UNIDADE 1

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Unidade 1 
 
Liderança: Teorias Introdutórias 
Diogo Jose Lacerda 
 
OBJETIVO DA UNIDADE 
 Desenvolver conhecimentos e competências básicas sobre 
liderança; 
 Embasar teoricamente a análise de situações práticas quanto 
à atuação do novo perfil de liderança demandado na 
atualidade; 
 Promover o conhecimento das habilidades técnicas e 
comportamentais do novo líder e como desenvolvê-las; 
 Conscientizar sobre a importância do desenvolvimento da 
liderança para as organizações e o seu impacto nos 
resultados; 
 Promover reflexões importantes sobre o funcionamento da 
dinâmica grupal, o papel do gestor e sua atuação frente a 
motivação das pessoas; 
 Desenvolver capacidades básicas de análise e diagnóstico de 
soluções quanto aos problemas de liderança, desempenho 
grupal e motivação dos colaboradores. 
 
 
TÓPICOS DE ESTUDO 
 
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O novo perfil do gestor 
– 
// O gestor do passado: a Revolução Industrial; 
// Habilidades necessárias ao novo gestor. 
 
Diferença entre chefes e líderes 
– 
// O indivíduo na organização; 
// Estilos de liderança; 
// Noções básicas da dinâmica grupal e o papel do líder. 
 
 
O novo perfil do gestor 
 
O gestor é uma figura central nas organizações na atualidade. Seu papel e suas 
responsabilidades, assim como os benefícios de uma condução excelente de 
seus liderados, é tópico de estudo em diversas áreas do conhecimento. Afinal, 
o gestor de equipes está presente em todos os tipos de organizações de 
trabalho: onde existem pessoas trabalhando em prol de objetivos específicos, 
lá estará também a figura do gestor. 
Seja em hospitais, organizações sociais, corporações financeiras, educacionais, 
as empresas de TI e inovação chamadas de startups, grandes empresas 
automobilísticas ou de tecnologia da informação, ou empreendimentos 
alimentícios, varejistas e agrícolas; em todos esses meios, são os gestores os 
responsáveis por sincronizar as pessoas dentro dos objetivos da instituição. 
Portanto, sua atuação excelente ganha evidência tanto nas esferas públicas 
quanto privadas. 
A capacidade de gerenciar é uma das principais atribuições do gestor de 
equipes de trabalho. Enquanto peça fundamental para as empresas atingirem 
seus objetivos, os papéis de chefia e liderança ganham diferenciação cada vez 
maior na medida em que cresce a competição entre corporações, a 
necessidade de produtividade mais rápida e com maior qualidade, a geração 
de valor através da criação de produtos inovadores e que sejam capazes de 
atender a diferentes necessidades, ou o incentivo ao consumo de produtos e 
serviços, bem como o papel de organizador dos processos e procedimentos, 
conduzindo grupos de pessoas a atingir um mesmo objetivo. Tudo isso, exige 
do administrador habilidades técnicas e interpessoais bem desenvolvidas. 
Afinal, as pessoas são o principal recurso que o gestor disponibiliza para tornar 
realidade os objetivos do negócio. 
Uma vez que cabe a um grupo de pessoas, liderados por um gestor, concretizar 
os anseios institucionais, seu comportamento voltado à produção torna-se 
mais eficiente se seus integrantes conseguem produzir mais em menor tempo, 
e economizando recursos materiais, ou seja, otimizando os processos. Essa 
lógica de “mais com menos” não é apenas uma exigência, ela tem fontes 
históricas construídas após a Revolução Industrial, momento no qual o ser 
humano pode ver os benefícios da Administração Científica de Taylor. 
 
O GESTOR DO PASSADO: A REVOLUÇÃO 
INDUSTRIAL 
 
Com a produção em massa de manufaturas e artefatos, anteriormente feitos 
de forma artesanal, Taylor demonstrou, por meio dos princípios da 
administração científica, que a organização em tarefas especializadas, 
rotineiras e adaptadas às condições individuais direcionadas por uma figura 
centralizadora, tornava a produção de veículos mais veloz e barateava o 
produto final. A figura do chefe era então, eleita como fundamental na 
condução das pessoas que, uma vez que tinham suas tarefas específicas 
concluídas, passavam para frente pequenas partes já realizadas, visando um 
produto final. 
O filme Vida de inseto (1998), da Disney, retrata como a especialização no 
trabalho é importante para as empresas. Cada personagem do filme é 
separado por suas tarefas específicas, tal qual numa colônia de formigas de 
verdade. A ideia, portanto, é mostrar como cada unidade, ao realizar sua 
função específica, contribui para a colônia. Os soldados, por exemplo, cuidam 
da colônia, os operários cuidam do dia a dia da coleta de alimentos, enquanto 
outras formigas exercem demais funções importantes, considerando, sempre, 
suas aptidões para as atividades que devem ser realizadas. Frente aos desafios 
que a colônia enfrenta, a figura de liderança, entendendo o que cada um é 
capaz de fazer de melhor, conduz os grupos na resolução dos problemas. Essa 
atitude foi crucial e, embora seja um exemplo simples, é possível perceber que 
a capacidade de administrar recursos, materiais e seres humanos não é apenas 
uma moda passageira. 
A Administração Científica, cunhada por Frederick Taylor no final do século XIX 
e início do XX, demonstrou definitivamente, que a organização dos processos 
administrativos barateava os produtos. Para que suas estratégias de excelente 
execução dessem certo, Taylor partia do princípio de que cada trabalhador 
condensava as características físicas e psíquicas ideais para cada tipo 
especializado de tarefa. Por exemplo, o trabalhador de altura mediana, cujos 
braços encontravam-se alinhados à esteira de produção, conseguia apertar 
vários parafusos por minuto de forma excelente. 
Conforme aponta Bergamini (2011), Taylor deixou como legado um conjunto 
de técnicas de racionalização do trabalho na tentativa de combater a 
desorganização administrativa; estratégias de seleção e treinamento 
especializados conforme os requisitos dos cargos, a departamentalização e 
especificidade nas atribuições e responsabilidades de cada um, o pagamento 
por peças produzidas, etc. Taylor, segundo a autora, propôs uma maior 
sistematização e, além disso, acreditava que poderia chegar a diferentes 
resultados com múltiplos benefícios. O baixo custo de produção, resultado de 
um grande aumento do rendimento, tornava as organizações mais 
competitivas. Com maior produtividade os homens sempre teriam trabalho 
com melhores salários, mesmo em tempos difíceis e independente da época. 
A formação em engenharia fazia com que os métodos de Taylor derivassem 
de alta sistematização. Assim, o estudo dos movimentos com a 
cronometragem dos tempos necessários para realizar cada tarefa, foi um dos 
legados deixados pela Administração Científica. Aos chefes, cabia controlar 
cada trabalhador, ocupante de cargos com tarefas altamente especializadas, 
a fim de garantir que as realizaria da melhor maneira possível. O momento 
histórico da Revolução Industrial, a transição da estrutura social, antes 
majoritariamente agrícola, para a de operários industriais, com o incremento 
das condições e tecnologias humanas, fez com que Taylor ganhasse notório 
destaque. Taylor, de acordo com Bergamini, esperava um real aumento da 
prosperidade e a diminuição da pobreza, não somente para os trabalhadores, 
mas também para toda a comunidade. 
Devido a oferta altamente homogênea de produtos, não havia espaço para 
produtos personalizados. A predominância de baixíssima variabilidade de 
peças industrializadas, desde relógios até veículos automotores, com dois 
modelos no máximo, tornava as soluções tayloristas bastante homogêneas. 
Bergamini assinala que: “Soluções generalistas começaram a se mostrar 
inoperantes, pois as pessoas que trabalham não são réplicas umas das outras, 
não respondem da mesma forma a um mesmo padrão de estímulos” (2011, p. 
13). 
A variabilidade humana, que predispõe mudanças de comportamentos 
diante dos mesmos estímulos e recompensas, não foi levada em conta no 
começo da Revolução Industrial. Mesmo a figura do capataz, responsável porcoercitivamente, direcionar os comportamentos esperados na linha de 
produção, não admitindo desvios de conduta no trabalho, não foi capaz de 
responder adequadamente à despersonalização das necessidades humanas. 
Os agrupamentos tomaram outras proporções além daquelas visualizadas e 
medidas por Taylor. Para além das qualidades físicas e atribuições de 
personalidade de cada pessoa, ideais para cargos específicos (por exemplo: o 
trabalhador grande e forte capaz de suportar grande carga de peso e a 
trabalhadora pequena, ágil e respeitosa no atendimento ao público da fábrica 
e nos serviços de datilografia) e as demandas psicossociais dos trabalhadores, 
ganhavam espaço nos pequenos grupos de trabalho ao passo que se exigia 
mais relacionamentos interpessoais. 
O que um administrador necessitava conhecer para melhor conduzir sua 
equipe ou agrupamento de funcionários, visando atingir os objetivos do 
departamento e da organização? No início da Administração Científica, apenas 
o controle sobre a execução de cada atividade dos seus colaboradores, a 
dinâmica interpessoal era pouco considerada. Com o crescimento econômico, 
a diversificação de mercados, atuações, produtos e serviços, ou seja, com o 
crescimento da concorrência, abria-se espaço para o estudo do 
comportamento humano no trabalho ou comportamento organizacional. 
 
