APS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE PAULISTA
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS
 COMUNICAÇÃO – ICSC
 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 SÃO PAULO 2020
 
YARA PEREIRA DOS SANTOS – C306HC-0 
YNGRID PEREIRA DOS SANTOS – C308ED-0 
 ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS
 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 ATIVIDADES PRATICAS SUPERVISIONAIS – APS 
 PIPA II – TRABALHO APRESENTADO COMO EXIGÊNCIA PARA 
 AVALIAÇÃO DO 2º SEMESTRE DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 DA UNIVERSIDADE PAULISTA. (DEPENDÊNCIA)
 SÃO PAULO- SP 2020
 
 SUMÁRIO 
 - Resumo .........................................................................................4
 - Introdução ..................................................................................... 5
1- Fundamentação Teórica ......................................................... 6
 1.1- Conceito de Estrutura Organizacional ...................................6
 2.0- Tipos de Estrutura Organizacional ....................................... 9
 2.1 Desenho estrutural das organizações.........................................9
 3.0- Tipos de Estrutura Tradicional...............................................10
 3.1- Estrutura Funcional .................................................................10
 3.2- Estrutura Divisional ....................................................................13
 3.3-Estrutura Matricial .......................................................................16
 3.4- Estrutura em Rede .....................................................................19
 3.5- Estrutura Contemporânea...........................................................22
 3.6 - Estrutura Linha- Staff ................................................................25
 3.7- Estrutura por projeto ..................................................................28
 3.8 - Estrutura de Equipe.................................................................. 31
 3.9- Estrutura Linear .........................................................................34
 4.0 –Estrutura Moderna ..................................................................37
 5.0- Elementos da Estrutura Organizacional .................................40
 5.1- Especialização de Trabalho ........................................................41 
 5.2- A Departamentalização ................................................................42
 5.3- Cadeia de comendo .....................................................................44
 5.4- A amplitude de controle .............................................................. 45
 5.5- Centralização e Descentralização ...............................................46
 5.6- Formalização ...............................................................................48
 6.0- Finalidade da Estrutura Organizacional...................................49
 - Considerações finais .......................................................................50
 - Referências .....................................................................................51
 
 RESUMO 
O presente trabalho trata-se de um estudo sobre as organizações, relacionando de forma descritiva, variados tipos de estruturas organizacionais, que são ferramentas utilizadas para empresas. Esta pesquisa tem como objetivo geral, descrever o que é uma organização, dividindo-a em seus conceitos, como entidade social, e como função administrativa, onde são elencados variados tipos de estruturas organizacionais. 
O conhecimento das estruturas organizacionais permite que os administradores de empresas dominem técnicas racionais e intelectuais, para a condução de um modelo de gestão qualificado e objetivo, de maneira que seja possível descreve-la, explica-la e controla-la.
 
 
 
 INTRODUÇÃO 
 O assunto se faz relevante, ao tratar das estruturas organizacionais como uma ferramenta de otimização do modelo de gestão. Este estudo promove uma evolução sobre variados tipos de estrutura que podem ser aplicadas a uma empresa, sendo este de total importância para formação de um administrador.
 A dinâmica do atual cenário econômico mantem as organizações em um ambiente de constantes mudanças, onde variados sistemas gerenciais são implantados, na tentativa de equalizar padrões de produtividade e qualidade atuais. Diante dessa realidade, cabe aos administradores, fazer o uso adequado de métodos estruturais mais eficientes e eficazes, para que as empresas atuem em um mundo de constantes mudanças.
 O avanço da globalização no mundo dos negócios, foi um fator determinante para o aumento da concorrência entre as organizações, tonando assim, a competitividade um fator importante para o sucesso. Isto despertou a necessidade de buscar o aperfeiçoamento de seus processos internos, com o objetivo de racionalizar os custos e atingir níveis cada vez maiores de desempenho, através de mutações estruturais.
 
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1- Conceito de Estrutura Organizacional
 
