa a título de custos e é composto por pessoas com 
um objetivo comum e metodologia homogênea, sendo que, em alguns casos essa metodologia não é 
suficientemente homogênea, o que nos faz fragmentar os departamentos em outras classificações, que 
podemos adotar como centros de custos. Todo departamento é um possível centro de custo, onde 
definiremos como uma unidade acumuladora de custos, entretanto, na pluralidade de atividades dentro de 
um departamento que nutri apenas objetivo comum, pode-se separar os métodos por mais centros de custos, 
conforme a necessidade de alocação do gestor para posteriores análises. 
Os departamentos podem ser genericamente divididos em dois grandes grupos: Departamento de 
Produção e Departamento de Serviços. Onde aqueles são os departamentos que tem relação direta com o 
objeto produzido e o segundo presta serviçosaos primeiros, não tendo contato com o objeto produzido, mas 
auxiliando de maneira imprescindível seu processo. 
Para exemplificar a utilização dos critérios de custos por departamentos, utilizaremos uma empresa 
produzia e comercializava mensalmente os produtos relacionados na tabela a seguir: 
 
Descrição Boné Boina Viseira Soma 
Materiais Diretos $ 9.000,00 $ 2.000,00 $ 1.000,00 $ 12.000,00 
Mão de Obra Direta $ 3.000,00 $ 4.000,00 $ 1.000,00 $ 8.000,00 
Unidades Produzidas 8.000 5.000 2.000 15.000 
Preço de Venda $ 4,00 $ 8,00 $ 3,00 - 
 
Os custos mensais indiretos da empresa alcançavam $ 15.000,00, podendo ser visualizados a seguir: 
 
Custo Indireto Valor ($) 
Aluguel 8.000,00 
Depreciação 4.000,00 
Encargos e benefícios 3.000,00 
Soma 15.000,00 
 
Operacionalmente, as atividades da empresa poderiam ser agrupadas em quatro departamentos 
distintos: almoxarifado, corte, montagem, costura e pintura. Os valores relativos à área ocupada, 
imobilizado e folha de pagamento de cada departamento podem ser vistos a seguir e serão utilizados como 
critério de rateio: 
 
 
8 
 
Descrição Almoxarifado Corte Montagem Costura Pintura Soma 
Área Ocupada 80m² 20m² 50m² 60m² 90m² 300m² 
Imobilizado 2.000,00 6.000,00 1.000,00 16.000,00 5.000,00 30.000,00 
Folha de pagamento 600,00 800,00 1.600,00 3.200,00 2.800,00 9.000,00 
 
Para poder distribuir os custos indiretos aos departamentos, bastaria achar a participação relativa de 
cada um, calculada a partir dos critérios de rateio apresentados na tabela anterior. 
 
Descrição Almoxarifado Corte Montagem Costura Pintura Soma 
Aluguel 2.133,33 533,33 1.333,33 1.600,00 2.400,00 8.000,00 
Área Ocupada 27% 7% 17% 20% 30% 100% 
Depreciação 266,67 800,00 133,33 2.133,33 666,67 4.000,00 
Imobilizado 7% 20% 3% 53% 17% 100% 
Encargos e benefícios 200,00 266,67 533,33 1.066,67 933,33 3.000,00 
Folha de Pagamento 7% 9% 18% 36% 31% 100% 
Soma dos Custos 2.600,00 1.600,00 2.000,00 4.800,00 4.000,00 15.000,00 
 
Além dos gastos de cada departamento, a empresa precisou determinar a forma de alocação destes 
aos produtos. Para ilustrar, das 600 horas trabalhadas pelo almoxarifado, 10 foram gastas pelo setor de 
corte, 60 por montagem, 40 por costura, 30 por pintura, 160 por boné, 240 com o produto boina e 60 horas 
com o produto viseira. 
O critério de rateio dos gastos dos departamentos de produção de corte, montagem, costura e pintura 
podem ser vistos na tabela a seguir, que reflete o consumo das horas trabalhadas de cada departamento com 
três produtos. 
 
Departamento Boné Boina Viseira Soma 
Corte 100 200 300 600 
Montagem 450 100 50 600 
Costura 200 200 200 600 
Pintura 500 50 50 600 
 
Sabendo que a empresa transfere os custos diretamente aos produtos de acordo com as horas 
trabalhadas em cada um deles, a estimativa dos custos individuais pode ser vista na tabela a seguir. 
 