HABILIDADES NECESSÁRIAS AO NOVO GESTOR 
A gestão do passado, nascida na Administração Científica, trouxe formas de 
administrar que respondiam a demandas específicas, especialmente ligadas às 
tarefas repetitivas e rotineiras. Ainda hoje encontramos tarefas com 
determinadas características, a produção de sanduíches em cadeias de fast-
food são um exemplo. Existe um tempo cronometrado e ingredientes 
ordenados para a montagem dos sanduíches. Isso também é contabilizado 
para a produção dos acompanhamentos. 
Observe com atenção a Figura 2. Para a produção do seu sanduíche predileto, 
existem etapas cronometradas, como o preparo do pão, do picles, do molho, 
das cebolas, da carne e do queijo. Repare também que no painel aparecem os 
pedidos em fila de preparo, bem como os prontos para a entrega. Parece fácil, 
não é? Dessa maneira, é só cronometrar e ter os ingredientes disponíveis que 
a produção sai perfeita e o trabalho não falha. Resultado: cliente satisfeito. 
Certamente, da próxima vez que você for a um restaurante fast-food, 
enxergará o trabalho da produção de alimentos com outro olhar. 
 
Você consegue perceber que há um acúmulo de pedidos e uma demora 
excessiva no atendimento aos clientes? Qual o resultado para a equipe de 
trabalho? Como o gestor deve agir nessas situações em que o trabalho da 
equipe está sendo mal desempenhado e o produto final, para o cliente, não 
sai nos padrões esperados de satisfação? 
 Contemporâneo a Taylor, o industrial francês Henry Fayol, defendeu que os 
gestores devem desempenhar cinco funções básicas: planejamento, 
organização, comando, coordenação e controle. 
 
CITANDO 
Conforme aponta Robbins: "Os gestores trabalham em 
uma organização, a qual pode ser definida como uma unidade social 
conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, 
que funciona de maneira relativamente continua para atingir um 
objetivo comum ou um conjunto de objetivos. Com base nessa 
definição, indústrias e empresas de serviço são organizações, assim 
como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias 
de polícia e órgãos públicos, sejam eles municipais, estaduais ou 
federais. 
 As pessoas que supervisionam as atividades das outras e são 
responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os 
gestores ou administradores". (Grifo do autor) (2012, p. 3). 
No dia a dia empresarial, os termos usados para descrever as competências e 
habilidades dos colaboradores são: hard-skills e soft-skills, em português, 
habilidades técnicas e habilidades comportamentais. Como aponta Robbins, 
as funções básicas do gestor desenhadas por Henry Fayol são, hoje em dia, 
habilidades que todo e qualquer gestor deve ter em nível de excelência. São 
chamadas habilidades técnicas do administrador. 
 Ainda conforme Robbins (2012), as organizações existem para atingir 
objetivos específicos. Os gestores são os responsáveis por definir esses 
objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. Na função de planejamento, o 
gestor deve definir as metas e a estratégia geral para atingi-las, além de um 
conjunto abrangente de planos para integrar as atividades. Quanto maior o 
nível hierárquico do cargo, maior será a responsabilidade de planejamento. 
Já a função de organização inclui a definição de quais tarefas devem ser 
realizadas, quem irá realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a 
quem e em quais instâncias as decisões serão tomadas. A função de direção 
resume-se em dirigir e coordenar as pessoas. Assim, quando no exercício de 
suas funções, os gestores estabelecem canais mais eficientes de comunicação 
e resolvem conflitos entre pessoas, exercem, portanto, a função de direção. 
As funções do administrador são, além da responsabilidade de garantir que as 
tarefas sejam realizadas como devem, monitorar o desempenho da 
organização e comparar essas mesmas tarefas com as metas previamente 
estabelecidas. Portanto, conclui Robbins (2012), que numa perspectiva 
funcional, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. 
 
 
 
Tabela 1. Funções básicas do administrador. Fonte: ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, S., 2012, 
p. 2-3. (Adaptado). 
Em 1980, ao estudar o perfil de executivos a fim de determinar o que eles 
faziam, segundo Robbins (2012), Mintzberg concluiu que os gestores 
desempenham dez papéis que se interconectam. Resumindo-os em três 
grupos: (a) papéis interpessoais, (b) papéis informacionais e (c) papéis 
decisórios. 
Para Jacob Levy Moreno, criador da teoria dos papéis, conforme assinala 
Gonçalves e outros autores, os papéis compreendem unidades de ação e 
representação, sobretudo com relação às funções sociais exercidas em 
determinado momento. Moreno afirma, ainda, que o papel “[...] é a forma de 
funcionamento que o indivíduo assume no momento específico que reage a 
uma situação, na qual outras pessoas ou objetos estão envolvidos” (1988, p. 
66). Portanto, tratam-se de papéis os comportamentos e atitudes que uma 
pessoa tem dentro de seu repertório comportamental e relacional e como ela 
age em cada situação, sob diferentes exigências. Esses podem ter diferentes 
modelos como, por exemplo, o papel de pai e mãe, o papel de amigo, o papel 
de colaborador e o papel de gestor. A atuação em cada papel, desde as 
decisões a serem tomadas até os comportamentos e ações necessários, vai 
depender do momento e do contexto que cada papel exigir de determinadas 
expectativas. 
Ao tratar dos papéis do gestor, Mintzberg apresentou uma proposta até então 
pouco vista dentro das organizações: os aspectos psicossociais da 
administração, em específico, aqueles necessários para que os gestores 
executassem suas tarefas de planejamento, organização, direção e controle. 
Na medida em que é exigida do administrador a condução de um grupo de 
pessoas com tarefas específicas, a fim de atingir os objetivos da empresa, suas 
habilidades interpessoais são extremamente importantes, sobretudo quando 
se trata de evitar os problemas que grupos e equipes mal administrados 
podem trazer para a organização. 
 