 Estrutura organizacional de acordo com Sobral (2013 p.253) forma como as organizações ordenam e agrupam as atividades e recursos, especificando papeis, relações e procedimentos que possibilitam uma ação coordenada de seus membros.
 Um conjunto de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Desta forma, as atividades da empresa podem ser distribuídas, organizadas e coordenadas, a fim de cumprir os objetivos da companhia.
 Para que uma empresa atenda seus objetivos, é necessário obter um elemento essencial para fortalecer sua estrutura organizacional, isso acontece a partir de suas estratégias dentro do mercado, com isso, é possível ter uma visão ampla para ter uma organização estruturada. Essa estrutura é o modo de como a empresa interage para o desenvolvimento de suas tarefas. Contudo, é possível identificar a relação imediata com as estratégias, pois está vinculada a tecnologia e a região entre as suas características, dependendo assim da fase atual da empresa.
 Desta forma, é correto afirmar que é um sistema formal de atividades, porém, deve-se manter uma relação de autoridade, para que as tarefas sejam realizadas com eficácia, mantendo-se uma relação de autoridade, coordenando as ações de cada colaborador, ativando motivação entre a equipe.
 Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados da empresa.
 A estrutura organizacional pode se tomar mais compreensível através de um organograma, mencionando assim o grau de hierarquia e a divisão de departamentos, o que são chamados de os três níveis de influência da estrutura organizacional, sendo eles, nível estratégico, ou seja, a cúpula da organização, nível tático, sendo os gestores e por fim nível operacional, onde se localiza na base dos níveis, que seria execução da tarefa exercida pelo gestor, contudo, essa estrutura aborda um processo administrativo em que os gestores usam como uma maneira de observar para onde está indo todo suor a partir do planejamento da companhia.
 Para Mintzberg (1979), a medida que o trabalho organizacional fica mais complicado, a forma de coordenação favorecida parece mudar do ajustamento mútuo para supervisão direta, e desta para a padronização, preferencialmente do processo de trabalho, outras vezes de saídas de habilidades, finalmente retornando ao ajustamento mútuo. As empresasmais complexas, apesar de utilizar todos os mecanismos, acabam focando em um deles com maior ênfase. O autor afirma que a organização é composta de cinco partes:
 Núcleo Operacional: os operadores executam as quatro funções básicas, que são: assegurar as entradas para produção, transformar as entradas em saídas, distribuir as saídas e prover o suporte direto para estas atividades básicas.
 Linha de média: gerencia intermediaria que liga o núcleo operacional ao ápice estratégico, envolvendo desde os gerentes seniores até os supervisores de primeira linha.
 Ápice estratégico: composto pela alta cúpula da organização.
 Tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras, através de padronização e técnicas.
 Staff de suporte: é o trabalho que está fora do fluxo operacional de trabalho, mas dá suporte a sua execução. Esta função geralmente é esquecida, ou colocada junto com a tecnoestrutura.
 É importante que as atividades da empresa, sejam exatamente ordenadas, os recursos também devem estar em conformidade com as atividades, por exemplo, os colaboradores necessitam permanecer em um lugar onde encontram a facilidade de executar suas tarefas e mantendo o maquinário no lugar adequado para execução de tarefas.
 Um processo organizacional de extrema importância no mundo dos gestores é o processo de decisão, ou processo decisório, através desses processos é possível obter o direcionamento de decidir por qual caminho a empresa deve seguir, e com isso, ter uma visão ampla em atingir o desempenho desejado e ter uma superioridade diante da concorrência, ela deve estabilizar uma estratégia apropriada, para obter o planejamento estabelecido e tomar decisões corretas.
 É necessário estabelecer um conhecimento sobre os fatos predominantes de qualquer empresa em qualquer mercado, como também, mensurar o fator humano, então, deve-se considerar o valor dos colaboradores que irão executar suas funções e tarefas, não deixando faltar motivação, pois a eficiência da empresa está estabelecida em atender o bom funcionamento de cada colaborador na execução de seus serviços para que seu desenvolvimento seja crescente.
 Em referência ao fator externo, é fundamental ficar atento, pois ocorrem muitas mudanças e ameaças que podem causar ou provocar riscos, podendo afetar seu desempenho, assim sendo, a estratégia e os objetivos ficam corretamente estabelecidos e permanece acessível o gerenciamento e controle. Existe também o fator da tecnologia, onde deve sempre em alerta defronte as evoluções constantes tecnológicas nas empresas, ela move o mundo e ao mesmo tempo, as organizações não sobrevive sem ela, pois é através desse fator, é possível inovar seus produtos e serviços.
 Chandler (1962) foi o autor que propôs originalmente a relação entre estratégia e estrutura. Para ele, a estrutura organizacional é um meio para auxiliar a organização a alcançar seus objetivos, que se originam da estratégia organizacional. A estratégia organizacional, por sua vez, muda conforme o ambiente de negócio. Além disso, as organizações passam atualmente por constantes transformações em seu ambiente, dando origem a novos paradigmas organizacionais (Di Serio; Vasconcellos, 2009). Face a essas mudanças, as organizações precisam se adequar constantemente a essa nova realidade, o que implica em adequar constantemente sua estrutura organizacional. Por outro lado, muitos autores têm reconhecido que as estruturas organizacionais tradicionais, rígidas, hierarquizadas e centralizadas, não têm atendido aos objetivos empresariais (Zheng et al., 2010). Como consequência, novas estruturas organizacionais têm sido propostas para aumentar a competitividade e permitir a sobrevivência das organizações (Fleury; Fleury, 2005). 
 As funções básicas de uma estrutura organizacional são, especialização, padronização, e departamentalização de tarefas e funções, coordenação de atividades por meio de mecanismos integradores, como supervisão hierárquica, regras e procedimentos formais treinamento e socialização, define as fronteiras das organizações e sua interfaces com o ambiente e outras organizações com as quais interage. A estrutura organizacional também ajuda a diminuir as variações individuais sobre a organização, minimizando também as consequências indesejáveis da divisão de trabalho.
 Segundo Cury (2012), a estrutura organizacional compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa, departamentos, divisões, seções e etc. e as relações entre superiores e subordinados. Deve abranger dos deveres, responsabilidades, os sistemas de autoridade e de comunicações existentes.
· Atingir metas organizacionais:
· Assegurar que os indivíduos se conformem as exigências da organização;
· Determinar o fluxo de informações para a tomada de decisão;
· Estabelecer quais posições tem mais poder sobre outras.
 É composta por partes físicas da empresa (edifícios, unidades de trabalho) relacionados ao espaço físico e equipamentos utilizados, e elementos de trabalho, referindo a palavra “estrutura” as diversas operações do processo de produção, como a organização do trabalho e o processo produtivo.
 
 2.0- Tipos de Estrutura Organizacional
2.1 Desenho estrutural das organizações
 Desenho estrutural das organizações consiste em um conjunto de decisões sobre os elementos estruturais analisados com o propósito de definir uma estrutura adequada a estratégia e ao ambiente da organização. Sobral (2013, p 272). Desse modo as estruturas organizacionais foram criadas para direcionar e dividir os departamentos de modo que definam as autoridades e a comunicação da organização. 
 A partir da estratégia que a empresa adota e do ambiente organizacional, a estrutura organizacional que for definida para tal empresa vai determinar quais são serão os critérios para departamentalização da mesma, e definir os meios de comunicação. Existem três tipos de estruturas tradicionais, que são: Funcional, Divisional e matricial. As organizações com estrutura tradicional são reconhecidas como organizações burocráticas, segundo Max Weber.
 3.0- Tipos de Estrutura Tradicional 
 Nas organizações temos Três tipos de estrutura tradicional, sendo ela funcional, divisional e matricial, grande parte delas iniciam com a estrutura funcional, assim que se desenvolvem acabam sendo expandidas e se tornando divisionais, quando a mesma acaba se envolvendo com questões ambientais e geográficas, podem adotar uma forma matricial. Sobral (2013 p 272).
 Além das estruturas tradicionais, existe uma estrutura moderna em evolução senso ela mais flexível nas decisões importantes da empresa, sendo denominada como “estrutura em rede.
 3.1- Estrutura Funcional 
 Segundo Sobral e Peci (2013 pág 272) estrutura funcional é adequada para empreendedores ou empresas no início da vida, pois ela tem um poder hierárquico centralizado e vertical, sendo assim, o nível de controle aumenta nesse caso, e as funções são tratadas com ênfase.
 A estrutura funcional utiliza um critério de departamentalização lógico e intuitivo, ou seja, as áreas são divididas a partir da função organizacional, similaridade de tarefas e habilidades para desenvolvimento de determinada função.
 Nesse tipo de estrutura, o poder fica centralizado, ou seja, a organização possui um único “presidente”, que toma as decisões gerais, mas também em casa departamento tem um responsável especializado na área para tomar as decisões imediatas, sem tanta complexidade. As atividades são administradas verticalmente. A estrutura funcional é eficaz em ambientes estáveis, ou seja, sem mudanças repentinas.
 Trata-se de uma estrutura de similaridades de tarefas, com ênfase nas especializações, dando a cada área sua autonomia, coordenando verticalmente.
 As pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns de trabalho, como um departamento decontabilidade, compras ou finanças, e um único colaborador pode receber ordens de um ou mais superiores.
 Este tipo de estrutura é mais utilizada em linhas de produção ou montagem e apresenta como vantagens a valorização da especialização, adaptação das aptidões a função e o trabalho em equipe. Como desvantagem, requer maior habilidade gerencial.
 Essa estrutura ainda pode ser encontrada em: organizações de reduzida dimensão que oferecem uma linha de produtos ou serviços limitada, ou serviços limitadas, organizações que estão na fase inicial de sua atividade, grandes organizações com baixa diversificação tecnológica ou de produtos, grandes organizações que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos canais de distribuição, grandes organizações que atuam em uma única área geográfica, organizações que operam em uma indústria caracterizada por um ambiente externo estável. (Sobral e Peci 2013, pág 273).
 
