Aspectos emergentes de organização

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Aspectos emergentes de organização
Na época do início da construção do conhecimento administrativo, as estruturas organizacionais funcionais foram importantes para solucionar os problemas típicos daquele período, em que os estudos eram voltados para a eficiência operacional por meio do aumento de produtividade, o que estava alinhado com o contexto social em que as grandes indústrias atuavam. Com a evolução dos estudos sobre estrutura organizacional, surgem novos problemas que, consequentemente, demandavam novas configurações capazes de solucionar esses problemas originários da evolução social. Nesse sentido, a partir da era da informação, no final do século XX, mais uma vez foi necessário estudar estruturas organizacionais para os novos contextos sociais.
Embora não tenha surgido ainda um corpo estruturado e integrado de ideias capazes de formar uma nova teoria administrativa, as modernas abordagens em plena era da informação privilegiam aspectos organizacionais como simplicidade, agilidade, flexibilidade, trabalho em equipes e células de produção, unidades autônomas, além de aspectos culturais como ampla participação, comprometimento, focalização no cliente interno e externo, orientação para metas e resultados, busca da melhoria constante e da excelência. A competitividade costuma ser o resultado de toda essa preocupação com o casamento dos aspectos organizacionais com os aspectos culturais. A ênfase na competitividade e na sustentabilidade passou a ser o aspecto vital para as organizações em um mundo de transações globais e mudanças rápidas e evanescentes.
Na última década do século XX, as técnicas de redução e de enxugamento, como a reengenharia de processos, fábricas enxutas, just-in-time, organizações virtuais e as organizações em redes de equipes provocaram o aparecimento de inovações sobre como tocar os negócios de maneira mais simples, econômica, ágil e competitiva. (CHIAVENATO, 2014, p. 55)
Assimile 
As transformações sociais na era da informação demandam que as empresas modernas mantenham o foco na competitividade e na sustentabilidade, por meio do emprego da tecnologia para processos simples, ágeis, enxutos e inter-relacionados com o ambiente organizacional e extraorganizacional (CHIAVENATO, 2014, p. 55).
O dinamismo social faz com que as organizações se reinventem continuamente e na era da informação as transformações revolucionárias impactam o modo como as organizações funcionam, porque a tecnologia funciona como um elemento desestabilizador das instituições sociais, desequilibrando as estruturas existentes e solucionando os novos problemas, o que, por sua vez, acarreta novos e diferentes problemas. As organizações atuam em um ambiente em que as dimensões de tempo e espaço se transformam rapidamente, inserindo os aspectos de instantaneidade e virtualidade essenciais para o dinamismo organizacional. “Tudo para satisfazer a necessidade de maior urgência, agilidade e de menor tamanho, condições básicas para aumentar a competitividade" (CHIAVENATO, 2014, p. 117) em um ambiente em que a competitividade é o diferencial que as empresas buscam e que as preocupações do gestor organizacional com globalização e inovação estão no mesmo patamar.
Cada vez mais, os gestores buscam organizar o trabalho nas empresas em equipe, o que está diretamente ligado à prática do empowerment e administração participativa.
Na abordagem de organização do trabalho em equipe, temas como cadeia de comando e delegação de autoridade fazem parte das decisões dos gestores, pois para essa configuração, é necessário transferir responsabilidade para os níveis mais baixos da estrutura organizacional, para que as equipes sejam estimuladas a participarem da gestão com criatividade e comprometimento, o que possibilita flexibilidade e agilidade às organizações, condição ideal para um ambiente competitivo (CHIAVENATO, 2014). 
As configurações de equipes mais utilizadas atualmente, de acordo com Chiavenato (2014), são:
1. Equipes multifuncionais: em geral formadas temporariamente, agrupam funcionários de várias áreas da empresa em torno de uma demanda específica, os quais vivenciam a dupla gerência, pois reportam para seus gestores de origem e também para o gestor da área da demanda. São ideais para situações que necessitam de habilidades e conhecimentos variados e as equipes se dissolvem ao finalizar a demanda. 
2. Equipes permanentes: são formadas dentro de um departamento formal da organização, de modo que os funcionários trabalham juntos em torno das demandas cotidianas e são subordinados a um único gestor. Podem ser formadas em qualquer nível da estrutura. 
Novas configurações de estrutura organizacional contemporâneas, ideias para o sucesso das empresas que buscam a competitividade. 
A estrutura em rede, ou network-structure, 
· é um tipo de departamentalização dinâmica pelo qual a “organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central”, conforme você observa na Figura. 
