GESTÃO DA QUALIDADE - WEB 2 - 20212 - UNINABUCO - ANDRESSA

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GESTÃO DA QUALIDADE
PROFESSORA DRA. ANDRESSA RIBEIRO
▪Custos da qualidade 
eram percebidos 
como o custo da 
administração do 
departamento de 
garantia da 
qualidade e 
laboratório. 
▪Os custos envolvidos na 
introdução e 
manutenção de um 
processo de melhoria 
contínua, mais os 
custos incorridos 
devido a falhas de 
sistemas, processos, 
produtos ou serviços. 
▪A gestão da qualidade no 
nível das operações de 
produção visa a melhoria 
do desempenho no 
atendimento dos requisitos 
dos clientes e ao mesmo 
tempo a redução dos 
custos da não qualidade. 
CUSTOS DA QUALIDADE
▪ Os custos da qualidade 
surgem de uma série de 
atividades: as funções de 
vendas e marketing, design, 
pesquisa e 
desenvolvimento, compras, 
armazenamento, manuseio, 
planejamento e controle da 
produção, produção ou 
operações, entrega, 
instalação e serviço fazem, 
de alguma maneira, uma 
contribuição para esses 
custos. 
▪ Um programa de custo da 
qualidade dará 
credibilidade ao valor 
comercial do programa de 
gerenciamento da 
qualidade e fornecerá 
justificativa de custo para as 
ações corretivas exigidas. 
▪ As medidas de custo da 
qualidade fornecem orientações 
para o programa de 
gerenciamento da qualidade, da 
mesma forma que o sistema de 
contabilidade de custos faz para 
o gerenciamento geral. 
CUSTOS DA QUALIDADE
Os custos de qualidade são uma medida dos custos especificamente associados à
conquista ou não da qualidade do produto ou serviço – incluindo todos os requisitos
de produto ou serviço estabelecidos pela empresa e seus contratos com clientes e a
sociedade.
os custos de qualidade são o total dos custos incorridos por (WOOD, 2013):
(a)investimento na prevenção de não conformidade com os requisitos;
(b)avaliar um produto ou serviço quanto à conformidade com os requisitos; e
(c)falha em atender aos requisitos.
CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DA QUALIDADE
• Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições ou é tolerado
em um nível muito alto, a falha em expor a condição acaba se
tornando um sinal de gerenciamento ineficaz. No entanto, é
perfeitamente possível que essa condição exista sem o conhecimento
da alta gerência.
Mesmo empresas lucrativas que medem custos de qualidade pela 
primeira vez geralmente ficam chocadas com o que encontram 
(WOOD, 2013).
CUSTOS DA QUALIDADE
Para melhorar a capacidade de gerenciar a qualidade, os
sistemas de custo de qualidade foram criados para esse fim.
Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústria, esse é
um fenômeno muito natural em organizações que nunca são
totalmente acusadas de ineficiências – porque algumas
ineficiências são ocultas e não são medidas – e, portanto, são
capazes de manter uma ilusão de gerenciamento eficaz.
CUSTOS DA QUALIDADE
▪ Os problemas de qualidade são mais 
frequentes do que outros problemas. Mas o 
mais importante de todos os custos 
intangíveis de qualidade é o impacto de 
problemas de qualidade e atrasos no 
cronograma da imagem de desempenho 
da empresa aos olhos de seus clientes –
com todas as implicações para o quadro de 
lucros e o futuro da empresa. 
▪ É difícil, se não impossível, atribuir um valor 
em dólares ao efeito de custos de 
qualidade intangíveis, geralmente “ocultos”. 
Algumas empresas, no entanto, 
encontraram um “efeito multiplicador” entre 
os custos medidos e os custos reais. 
Qual é o custo de perder um marco 
importante em um cronograma? 
O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade é facilitar os esforços
de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades de redução de
custos operacionais. A estratégia para usar custos de qualidade é
bastante simples (WOOD, 2013):
• Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los a zero;
• Investir nas atividades de prevenção “certas” para promover melhorias;
• Reduzir os custos de avaliação de acordo com os resultados alcançados;
• Avaliar e redirecionar continuamente os esforços de prevenção para
obter melhorias adicionais.
CUSTOS DE QUALIDADE
• Custos reais de qualidade podem ser 
medidos e depois reduzidos por meio da 
análise adequada de causa e efeito. 