 
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Gasto Almoxarifado Corte Montagem Costura Pintura Boné Boina Viseira Soma 
Materiais diretos 9.000,00 2.000,00 1.000,00 12.000,00 
Mão de obra direta 3.000,00 4.000,00 1.000,00 8.000,00 
Custos Indiretos 2.600,00 1.600,00 2.000,00 4.800,00 4.000,00 15.000,00 
Soma dos custos 2.600,00 1.600,00 2.000,00 4.800,00 4.000,00 12.000,00 6.000,00 2.000,00 35.000,00 
Custos transf. Almox. (2.600,00) 43,33 260,00 173,00 130,00 693,33 1.040,00 260,00 - 
Critério: Horas Trab. 10,00 60,00 40,00 30,00 160,00 240,00 60,00 600,00 
Horas Trab. % 2% 10% 7% 5% 27% 40% 10% 100% 
Subtotal - 1.643,33 2.260,00 4.973,33 4.130,00 12.693,33 7.040,00 2.260,00 35.000,00 
Custos transf. Corte. (1.643,33) - - - 273,89 547,78 821,67 - 
Critério: Horas Trab. 100,00 200,00 300,00 600,00 
Horas Trab. % 17% 33% 50% 100% 
Subtotal - - 2.260,00 4.973,33 4.130,00 12.967,22 7.587,78 3.081,67 35.000,00 
Custos transf. Mont. (2.260,00) - - 1.695,00 367,67 188,33 - 
Critério: Horas Trab. 450,00 100,00 50,00 600,00 
Horas Trab. % 75% 17% 8% 100% 
Subtotal - - - 4.973,33 4.130,00 14.662,22 7.964,44 3.270,00 35.000,00 
Custos transf. Cost. (4.973,33) - 1.657,78 1.657,78 1.657,78 - 
Critério: Horas Trab. 200,00 200,00 200,00 600,00 
Horas Trab. % 33% 33% 33% 100% 
Subtotal - - - - 4.130,00 16.320,00 9.622,22 4.927,78 35.000,00 
Custos transf. Pint. (4.130,00) 3.441,67 344,17 344,17 - 
Critério: Horas Trab. 500,00 50,00 50,00 600,00 
Horas Trab. % 83% 8% 8% 100% 
Total 19.761,67 9.966,39 5.271,94 35.000,00 
Unidades produzidas 8.000 5.000 2.000 15.000 
Custo Unitário 2,47 1,99 2,64 
 
Assim, de acordo com a distribuição de custos efetuada, a empresa pôde obter que o custo unitário 
dos produtos boné, boina e viseira seria, respectivamente, igual a $2,47, $1,99 e $2,64. 
 
 
 
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4. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) 
 
O sistema de custeio baseado em atividades (ABC – Activity Based Costing) procura, igualmente, 
amenizar as distorções provocadas pelo uso do rateio, necessários ao custeio por absorção tratado 
anteriormente. Esse método de custeio tem sido visto como uma “evolução” do método anterior, mas sua 
relação direta com as atividades envolvidas no processo configura mero aprofundamento do sistema de 
custeio por absorção com departamentalização. MARTINS (2010, p. 87), informa que o Custeio Baseado 
em Atividades “é uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções provocadas 
pelo rateio arbitrário dos custos indiretos”. 
Este método de mensuração tem como fundamento básico a busca do princípio da causa/ação, ou 
seja, procura identificar de forma clara, por meio de rastreamento, o agente causador do custo, para lhe 
imputar o valor, onde, a ideia básica é atribuir primeiramente os custos às atividades e posteriormente 
atribuir custos das atividades aos produtos. Sendo assim, primeiramente faz-se o rastreamento dos custos 
que cada atividade causou, atribuindo-lhes estes custos, e posteriormente verificam-se como os portadores 
finais de custos consumiram os serviços destas atividades, atribuindo-lhes os custos definidos. 
A importância que se dá à utilização do sistema de custeio ABC é em virtude do mesmo não ser 
apenas um sistema que dá valor aos estoques, mas também proporciona informações gerenciais que 
auxiliam os tomadores de decisão, como por exemplo, os custos das atividades, que proporcionam aos 
gestores atribuírem responsabilidades aos responsáveis pelas mesmas. Um diferencial do sistema de custeio 
ABC, é que a sua utilização, por exigir controles pormenorizados, proporciona o acompanhamento e 
correções devidas nos processos internos da empresa, ao mesmo tempo em que possibilita a implantação 
e/ou aperfeiçoamento dos controles internos da entidade. 
A implementação do ABC requer uma cuidadosa análise do sistema de controle interno da entidade. 
Sem este procedimento que contemple funções bem definidas e fluxo dos processos, torna-se inviável a 
aplicação do ABC de forma eficiente e eficaz. 
Para melhor entendimento apresentamos as vantagens e desvantagens da aplicação do método de 
custeio ABC. 
 
 
11 
 
 
Vantagens e desvantagens do método de custeio por atividades 
Vantagens Desvantagens 
• informações gerenciais relativamente mais 
fidedignas por meio da redução do rateio; 
• adequa-se mais facilmente às empresas de 
serviços, pela dificuldade de definição do que 
seja custos, gastos e despesas nessas entidades; 
• menor necessidade de rateios arbitrários; 
• atende aos Princípios Fundamentais de 
Contabilidade (similar ao custeio por 
absorção); 
• obriga a implantação, permanência e revisão 
de controles internos; 
• proporciona melhor visualização dos fluxos 
dos processos; 
• identifica, de forma mais transparente, onde os 
itens em estudo estão consumindo mais 
recursos; 
• identifica o custo de cada atividade em relação 
aos custos totais da entidade; 
• pode ser empregado em diversos tipos de 
empresas (industriais, comerciais, de serviços,com ou sem fins lucrativos); 
• pode, ou não, ser um sistema paralelo ao 
sistema de contabilidade; 
• pode fornecer subsídios para gestão 
econômica, custo de oportunidade e custo de 
reposição; e 
• possibilita a eliminação ou redução das 
atividades que não agregam valor ao produto. 
• gastos elevados para implantação; 
• alto nível de controles internos a serem 
implantados e avaliados; 
• necessidade de revisão constante; 
• leva em consideração muitos dados; 
• informações de difícil extração; 
• dificuldade de envolvimento e 
comprometimento dos empregados da 
empresa; 
• necessidade de reorganização da empresa 
antes de sua implantação; 
• dificuldade na integração das informações 
entre departamentos; 
• falta de pessoal competente, qualificado e 
experiente para implantação e 
acompanhamento; 
• necessidade de formulação de procedimentos 
padrões; e 
• maior preocupação em gerar informações 
estratégicas do que em usá-las; 
 