 
 Abaixo exemplo de uma estrutura funcional:
 
 Figura 1.0 Estrutura Funcional
 
 
 
 
 
 Tabela 1- vantagens e desvantagens Estrutura Funciona 
 Vantagens e Desvantagens Estrutura Funcional
3.2- Estrutura Divisional
 
A partir de Sobral e Peci (.2013 pág 274) estrutura divisional surge a partir da necessidade de criação de departamentos para auxiliar no crescimento da organização, no âmbito tecnológicos, produtos e de mercados que estão presentes.
 A estrutura divisional, tem como característica organizar a estrutura para que atinjam os resultados. Dessa forma, todos os recursos que é utilizado para satisfazer um cliente, são distribuídos de acordo coma necessidade de cada setor para que obtenha o resultado necessário. A administração geral da empresa e as áreas meio (contabilidade, financeiro, etc) são responsáveis por distribuir os recursos e definir a estratégia da organização. A estrutura divisional é bem sucedida quando os setores trabalham em conjunto para superar expectativas dos clientes, manter ou inovar os produtos que oferecem.
 Quando a organização começa a abranger, diversificar seus produtos, tecnologias e mercado em que atua, é necessário a criação de novas divisões para cuidar desse contexto, assim surge a estrutura divisional que agrega as tarefas em diferentes unidades semiautônomas, como foco em clientes, produtos e mercados.
 A estrutura divisional existe em unidades de maior flexibilidade operacional, possuem diversos segmentos de produtos e serviços. Possibilidade de controlar uma grande variedade de negócios, condições para a atribuição de responsabilidade e para a rotação de funções, gerando motivação dos colaboradores.
 Atualmente, a estrutura divisional pode ser encontrada essencialmente em organizações maduras e de grande dimensão, que oferecem uma linha de produtos ou serviços diversificada, organizações que atuam em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing customizadas, organizações que oferecem produtos ou serviços que demandam tecnologia de produção diferenciadas, organizações presentes em áreas geográficas distantes. (Sobral e Peci 2013, pág 275)
 Abaixo exemplo de Estrutura Divisional:
 Figura 2.0 Estrutura Divisional 
 
 Tabela 2- Vantagens e Desvantagens Estrutura Divisional
 Vantagens e Desvantagens Estrutura Divisional
 3.3-Estrutura Matricial
 
 De acordo com Sobral e Peci (2013 pág 275) a estrutura matricial busca agregar as vantagens encontradas nas estruturas anteriores (funcional e divisional), ela possui a mesma lógica da estrutura funcional, possuindo um especialista em cada departamento, obtendo maior efetividade nas atividades desenvolvidas, e também possui uma mesma lógica da estrutura divisional, obtendo uma coordenação em cada departamento sobre os subordinados para atingirem o objetivo da organização. A estrutura fica sob o comando funcional, vertical e hierárquico, e uma cadeia horizontal ou transversal.
 A estrutura matricial é utilizada em projetos ou atividades que precisem de equipes multidisciplinares, ou seja, equipes que possam ser alocadas em mais de um projeto de uma única vez. Funcionários das áreas funcionais da empresa são alocados para projetos, assim, ficam sob comando de dois chefes (autoridade), o chefe do projeto e de seu próprio departamento.
 Conhecido como estrutura mista temos funções para atender em determinados produtos, é uma estrutura que necessita de equipes multidisciplinares e temporárias, a mesma possui eficiência em custos e recursos, flexibilidade diante mudanças ambientais. Sobral (2013 pág 276)
 Denominada organização em grande ou matriz, envolve cadeias de comando funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. Estrutura mista utilizada quando a organização deseja obter os benefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidades funcionais. É mais utilizada em empresas que desenvolvem vários produtos/ linhas de produtos.
 Como cada departamento possui dupla subordinação, aqui o princípio de comando deixa de existir. Por esse motivo, a matriz destaca a interdependência entre as áreas e apresenta para a empresa a necessidade de lidar com ambientes complexos.
 Portanto, a estrutura matricial envolve um pouco da estrutura funcional (chefe de departamento) e um pouco da divisional (chefe do projeto).
 As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcionais) atuam como prestadores de serviços nos projetos. A organização de cada projeto é temporária. Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos.
 Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto através do coordenador (gerente do projeto).
 Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: verticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional; horizontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em apuros.
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura Matricial:
 Figura 3.0 Estrutura Matricial 
 