• Como as falhas são reveladas por meio 
de ações de avaliação ou reclamações 
de clientes, elas são examinadas em 
busca de causas-raiz e eliminadas por 
meio de ações corretivas. 
• A eliminação das causas raiz significa 
remoção permanente. 
CUSTOS DE QUALIDADE
▪O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas
de todos os tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim como
nos serviços de saúde ou alimentação.
▪Se mostra capaz de orientar seus negócios para melhorar o
desempenho.
▪Existem três componentes principais no gerenciamento da qualidade:
garantia da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade.
Mas não se trata apenas da condição dos produtos que você vende ou
do nível dos serviços que sua empresa oferece, mas dos processos para
obter qualidade consistente.
FERRAMENTAS GERENCIAIS E AVANÇADAS DE 
CONTROLE DE QUALIDADE
Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os meios mais
apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa (“como
fazer”) ou resolver um problema; os eventos são representados na forma
de um relacionamento de “raiz e ramificação”.
O diagrama em arvore, também, exibe em detalhes cada vez maiores os
meios e caminhos necessários para atingir um objetivo específico ou
para esclarecer os componentes que levam à causa raiz de um
problema.
DIAGRAMA EM ÁRVORE
O diagrama em arvore é utilizado quando as 
causas que influenciam o problema são 
conhecidas, porém precisam ser 
desenvolvidos um plano e um método para 
resolver o problema. 
Este diagrama, também, pode ser útil quando 
uma tarefa é dita simples, mas há 
dificuldades de implementação. 
DIAGRAMA EM ÁRVORE
MATRIZ DE RELAÇÕES
▪Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações entre
variáveis. Um exemplo do uso da matriz de relações encontra-se na
casa da qualidade do método QFD.
▪É uma ferramenta para traduzir o que o cliente deseja em produtos ou
serviços que atendam ao cliente em termos de valores de design de
engenharia, criando uma matriz de relacionamento.
MATRIZ DE RELAÇÕES
▪Em muitos projetos ou atividades, o trabalho é dividido em um
conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das
tarefas é importante, mas em que algumas tarefas podem ser
executadas simultaneamente.
▪O Diagrama de Atividades permite que este ordenamento seja
exibido em um diagrama simples (também conhecido como
PERT/CPM – Programmed Evaluation and Review Technique/
Critical Path Method).
DIAGRAMA DE ATIVIDADES
DIAGRAMA DE AFINIDADES
▪ Este diagrama organiza um grande número de ideias em seus relacionamentos e, é uma
saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado para gerar, organizar e
consolidar informações relacionadas a um produto, processo, problema complexo ou
problema. Posterior a geração de ideias, agrupe-as de conforme a afinidade ou
semelhança.
▪ Três passos são necessários para construir um diagrama de afinidade:
▪ (i) escolher um facilitador quer será o responsável por liderar o grupo por meio das etapas
para criar o diagrama de afinidade;
▪ (ii) indicar a causa ou problema, antes de começar, o grupo deve declarar o problema ou
problema a ser tratado; muitas vezes é útil afirmar o problema na forma de uma pergunta ; e
▪ (iii) faça um brainstorming e registre ideias.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
▪É uma ferramenta utilizada para entender uma meta com relação às
etapas necessárias para atingi-las.
▪Para criar os diagramas de processo decisório é necessário desenvolver
um diagrama de árvore com base no plano proposto, realizar um
brainstorm sobre o que poderia dar errado em todas as tarefas escritas
no diagrama em árvore.
▪Em seguida, revisar os possíveis problemas e aparar os que são
insignificantes. Para cada problema identificado, criar as
contramedidas necessárias.
DIAGRAMA DE PROCESSODECISÓRIO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
• A matriz ajuda a classificar problemas ou aqueles gerados por meio do
brainstorming, usando critérios ponderados que são importantes para
o um projeto ou organização.
• É útil em definir e melhorar fases as quais precisam priorizar, ou
alcançar consenso sobre um problema ou solução proposta.
• Como exemplo de matriz de priorização podemos mencionar a matriz
usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis) e a do método QFD
(Quality Function Deployment) e na matriz GUT (G de gravidade, U de
urgência e T de tendência).
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
• Esta ferramenta é usada para identificar,
entender e esclarecer relações complexas de
causa e efeito para encontrar soluções para um
problema e para determinar os fatores-chave
na situação em análise. Esse diagrama,
também, é empregado para identificar os
principais problemas de algum resultado
desejado.