 
 
4.1 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES 
 
NAKAGAWA (2001, p. 42), conceitua atividade “como um processo que combina, de forma 
adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de 
produtos”. Trazemos ainda a definição de MARTINS (2010, p. 93) para complemento: 
Uma atividade é uma ação que utiliza de recursos humanos, materiais, tecnológicos e 
financeiros para produzirem bens ou serviços. É composta por um conjunto de tarefas necessárias 
para seu desempenho. As atividades são necessárias para a concretização de um processo, que é uma 
cadeia de atividades etc., o que irá possibilitar adaptações importantes. 
 
Assim para o estudo do método ABC deve-se ponderar sobre as atividades envolvidas em cada 
processo de produção, seja de um produto ou um serviço. O primeiro passo para a apuração dos custos pelo 
método ABC é a identificação das atividades relevantes exercidas na empresa, para exemplificação, 
começaremos a adotar uma empresa fictícia de produção de cama, criados-mudos e modulados diversos, 
onde em seus departamentos de produção e de serviços levantamos as seguintes atividades relevantes: 
 
 
12 
 
 
Levantamento de atividades relevantes por departamento 
Departamentos Atividades 
Compras Comprar materiais 
Almoxarifado Receber materiais 
Movimentar materiais 
Adm. Produção Controlar produção 
Corte e Costura Cortar 
Beneficiar 
Acabamento Montagem 
Acabamento 
 
Uma vez levantadas as atividades relevantes, foram calculados os custos às mesmas, observando o 
princípio de causa/ação. Esse momento sempre deve ser executado já tendo em vista o próximo passo, uma 
vez que uma atividade só pode ser considerada quando a possibilidade de se identificar custos gerados por 
ela na medida em que a produção requer sua ação. 
 
4.2 ALOCAÇÃO DE CUSTOS ÀS ATIVIDADES 
 
Como próximo passo, faremos a alocação dos custos de cada atividade conforme elas requeridas 
pelo processo produtivo. Para essa etapa devemos adotar a atribuição de forma mais criteriosa possível, de 
acordo com a seguinte ordem de prioridade: 
 
1) Alocação direta; 
2) Rastreamento; 
3) Rateio. 
 
Já tendo trabalhado conceitos como alocação direta e rateio, trazemos como complementação a 
orientação a respeito de rastreamento, que é 
 
[...] uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a ocorrência 
da atividade e a geração de custos. Essa relação é expressa através de direcionadores de custos de 
primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto é: recursos 
para as atividades). (MARTINS, 2010, p. 94) 
 
Diferentemente do rateio, o rastreamento busca analisar a verdade relação entre o custo e a atividade 
através do direcionador de recurso. No caso da empresa que adotamos como exemplo, o levantamento de 
custos para cada atividade foi efetuado levando-se em conta a análise das operações específicas da empresa, 
além de apontamentos durante o funcionamento dos departamentos e entrevistas com os responsáveis pelos 
setores, onde concluiu-se o seguinte quadro: 
 
ATIVIDADE CUSTOS (R$) 
Comprar materiais 1.830,14 
Receber e movimentar materiais 2.820,66 
Supervisionar produção 4.050,30 
Cortar e beneficiar 6.348,60 
Montagem 4.862,00 
Acabamento 2.789,00 
TOTAL 22.700,70 
 
 
 
13 
 
4.3 ALOCAÇÃO DOS CUSTOS DAS ATIVIDADES AOS PRODUTOS 
 
Após atribuir os custos às atividades relevantes, procurou-se distribuir estes custos aos produtos, 
utilizando o mesmo critério da relação causal dos custos, ou seja, os custos das atividades serão distribuídos 
aos produtos em função da utilização de cada atividade pelo produto. 
 
Departamentos Atividades Direcionadores 
Compras Comprar materiais Nº de pedidos 
Almoxarifado Receber materiais 
Movimentar materiais 
Nº de recebimentos 
Nº de requisições 
Adm. Produção Controlar produção Nº de lotes 
Corte e Costura Cortar 
Beneficiar 
Tempo de corte 
Tempo de benefício 
Acabamento Montagem 
Acabamento 
Tempo de montagem 
Tempo de acabamento 
 
Após fazer usufruto dos direcionadores destacados no quadro anterior, efetuamos a alocação dos 
gastos: 
 
Atividade Custos Cama Criados Modulados 
Comprar Materiais 1.830,14 1.251,67 486,96 91,51 
Receber e Movimentar Materiais 2.820,66 2.303,62 376,00 141,04 
Supervisionar Produção 4.050,30 2.046,94 1.741,63 261,73 
Cortar e Beneficiar 6.348,60 3.301,28 2.729,90 317,42 
Montagem 4.862,00 2.528,24 2.090,66 243,10 
Acabamento 2.789,00 2.050,28 699,27 39,45 
TOTAL 22.700,70 13.482,03 8.124,42 1.094,25 
 