 Tabela 3- Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial
 Vantagens e Desvantagens Estrutura Matricial 
 3.4- Estrutura em Rede
 A partir da década de1970 após a crise econômica mundial as empresas tiveram que se adaptar ao novo tipo de consumidor, pois eles buscavam mais qualidade e quantidade, devido ao crescimento do capitalismo. Essa nova era fez com que diferentes demandas fossem impostas as organizações, sendo algumas dessas demandas, por exemplo, empresas mais flexíveis e com capacidade de inovação.
 A partir de Sobral e Peci (2013 pág 278) a maior diferença encontrada entre estruturas de rede e as demais estruturas burocráticas é um diferente uso da hierarquia e da divisão de trabalho, que é visualizada a partir do conhecimento dos colaboradores, geralmente utilizando equipes multifuncionais.
 Tem como fundamento uma estrutura de divisão de trabalho, que passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Daft (2008)
 Outro diferencial desta estrutura é a cadeia de comando, que é considerada mais achatada, ou seja, possui menos níveis hierárquicos, pelo fato de níveis inferiores da organização possuírem o poder de tomada de decisão, aumentando assim o controle organizacional. Além disso são utilizadas estruturas informais e a autoridade não é encontrada no cargo, nível hierárquico, e sim no nível de conhecimento do colaborador.
 A estrutura em rede possui extremo contato com o ambiente externo, ou seja, supera suas fronteiras internas, e cria parcerias com fornecedores e clientes,e concorrentes.
 Outro fator de grande importância para tal estrutura são as tecnologias de comunicação e de informação que são fatores estruturantes das organizações que a utilizam, e possibilitam a consolidação dessas redes conforme obtém informações relevantes através dos meios citados.
 A estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega suas funções em companhias separadas, que são integradas por uma pequena organização central.
 Isso possibilita conciliar a eficiência coma descentralização, com aproveitamento de efeitos sinergéticos, partilhando recursos entre si e com outros setores. É o caso das holdings (empresa que detém, a posse majoritária de ações de outras empresas, centralizando o controle sobre elas) e de empresas que terceirizam seu processo de produção, como as montadoras de automóveis.
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura em Rede
 Figura 4.0 Estrutura em Rede 
 
 
 Tabela 4- Vantagens e Desvantagens Estrutura em Rede 
 Vantagens e Desvantagens Estrutura em Rede 
 
 3.5- Estrutura Contemporânea 
 
 As organizações contemporâneas devem possuir a sua frente uma liderança capaz de mudar a qualquer momento. Em tempos nos quais as informações são facilmente disseminadas, bem como novas ferramentas surgem em curto espaço de tempo, o gestor precisa de “feeling” para se adaptar às modificações em torno do seu negócio.
 As estruturas contemporâneas surgiram na Era da Informação para gerir e disseminar o conhecimento na organização, com o intuito de adaptar as empresas às mudanças exigidas na nova sociedade. As adaptações impactam na forma de organização do trabalho, em que as equipes possuem papel fundamental na flexibilização da organização e a competência das pessoas é fator-chave de sucesso.
 Em grandes organizações, podemos encontrar quaisquer tipos de estruturas organizacionais. 
 Ressalta que, a rapidez dos acontecimentos, somadas as profundas mudanças de ordem social, a progressiva penetração do governo e a dificuldade em obter créditos para promover mudanças tornam difícil qualquer previsão.
 Assim, fica evidente a necessidade constante de revisão das estratégias elaboradas e, consequentemente, das estruturas organizacionais adotadas. Poe essa razão, novos modelos de estrutura foram desenvolvidos.
 Este tipo de estrutura advém de desenvolvimento de projeto com um grupo de atividades com tempo de duração pré-definido e profissional contratados especificamente para cada projeto.
 Este tipo de estrutura deve ser utilizado quando: existem muitas pessoas/organizações interdependentes, planos sujeito a mudanças, dificuldade de prognósticos, exigência do cliente e estrutura organizacional rígida.
 Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa precisa: definir as funções do projeto, montar a estrutura organizacional (organograma do projeto), definir as atribuições das funções (responsabilidades e autoridades) e alocar pessoal. 
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura Contemporânea:
 Figura 5.0 Estrutura Contemporânea
 
 
Tabela 5- Vantagens e Desvantagens Estrutura Contemporânea
 Vantagens e Desvantagens Estrutura Contemporânea
 3.6 - Estrutura Linha- Staff
 Organização linha-staff é, segundo Chiavenato (2004), o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, isto é, constituída pela combinação de características dos tipos de organização linear e funcional, criada como intuito de unir as vantagens de dados estilos organizacionais.
 O conceito de organização linha-staff é construído a partir da soma da organização linear e da funcional. Nesse modelo de trabalho, há apenas um superior e uma staff, ou seja, uma equipe com diversos funcionários. Estes devem ser especialistas que levam seu conhecimento técnico em prol das metas da empresa. Basicamente, há um líder que conta com outros profissionais para atuarem mais ativamente em áreas específicas. 
 Os órgãos de staff tem a função de apoio, assessoria e aconselhamento, assim, não são necessários chefes excepcionais. O staff tem autoridade de ideias, não tendo autoridade funcional dentro dos órgãos, salvo quanto a pessoal que compõe a sua estrutura interna. Tal modelo de estrutura possibilita um melhor controle de qualidade e favorece a execução do trabalho dos gerentes de linha, porém, suas sugestões podem ser confundidas com ordens, fazendo com que a execução reaja contra o staff.
 Na organização linha- staff, a linha possui autoridade absoluta e total aplicada as relações entre chefe e subordinado, enquanto a staff possui autoridade relativa e parcial com suas atividades de apoio.
 Para isso, as empresas que seguem essa estrutura organizacional adotam um padrão hierárquico- consultivo, no qual os órgãos de execução trabalham em sintonia com órgãos de apoio e consultoria.
 De modo geral, a organização linha-staff é um estilo organizacional criado para acolher as necessidades das empresas. A intenção desse estilo é especializar as várias áreas que existem dentro de uma organização e fazer com que os profissionais de cada área consigam obter mais foco em suas tarefas diárias. 
 A organização linha-staff mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar). Os órgãos de staff são responsáveis somente por fornecer serviços de consultoria e de assessoria. Assim a linha staff pode ser um modo em que a hierarquia continua entre a família ou a pessoa mais poderosa.
 