• O diagrama de relação pode ser considerado
uma versão mais livre e ampla do um diagrama
de Ishikawa.
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
▪ A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) identifica todas as possíveis falhas potenciais de
um produto ou processo, priorizá-las de acordo com seu risco e iniciar uma ação para eliminar
ou reduzir a probabilidade de ocorrência.
▪ A FMEA não pode, por si só, “fazer tudo”, pois é uma ferramenta analítica, não um
solucionador de problemas. Mas apontará para os problemas que devem ser resolvidos com o
uso de outras ferramentas.
• As consequências de cada falha em potencial são classificadas por: 
• Seriedade e criticidade para o cliente. 
• Probabilidade de ocorrência da falha. 
• Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas. 
• responsável pela prevenção ou detecção de defeitos.
MATRIZ FMEA
MATRIZ FMEA
https://engeteles.com.br/fmea-o-que-e-como-fazer/
https://engeteles.com.br/fmea-o-que-e-como-fazer/
▪ O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um
modelo dinâmico.
▪ A conclusão de uma volta do ciclo flui para o
começo do próximo.
▪ Seguindo no espírito de melhoria contínua da
qualidade, o processo pode sempre ser reanalisado
e um novo teste de mudança pode começar.
▪ Este ciclo contínuo de mudança é representado na
rampa de melhoria.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
▪O PDCA tem o objetivo de controlar e
alcançar resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma
organização.
▪É uma maneira eficiente de
proporcionar melhoria de processos.
▪Padroniza informações de controle da
qualidade, evita erros lógicos em suas
análises e facilita a compreensão das
informações. Também, pode ser
usado para facilitar a transição para
um estilo de gestão voltado para a
melhoria contínua.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
▪ A otimização de processos, alcançada por
meio do ciclo PDCA, promove redução de
custos e aumento de produtividade, o que
significa criar novos produtos, com menor
utilização de recursos, o que resulta em
competitividade, uma vez que a produção se
torna superior à dos concorrentes.
▪ Da mesma forma, a taxa de complexidade
da informação vai crescendo cada vez que o
PDCA é totalmente concluído.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
Ao explorarmos as fases do MASP temos:
Identificação do problema inclui: identificação o problema; análise de Pareto de sinais de problemas externos e
internos; propostas de pessoas-chave; estudo de campo das necessidades dos usuários; comentários de
pessoas-chave fora da organização; pesquisas com clientes; pesquisas com colaboradores; brainstorming por
grupos de trabalho; formação de equipe; a equipe deve ser selecionada; definição o escopo.
Observação, engloba: a equipe para desenvolver um diagrama de fluxo do processo; as medidas de
desempenho de destino são definidas; coleta de todos os dados e informações disponíveis; meta,
cronograma e orçamento.
Análise, inclui: buscar as causas dos problemas, por exemplo, informações dos clientes; planejamento das
informações; informações dos processos; informações estatísticas.
Plano de ação: esta fase visa esquematizar com detalhes um plano de ação para a remover ou minimizar os
efeitos das causas essenciais. A criatividade desempenha o papel principal nesta fase, por exemplo podem
ser adotadas os seguintes aspectos: criar novos processos; combinar diferentes processos; modificar os
processos existentes.
Ação: é a implementação do plano de ação.
MASP
Verificação: de acordo com Carpinetti (2016) esta etapa é a avaliação dos resultados para
verificação se a ação foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o resultado
não foi aceitável, o processo é recomeçado pela observação e análise do problema. Caso
contrário, segue-se para a próxima etapa.
Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina de operação do processo ou
atividade, de forma a evitar o surgimento do problema.
Conclusão: o processo é concluído com o apontamento de todas as ações realizadas e
resultados alcançados, para futura recuperação de informações e histórico.
MASP
Kaizen é o nome dado 
pelos japoneses ao 
conceito de melhoria 
incremental contínua. 
Kai significa “mudança” 
e zen significa “bom”. 
Kaizen, ou seja, significa 
fazer mudanças para 
melhor em uma base 
contínua e interminável. O 
aspecto de melhoria do 
Kaizen refere-se a pessoas, 
processos e produtos. 
Se a filosofia Kaizen estiver em 
vigor, todos os aspectos de uma 
organização devem melhorar 
em conjunto. 
KAIZEN
Sistemas de valores Kaizen – pode ser 
resumido como melhoria contínua 
de todas as coisas, em todos os 
níveis, o tempo todo, para sempre. 