Ressalta-se, no entanto, que em alguns casos foi inevitável não efetuar rateios, para atribuição dos 
custos, como é o caso da atividade de supervisionar produção, que tem como custo, basicamente, o salário 
do supervisor, que coordena toda a produção. Seria necessário anotar horas em que o supervisor esteve em 
cada atividade, o que tornou-se inviável na relação custo-benefício. 
Os custos unitários e totais, nos portadores finais, ficaram assim distribuídos, supondo-se que no 
mês de maio de 2004, a produção foi de 100 peças, sendo 52 camas de casal, 43 criados e 5 módulos: 
 
RATEIO DOS CUSTOS POR ATIVIDADE 
PRODUTOS CUSTOS UNITÁRIOS (R$) UNIDADES PRODUZIDAS CUSTOS TOTAIS (R$) 
Cama 259,27 52 13.482,03 
Criados 188,94 43 8.124,42 
Modulados 218,85 5 1.094,25 
Total 22.700,70 
 
O quadro acima demonstra o resultado da atribuição dos custos ao produto, dentro da produção 
suposta para o mês de maio de 2004. 
 
 
14 
 
5. CUSTEIO VARIÁVEL 
 
Os custos podem ser classificados de diversas maneiras, de acordo com sua finalidade. Quanto ao 
volume de produção os custos são classificados em fixos e variáveis. Esta classificação é muito utilizada 
para o cálculo do sistema de custos variável. 
 
5.1 DESPESAS E CUSTOS FIXOS 
 
Despesas ou Custos fixos são aqueles que não sofrem alteração de valor em caso de aumento ou 
diminuição da produção. Independem, portanto, do nível de atividade, conhecidos também como custo de 
estrutura. Exemplos: 
 
• Limpeza e Conservação 
• Aluguéis de Equipamentos e Instalações 
• Salários da Administração 
• Segurança e Vigilância 
 
Possíveis variações na produção não irão afetar os gastos acima, que já estão com seus valores 
fixados. Por isso chamamos de custos fixos. 
 
5.2 DESPESAS E CUSTOS VARIÁVEIS 
 
Classificamos como custos ou despesas variáveis aqueles que variam proporcionalmente de acordo 
com o nível de produção ou atividades. Seus valores dependem diretamente do volume produzido ou 
volume de vendas efetivado num determinado período. Exemplos: 
 
• Matérias-Primas 
• Comissões de Vendas 
• Insumos produtivos (Água, Energia) 
• Apropriação dos Custos Fixos e Variáveis 
 
 No sistema de custo variável o custo final do produto (ou serviço) será a soma do custo variável, 
dividido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do 
exercício. Neste sistema a geraçãode riqueza está na venda e não na produção. 
Vale lembrar que este sistema de custos não é permitido pela legislação fiscal, e serve somente para 
fins gerenciais. O custo de absorção é o utilizado legalmente conforme o Decreto 3.000/99. Neste método 
todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos, pouco 
importando se estes são fixos ou variáveis. Desta forma os produtos acabam absorvendo os custos, o que 
gerou o nome deste método (custo por absorção). 
No sistema de custo variável o custo final do produto (ou serviço) será a soma do custo variável, 
dividido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do 
exercício. Neste sistema a geração de riqueza está na venda e não na produção. 
Vale lembrar que este sistema de custos não é permitido pela legislação fiscal, e serve somente para 
fins gerenciais. O custo de absorção é o utilizado legalmente conforme o Decreto 3.000/99. Neste método 
todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos, pouco 
 
15 
 
importando se estes são fixos ou variáveis. Desta forma os produtos acabam absorvendo os custos, o que 
gerou o nome deste método (custo por absorção). 
Mesmo não sendo aceito pela legislação fiscal, o custeio variável apresente vantagens sobre as 
demais. Podemos destacar as seguintes: 
 
• Apresenta o Resultado Operacional em função das vendas; 
• Não há necessidade de adotar critérios de rateio para apropriar custos fixos, já que esses são 
deduzidos diretamente do resultado; 
• Torna evidente a Margem de Contribuição de cada produto, muito utilizada no processo 
decisório. 
 
No método de custeio variável, fazemos uma separação entre os gastos variáveis dos gastos fixos, 
pois neste método não entendemos os gastos fixos como passíveis de rateio e por isso eles são subtraídos 
por último no processor de apuração do resultado, conforme segue esquema abaixo: 
 
Receitas (=) 
Custos Variáveis (-) 
Despesas Variáveis (-) 
Margem de Contribuição (=) 
Custos Fixos (-) 
Despesas Fixas (-) 
Lucro Bruto (=) 
Impostos (-) 
Lucro Líquido (=) 
 
Margem de Contribuição é o valor, monetário ou percentual, que representa o quanto a empresa 
tem disponível para cobrir os gastos fixos e gerar o lucro. 
 
 
 
 
16 
 
6. RELAÇÃO CUSTO-VOLUME-LUCRO 
 
Este capítulo discute o comportamento dos custos de uma empresa dada sua capacidade instalada 
necessária ao atendimento de uma demanda de produtos e serviços. Apresenta como as técnicas do ponto 
de equilíbrio, margem de contribuição e alavancagem podem ser utilizadas pelos gestores. 
 