nciais foi 
 
Controlar a produção e a execução das tarefas de cada funcionário era, 
simplesmente, insuficiente para o negócio. As habilidades interpessoais, a 
visão sistêmica e da motivação humana, assim como a dinâmica do grupo e da 
equipe de trabalho, tornaram-se vitais para que o gestor pudesse atender 
melhor ao objetivo do seu cargo e do negócio. 
Conforme Mintzberg observou, os papéis interpessoais do gestor dizem 
respeito às atitudes e comportamentos do mesmo em meio às cerimônias, 
momentos simbólicos e frente a condução de grupos e equipes de trabalho. 
Assimcomo o papel que um reitor exerce na colação de grau dos formandos, 
trata-se do papel simbólico, que representa uma superioridade frente a um 
grupo de jovens profissionais que estão mudando de fase em suas vidas. Na 
direção de uma equipe, o papel exigido é o de líder. O gestor deve promover 
o treinamento, a capacitação, a motivação e a disciplina dos seus funcionários. 
O terceiro papel interpessoal é a capacidade de ser elemento de ligação entre 
as necessidades de sua equipe e o restante da organização, a capacidade de 
estabelecer relações ou networking que traga à sua equipe e à sua gestão 
informações importantes dentro empresa. 
Os papéis informacionais do gestor cunhados por Mintzberg são mais amplos 
e dizem respeito aos conhecimentos e informações que ele deve ter sobre o 
mundo corporativo, a política nacional e internacional, especialmente dentro 
da área em que trabalha. Geralmente tais conhecimentos são obtidos por 
meio da mídia, internet, palestras e atualizações ou conversas com outros 
profissionais. Ou seja, o gestor usa a habilidade de monitoramento. Ele 
também deve ser um disseminador das demandas externas captadas pela sua 
capacidade de monitoração para a equipe e para a organização, especialmente 
em assuntos que sejam importantes para o sucesso do negócio. Por outro 
lado, ele também representa o papel de porta-voz da organização, 
representando-a na comunidade externa e também em outras organizações, 
auxiliando no repasse de informações e na disseminação da cultura e boa 
imagem da empresa. Nesse papel, seu foco é ser um especialista na atuação 
dentro do ramo econômico da organização, informando sobre planos, 
políticas, ações e resultados alcançados. 
 
O último papel gerencial de Mintzberg, segundo Robbins (2012), versa sobre 
os papéis decisórios do administrador. Quando exercem o papel de 
empreendedores, os gerentes têm como função principal iniciar e 
supervisionar novos projetos. Como gerenciadores de turbulência, devem, 
diante de diversos problemas e imprevistos, tomar atitudes corretivas. Como 
alocadores de recursos, sua responsabilidade é pela alocação e destino 
corretos dos recursos físicos, humanos e financeiros. Enquanto negociadores, 
discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras, 
a fim de garantir vantagens competitivas. 
Como pode ser observado, os papéis exigidos na função administrativa, ou 
seja, as funções em que o indivíduo deve assumir em momentos específicos 
para responder de forma adequada às mais diversas situações, exige uma 
flexibilidade, jogo de cintura, espontaneidade e criatividade que devem estar 
bem desenvolvidas no gestor. Ao mesmo tempo é esperado ter excelente 
relacionamento interpessoal, capacidade de obter e disseminar informações 
importantes, internamente ou externamente e tomada de decisões. 
Papéis dos administradores segundo Mintzberg, conforme Robbins (2012): 
 
 
Outra maneira de considerar o que os gestores devem fazer é analisando as 
habilidades e competências que precisam para desempenhar com excelência 
suas funções e atingir os resultados esperados pela organização. Segundo 
Robbins (2012), é possível identificar várias competências que distinguem os 
gestores eficazes dos ineficazes. 
Robbins divide então, em três as habilidades importantes para o 
administrador. São elas: (a) habilidades técnicas, ou hard skills, (b) 
habilidades humanas e (c) habilidades conceituais, as chamadas soft skills. As 
habilidades técnicas são mais facilmente adquiridas por meio de estudo, 
realização de cursos ou atualizações. As habilidades chamadas de soft skills, 
dependem de fatores como vivenciar as situações específicas a fim de saber 
se o gestor consegue ou não garantir essa competência no seu repertório 
comportamental. Por exemplo, a habilidade de negociação é uma 
competência comportamental ou soft skill. 
 
Imagine a seguinte situação: uma cliente de um restaurante fast-food está 
extremamente irritada com a demora na entrega do seu lanche. A fila está 
enorme e os atendentes cansados, estressados e para piorar a situação da 
equipe composta por 12 colaboradores naquele turno, dois se ausentaram 
(uma caixa e o segurança da unidade). Devido à demora, a cliente pede para 
falar com o gerente, que além de coordenar as atividades da linha de produção 
de sanduíches, ainda acumulou a função de dar suporte aos caixas. Diante da 
demanda da cliente, ele vai atendê-la de prontidão, deixando as duas caixas 
na recepção e cobrança dos pedidos. Nessa situação hipotética, ter os 
conhecimentos técnicos de como funcionam os equipamentos, tanto da 
cozinha quanto dos eletrônicos, bem como o caixa, o painel de controle de 
produção e pedidos entregues, além do estoque abastecido, não serão 
suficientes para a resolução do problema. A situação de estresse e desgaste 
gerado pode potencialmente alimentar a ansiedade e sobrecarga da equipe, 
que cometerá mais erros e o efeito cascata estará instalado. 
A habilidade interpessoal de negociação, gerenciamento de turbulências, e de 
ser um símbolo de autoridade com o uso do respeito verdadeiro às demandas 
da cliente, serão de extrema importância para a resolução do caos instalado. 
A equipe, se sentindo segura em ter um gestor sem ansiedades no controle, 
sentirá que a pressão não recorre sobre eles, mas sobre as tarefas, fator 
extremamente motivador para que a cadeia de produção de sanduíches volte 
a funcionar em ritmo adequado, com menos erros e satisfazendo às 
expectativas dos clientes. 
 
 
 
 
Tabela 2. Habilidades dos administradores segundo Robbins. Fonte: ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; 
SOBRAL, S., 2012, p. 5. (Adaptado). 
Uma pergunta se faz muito relevante: o que distingue os gestores eficazes dos 
ineficazes? Ou, os administradores que sobem mais rapidamente na 
organização, executando as mesmas atividades, daqueles que fazem o melhor 
trabalho? 
Conforme Robbins (2012), pesquisadores estudaram um grupo de mais de 450 
gestores. Foram encontradas quatro atividades comuns a todos. 
 1 
GESTÃO TRADICIONAL: Tomada de decisões, planejamento e 
controle; 
 2 
COMUNICAÇÃO: Troca de informações rotineiras e atividades 
burocráticas; 
 3 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: Troca de informações 
rotineiras e atividades burocráticas; 
 4 
NETWORKING: Socialização, comportamento político e 
interação com pessoas externas à organização. 
 