Todas as estratégias para alcançar 
esse objetivo estão sob o guarda-
chuva Kaizen. 
Gerentes executivos, supervisores e 
colaboradores de linha de frente 
desempenham papéis importantes 
na implementação do Kaizen 
KAIZEN
O plano de cinco etapas é a
abordagem japonesa para
implementar o Kaizen. Cartazes com
as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu
e shitsuke podem ser encontrados
nas paredes das plantas japonesas.
Em inglês, essas palavras significam
“arrumar”, “ordem”, “limpar”,
“padronizar” e “disciplina”,
respectivamente.
KAIZEN
Os cinco W e um H (5W e 1H) não são apenas
ferramentas Kaizen, eles são amplamente utilizados
como ferramentas de gerenciamento em uma
variedade de configurações.
Os 5W e 1H são “quem”, “o que”, “onde”, “quando”, “por
que” e “como”. O uso deles incentiva os colaboradores
a analisar um processo e fazer perguntas como as
seguintes: Quem está fazendo isso? Quem deveria estar
fazendo isso? O que está sendo feito? O que deveria ser
feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser
feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito?
Por que isso está sendo feito? Por que fazer dessa
maneira? Como está sendo feito? Como isso deve ser
feito?
5W1H
O 5S foi criado por Hiroyuki
Hirano, que afirma que uma 
organização que não 
conseguir implementar o 5S 
com êxito será incapaz de 
integrar qualquer mudança 
em larga escala (GOETSCH; 
DAVIS, 2014). 
Hirano sustenta que o TQM, 
Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o 
Kaizen são suportados pelos 
cinco pilares representados 
pelos 5S e provavelmente são 
inatingíveis sem eles. 
O 5S a abreviaturas de termos 
japoneses com 5 iniciais de S (ou os 5 
sensos). 
Cinco senso (5s) 
O 5S começa com a etapa
utilização/seleção que ajudará a
empresa se livrar de problemas como:
• Ferramentas e materiais que impedem o
fluxo de trabalho;
• Perda de tempo procurando peças,
ferramentas e produtos;
• Armazenamento de estoque
desnecessário e caro;
• E riscos de segurança resultantes de
desordem.
SEIRI
A fase de ordenação somente começa quando a
fase do Seiri estiver concluída.
Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária
no espaço de trabalho.
A chave aqui é a padronização, pois o usuário deve
desenvolver esse sistema com base na frequência
com que as ferramentas e materiais são acessados
e nos processosem que são utilizadas.
SEITON
Quando esta etapa é implementada os
colaboradores vão gostar de vir trabalhar em
um ambiente limpo e provavelmente terá
menos lesões e menos falhas no equipamento.
Isso significa maior produtividade e menos
custos.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos,
embora se possa usar uma equipe de
zeladoria para realizar trabalhos grandes, a
limpeza detalhada será feita pelos
colaboradores.
SEISO
A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que podem ser facilmente seguidas,
para que cada etapa do 5S seja realizada exatamente da mesma maneira todos os dias.
Dessa forma, cada funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa e exatamente como
fazê-lo. Não há espaço para incertezas.
A padronização usa três etapas para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de
maneira consistente e correta:
• Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades;
• Fazer parte da sua rotina diária;
• Avaliação periódica. 
SEIKETSU
O quinto pilar, foi projetado para manter a equipe motivada e no caminho certo.
SHITSUKE
O QFD foi desenvolvido no 
Japão e surgiu no final dos 
anos 1960, como um novo 
método para o 
desenvolvimento de novos 
produtos, entre as várias 
atividades do TQM. 
• Havia duas razões principais
para o desenvolvimento
desse método:
• Como projetar um produto
que pode atender aos
requisitos do cliente e
• A necessidade de elaborar
gráficos de controle de
qualidade do processo,
antes da produção real.
O QFD é uma abordagem integrada 
para o desenvolvimento e a 
qualidade do produto em todas as 
atividades de pré-produção. 
Desdobramento da função 
qualidade 
A filosofia subjacente ao QFD é que mesmo um produto perfeitamente fabricado pode não
satisfazer o cliente, pois pode ser nada mais que um exemplo perfeito do que o cliente não
deseja.
Embora o método QFD fosse simples, foi dito como um avanço considerável em relação aos
auxílios até então praticamente inexistentes ao planejamento de projeto.