6.1 PONTO DE EQUILÍBRIO 
 
“Ponto de Equilíbrio” é o valor em que as receitas se igualam aos custos de despesas da empresa 
mercantil. 
 A contabilidade fornece elementos imprescindíveis para o cálculo deste valor. Todo gestor 
financeiro precisa saber qual a operação mínima da empresa, na qual seus custos e despesas são 
integralmente pagos. 
 A vantagem de se conhecer o ponto de equilíbrio é que permite auxiliar decisões, como retirada de 
linhas de produtos do mercado, saneamento de prejuízos e enxugamento estrutura operacional. 
 O cálculo do ponto de equilíbrio é relativamente simples, utilizando-se quase que exclusivamente 
os dados contábeis. 
 A primeira tarefa é separar os custos e despesas variáveis dos custos e despesas fixos. Após isso, 
podemos alcançar 3 tipos de ponto de equilíbrio, sendo eles o ponto de equilíbrio contábil, financeiro e 
econômico. 
 
6.1.1 Ponto de equilíbrio contábil 
 
É o cálculo realizado para descobrirmos quanto em quantidade temos de vender para atingir Lucro 
ZERO, ou seja, quantidade mínima a ser vendida pela empresa. O período depende dos valores coletados, 
por exemplo, se os custos e despesas fixas foram coletadas em forma mensal, o resultado do ponto de 
equilíbrio representará a quantidade mínima mensal a ser vendida para se começar a obter lucro. Para tanto, 
temos a seguinte fórmula: 
 
𝑃𝐸𝑞 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠
𝑃. 𝑉. 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 − (
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠
𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜𝑠
)
 
 
Temos ainda a possibilidade de, dentro do ponto de equilíbrio contábil, encontrarmos o valor do 
ponto de equilíbrio em faturamento bruto, ou seja, para descobrirmos quanto em valor temos de vender para 
se obter Lucro ZERO. Serve para sabermos quanto de faturamento mínimo devemos obter para começar a 
alcançar lucro. 
 
𝑃𝐸$ = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠
1 − (
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠
𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜
)
 
 
 
 
17 
 
6.1.2 Ponto de equilíbrio financeiro 
 
A diferença do ponto de equilíbrio contábil para o financeiro é que este trará a informação em 
quantidade ou valor de “lucro zero” considerando apenas os gastos que impactam nas disponibilidades da 
empresa, ou seja, descartando as despesas que são consideradas econômicas, como as depreciações, as 
amortizações, algumas provisões e etc. Para tanto, temos a seguinte fórmula: 
 
𝑃𝐸𝑓 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠á𝑣𝑒𝑖𝑠
𝑃. 𝑉. 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 − (
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠
𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜𝑠
)
 
 
Para fórmula demonstrada acima retornará a quantidade de venda necessária para a cobertura 
financeira de todos os custos fixos, para termos a mesma informação em valores, logo, o qual o faturamento 
necessário para a mesma cobertura, teremos a seguinte fórmula: 
 
𝑃𝐸𝑓 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑒𝑚𝑏𝑜𝑙𝑠á𝑣𝑒𝑖𝑠
% 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
 
 
6.1.3 Ponto de equilíbrio econômico 
 
É o cálculo realizado para descobrirmos quanto em quantidade devemos vender para atingirmos o 
lucro desejado, sua distinção dos demais pontos de equilíbrios é a capacidade de nos fornecer informações 
de quantidade a ser produzida e vendida para ser realizada a cobertura de um custo de oportunidade ou até 
mesmo para a contribuição na geração de metas de vendas para ampliação do resultado da empresa. Vale 
ressaltar que essa fórmula se faz necessária apenas quando há a necessidade de descobrir a quantidade 
vendida para obtenção de um determinado LUCRO LÍQUIDO, pois se fosse bruto, o mesmo poderia ser 
acrescido sem maiores problemas na forma do ponto de equilíbrio contábil. Para obtenção dessa quantidade 
citada, temos a seguinte fórmula: 
 
𝑃𝐸𝐸 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 + (
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
1 − % 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
)
𝑃. 𝑉. 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 − (
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠
𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜𝑠
)
 
 
A informação “% de Impostos” refere-se ao percentual de tributação sobre o lucro que a empresa 
sofre, que pode ser a comumente usada de 40%, para tanto, usaremos sempre esse percentual em valor 
decimal por questões de adaptação (0,4). Na necessidade de obter a mesma informação em valor monetário, 
usaremos então a seguinte fórmula: 
 
𝑃𝐸𝐸 = 
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑒 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑠𝑎𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 + (
𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 𝐿í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜
1 − % 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠
)
% 𝑑𝑎 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜
 
 
 
18 
 
6.2 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO POR FATOR LIMITATIVO 
 
A Margem de Contribuição é um valor importante para determinação de muitas outras informações 
auxiliadoras nos processos de tomada de decisão, pois ela dá a visão ao gestor e o Controller de qual valor 
por produto eles possuem para cobrir os gastos fixos e ainda obter lucro. Agora iremos utilizar o conceito 
já adquirido de Margem de Contribuição para elaborarmos um Mix de Produção que gere melhor resultado 
para empresa, ou seja, faremos cálculos para determinar quais produtos devem ser priorizados em 
fabricação e venda para que o resultado da empresa seja o melhor possível. 
Esse cálculo é realizado pelo Controller com o auxílio de diversas áreas daempresa, dentre elas o 
Marketing e Produção. Com a exemplificação a seguir, ficará clara a importância da integração de todos os 
setores para a efetivação do trabalho no controller na obtenção dos resultados otimizados. 
A primeira análise a ser feita, por prudência, é separar a margem de contribuição para cada produto, 
vamos analisar agora uma empresa fictícia fabricante de três produtos, sendo eles Laptop, Netbook e 
Smatphone. Apelidaremos essa empresa de ETICA Ltda. 
Seguem as informações relativas aos preços de vendas, despesas e custos variáveis de cada produto. 
 