 
EXEMPLIFICANDO 
Você sabe o que é networking e qual a sua importância para a carreira 
dos profissionais? Networking significa conexão com outras pessoas, 
portanto, exige dos gestores habilidades sociais, políticas e de 
interação. Por meio dele, as pessoas são capazes de conhecer umas às 
outras profissionalmente. O networking não é realizado apenas 
pessoalmente, existem redes sociais especializadas em networking 
corporativo, como o LinkedIn. 
O networking, pessoal ou virtual, pode trazer vários benefícios para a 
sua carreira, corroborando os achados de Robbins. Para tanto, é 
importante desenvolver as habilidades sociais, políticas e relacionais, 
tão importantes na figura de um gestor de equipes. 
Kets de Vries (2014) dá a dica: as pessoas com inteligência emocional 
e habilidades interpessoais possuem redes sociais mais amplas que a 
maioria das pessoas, dentro e fora da organização. Por meio dessas 
redes, elas criam capital social, acesso à informação, apoio e 
conhecimento, itens cruciais para a efetividade a longo prazo. 
Portanto, você acha que praticar o networking pode trazer benefícios 
para a sua carreira? 
Usando como parâmetros três graus de eficácia dos gestores, conforme 
Robbins, (2012), compreendeu-se: (a) média dos gestores; (b) gestores bem-
sucedidos; e (c) gestores eficazes. Entendeu-se, dentro do grupo de 
administradores estudados, que os bem-sucedidos eram aqueles que 
recebiam promoções mais rapidamente dentro da organização. E os gestores 
eficazes como aqueles que seus subordinados apresentavam, tanto em 
qualidade quanto em quantidade, desempenhoe satisfação adequados. A 
estratégia do primeiro era focada, na maior parte do seu tempo, em realizar 
networking, enquanto a do segundo, na comunicação seguida pela 
administração dos seus recursos humanos. 
A figura do administrador veio acompanhando a evolução das organizações. 
Enquanto havia pouca variabilidade de produtos e serviços, também havia 
poucas estratégias de gestão uma vez que conseguiam, a contento, assegurar 
os resultados esperados de desempenho e produtividade. Com o incremento 
tecnológico, o aumento da carga de trabalho, a multiplicação de setores de 
produção e a maior exigência por diversidade de produtos e/ou serviços, 
necessitados por pessoas físicas e jurídicas, bem como organizações 
governamentais, as habilidades gerenciais também se ampliaram. Um bom 
gestor deve congregar tanto as habilidades básicas (planejamento, 
organização, direção e controle), quanto as habilidades interpessoais, 
informacionais e decisórias. 
CONTINUE 
Diferença entre chefes e líderes 
 
Qual seria, afinal, a diferença entre chefes e líderes? Devido a multiplicidade 
da temática e a variação epistemológica de estudos do tema, não há uma única 
conclusão a respeito dessa diferença. O que existem são correlações entre 
uma pessoa que tem o poder de exercer influência buscando trazer melhores 
resultados. A figura do chefe, muito ligada à visão de desempenho e produção 
taylorista, controla, organiza e busca que seus funcionários não cometam 
erros, sem no entanto, procurar entender suas necessidades, fazer a gestão 
de sua equipe, motivando-os a produzir cada vez mais e melhor, inovando e 
buscando soluções conjuntas. Essa ainda é uma realidade muito frequente e, 
por vezes, necessária. 
 
 
Figura 4. Diferença entre chefes e líderes 
O que é fato notório é que líderes são pessoas com melhor adaptação social e 
que estão sempre em busca da autorrealização. Trata-se de indivíduos 
congruentes com os seus objetivos, desejos, capacidades, sonhos e 
perspectivas de atuação profissional, o que os capacita a ter habilidades 
interpessoais bem desenvolvidas. 
Robbins (2012, p. 360), defende que nos dias de hoje as organizações precisam 
de liderança e administração fortes. Ele pontua que a administração diz 
respeito ao gerenciamento da complexidade, trazendo ordem, consistência, 
planos formais e estruturas rígidas de monitoração dos resultados. É a figura 
do conhecido “chefe”. Conclui, ainda, que tanto a liderança quanto a 
administração são importantes e têm seu momento certo de aplicação. Os 
líderes desafiam o status quo, criam visões de futuro e são capazes de inspirar 
os membros da organização a querer realizar essas visões. No entanto, as 
organizações também precisam de gestores capazes de elaborar planos 
detalhados, estruturas organizacionais eficientes, bem como gerenciar as 
operações do dia a dia. 
 
 
 
 
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO 
A figura do líder está diretamente relacionada a uma figura pessoal. Num 
mundo que tem apresentado cada vez mais estímulos e escolhas voltadas ao 
indivíduo, encontram espaço aqueles que conseguem se ajustar às demandas 
sociais sem, no entanto, se desgastar em demasia nessa adaptação 
psicológica. As decisões de uma vida adulta são influenciadas por pequenas 
decisões tomadas desde a infância. O desempenho escolar e a adaptação 
social são algumas delas. A autovalorização, enquanto maneira de encarar 
positivamente a si mesmo frente aos desafios do mundo, é a base da 
autoestima. 
Para Bergamini e Tassinari (2008), atribuir-se valor não é um processo tão 
simples, exige autoconhecimento e capacidade de aferição pessoal, ou seja, 
habilidades desenvolvidas o suficiente para que se possa reconhecer pontos 
fortes e limitações pessoais. Dessa forma, os indivíduos conhecidos como 
equilibrados psicologicamente confirmam as pesquisas, são os que melhor e 
mais adequadamente se conhecem e se valorizam. Trata-se de pessoas 
capazes de se aceitar, de forma confortável como realmente são, sem cultivar, 
por isso, sentimentos de vergonha ou orgulho inoportunos. Estão em 
equilíbrio consigo mesmas. 
De acordo com Bergamini (2008), a autoestima é a junção da autoeficácia com 
o autorrespeito. A autoeficácia é a crença interna de que o indivíduo pode 
atingir aquilo que programou para si. Pessoas com boa autoeficácia 
conseguem experimentar se dominam algo, o que os predispõem a acreditar 
que podem ter sucesso futuro em outras áreas e em outros desafios 
potenciais. Já o autorrespeito, é um sentimento profundo com relação ao 
próprio valor, saber quais são seus limites de atuação pessoal e profissional, 
bem como onde e quando pode desenvolvê-los, são suas características. 
Quando o autorrespeito é adequado, o indivíduo dispensa a necessidade de 
aprovação dos outros e tem orgulho das suas realizações. 
A autora defende ainda, numa perspectiva de adaptação do sujeito à 
realidade, que a autoestima adequada não deve estar nem acima, tampouco 
abaixo daquilo que cada um realmente vale. Assim, o sentimento de valor de 
cada um, deve estar bem próximo do seu real valor. Não existem os extremos 
de narcisismo ou vangloriação, nem rebaixamento do valor próprio, se 
depreciando constantemente. A autoestima excessivamente alta tende a fazer 
com que o indivíduo considere os demais como inferiores. 
O trabalho ocupa uma parte importante para a autoestima do sujeito e 
consequente sua motivação. Segundo Muchinsky (2006), o trabalho traz senso 
de identidade e de valor ocupacional, estando estritamente ligado ao seu 
estado de bem-estar psicológico e à autoestima. O trabalho tem um papel 
social muito importante na vida de cada um, no entanto, o valor que o 
indivíduo dá ao trabalho, varia de pessoa para pessoa. 
O modelo de Ryff e Keyes (1995), citado em Bergamini (2008), mostra os seis 
componentes do bem estar. São eles: 
 
 
 