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura Linha- Staff:
Figura 5.0 Estrutura Linha- Staff
 
 
 
 Tabela 5- Vantagens e Desvantagens Estrutura Linha- Staff
 Vantagens e Desvantagens Estrutura Linha- Staff 
 3.7- Estrutura por projeto
 Projetos podem ser entendidos como um grupo de atividades que tem tempo determinado e data de início e fim. As estruturas por projeto visam ao agrupamento em resultados quanto a um ou mais projetos. Apresentam como vantagem uma única unidade de direção voltada ao desenvolvimento do projeto, fazendo com que o gestor tenha total autoridade no controle de recursos do projeto.
 Ainda assim, pode não ser bem aceita pela organização permanente, devido ao seu caráter temporário. Outra desvantagem está diretamente ligada ao caráter temporário dos projetos, o que gera insegurança aos colaboradores que compõem os projetos em virtude da instabilidade no emprego.
 Organização por projeto, esta organização conta com uma equipe dedicada a tempo completo e um gerente de projeto que se situa ao nível máximo dentro da organização. Habitualmente se estrutura também em unidades departamentais, ainda que todos estes devem reportar diretamente ao gerente do projeto.
 Em uma organização por projetos, todos os recursos necessários para levar ao objetivo de cada projeto são separados, formando-se unidades independentes, cada uma dirigida por um gerente (ad-hoc). A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendo servir-se dos recursos materiais e humanos existentes ou adquiridos fora da organização. 
 Em suma, uma organização grande cria dentro de si uma estrutura temporária e pequena. Com clara compreensão de seu objetivo concreto, devemos assinalar, no entanto, que a organização interna do projeto é funcional, com equipes se dividindo em áreas funcionais.
 As vantagens dessa organização giram em torno de sua unidade de objetivos e em sua unidade de mando. A clara compreensão de seu objetivo é a concentração dos esforços sobre ele, criando um forte espírito de equipe.
 Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos os recursos necessáriosse acham sob o controle de um único indivíduo.
 As estruturas (funcionais e por projetos) são unidimensionais, dentro de um mundo multidimensional, e seu problema comum é lograr um equilíbrio razoável entre o objetivo à longo prazo da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo do projeto (estrutura por projetos).
 
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura por projeto:
 
Figura 6.0 Estrutura por projeto
 
 Tabela 6- Vantagens e Desvantagens Estrutura por projeto
 Vantagens e Desvantagens Estrutura por projeto
 3.8 - Estrutura de Equipe
 Organização que adotam essa estrutura tende-se a ser mais flexível e ágil no ambiente global e competitivo, sendo dois tipos de equipes:
· Equipe funcional cruzada: composta por pessoas de diversos departamentos que resolvem problemas mútuos.
· Equipes permanentes: constituídas como se fossem departamentos formais na organização. Todos trabalham em conjunto e se reportam ao mesmo gerente.
 Com essa estrutura ocorre redução de barreiras entre departamentos decisões mais rápidas menores custos administrativos. Daft, (2008)
 Modelo que torna as organizações mais flexíveis e ágeis no ambiente global e competitivo. É indicado quando existe uma necessidade intensa de flexibilidade e rapidez no andamento de certos projetos ou tarefas para atender a requisitos especiais dos clientes, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing e quando é preciso obter, simultaneamente, insumos de diferentes partes da organização para completar uma parte do trabalho.
 Estrutura de equipe- tem sido difícil implementar os conceitos de equipe na pratica. A cadeia vertical de comando sempre constitui um poderoso meio de comando, seja das pessoas, das funções ou dos processos, mas seu ponto frágil é jogar a responsabilidade para a cúpula e isentar a base da organização de qualquer compromisso. As equipes estão se tornando uma forma bastante comum de organizar as atividades do trabalho em geral, as organizações estão utilizando equipes como seu principal meio de coordenação. Ao coordenar e integrar, ela desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo decisório nas equipes, fazendo com que as pessoas tenham de ser tanto generalistas como especialistas. É comum encontrar equipes auto gerenciada cuidando de unidades estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Os líderes das diversas equipes formam uma equipe, a "equipe lideres", enquanto os executivos regionais também participam de uma equipe. Nas grandes organizações ainda baseadas no modelo burocrático, a estrutura de equipe complementa a burocrático para aumentar a eficiência da padronização, proporcionando flexibilidade e agilidade para o velho modelo. 
 A maior parte das organizações de tecnologia como a Motorola, usa equipes auto gerenciadas ou estruturam suas atividades e projetos de pesquisa em torno de equipes como a HP Boeing, ela é transitória, existindo enquanto durar o projeto ou a missão. Podem participar mais de uma equipe, como: equipe de apoio, técnica ou operacional. O importante é que os membros possam participar simultaneamente.
 Abaixo exemplo de Estrutura de Equipe:
Figura 7.0 Estrutura de Equipe 
 Tabela 7- Vantagens e Desvantagens Estrutura de Equipe
 
 3.9- Estrutura Linear
 Estrutura linear é a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de responsabilidade entre superior e subordinados.
 A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando, significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
 É baseada na organização do exército, tendo como característica uma única chefia como fonte de autoridade. Geralmente utilizada em organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.
 Dentre as vantagens em sua utilização estão a fácil transmissão de ordens e recebimento de informações e a definição clara dos deveres e responsabilidades. Pode apresentar desvantagens. Por ser uma organização rígida, não favorece o espirito de cooperação e, devido a uma única fonte de autoridade, exige chefes excepcionais.
 Comum em empresas pequenas, onde há diversificação do trabalho. Pouca especialização e trabalhos menos complexos. Baseada na estrutura dos antigos, total autoridade do chefe, rígida unidade de comando, todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação, centralização das decisões.
 As linhas formais de comunicação, geralmente com fluxo descendente, cada unidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas, corresponde a uma estrutura simples, rapidez no processo decisório, facilidade de transmissão de ordens, estrutura em linha de operações, relação comando-subordinação, atividades de execução separadas das decisão, conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho.
 Essa estrutura ressalta bem a questão da autoridade e da liderança como acontece no ambiente militar, com um controle inflexível e totalmente limitado pela autoridade, o que dificulta a participação dos funcionários que não tem competências especializadas. Tudo é rotineiro e previamente estabelecido pela cúpula gerencial.
 