· Atividades como marketing, recursos humanos e até mesmo produção são realizadas por empresas menores que trabalham conectadas à empresa principal por meio de contrato. 
O organograma é circular e estrelado, interligando todas as organizações participantes da rede (primárias e secundárias) (CHIAVENATO, 2014). 
A estrutura em rede 
· possibilita melhor atuação das empresas na competitividade global, 
· na flexibilidade para conduzir mudanças e 
· manter uma estrutura enxuta, reduzindo custos. 
Entretanto, o gestor deve ter cuidado com controle, riscos, incertezas, menor lealdade dos funcionários e necessidade de capacitação intensa do pessoal (CHIAVENATO, 2014). 
A estrutura virtual é mais uma configuração contemporânea originada pela evolução tecnológica. Com a moderna tecnologia, as dimensões de tempo e de espaço estão tendendo respectivamente à instantaneidade e à virtualidade, ou seja, estão dispensando instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e ágil, e totalmente assentada na tecnologia da informação. Ela não tem fronteiras definidas e seu campo de atuação pode ser alterado rápida e facilmente. Uma estrutura virtual pode organizar o trabalho de forma que seus funcionários possam realizar as atividades de casa ou qualquer outro lugar que prefiram, dispensando a instalação de escritórios convencionais com secretárias, salas, mesas e telefones.
A estrutura virtual está alinhada com a forte tendência da administração moderna de focalizar e concentrar no negócio essencial da organização (core business). O negócio essencial é aquilo que a organização sabe fazer melhor que as demais, a sua competência principal (CHIAVENATO, 2014). 
A estrutura sem fronteiras é a organização que não está definida ou limitada por fronteiras ou categorias impostas pelas estruturas tradicionais. Esse projeto de organização da empresa suaviza as fronteiras históricas, fazendo com que a empresa tenha mais interdependência do ambiente em que atua. 
São dois os tipos de fronteiras organizacionais superadas por esse modelo: 
(i) internas: são aquelas horizontais impostas pela especialização e pela departamentalização do trabalho e as verticais, que separam os níveis organizacionais hierárquicos, ambas típicas das estruturas convencionais; e 
(ii) externas: são aquelas que separam a organização de seu ambiente onde estão os clientes, fornecedores e outros grupos de interesse. 
“Para minimizar ou eliminar essas fronteiras, os gerentes podem usar modelos estruturais virtuais ou de rede" (WILLIAMS, 2016, p. 27). Observe que a estrutura sem fronteiras se confunde com estrutura em rede e estrutura virtual, as quais rompem as fronteiras organizacionais. 
A estrutura organizacional invertida (voltada para o cliente) é uma configuração proposta pelos estudos de marketing para as empresas modernas que focam o cliente. 
A pirâmide é invertida, com o cliente no topo da estrutura, que orienta a atuação da empresa em relação ao nível de satisfação dos clientes como parâmetro do desempenhodo negócio (KOTLER, 2012), conforme Figura.
No organograma orientado para o cliente, a empresa moderna busca a fidelização dos clientes por meio da satisfação de suas expectativas, o que norteia a atuação de todos na empresa. 
As principais modalidades de trabalho flexível estão relacionadas a iniciativas que autorizam os funcionários a escolherem o horário, dia e/ou local que criam mais e melhor. 
Dentro do tema motivação, Chiavenato (2014, p. 485-486) destaca que “a flexibilidade do horário de trabalho é uma maneira de melhorar o desempenho e a satisfação dos empregados”. 
Os dois modelos mais frequentes de flexibilização do trabalho são: 
(i) redução do número de dias de trabalho durante a semana, de forma que o funcionário cumpre sua jornada semanal nos dias em que considera mais adequados para suas atividades; 
(ii) horário flexível do trabalho, que é um ajuste na jornada diária, em que o funcionário escolhe o horário em que desenvolve suas atividades. 
Outra modalidade que é praticada pelas empresas modernas é a flexibilização de local de trabalho, de forma que os funcionários possam desenvolver suas atividades criativas em home office (em casa). Em qualquer dessas modalidades os funcionários geralmente têm maior produtividade e envolvimento com os resultados. Obviamente, é necessário que o funcionário respeite os momentos em que a área necessita de sua presença para determinadas demandas e que produza e entregue as atividades com a qualidade e no prazo esperados.
Referência: Modelos de gestão - Edna de Almeida Rodrigues