Tabela 3: Componentes do bem-estar conforme Ryff e Keyes. Fonte: BERGAMINI, C. W; TASSINARI, 
R., 2008, p. 5. (Adaptado). 
A autora acrescenta ainda o conceito de autoimagem como importante para 
o bem estar pessoal. Defende que a autoimagem tem grande influência no 
desempenho de cada pessoa, especialmente em situações de trabalho, 
levando a um bom cumprimento das tarefas. As pessoas que têm 
verdadeiramente um valor próprio e congruente consigo mesmas, ou seja, 
com suas capacidades, seus defeitos e seus limites e estão satisfeitas com suas 
decisões no trabalho, tendem a se manter mais motivadas e desafiadas frente 
às dificuldades. 
Corroborando com os achados de Bergamini e Tessalari, Kets de Vries (2014) 
é categórico ao afirmar que psicólogos, psiquiatras, psicanalistas e coaches, 
em sua grande maioria, defendem que um indivíduo saudável é aquele que 
consegue operar em sua capacidade máxima. Seus papéis profissionais são os 
de justamente, ajudar as pessoas a fazer o seu melhor. Para tanto, encorajam 
seus pacientes a se aprofundarem em seu autoconhecimento, seus objetivos 
e motivações, e a compreender melhor seus pontos fortes e fracos. A ênfase 
específica de cada um deles, respeitadas as especificidades e indicações, está 
em ampliar as áreas de escolha dos indivíduos, oferecendo-lhes maior 
liberdade para que possam fazer suas opções de modo independente em 
relação a possíveis forças alheias à sua própria compreensão e controle. 
De modo didático, Kets de Vries coloca que o indivíduo saudável é aquele que 
congrega algumas características. Em primeiro lugar, eles possuem um senso 
de identidade e maior capacidade de testar a realidade. Ao lidar com o 
mundo exterior, eles podem contar com uma gama de mecanismos de defesa 
mais desenvolvidos e adaptados às demandas sociais. Assumem 
responsabilidade por suas ações em vez de simplesmente culpabilizarem 
terceiros por eventuais problemas. 
Em segundo lugar, indivíduos sadios possuem uma percepção precisa tanto 
da sua imagem como de seu funcionamento corporal. Não sofrem distorções 
cognitivas que os levam a se envolver em atividades autodestrutivas. Elesexperimentam uma ampla gama de emoções, vivem de maneira intensa e são 
passionais em relação a tudo que fazem. Se sentem confortáveis com a própria 
sexualidade e sabem como lidar com a ansiedade. Não perdem o controle com 
facilidade e não costumam tomar atitudes impulsivas. 
Em terceiro lugar, o autor destaca que pessoas saudáveis 
conseguem estabelecer e cultivar relacionamentos saudáveis, sabendo 
quando precisam pedir ajuda e conselhos à uma rede de apoio cultivada com 
intimidade e reciprocidade. O quarto ponto é saber lidar com questões de 
dependência e separação. Durante seu processo de desenvolvimento, 
enfrentaram de maneira construtiva um processo de individualização, sem 
pular etapas ou enfraquecendo seu eu. Entendem a diferença entre 
interdependência e apego. Um forte senso de identidade dá a elas a força 
necessária para lidar com os problemas e desapontamentos próprios da 
trajetória humana. Sabem lidar com a momentos de luto, ou seja, superar as 
perdas. 
Em quinto lugar, os indivíduos saudáveis sabem lidar com ambiguidades. Eles 
não interpretam pessoas ou situações como polarizadas, ou seja, em termos 
definitivos (bom e mau, branco ou preto, tudo ou nada). Possuem a 
capacidade de avaliar as pessoas e os eventos de maneira equilibrada. Não 
usam pessoas como bodes expiatórios. Sentem-se preparados para não se 
conformar a toda e qualquer situação, conseguem não se abater, mantendo-
se divertidos. Tendem a enquadrar sua situação e sua percepção em 
experiências positivas. Conseguem construir uma visão positiva do futuro e 
mantêm um forte senso de esperança em relação ao que está por vir. Por fim, 
esses indivíduos encontram-se sempre abertos à autorreflexão e à 
autoanálise, dispondo de motivação para investir tempo em um processo de 
desenvolvimento pessoal além de pedir auxílio quando necessário. 
Desta forma pode-se perceber o quanto indivíduos desajustados podem ser 
prejudiciais em ambientes de trabalho. O autor ainda defende que líderes 
desajustados promovem um ambiente negativo e insatisfatório. Suas equipes 
e organizações são sistematicamente neuróticas, apresentando sintomas que 
variam da insatisfação à improdutividade e incapacidade. Nestas equipes, é 
fácil encontrar alto absenteísmo, rotatividade, alto nível de 
aflição, insatisfação e estresse que superam as condições normais de 
trabalho. Nestas equipes é fácil encontrar mecanismos de defesa que 
refletem comportamentos agressivos, roubos, prejuízos ao patrimônio da 
organização, podendo chegar à violência física e verbal. 
 
ESTILOS DE LIDERANÇA 
O fenômeno da liderança apresenta um espectro muito grande de vivências e 
formas de atuação. Na literatura especializada da área não existe um consenso 
do que seja um líder, mas sim, várias corroborações que podem auxiliar o 
administrador no exercício da liderança e da gestão de equipes. Não há uma 
única resposta para a pergunta “Como fazer para ser um líder excepcional?”. 
Ao contrário de ciências como a matemática, a física e a química, a ciência 
humana parte de uma epistemologia diferente. A administração e a psicologia 
organizacional pertencem a vertente de ciências humanas aplicadas, as quais 
permitem diversas teorizações para um mesmo fenômeno. A liderança, a 
motivação, o desenvolvimento de grupos e equipes, a adaptação do sujeito ao 
trabalho, sua satisfação, comprometimento e desempenho, são constructos 
interdependentes e que demonstram o quão complexa é a área. 
A capacidade do líder de fazer uma autorreflexão sobre sua própria atuação, 
bem como a de realizar um diagnóstico verdadeiro sobre a gestão da sua 
equipe, tornam o exercício da liderança algo vivo, em constante movimento. 
Entender a dinâmica e o funcionamento dos grupos de trabalho, as diversas 
facetas da liderança e quando cada uma delas se enquadra melhor, auxiliará o 
gestor na sua função de administrador com seus papéis específicos e 
habilidades. Uma das principais habilidades humanas é a imitação, portanto, 
quando Kets de Vries explana que um líder disfuncional construirá uma 
equipe disfuncional, por vezes admite que até a psicopatologia para a 
organização se dá também pela imitação do líder. 
 
ASSISTA 
Sobre liderança disfuncional, superação de limites, adaptação e 
amadurecimento profissional, o filme O diabo veste prada (2006) 
pode trazer bons insights sobre momentos de carreira, apoio social, 
mundo corporativo e liderança situacional. 
Nele, a personagem Andrea Sachs, jovem jornalista recém-formada e 
de excelente currículo acadêmico, aceita trabalhar como assistente da 
presidente da revista Runway, Miranda, mesmo com um salário que 
não é capaz de abarcar seus gastos, por almejar sucesso profissional 
futuramente. Em meio a tantas tribulações pessoais e profissionais, 
Andrea vivencia diversas experiências profissionais, dilemas pessoais 
e conflitos internos. O filme pode trazer excelentes insights a respeito 
de carreira e liderança. Vale a pena assistir e refletir sobre questões, 
como exemplo: 
 O que você faria se se encontrasse num dilema 
profissional que envolvesse escolhas de carreira, 
necessidades pessoais e financeiras e conflitos éticos-
morais? 
 Como a liderança é prejudicada por personalidades 
neuróticas e com altas necessidades egocêntricas? 
ASSISTA 
Para evitar ou amenizar (dentro das possibilidades e da cultura da 
organização) as dificuldades em conseguir aplicar, da melhor maneira possível, 
as diversas ferramentas e concepções que o administrador tem sobre 
liderança e a motivação de grupos e equipes, a fim de procurar garantir seu 
máximo desempenho, se faz necessário estabelecer e dominar, internamente, 
os diversos conceitos e aplicações práticas da área. Lembrando que isso auxilia 
https://www.youtube.com/watch?v=DgAWG0CrGTM
não só o profissional gestor de equipes, mas também aqueles que desejam ser 
membros. Basicamente, a liderança é um exercício de influenciar as pessoas a 
fazerem aquilo que é necessário, sejam os objetivos departamentais a nível 
micro ou os organizacionais, a nível macro. Conseguir ter proficiência nesta 
habilidade exige um autoconhecimento, uma autoestima adequada e uma 
percepção realista de sua autoeficácia. 
 