 
 
 Abaixo exemplo de Estrutura Linear:
Figura 8.0 Estrutura Linear
 Tabela 8- Vantagens e Desvantagens Estrutura de Linear
 
4.0 –Estrutura Moderna
 
 Estruturas modernas são aquelas utilizadas mais recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construção civil, entre outras.
 Podemos conceituar a estrutura com base em função como aquela que as atividades analógicas, interdependentes, que se encandeiam num propósito dominante da empresa, são agrupadas num órgão especifico constituindo a grande unidade setorial da instituição.
 Este tipo de estrutura tende a ser inadequado quando a empresa diversifica tanto em produto quanto em mercados. As principais características são:
· Unidimensional baseada exclusivamente na função principal;
· Baseada na especialização da função principal;
· Objetivo permanente, exigindo um ambiente estável;
· Longo prazo, produção repetitiva em grandes quantidades.
 Esta estrutura é agrupada de acordo com as funções dentro da empresa. A principal vantagem é que apresenta especialização nas áreas técnicas, além de melhorar os recursos nessas áreas. A principal desvantagem é que pode ocorrer um descumprimento de prazos e orçamentos, este tipo de homogeneidade das demais atividades da empresa.
 Esta estrutura visa gerar a departamentalização por meio da função exercida por cada departamento. Cada departamento está separado de acordo com sua função exercida dentro da empresa, não necessariamente relacionado ao produto final ou a forma como alcançar esse produto final, mas sim nas funções que cada um exerce para o funcionamento da empresa.
 Outra grande vantagem deste modelo é poder agrupar pessoas especialistas em determinada função em um único grupo, formando assim uma equipe com uma capacidade técnica muito forte e altamente focada, em contra partida, este modelo de departamentalização inibe a cooperação entre as equipes de diferentes departamentos, bem como a interação com o meio externo como um todo.
 Neste tipo de estrutura, atividades díspares, porém com um objetivo comum são agrupadas em uma mesma unidade organizacional.
 São estruturas dinâmicas e altamente mutáveis, que se adaptam com rapidez e facilidade a conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e soluções corretas, com a agilidade que os clientes querem.
 As estruturas são organizadas horizontalmente ou em rede. Seusintegrantes se ligam aos demais diretamente ou através dos que os cercam.
 
 
 
 As principais vantagens:
· Centralização de recursos similares a cada função;
· Solidificação de especialização em cada unidade organizacional;
· Perspectiva de carreira para profissionais;
· Uniformidade de normas e procedimentos;
· Permite alta qualidade nos produtos desde que o ambiente seja estável.
 As principais desvantagens:
· Surgimento de conflitos por recursos disponíveis
· Ênfase na própria especialidade em detrimento dos objetivos dos projetos/produtos;
· Quando a direção se torna mais exigente, visando aos projetos gera falta de motivação, ressentimentos tornando a organização lenta
· Inflexível
· Inaplicável em ambiente instável;
· Centralização;
· Não favorece a cooperação interdepartamental
 5.0 Elementos da Estrutura Organizacional
 
 Os elementos principais da estrutura organizacional incluem o graus de especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, o grau de centralização e descentralização e a formalização. 
 Destes, o elemento mais cobrado é a departamentalização e seus vários critérios, mas é importante também lembrar-se que a cadeia de comando (número de relações chefe- subordinado em uma organização) é inversamente proporcional a amplitude de controle (número de funcionários para cada chefe).
 O nível estratégico é mais elevado da hierarquia organizacional, sendo voltado para o atendimento dos objetivos de longo prazo, compreensão e ação sobre a relação da organização como um todo com o ambiente.
 O nível tático/ administrativo é o nível intermediário, que desdobra planos estratégicos em planos das áreas funcionais.
 O nível operacional é o da supervisão das operações, que controla o dia-a-dia organizacional.
 A influência relativa desses elementos um sobre o outro tem um impacto significativo na natureza da organização. Mintzberg afirma que cada elemento terá um meio preferido de coordenação.
 Seis elementos segundo Robbins (2000) são considerados elementares na construção da estrutura organizacional:
· Especialização do trabalho 
· Departamentalização
· Cadeia de comando
· A amplitude de controle
· Centralização e descentralização
· Formalização
 Os elementos da estrutura organizacional devem ser selecionados para a obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica como a situação da organização. Mintzberg (2003 pág 13)
 
 5.1 Especialização do Trabalho
 A especialização do trabalho surge no início do século XX com a revolução industrial, em oposição a um modelo de produção artesão, onde cada um dos trabalhadores conhecia a produção de um produto como um todo.
 Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas em funções isoladas. Quanto mais isoladas e especificas forem as funções pode-se dizer que o trabalho é mais especializado, e quanto menos isoladas e especificas as funções, menos o trabalho especializado.
 A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e dividi-lo em várias partes para que cada funcionário execute apenas uma atividade isolada em vez de atividade inteira. É o princípio da segregação de especialidades para melhorar a eficiência.
 Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de máquinas e invenções.
 A especialização passa a gerar “deseconomias humanas”, pois os funcionários passam a achar que as tarefas que executam são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc., diminuindo sua produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de absenteísmo e rotatividade do pessoal da organização.
 A especialização do trabalho gera ganhos de produtividade até o ponto em que o trabalho se torna especializado demais, quando passa a gerar insatisfação nos funcionários. Assim, deve-se buscar um ponto ótimo de especialização do trabalho na organização.
 De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003), quanto mais alto o grau de especialização, menor a quantidade de tarefas.
 
 
 