O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos do cliente.
O processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não por inovações em tecnologia.
Consequentemente, é necessário mais esforço para obter as informações necessárias para
determinar o que o cliente realmente deseja.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O QFD consiste nas seguintes atividades básicas: 
a. Implantação de requisitos do cliente (necessidades de qualidade). 
b. Implantação de características de qualidade mensuráveis. 
c. Determinação da correlação entre necessidades de qualidade de características. 
d. Atribuição de valores numéricos para cada característica de qualidade. 
e. Integração de características de qualidade no produto e serviço. 
f. Projeto detalhado, produção e controle de qualidade dos produtos e serviços. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Quando tratamos do QFD é importante destacar que esse método surgiu focado no processo de
desenvolvimento de novos produtos (e posteriormente serviços), então vamos dar uma olhada
nesta temática? Primeiro, devemos esclarecer o termo “produto’ e para isso precisamos
entender o que diferencia um produto físico de um “serviço”.
Existem dois aspectos principais (MARITAN, 2015):
• Um serviço é intangível em comparação com um produto.
• A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a sequencialidade dos processos de
produção e consumo do produto.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou precisa dos
requisitos do cliente), que geralmente são expressos em termos de
características qualitativas, amplamente definidas como, por exemplo,
agradáveis de olhar, fáceis de usar, funcionando adequadamente,
seguras, duradouras, elegantes, confortáveis etc.
Durante o processo desenvolvimento de produto, cliente os requisitos são
convertidos sucessivamente em requisitos internos da empresa,
chamados especificações de design (DEFEO, 2017).
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Existem dois modelos QFD dominantes: 
(i) o de quatro fases, também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI 
(American Supplier Institute) e
(ii) modelo Matrizes de Akao. Mas o mais utilizado na literatura e na prática é o de 
quatro fase, portanto dar-se-á ênfase a ele. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O modelo de quatro fases é usado para o desenvolvimento de produtos e abrange as etapas 
básicas para tanto. 
Enquanto o modelo de matriz também é projetado para o TQM e engloba uma série de 
atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor, análise de custos e 
controle de qualidade na fabricação implícitos ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos do cliente, atributos do cliente)
chamadas “O que” e depois transformá-las em medidas técnicas (ou requisitos técnicos,
especificações de design do produto, características de engenharia, medidas de
desempenho, características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
A segunda fase, transforma as medidas técnicas priorizadas na primeira fase em características
“partes”, denominadas implantação das partes.
As principais características das partes são transformadas na terceira fase, denominada
“planejamento do processo”, em parâmetros ou operações do processo.
Finalmente transformadas na quarta fase, denominada “planejamento da produção”, em
requisitos ou operações de produção.
O modelo de quatro fases é geralmente representado de forma conceitual.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
• A casa da qualidade compreende seis
partes principais.
• Uma maneira estruturada e sistemática
de transformar as necessidades dos
clientes de um produto em medidas
técnicas priorizadas que podem ser
implementadas para desenvolver planos
de processo e produção.
• Embora a casa do conteúdo de
qualidade seja diferente nas suas várias
apresentações.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
A construção começa com os requisitos do cliente, que são determinados pela “voz do 
cliente” – as atividades de marketing e pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à 
esquerda da matriz de relacionamento central. 
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do QFD pode exigir o uso de 
análises competitivas e compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do mercado. 
Os requisitos principais ou amplos devem levar ao detalhamento. 
Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos na tabela, a importância de 
cada um é classificada e as classificações são adicionadas. O uso da “técnica de ênfase” 
ou comparação pode ser útil aqui. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Não há dúvida de que, se uma 
empresa deseja ser 
competitiva, deve concentrar 
seus esforços na eficácia 
aprimorada, como por 
exemplo no atendimento ao 
cliente, reduzindo custos e 
melhorando seus processos de 
negócios enquanto observa a 
empresa de fora e de dentro. 
A medição de desempenho 
tornou-se uma ferramenta 
essencial para assegurar que 
os diferentes processos que 
compõem os negócios de 
uma empresa sejam mantidos 
alinhados. 
A medição de desempenho é uma 
ferramenta que está sendo cada 
vez mais usada por empresas que 
buscam obter vantagens e 
diferenciações competitivas, mas é 
uma ferramenta que precisa ser 
simples, contínua e eficiente para 
fazer valer os esforços investidos no 
processo. 