Modelo Laptop Netbook Smartphone 
(=) Preço de venda por unidade R$ 900,00 R$ 600,00 R$ 400,00 
(-) Custos variáveis por unidade R$ 540,00 R$ 310,00 R$ 285,00 
Materiais e matéria-prima R$ 290,00 R$ 130,00 R$ 115,00 
Embalagem R$ 30,00 R$ 10,00 R$ 10,00 
Mão de obra direta R$ 220,00 R$ 170,00 R$ 160,00 
(-) Despesas variáveis por unidade R$ 180,00 R$ 90,00 R$ 55,00 
Comissão de vendas R$ 50,00 R$ 30,00 R$ 20,00 
Impostos s/ vendas R$ 100,00 R$ 50,00 R$ 30,00 
Assistência técnica R$ 30,00 R$ 10,00 R$ 5,00 
(=) Margem de contribuição unitária R$ 180,00 R$ 200,00 R$ 60,00 
Margem de contribuição unitária em % 20% 33,33% 15% 
 
Como demonstrado acima, o produto com a maior margem de contribuição unitária é o modelo 
Netbook, com margem de R$ 200,00 para cada unidade, ou 33,3% do preço de venda, enquanto o modelo 
Smartphone é o que menos contribui, com R$ 60,00 para cada unidade vendida, ou 15% do seu preço de 
venda. 
Uma das maiores preocupações do empresário é maximizar o lucro da empresa. Nas indústrias que 
fabricam simultaneamente diversos produtos, uma das formas de maximizar o resultado é encontrar o 
melhor mix de produção, ou seja, determinar o conjunto de produtos para a produção e venda que permitirá 
a obtenção de lucro otimizado, essa tarefa pode ser simplesmente efetuada com base na análise das diversas 
margens de contribuição de cada produto. 
Por exemplo, na Empresa ETICA Ltda., o produto com a melhor margem de contribuição é o 
Netbook. Se a vantajosa margem for combinada com maior demanda no mercado, é evidente que a 
produção e venda deste deve ser incentivada. 
No entanto, a análise necessária para o melhor mix não se restringe somente a melhor margem e 
demanda, devemos estender tal análise às restrições que o sistema possa vir a apresentar, em outras palavras, 
não será mais suficiente a análise pura e simples da margem de contribuição de todo o produto, da maneira 
que foi efetuada anteriormente. 
Vamos considerar o quadro abaixo como um relatório da área de produção demonstrando as 
quantidades produzidas atualmente, com demanda completa por eles: 
 
 
 
19 
 
Produto Quantidade 
Laptop 1.000 
Netbook 2.500 
Smartphone 4.800 
 
Utilizando a margem de contribuição já demonstrada, projetaremos um lucro mensal caso 
atendêssemos somente essa demanda de mercado e considerando um total de despesas e custos fixos 
mensais de R$ 400.000. 
 
 
 
Projetando o lucro do mês: 
 
Modelo Laptop Netbook Smartphone 
(=) Preço de venda por unidade R$ 180,00 R$ 200,00 R$ 60,00 
Margem de contribuição unitária em % 20% 33,33% 15% 
Quantidade vendida 1.000 2.500 4.800 
Margem de contribuição total por produto R$ 180.000 R$ 500.000 R$ 288.000 
Margem de contribuição total R$ 968.000 
Total das despesas e custos fixos R$ 400.000 
Lucro bruto R$ 568.000 
 
Em análise mais profunda da produção, constatou-se que a capacidade das máquinas utilizadas nos 
modelos Netbook e Laptop corresponde a 19.000 horas mensais, sendo que cada unidade do modelo Laptop 
gasta quatro horas-máquinas, enquanto o modelo Netbook gasta seis horas. Dessa maneira, o total de 19.000 
horas-máquinas foi utilizado conforme será demonstrado no quadro a seguir: 
 
Modelo Laptop Netbook 
Quantidade produzida 1.000 2.500 
Horas/máquina por unidade 4 horas 6 horas 
Total de horas/máquina por produto 4.000 horas 15.000 horas 
Total de horas/máquina 19.000 horas 
 
Após todas essas análises, a área de marketing anuncia que haverá um aumento na demanda de 
laptop em 800 unidades sem perda na demanda atual de netbook, ou seja, teremos de reformular nosso mix 
de produção com base nessa informação, mas vale a pena descartar parte da demanda de netbook para 
abraçar essa nova demanda de laptop? 
Analisando novamente a margem de contribuição de cada produto, mas levando em consideração a 
margem de contribuição para cada hora-máquina, constata-se que o produto Laptop oferece margem de 
contribuição unitária de $ 180, o que representa margem de contribuição de $ 45 ($ 180 dividido por 4 
horas) para cada hora-máquina gasta; e o produto Netbook oferece margem de contribuição unitária de $ 
200, o que representa margem de contribuição de $ 33,33 ($ 200 dividido por 6 horas) para cada hora-
máquina utilizada. 
Obs.: Os modelos Laptop e Netbook são produzidos com as mesmas máquinas, enquanto o Smartphone é 
produzido em outras máquinas. Não é possível utilizar as máquinas do Smartphone para a fabricação dos outros 
modelos. Como as máquinas não eram suficientes para a produção de toda a procura pelos modelos Laptop e 
Netbook, a empresa decidiu priorizar a produção deste último modelo, visto sua margem de contribuição ser 
maior em relação ao Laptop. 
 