 5.2 A Departamentalização
 
 Departamentalização é a divisão do trabalho por meio da especialização, onde é necessário agrupar as atividades e funções para que as tarefas comuns possam ser coordenadas ao departamentalizar, a organização define onde cada atividades será executada e onde cada recursos será utilizado.
 Os principais tipos de departamentalização são:
· Departamentalização Funcional: Ocorre quando as atividades são organizadas de acordo com as funções desempenhadas, como marketing, vendas, compras, etc. Em diferentes contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia, contabilidade, etc. Sua principal vantagem é a especialização do trabalho, sendo mais propicia a ser utilizada em ambientes seguros e sem mudanças. Possui como principal desvantagem a tendência de descumprimento de prazos e orçamentos, pois o foco estará em cada função, e não na organização como um todo.
· Departamentalização por programas, produtos ou serviços: É quando a organização se organiza internamente de acordo com aquilo que ele fornece a sociedade).
· Departamentalização geográfica: Acontece quando os departamentos de uma organização são organizados em função de critérios geográficos e territoriais.
· Departamentalização Divisional: Acontece quando se divide grandes organizações em diferentes divisões para cada área de negócios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia para definição de suas estratégias.
· Departamentalização por processos: São estruturas modernas que vem sendo adotadas por organizações que enfocam o cliente (interno e externo) de cada processo de trabalho, interligando as várias partes da organização em processos que agregam valor. Pode-se dizer, portanto, que elas possibilitam flexibilidade de atuação com base nas necessidades de cada cliente (o processo segue funcionando para entregar valor para o cliente, mesmo que problemas aconteçam), interno ou externo, mas que são bastante inflexíveis, por dependerem da tecnologia empregada (os processos não podem ser modificados sem que a tecnologia também tenha que mudar).
· Departamentalização por clientes: Algumas organizações utilizam para se organizar em função de clientes únicos (geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes. Algumas empresas por exemplo, se organizam em departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes, etc.
· Departamentalização por projeto: Algumas organizações criam departamentos em função dos projetos que estão sendo desenvolvidos. Trata-se de uma forma interessante de lidar com problemas complexos associados ao desenvolvimento de projetos. Cabe lembrar que os projetos são atividades temporárias que produzem resultados exclusivos.
· Departamentalização mista: Acontece quando a organização utiliza mais um critério para compor diferentes partes de sua estrutura, sendo bastante comum.
 As organizações podem utilizar vários tipos de departamentalização ao mesmo tempo, inclusive no mesmo nível hierárquico.
 
 5.3 Cadeia de Comando 
 A cadeia de comando é um conceito que já foi tido como o alicerce para estruturação de uma organização. É ela que indica a linha de autoridade que vai ao topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização.
 Dois conceitos ligados a cadeia de comando que merecem ser mencionados são o conceito de autoridade e de unidade de comando.
 A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posição dar ordens e de essas serem atendidas pelo funcionário.
 A unidade de comando, princípio da administração clássica de Fayol, afirma que cada pessoa podeter apenas um chefe, não devendo haver nenhum caso de dupla subordinação.
 Apesar da unidade de comando ainda ser um conceito muito utilizado para a estruturação de várias organizações, tem se tornado cada vez menos relevante, a medida que surgem as esquipes auto gerenciadas, as possibilidades de comunicação por meio de recursos de tecnologia da informação (TI), as organizações matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais.
 Cabe destacar neste ponto a existência de três níveis de influência na organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático e operacional:
1- Nível estratégico: É o nível mais elevado da hierarquia organizacional, sendo responsável pela visão da organização como um todo (visão holística), com processos integrados de forma sistêmica para a interação com o ambiente. É voltado para o atendimento dos objetivos de longo prazo da organização como um todo.
2- Nível Tático: São os níveis intermediários da organização, que desmembram a visão estratégica da organização em planos específicos para cada setor contribua para a organização.
3- Nível Operacional: É o nível mais baixo da hierarquia organizacional, onde as tarefas são desenvolvidas no dia-a-dia. Inclui os supervisores diretos e os funcionários que fazem o dia-a-dia da organização acontecer. Utiliza-se de métodos claros para implementar tudo aquilo que foi estabelecido nos níveis acima de forma mais abrangente. Busca contribuir para os resultados do setor, e da organização.
 5.4 A amplitude de Controle 
 A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários de cada setor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Assim, quando dizemos que cada gestor possui oito funcionários, quer dizer que cada gestor possui oito funcionários sob sua coordenação direta.
 Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus funcionários. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle faz com que surjam vários níveis gerenciais para separar os operários a diretoria geral da organização, aumentando os custos, tornando a comunicação vertical mais complicada e promovendo uma supervisão rígida e de baixa autonomia para os subordinados.
 Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o pensamento administrativo moderno, pois promovem o “achatamento” da pirâmide organizacional através da redução de seus níveis hierárquicos. Dessa forma, a comunicação vertical fui melhor, os custos são reduzidos os processos decisórios passam a ser mais ágeis, a organização se torna mais flexível, o cliente se aproxima mais do topo da organização e os funcionários garantem maior autonomia de trabalho.
 Alta amplitude, maior controle do cargo sobre as pessoas único cargo com muito poder e poucos níveis hierárquicos.
 Baixa amplitude verticalização maior, menor controle vários cargos de chefia mais hierarquizado. Quanto mais alto é a hierarquia, menor é a amplitude de controle.
 Problemas com uma amplitude inadequada:
· Muito trabalho para supervisão;
· Custos administrativos maiores;
· Falta de delegação;
· Desmotivação;
· Pouco desenvolvimento dos subordinados.
 5.5 Centralização e Descentralização
 Centralização: A tomada de decisão e a autoridade estão concentradas em um único ponto da organização.
 Descentralização: A tomada de decisão é compartilhada e a autoridade é delegada aos níveis mais baixos. 
 CHIAVENATO (1997) entende que quatro são os princípios fundamentais da organização formal: divisão do trabalho; especialização; hierarquia; e distribuição da autoridade e responsabilidade. Entende-se que o delineamento da estrutura organizacional decorre da forma como a empresa aplica esses princípios, sendo o último o mais importante na caracterização da empresa como centralizada ou descentralizada.
 CHIAVENATO (1997) define a autoridade como o poder de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Já a responsabilidade é definida pelo autor como o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. Ele ainda comenta que geralmente o grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Delegação, ainda segundo o autor, é definida como o processo de se transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
 CHIAVENATO (1997) entende que a centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Para o autor, centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próxima ao topo da organização, enquanto que com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
 Tendência moderna é a estruturação das organizações de forma mais descentralizada, de modo que os níveis inferiores da hierarquia possam tomar decisões sobre seus trabalhos e rotinas, o que gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, além de possibilitar maior autonomia para que os níveis hierárquicos inferiores possam resolver os problemas pertinentes as suas áreas de atuação.
 A delegação de competências, por sua vez, consiste em transferir competência para alguém hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que a tomada de decisão e as ações propriamente ditas possam ser empreendidas com maior agilidade e rapidez.
 Há diferenças entre descentralização e delegação. A descentralização ocorre através de mudanças estruturais na organização, enquanto a delegação é um simples ato de um superior de delegar, mediante documento formal apropriado (quando for necessário), a competência para algo.
 Deste modo, a descentralização possui caráter permanente e é impessoal, enquanto a delegação possui caráter transitório e é, na maioria das vezes, pessoal e nominal a alguém.
 A competência pode ser delegada, mas a responsabilidade não (há algum grau de divergência teórica sobre isso, havendo quem afirme que a delegação é, por natureza, o “confiar a responsabilidade em alguém’’ –Ao menos para parte de doutrina, na delegação de competências, quem delega continua responsável pela tarefa que foi repassada para o subordinado, repassando a autoridade, mas não a responsabilidade. Enquanto isso, na descentralização, tanto a competência quanto a responsabilidade são entregues a uma parte especifica da organização por meio da própria estrutura organizacional, sendo claramente perceptível nos organogramas, regimentos internos e etc.
 