Sistema de medição dedesempenho 
A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios foi adotada nos últimos tempos por
um número crescente de empresas que procuram produzir melhores resultados de
gerenciamento.
Essa abordagem agrupa as diferentes atividades de negócios de uma empresa em uma linha
sequencial de processos que são gerenciados na estrutura estratégica da empresa.
É um meio sistemático de gerenciar a empresa da perspectiva de grupos de atividades ou
processos.
A capacidade de medir todos ou pelo menos o mais importante, relevante ou crítico desses
processos é um requisito essencial para o gerenciamento bem-sucedido da empresa e,
portanto, parâmetros de desempenho adequados são essenciais para monitorar e controlar
esses processos.
Sistema de medição de desempenho 
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento contínuo e relato de realizações
do programa, o progresso em direção a metas pré-estabelecidas. Os indicadores de
desempenho podem abordar o tipo ou nível de atividades do programa conduzidas
(processo), os produtos e serviços diretos entregues por um programa (produtos) ou os
resultados desses produtos e serviços (resultados).
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, gerenciar e melhorar as
atividades das organizações e são eficazes e eficientes pois permitem entender:
a. Quão bem estamos indo.
b. Se estamos cumprindo nossos objetivos.
c. Se nossos clientes estão satisfeitos.
d. Se nossos processos estão sob controle.
e. Se e onde melhorias no processo são necessárias.
Sistema de medição de desempenho 
Sistema de medição de desempenho 
Aqui apresentamos algumas razões práticas para a adoção de um sistema de medição de 
desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011): 
• Um sistema de medição de desempenho representa uma abordagem estruturada para 
focar no plano estratégico, nas metas e no desempenho de um programa. 
• Os indicadores concentram-se nos aspectos que merecem mais atenção para alcançar o 
resultado necessário. Os indicadores fornecem feedback sobre o progresso em direção aos 
objetivos. 
• Os indicadores de desempenho melhoram a comunicação interna (entre colaboradores) e 
a comunicação externa (entre a organização, os clientes e partes interessadas). A ênfase 
em medir e melhorar o desempenho (gerenciamento orientado a resultados) afeta vários 
aspectos das organizações. 
• Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os programas e seus custos, ou seja, eles 
podem demonstrar o potencial de um programa, apoiando o processo de tomada de 
decisão.
Sistema de medição de desempenho 
Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho, três aspectos básicos
devem ser considerados, ou seja: plano estratégico; subprocessos chave;
necessidades das partes interessadas (stakeholders); e integração vertical e
horizontal de indicadores de desempenho.
Plano estratégico
Estabelece as bases para sistemas eficazes de medição de desempenho. Os sistemas
de medição de desempenho que se concentram no conjunto errado de
indicadores podem realmente prejudicar a missão estratégica de uma
organização, perpetuando as práticas comerciais míopes.
Sistema de medição de desempenho 
Subprocessos chave
Os processos representam a implementação de um plano estratégico. Quando a
complexidade de um processo tende a ser alta, pode ser apropriado decompor um
processo em subprocessos (principais ou chave), que são organizados hierarquicamente,
dependendo do seu impacto nos destinos.
Os mapas de processos fornecem uma representação visual das atividades, interfaces, fluxos
de informações e responsabilidades dos atores do processo; em outras palavras, um
“instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser estruturado da seguinte maneira:
• Análise preliminar dos processos
• Elaborar os mapas dos processos
• Analisar os mapas dos processos
Sistema de medição de desempenho 
Necessidades das partes interessadas (stakeholders)
As partes interessadas são aquelas pessoas com uma participação no sucesso futuro de uma
organização. É importante ter uma ideia clara das necessidades e expectativas das partes
interessadas. Uma estratégia é compreender sistematicamente o que as partes interessadas
querem e esperam.
Em muitas organizações, o compromisso da liderança com o desenvolvimento e o uso de
indicadores de desempenho é muito importante. Quatro maneiras específicas de incentivar
esse compromisso são:
Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores – o envolvimento cria propriedade e
incentiva a lealdade, comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.
Desenvolver bons processos de comunicação – um bom processo de comunicação fornece
um elo crítico entre as tarefas dos colaboradores e os indicadores do plano estratégico.
Buscar sempre o feedback – os gerentes precisam saber o que os colaboradores pensam sobre
suas atividades, principalmente se não estiverem alinhados com a direção estratégica da
organização. Fazer isso cria responsabilidade para os colaboradores e a gerência sênior.