 
 
20 
 
Uma vez que a presença de um fator limitante surge, refaremos a tabela anterior priorizando o 
produto com a melhor margem de contribuição para cada hora-máquina gasta, tem-se o seguinte mix de 
produção, demonstrado abaixo: 
 
Modelo Laptop Netbook 
Quantidade produzida 1.801 1.966 
Horas/máquina por unidade 4 horas 6 horas 
Total de horas/máquina por produto 7.204 horas 11.796 horas 
Total de horas/máquina 19.000 horas 
 
Foi dada a prioridade para a fabricação do produto Netbook, devido a sua melhor margem de 
contribuição para cada hora-máquina. Como havia mercado para a venda de aproximadamente 1.801 
aparelhos (quantidade dada para melhor aproveitamento das horas/máquina), foi produzida essa quantidade, 
sendo gastas 7.204 horas-máquinas. As demais horas-máquinas disponíveis foram utilizadas para produzir 
o produto Laptop, sendo gastas as restantes 11.796 horas. 
O resultado do mês, por sua vez, com base nesse novo mix de produtos fabricados e vendidos, seria 
apurado da seguinte maneira: 
 
Modelo Laptop Netbook Smartphone 
(=) Preço de venda por unidade R$ 180,00 R$ 200,00 R$ 60,00 
Margem de contribuição unitária em % 20% 33,33% 15% 
Quantidade vendida 1.801 1.966 4.800 
Margem de contribuição total por produto R$ 324.180 R$ 393.200 R$ 288.000 
Margem de contribuição total R$ 1.005.380 
Total das despesas e custos fixos R$ 400.000 
Lucro bruto R$ 605.380 
 
Comparando este atual lucro (R$ 605.380) com o lucro anterior (R$ 568.000) constata-se um 
acréscimo de $ 37.380, equivalente a 6,58%. Portanto, o segundo mix de produção, efetuado com base na 
melhor margem de contribuição pelo fator limitativo da produção, permite, sem dúvidas, maximizar o lucro 
da empresa absorvendo a nova demanda de mercado e descartando de outra. Claro que, além dessa decisão, 
paralelamente, o Controller poderá viabilizar a expansão da capacidade produtiva para posteriormente não 
abrir mão de nenhuma demanda. 
 
 
 
21 
 
7. ASPECTOS GERENCIAIS 
 
Este capítulo foi separado para apresentar algumas ferramentas necessárias para o auxílio dos 
gestores de entidades em seu processo decisório empresarial, dando mais eficiência e eficácia nos 
planejamentos e planejando com objetos claros e atingíveis. Quando se trata de decisão temos que ter 
sempre como plano de fundo a visão e planejamento da entidade, entretanto, se tal planejamento não tem 
ligação com a realidade da empresa e nem ao menos dá direcionamentos e propõe controle das metas e 
desenvolvimento, os participantes do ciclo empresarial não estarão alinhados e confiantes com o “pilar” da 
empresa. 
 
7.1 BALANCED SCORECARD - BSCProposto por Kaplan e Norton (1997), o BSC surgiu pela dificuldade das empresas em colocar em 
prática os seus planos estratégicos e também do reconhecimento do uso excessivo do lucro contábil como 
critério principal de avaliação de desempenho. 
É entendido como um sistema de avaliação de desempenho baseado em 4 perspectivas, a saber: 
finanças, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento; e que busca: 
• Mensurar o valor da empresa (ativos tangíveis e intangíveis) por meio de indicadores financeiros 
e não financeiros relacionados aos objetivos da organização; 
• Explicar o desempenho da empresa por meio da relação de causa-efeito entre os indicadores de 
desempenho das quatro perspectivas; 
• Integrar as estratégias aos planos de ações para viabilizá-las. 
 
 
 
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10). 
 
 
22 
 
As quatro perspectivas demonstradas acima, a partir do modelo padrão proposto por Kaplan e 
Norton podem, evidente, serem questionadas ou customizadas à realidade da empresa que irá usufruir da 
ferramenta, por exemplo, uma empresa metalúrgica que inclui a perspectiva “Saúde, Higiene e Meio 
Ambiente”. 
A tradução e comunicação das estratégias da empresa se materializam por meio da declaração dos 
objetivos, da definição dos indicadores de desempenho que permitem mensurar esses objetivos, da 
definição das metas que geram a pressão por desempenho, e da decisão sobre as iniciativas estratégicas que 
criam os projetos e “macroações” necessárias para se atingirem as metas. 
Para dar uma visão holística ao planejamento da empresa e melhor comunicar as decisões, adota-se 
o conceito de mapa estratégico. Segundo Kaplan e Norton (2004, p. 32), ele “mostra como a estratégia liga 
os ativos intangíveis a processos que criam valor”. 
 
MAPA ESTRATÉGICO MOSTRANDO AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC 
 
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004, p. 54). 
 
Subentende-se que para a criação do BSC é necessário ter clareza na análise de desempenho 
mediante as metas propostas, ou seja, não será possível compor o BSC metas que não possam ser 
mensuradas, para tanto, há a necessidade de antes da definição do BSC, estudar claramente os indicadores 
de desempenho que darão “tangibilidade” às metas. O autor PARISI (2011) propõe alguns elementos 
básicos a serem considerados na elaboração de um indicador de desempenho para viabilizar uma meta no 
BSC da empresa: 
 
 
 
23 
 
 
Fonte: PARISI e MEGLIORINI (2011, p. 110). 
 