5.6 Formalização
 
 A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas dentro da organização, podendo haver grande variabilidade de formalização seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização.
 Formalização alta implica em comportamentos mais padronizados e menor flexibilidade e autonomia de atuação, o contrário acontecendo para organizações e funções com baixa formalização.
 Enquanto o setor administrativo de uma universidade segue padrões rígidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos, matriculas, etc) os professores possuem maior liberdade de atuação, devendo apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar mais apropriada as características da turma, por exemplo.
 O grau em que a padronização em que as tarefas dentro da organização são realizadas é conhecida como formalização. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explicitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho.
 A formalização do comportamentorefere-se aos meios que a organização adota para prescrever comportamentos, essencialmente através da padronização. A organização formaliza o comportamento para reduzir a variabilidade, visando sua previsibilidade de controle.
 A formalização, que indica o quanto as regras, procedimentos, instruções e comunicações são escritas; A centralização, que se refere ao lócus de autoridade responsável pelas decisões; A configuração, que se refere à forma da estrutura, incluindo a amplitude de controle vertical e horizontal.
 A formalização, definida como as normas e procedimentos concebidos para lidar com as contingências enfrentadas pela organização. Para o autor, a formalização tem por objetivo alcançar a previsibilidade de comportamento; quando se acredita que os indivíduos sejam capazes de exercer um julgamento e autocontrole, a formalização é baixa; do contrário será elevada.
 E a complexidade, que se refere às unidades estruturais dentro das quais os empregados podem ser categorizados, o autor identifica três elementos mais comumente utilizados para expressar a complexidade: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dispersão espacial.
 
 6.0 Finalidades da Estrutura Organizacional 
 A finalidade da estrutura organizacional é identificar, analisar, pesquisar soluções, tarefas a serem desenvolvidas pelas organizações. Recursos que irão ser utilizados para desenvoltura da empresa e motivação dos seus funcionários. Por fim, não existe um modelo de estrutura organizacional que todas as empresas possam seguir, não existe uma estrutura perfeita, existe aquela mais adequada as atividades e estratégias da organização. E a estrutura depende inteiramente da definição dos objetivos.
 As estruturas organizacionais são clássicas e presentes nas organizações, onde mesmo apesar das semelhanças, há uma multiplicidade de formas de organização nas instituições, se ordenando para um melhor funcionamento, mas são complementares entre si, quando em conjunto tem muito a demonstrar da instituição, como o layout que consegue expressar muito do processo de produção e o fluxograma do processo produtivo nos ajuda a entender o layout da produção. Para o processo onde se distribui a autoridade, especificação de atividades em todos os níveis hierárquicos e delineamento do sistema de comunicação, se tratando de como as atividades dentro da organização são divididos, organizados e coordenados.
 A finalidade organizacional busca otimização nos processos produtivos de melhoria da qualidade e agilidade na logística de desempenho organizacional, objetivando rapidez de resposta na tomada de decisões.
 Também procura estruturar a equipe para atender a demanda da empresa. O time fica alinhado ao projeto que será desenvolvido, criando uma rede de trabalho, tudo isso para oferecer a seus clientes produtos ou serviços, no menor prazo possível, em um cenário de grande competitividade.
 A finalidade organizacional é responsável por essa mudança, ele analisa o projeto que será realizado e indica o processo mais eficaz a ser implantado no desenvolvimento dos funcionários. Além disso, mensura o resultado do investimento em capacitação e desenvolvimento feito nos profissionais de sua equipe.
 Os benefícios desse procedimento trazem aumento da eficácia organizacional, melhoria da imagem da empresa, reduzem a rotatividade de pessoas, ampliam as habilidades dos funcionários, elevam o lucro, reduzem os custos etc.
 Ao apresentar a confirmação positiva dos resultados obtidos, a finalidade organizacional, profissional da área de recursos humanos mostra que está com seus programas de treinamento e desenvolvimento alinhados com as estratégias da empresa.
 O resultado obtido por esse processo é a otimização da produtividade dos profissionais, que passam a apresentar um retorno em resposta ao treinamento oferecido, atendendo as necessidades e os objetivos da instituição.
 Segundo o Chiavenato, A finalidade da departamentalização não é a estrutura rígida e equilibrada em termos de níveis e sim grupar atividades de maneira que melhor contribuam para obtenção dos objetivos específicos da organização.
 
 
 Considerações Finais 
 Após esse estudo e analise, acreditamos ter obtido um aprendizado importante, podendo assim, identificar algumas deficiências na estrutura e seguir um melhor desempenho.
 Assim é importante o levantamento de tais informações dentro da estrutura organizacional, mas somente o levantamento destas não garantem a excelência do gerenciamento de qualidade e a produção do conhecimento, é preciso partilha-las e, sobretudo transforma-las em atitudes concretas nas organizações. Pensando na inserção numa sociedade que respira informações e na capacidade de fabricar conhecimento, entende-se que a falta de gestão neste campo, pode trazer prejuízos não calculados.
 Portanto diversos fatores contribuem para o excelente funcionamento da organização como um todo, quanto melhor compreendidos forem, melhor a sua aplicação no meio organizacional.
 Referências
Peci, Alketa; Sobral, Felipe- Administração- Teoria e Pratica no contexto brasileiro- 2ª ed 2013.
CHIAVENATO, Idalberto, introdução a teoria geral da administração. 6 ed revista e atualizada.
MOTTA, Fernando C. Prestes. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da Administração.
Organizações- Teoria e projetos, tradução da 9ª edição norte americana, RICHARD L. DAFT.
HOLLENBECK, John R; WAGNER, John A. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
ROBBINS, P. Stephen Administração Mudanças e Perspectivas, 2000.
Site:
https://petadm.ufca.edu.br/elementos-basicos-de-estrutura-organizacional/
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