A liderança pode ser realizada de duas maneiras: formalmente, ou 
informalmente. Quando a organização estabelece, dentro da sua estrutura e 
nomeia a figura de um líder, estamos diante da liderança formal. Muitos 
gestores de equipe permeiam entre a função de chefia, noção taylorista das 
atividades do administrador, até a liderança moderna, situacional, enquanto 
estabelecem diversos processos para influenciar as pessoas. 
Conforme Robbins (2012), a liderança enquanto capacidade de influenciar um 
conjunto de pessoas a alcançar metas e objetivos, diz respeito a um 
gerenciamento da mudança. Os líderes, segundo o autor, estabelecem 
direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro e com isso, 
engajam as pessoas informando essa visão e inspirando cada um a superar as 
dificuldades. Como pode ser observado, o líder não tem a resposta para tudo, 
ele entende que a equipe é capaz de produzir resultados muito maiores que 
as pessoas individualmente separadas. A origem dessa influência pode ser 
formal, quando conferida pela organização, num cargo de direção, por 
exemplo. A liderança informal, por sua vez, está ligada às conexões realizadas 
dentro do grupo de pessoas e o surgimento de uma figura que tem a 
capacidade de exercer influência nas demais. É o chamado líder informal. 
Reconhecer a importância da liderança informal, não sancionada pela 
organização, nomeada por um cargo de chefia, direção, coordenação, 
supervisão, etc., torna o líder melhor capacitado para entender a dinâmica que 
ocorre nas relações dentro do seu grupo de subordinados. Conforme Robbins 
(2011), o fato de a liderança ser sancionada pela organização, empossando 
nos gestores uma autoridade formal, não lhes garante uma capacidade de 
liderança eficaz. Afinal, a liderança não sancionada,que emerge de fora da 
estrutura da organização, por exemplo, que nada mais é do que os membros 
das equipes que exercem influência nos pequenos grupos, pode ser tão 
importante quanto a influência formal. 
Entre os estilos de liderança, destaca-se a atuação do grupo frente aos 
métodos usados pelo líder. A estrutura do grupo refletirá como o líder exerce 
seu poder de influência no planejamento, na organização, na direção e no 
controle das atividades do trabalho, bem como seu repertório de papéis 
interpessoais, informacionais e decisórios. 
Segundo Minicucci (2011), o primeiro perfil de líder é o autocrático, dividido 
em autoritário ou paternalista. O estilo autoritário utiliza sua autoridade 
para atuar como dirigente e tomar decisões em nome do grupo. Não permite 
ao grupo participação alguma na tomada de decisões. O líder autoritário 
determina os programas da equipe, faz os planos mais importantes e 
centraliza os conhecimentos e passos futuros, ditando as atividades dos 
membros e o padrão de inter-relações. Encarrega-se de premiar e castigar. 
O líder autoritário não tem confiança que as pessoas do grupo possam 
contribuir na tomada de decisões, tampouco nos objetivos da equipe e do 
negócio, além de não acreditar que as pessoas possam vencer dificuldades. 
Devido a isto, há uma forte tendência dos líderes autoritários a produzirem 
subordinados imaturos e dependentes, que não conseguem tomar decisões. 
Nesse tipo de estrutura grupal, a soma das pessoas não é maior que o todo, 
não há potencialização para superar dificuldades, sendo grupos e líderes mais 
adequados em projetos com baixo conflito e competitividade, e estabilizados 
em suas vertentes de atuação. 
O segundo tipo de liderança autocrática é o líder paternalista. Segundo 
Minicucci (2011) é muito comum encontrar esse estilo em organizações 
governamentais, empresas e entidades religiosas. O paternalista é amável, 
paternal, cordial ante as necessidades dos seus subordinados, encara-os como 
seu “rebanho”, no entanto, sente que deve tomar as decisões mais 
importantes em nome do grupo e pelo bem do grupo. Ele evita discórdias e 
produz um clima de grupo feliz e efetivo. 
O líder paternalista evita os conflitos, não permite que as turbulências e 
dificuldades sejam realmente trabalhadas por todos, o que faz com que 
poucos consigam adquirir experiências verdadeiras ao cometer erros e 
resolver problemas. Este controle excessivo sobre seus liderados, bem como 
o tratamento amável que devota, demonstra que ele teme entregar seu cargo 
a outra pessoa, pois nunca está seguro de que alguém possa conduzir seu 
grupo com tanta dedicação, eficiência e proteção. 
Outro tipo de liderança é o permissivo ou laissez-faire. Parte da premissa que 
todos os membros do grupo têm igual capacidade de tomada de decisões, 
controle, planejamento ou de dirigir as atividades objetivas do grupo. Nos 
grupos de trabalho, a liderança permissiva conduz frequentemente a 
experiências insatisfatórias. O objetivo da liderança permissiva é de permitir 
que os liderados aprendam habilidades importantes, compartilhem 
conhecimentos e se desenvolvam. Essa característica torna a liderança 
permissiva muito mais eficaz em grupos terapêuticos, grupos de 
desenvolvimento de coaching e em treinamentos com líderes externos ao 
grupo. 
A liderança participativa ou democrática, segundo Minicucci (2011), é a 
liderança que mais permite a participação dos liderados, dividindo entre eles 
as tarefas e atividades, além de os fazer compactuar com respeito e 
consideração verdadeiros uns aos outros e se comunicarem de forma 
assertiva, encarando os conflitos como oportunidades de crescimento. Este 
tipo de liderança democrática torna as relações interpessoais agradáveis, o 
que facilita uma base sólida para a resolução de problemas em ambientes 
bastante dinâmicos e com pouca previsibilidade. No entanto, a liderança 
democrática, propriamente dita, é melhor utilizada com equipes de trabalho 
com alta sinergia, ou seja, com consideração e respeito verdadeiros pelas 
capacidades e fraquezas uns dos outros, com um sentimento de 
pertencimento que gera coesão e com canais de comunicação abertos para 
todos os lados. Para tanto, seus membros devem dispor de elevado nível de 
autoconhecimento, autoestima e autoeficácia. 
Embora existam alguns estilos de liderança que de alguma forma, dependem 
do contexto, da estrutura e da capacidade, tanto da equipe quanto da 
organização, a utilização das teorias da liderança e os conhecimentos devem 
ser realizados de forma sistêmica. Minicucci (2011), discorre sobre o 
comportamento do líder, que se pode observar duas estruturas gerais e 
comuns a todas as lideranças: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tabela 4: Estilos de liderança apropriados aos contextos e equipes. Fonte: MINICUCCI, A., 2010, p. 
308-309. (Adaptado). 
 