 
7.2 CADEIA DE VALOR 
 
O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985 em seu livro: Estratégia competitiva: 
instrumentos para análise da indústria e da concorrência. 
Porter (1985, p. 89) afirma que a cadeia de valor desdobra a empresa em suas atividades 
estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação 
existentes ou potenciais. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades 
estrategicamente importantes de maneira mais barata, ou melhor, que seus concorrentes. 
 
 
Cadeia de valores genérica criada por Porter 
Fonte: Porter (1999) 
 
Elementos para elaboração dos indicadores de desempenho
Perspectiva Tema Objetivo
Nome do 
indicador
Descrição
Fórmula de 
cálculo
Unidade de 
medida
Critério de 
acompanhamento
Periodicidade Disponibilidade Inversão de sinais
Área responsável
 
24 
 
Em cada estágio o produtor adquire seus insumos e, então, emprega fatores de produção (capital, 
terra e trabalho) cujas remunerações correspondem ao valor adicionado por ele. Este processo se repete no 
próximo estágio, de tal sorte que o valor adicionado anteriormente se transforma em custo para o próximo 
produtor. Para o fornecimento de valores superior aos usuários finais, temos as seguintes ações necessárias 
entre os elos: 
• Colaboração; 
• Comprometimento; 
• Coordenação e; 
• Tomada de decisão conjunta. 
 
7.3 CUSTO-ALVO 
 
Com relação ao conceito do custo-alvo, Rocha (1999, p. 126), define que “Custo-alvo é o montante 
de custos que deve ser eliminado, ou aumentado, para que o custo estimado de um produto, ou serviço, se 
ajuste ao permitido, tendo em vista o custo de uso e de propriedade para o consumidor, o preço-alvo e as 
margens objetivadas para cada elo da cadeia”. 
 
 
Fonte: Adaptado de CAMACHO & ROCHA (2008). 
 
7.4 ANÁLISE DE RENTABILIDADE DOS CLIENTES (CPA) 
 
A análise de rentabilidade de clientes tem sido considerada relevante para embasar formulações 
estratégicas e otimização dos resultados empresariais, e é efetuada a partir da margem de contribuição 
atribuída a esse cliente, deduzidos os custos para servi-lo (GUERREIRO, MERSCHMANN, BIO, 2008). 
Uma das maiores contribuições do tema é a possibilidade de identificar os custos capazes de 
modificar o relacionamento com clientes não lucrativos por meio de ações direcionadas a preços ou revisão 
de atividades voltadas ao seu atendimento. 
 
25 
 
Em seu famoso estudo de caso na empresa Kanthal, KAPLAN (1989) observou que grandes clientes 
geravam prejuízo para a empresa, o que não se constatou dado o volume de negociações. Essa análise de 
lucratividade por cliente gerou um gráfico conhecido como “curva da baleia”, que caracterizou no caso 
Kanthal que apenas 20% de seus clientes geravam lucratividade, sendo 70% atuando em ponto de equilíbrio 
e 10% atuando em prejuízo (KAPLAN, 1989). 
 
 
Título: Lucratividade por cliente na Kanthal 
Fonte: Kaplan (1989). 
 
De acordo com Kaplan e Cooper (1998), é possível identificar os clientes por meio de quadrantes 
apresentados na figura a seguir, sendo o eixo vertical representado pela margem de contribuição e o eixo 
horizontal representa os custos para servir calculados pelo método de custeio ABC. 
 
 
Título: Distribuição dos tipos de clientes 
Fonte: Kaplan e Cooper (1998, p. 212). 
 
26 
 
 
No estudo de caso realizado por GUERREIRO, MERSCHMANN e BIO (2008) em empresa de 
comércio varejista e atacadista constatou que a alta diversidade de produtos torna ainda mais imprescindível 
a aplicação da apuração de rentabilidade por clientes na gestão de rentabilidade empresarial, e 
complementam concluindo que os sistemas de informações contábeis atuais, em especial os de custeio, não 
estão preparados para gerar esse tipo de informação, impossibilitando as empresas de ajustar sua política 
de atendimento aos diversos canais disponíveis de maneira eficiente e estratégica. 
 
 
27 
 
8. REFERÊNCIAS 
 
BRUNI, Adriano Leal. Administração de custos, preços e lucros. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2008. 
 
CATELLI, Armando (Coordenador). Controladoria. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
DUBOIS, Alexy; et al. Gestão de custos e formação de preços: conceitos, modelos e instrumentos. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
KAPLAN, R.S. Kanthal (A) case. Harvard Business School, Boston, July 1989. 13p. 
 
KAPLAN, R.S.; COOPER, R. Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais 
competitivo. São Paulo: Futura, 1998. 
 
LEONE, George Sebastião Guerra. Curso de Contabilidade de custos “contém critério do custeio 
ABC”. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997. 
 
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
PARISI, Cláudio; MEGLIORINI, Evandir, organizadores. Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 
2011. 
 
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: instrumentos para análise da indústria e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1985. 
 
____________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior (28 ed.). 
Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
SOUZA, B. C. e ROCHA, W. Gestão de custos interorganizacionais: ações coordenadas entre 
clientes e fornecedores para otimizar resultados. São Paulo: Atlas, 2009.