Definir de responsabilidades – cada indicador de desempenho precisa de alguém que seja
responsável por isso. Além disso, os colaboradores precisam saber como os indicadores se
relacionam com o sucesso ou fracasso da organização.
Sistema de medição de desempenho 
Integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em duas direções: vertical e
horizontal.
A integração vertical pode incentivar os colaboradores a se concentrarem nos
objetivos estratégicos da organização.
Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização do fluxo de trabalho
em todos os processos e limites organizacionais.
Sistema de medição de desempenho 
A resolução de problemas e a 
tomada de decisões são 
fundamentais para a 
qualidade total. Por um lado, 
boas decisões e soluções, de 
problemas diminuirão o número 
de problemas que ocorrem. Por 
outro lado, o local de trabalho 
nunca estará completamente 
livre de problemas. 
Nossas vidas parecem cheias de 
problemas que exigem soluções e 
situações que precisam de 
decisões. Alguns são triviais, mas 
outros podem ser de extrema 
importância. 
As organizações desenvolvem 
problemas que precisam ser 
resolvidos e situações que exigem 
decisões. 
A solução de problemas se 
preocupa com problemas que 
possam impactar a organização 
ou seus clientes de alguma 
maneira – geralmente de 
maneira negativa. 
Resolução de problemas 
e tomada de decisão 
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões que impactam a
organização de alguma maneira significativa e tangível: por exemplo, aquelas que podem
afetar o caminho futuro da organização; sua missão, pessoal, cultura, meio ambiente,
equipamento ou treinamento; e similar. Decisões desse tipo podem levar a organização ao
sucesso ou, se não as corretas, à destruição (GOETSCH; DAVIS, 2014)
O fracasso da organização se torna uma probabilidade real, especialmente se seus
concorrentes se voltaram para a qualidade total e sua filosofia para resolver problemas – de
uma vez por todas.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando sua recorrência se torna
impossível ou significativamente menos provável. Esse sempre será o objetivo da resolução
de problemas de qualidade total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido
restaurando a situação para o que era antes que o problema fosse manifestado retornará
novamente.
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Tomada de decisão para qualidade total
Independentemente da natureza da decisão, a tomada de decisão pode ser
definida da seguinte forma: a tomada de decisão é o processo de selecionar um
curso de ação dentre duas ou mais alternativas.
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de qualidade total. As
decisões desempenham o mesmo papel em uma organização que o combustível
desempenha em um motor de automóvel: eles o mantêm em funcionamento. O
trabalhode uma organização não pode prosseguir até que as decisões sejam
tomadas.
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Avaliando as decisões 
Em todos os casos em que uma decisão deve ser tomada, há um resultado 
correspondente. 
Esse resultado deve promover uma organização em direção ao cumprimento de suas 
metas. 
Na medida em que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa forma, 
os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados. 
Resolução de problemas e tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades logicamente 
sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas. 
Existem vários modelos de tomada de decisão. 
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente; nunca assuma nada. 
Olhe, ouça, pergunte e sinta. 
Quanto melhores os gerentes conhecerem seus colaboradores, sistemas 
tecnológicos, produtos e processos, mais capazes terão de antecipar situações 
problemáticas (ARMSTRONG, 2006). 
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram em uma de duas categorias:
objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem usada pelos gerentes em um ambiente de
qualidade total possa ter características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade e
maximizar a objetividade.
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica e em informações precisas e
completas, a tomada subjetiva de decisão é baseada na intuição, na experiência e em
informações incompletas.
Essa abordagem pressupõe que os tomadores de decisão estejam sob pressão, com pouco
tempo e operando apenas com informações limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor decisão possível sob as
circunstâncias. Ao usar essa abordagem, sempre existe o perigo de os gerentes tomarem
decisões rápidas e rápidas, com base em nenhuma informação e nenhuma entrada de
outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
Resolução de problemas e tomada de decisão 
PRÓXIMOS
PASSOS
Faça o questionário 
avaliativo das unidades 3 
e 4
Revise todas as unidades 
para se preparar para a 
prova!
Faça as atividades 
faltantes
OBRIGADA
Professora Andressa 
Ribeiro
Andressa.queiroz@sereducacio
nal.com
@prof.ead.andressa
Professora Executora
mailto:Andressa.queiroz@sereducacional.com