Baseado nessas duas orientações, Reddin, citado por Minicucci (2010), 
identificou quatro variações de estilos comportamentais dos líderes conforme 
a combinação dos comportamentos: (a) Orientado para tarefas e (b) 
Orientado para relações. O autor identificou os seguintes estilos de liderança: 
 
 
 
 
 
 
 
A liderança é um exercício constante de adaptação ao contexto organizacional, 
à cultura da empresa, bem como ao grupo de trabalho. O estilo do líder vai 
depender da sua própria capacidade e das suas habilidades e competências já 
desenvolvidas. De maneira geral, o líder pode variar de estilo a depender das 
circunstâncias. Adequar o estilo às circunstâncias, no entanto, depende do 
repertório comportamental do líder, especialmente frente aos grupos de 
trabalho que dele dependem e dos resultados esperados. Passar por processos 
de desenvolvimento de liderança, como o coaching ou desenvolvimento 
interpessoal, por meio de psicoterapia, podem auxiliar os gestores e as 
empresas a garantirem melhores resultados. 
 
NOÇÕES BÁSICAS DA DINÂMICA GRUPAL DO LÍDER 
O conhecimento e a habilidade de gerência do gestor, em seu papel de líder 
sobre os grupos que lhe são subordinados, apontam para a capacidade em 
conduzir pessoas de forma natural, conforme as características e normas 
próprias dos diferentes grupos, aponta Bergamini (2011). 
A autora ainda evidencia que é esperado do verdadeiro líder, conseguir que o 
grupo seja produtivo frente aos objetivos e expectativas da unidade ou 
departamento. Quando os resultados são alcançados, os membros do grupo 
se sentem satisfeitos, cabendo, portanto, ao gestor a responsabilidade de 
garantir a moral e o bem-estar dos membros que se acham sob sua direção. 
Dessa forma, o líder deve estar sempre atento no sentido de buscar e 
favorecer o ajustamento e o desenvolvimento de cada pessoa dentro do 
contexto grupal no qual se encontram. 
Fica claro para a autora que a principal missão do líder é poder contar com sua 
habilidade de coordenar atividades de cada membro, a fim de que 
a produtividade grupal flua de maneira normal, utilizando-se principalmente 
de suas habilidades interpessoais. 
Os grupos são entidades vivas. Um conjunto de pessoas buscam realizar 
tarefas específicas ao percorrer um objetivo comum (normalmente ligado aos 
objetivos do negócio). Ao compreender os fenômenos grupais, o gerente 
estará mais capacitado para lidar com problemas que possam surgir, bem 
como cuidar da motivação e produtividade dos seus subordinados. Mourin e 
Aubé (2009), ao utilizar a teoria de Sartre, sobre a formação dos grupos, 
trazem importantes constatações sobre a atuação do líder e os mecanismos 
grupais. 
Sartre distinguiu dois conceitos, um deles, denominado de coletivo, enquanto 
agrupamento de pessoas, é um conjunto de indivíduos reunidos em um 
mesmo local que estão ligados por relações pessoais. No entanto, tais relações 
são superficiais, muitas vezes sem mesmo conhecer uns aos outros. Por 
exemplo, um agrupamento de pessoas numa sala de cinema com o objetivo 
de assistir determinado filme. Os coletivos, portanto, são um conjunto de 
pessoas sem inter-relaçõesde trabalho. O coletivo é prático, uma vez que 
cada membro deste conjunto de pessoas permanece estranho um para o 
outro e inerte, sem estabelecer relacionamentos interpessoais verdadeiros. 
 
O grupo, ao contrário do coletivo, é um meio de ação comum. Todos partilham 
de um objetivo, projeto, por um movimento contínuo de integração das 
ações individuais em busca do resultado. Em um grupo, cada membro é 
ativamente responsável pelo projeto comum e comprometidos com a sua 
realização. Os graus de intimidade no grupo, no entanto, podem variar, desde 
uma relação instrumental que serve aos objetivos comuns colocados, até uma 
relação íntima, que transforma os sentimentos comuns em metas 
compartilhadas e numa comunicação genuína. 
 
Os membros se agrupam, ou seja, o grupo nasce, segundo Sartre, citado por 
Mourin e Aubé (2009), quando cada membro se sente desprotegido ou 
ameaçado, como também para garantir necessidades individuais. Essa defesa, 
na realidade, faz o coletivo de pessoas se tornar um grupo. Por exemplo, em 
relações empregatícias, em que a subsistência dos indivíduos depende de 
alcançar os objetivos da organização empregadora. Essas defesas nascem, 
também, quando um grupo ou departamento, liderados por um gestor, tem 
uma nova missão, um projeto a ser alcançado, ou até mesmo para responder 
as tarefas de rotina (objetivos da empresa). 
Portanto, um estímulo faz o coletivo de pessoas, que é inerte, 
ter ações integradas, por ordem do administrador. Para o gestor, é 
importante saber que, no grupo, a energia dos indivíduos oscila 
constantemente entre estados de inércia e estados de ação. Momentos em 
que os membros se fecham ao grupo, por exemplo, quando o funcionário para 
sua rotina de trabalho para realizar tarefas pessoais, depois retorna a estar 
aberto aos objetivos do grupo, por exemplo, realizando a inclusão de dados 
no sistema. Para o administrador, conseguir manejar esse mecanismo grupal 
de inércia, ação é de extrema importância, pois dita diretamente a 
produtividade. 
Desse modo, existem três fases que o grupo, enquanto organismo social vivo, 
passa constantemente: (a) o coletivo, (b) o grupo estatutário e (c) o grupo 
organizado. Quando o gestor apresenta um estímulo, por exemplo, verifica se 
o projeto “X” está com seu cronograma em dia, ele movimenta a inércia 
grupal. Movimenta os mecanismos de defesa dos indivíduos que, se estavam 
dispersos, voltam a se organizar e focar nas tarefas importantes para atingir a 
meta comum. De maneira geral, a partir do momento em que o grupo precisa 
agir, consequentemente cada indivíduo integrante percebe um novo interesse 
comum, ou teme um novo perigo e, para buscar sobreviver, se une aos demais 
para atingir a meta. O gestor deve então ter em mãos os estímulos necessários 
para garantir a continuidade da produção. 
A tendência dos grupos organizados é retornar ao estado de inércia. Devido a 
esse fato é de extrema importância que o gerente tenha em mãos, estímulos 
ligados aos objetivos do departamento e, por conseguinte, aos do negócio 
para que sempre mantenha o movimento de inércia, ação ativado. 
No estágio de grupo estatutário, ou seja, entre o estado de inércia e ação 
definitiva, o grupo ainda não amadureceu internamente, tanto em relação 
aos seus objetivos comuns, quanto a organização das relações e dos papéis de 
cada membro, como também quanto à consciência que um interdepende do 
outro e que todos partilham de um sentimento de pertencimento grupal. É um 
estágio comum em grupos novos, uma vez que ainda não conseguiram 
estabelecer um contrato ou um juramento de filiação. Quando se atinge esse 
estágio de filiação verdadeirs e uma segurança de que o grupo não é mais algo 
temporário, mas sim uma união de pessoas com uma estabilidade, o grupo 
começa seu amadurecimento e tende a se tornar mais constante, a dispersar 
e se imobilizar menos. 
O grupo se torna um grupo organizado quando os membros com poder 
emergem e para defender suas necessidades e interesses, por exemplo, o 
salário, a motivação, o bem-estar, as promoções, etc., são capazes de 
defender o grupo contra tendências de desorganização grupal e de regressão 
ao estado de inércia, estabilidade. Por isso, o gestor deve sempre ser capaz de 
fazer o grupo se movimentar internamente para garantir que ele permaneça 
em ação constante. Uma vez no estágio de grupo organizado, todos os 
membros conseguem defender a existência do grupo, o porquê de atingir as 
metas em comum e terem explicitamente um juramento de filiação grupal. 
Retornando ao exemplo da equipe de trabalho no restaurante fast-food: a 
situação apresentada era de ausência de dois funcionários, sobrecarga do 
gerente, que acumulava atividades, demora na linha de produção de 
sanduíches e, consequentemente, insatisfação com reclamação dos clientes (o 
que minava a moral da equipe, aumentava seus erros e retrabalho). Que tipo 
de ações o gerente deve ter em mãos para garantir que o grupo esteja na fase 
de grupo organizado, em constante produtividade e ação, em contrapartida à 
tendência a retornar a inércia de desmotivação? 
Partindo da premissa que o gerente e sua equipe conseguiram garantir o 
estoque adequado de suprimentos e funcionamento dos equipamentos, não 
haveria motivos para um absenteísmo de 20%. Em se tratando de algo 
rotineiro, podem haver problemas de integração e motivação da equipe. O 
líder, portanto, deve lançar mão de estratégias para verificar o que está 
desmotivando sua equipe e tentar resolver. Pode ser ausência de treinamento 
e conhecimento ou então um clima organizacional pesado, com muita tensão 
e excessiva cobrança, o que gera sobrecarga e insatisfação ou mesmo o gestor 
pode estar alocado numa equipe inadequada ao seu estilo. 
Pensando no exemplo dado no início da unidade, e fazendo um paralelo com 
o conteúdo da Figura 5, é possível concluir que uma gestão eficaz de equipes 
fará com que o gerente delegue atividades, como, por exemplo, assar 15 
hambúrgueres a cada cinco minutos, fritar 2kg de batata frita ao mesmo 
tempo e atender a clientela no tempo estipulado pela demanda (por exemplo, 
de 15 hambúrgueres e 2kg de batatas a cada 15 minutos), fazendo com que o 
restaurante não tenha filas e diminuindo as reclamações pela demora e falta 
de qualidade do serviço. Se os pedidos aumentarem, por exemplo, para 20 
hambúrgueres a cada 15 minutos, a equipe deverá se adaptar à nova 
demanda, por vezes sendo necessário que o gestor contrate mais funcionários. 
A condução do grupo deve estar sob controle da liderança que, em resumo, 
deve delegar funções, estipular prazos, atribuir atividades, medir 
desempenho, e verificar os budgets de desempenho e necessidades de 
melhoria. 
Agora é a hora de sintetizar tudo o 
que aprendemos nessa unidade. 
Vamos lá?! 
SINTETIZANDO 
Na presente unidade, conseguimos trabalhar o perfil do gestor antigo e as 
responsabilidades do gestor atual usando as estratégias de liderança de 
equipes. O gestor do passado era voltado para a direção, o controle e buscava 
evitar os erros dentro de uma linha de produção. Os funcionários ideais 
deveriam atender às necessidades do trabalho e não havia espaço para a 
análise das demandas psicossociais, como as necessidades pessoais nos 
grupos e equipes de trabalho. Ainda hoje vemos a figura do gestor taylorista, 
especialmente em instituições com elevada rotina de tarefas, baixo nível de 
competição e elevada estabilidade dos negócios. Para tanto, devido ao 
aumento da competitividade e diversificação dos mercados, as habilidades do 
gerente também precisaram evoluir. 
Com os estudos das funções dos administradores: planejar, organizar, 
direcionar e controlar, o gestor é capaz de ter habilidades básicas de gestão 
ou hard skills. Os papéis dos administradores de relacionamentos 
interpessoais, informacionais e decisórios, elevam as capacidades e ampliam 
o repertório comportamental dos líderes modernos, tornando-os capazes de 
resolver uma gama maior de problemas. Dessa forma, o gestordeve conciliar 
as habilidades técnicas e humanas de maneira a utilizar os conceitos na 
prática, desenvolvendo competências comportamentais ou soft skills. 
Gestores eficazes controlam seus recursos humanos e focam na comunicação 
com suas equipes, enquanto gestores que sobem rapidamente na carreira, 
utilizam estratégias de networking para alcançarem aquilo que almejam. 
Um gestor eficaz deve estar ciente de quem é, do que deseja, e o que lhe 
satisfaz. Personalidades com características de desadaptação aos contextos 
sociais, tendem a tornar-se gerentes inadequados e a provocar desestímulo, 
desmotivação, além de prejudicar os negócios. Para 
desenvolver gaps técnicos ou comportamentais, entretanto, existem 
estratégias de desenvolvimento da liderança, como o coaching para liderança 
e a psicoterapia. Gestores eficazes são capazes de influenciar melhor suas 
equipes a trazer melhores resultados para as organizações, a valorização dos 
mesmos só traz benefícios para todos, sejam clientes internos ou externos. 
A liderança é um fenômeno múltiplo e complexo. Existe ampla variedade de 
abordagens e um espectro amplo de ações que um gestor pode utilizar para 
exercê-la. Enquanto capacidade de exercer influência, sua utilização adequada 
vai depender do contexto, da organização, do grupo de trabalho e do estilo 
pessoal do líder. Esse, em particular, deve entender suas limitações, forças e 
fraquezas, assim como ser sincero consigo mesmo, colocando-se disponível 
para entregar os resultados que realmente está preparado em determinado 
momento. Isso lhe exige uma personalidade saudável, com sentimentos de 
autoestima, autoeficácia e autorrealização em níveis adequados. 
Variando os estilos autocrático, democrático e permissivo e adequando o foco 
sobre as pessoas ou tarefas, o líder consegue entender melhor em quais 
contextos deve utilizar os comportamentos, conhecimentos e atitudes de cada 
estilo, e verificar se aquele estilo condiz consigo mesmo, sobretudo, no 
atendimento às demandas por resultados. Os grupos, por meio de resultados, 
assim como os clientes, vão refletir a eficácia ou ineficácia do gestor. É 
importante que o administrador de equipes tenha o suporte do departamento 
de recursos humanos ou gestão de pessoas, a fim de promover as 
necessidades e tamponar os gargalos existentes. 
Por fim, uma das análises grupais eficazes é proposta por Sartre apud Mourin 
e Aubé (2009) e objetiva capacitar os gestores a analisar os grupos de trabalho, 
procurando entender as estratégias e mecanismos de desenvolvimento 
grupal, que variam em três estágios: (a) o coletivo, (b) grupo estatutário e (c) 
grupo organizado. O agrupamento coletivo é o primeiro estágio, e tem como 
característica a prática inerte, não gerando resultados organizacionais. O 
segundo estágio é o grupo estatutário, um momento que o grupo ainda não 
encontrou sua identidade e maturidade suficientes, demandando do líder 
maior atenção e promoção de estímulos reforçadores. O último estágio é o 
grupo organizado, momento no qual os indivíduos entendem o propósito de 
estarem unidos em torno de objetivos em comum e pactuam um juramento 
de filiação, tornando-se maduros o suficiente e conquistando maior 
autonomia na execução das tarefas em busca de resultados excelentes em 
cooperação. 
CONTINUE 
 
	Unidade 1
	Liderança: Teorias Introdutórias
	OBJETIVO DA UNIDADE
	TÓPICOS DE ESTUDO
	O GESTOR DO PASSADO: A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
	HABILIDADES NECESSÁRIAS AO NOVO GESTOR
	O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
	ESTILOS DE LIDERANÇA
	NOÇÕES BÁSICAS DA DINÂMICA GRUPAL DO LÍDER
	SINTETIZANDO