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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
 
Aula 1 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
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Conversa inicial 
Caros alunos, nesta disciplina – Gestão da qualidade (ferramentas) –, 
vocês poderão aprender sobre o histórico, os diversos conceitos e as diferentes 
dimensões da qualidade e como se estruturam os programas de qualidade total 
nas empresas. 
Nesta aula, conheceremos os fundamentos básicos para o entendimento 
de outros importantes assuntos que se sucederão. Compreendê-los vai facilitar 
o entendimento dos assuntos que virão na sequência. 
Assim, objetiva-se mostrar a importância da gestão da qualidade desde 
os tempos antigos até os dias atuais, para que todos saiam com a melhor 
compreensão dos conceitos e sobre a importância da qualidade em uma 
organização. 
Espero também que vocês compreendam, além dos diferentes conceitos, 
as diferentes dimensões da qualidade. Portanto, dedicação e bons estudos! 
Contextualizando 
A gestão da qualidade pode ser definida como qualquer atividade 
coordenada para dirigir e controlar uma organização, com a finalidade de 
possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa 
satisfação das necessidades dos clientes – relacionadas ao que está sendo 
oferecido – ou à superação de suas expectativas. 
Atualmente, os clientes exigem produtos com características que 
satisfaçam necessidades e expectativas. Elas são expressas nas especificações 
de produto e, geralmente, são designadas como requisitos do cliente. Cada vez 
mais, aumenta a velocidade das mudanças, o mundo torna-se mais interligado 
e os negócios mais complexos e dinâmicos. O trabalho está mais relacionado ao 
aprendizado e as organizações estão descobrindo a importância de despertar o 
empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os níveis 
funcionais. 
 
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Por essas questões, uma gestão da qualidade eficaz oferece benefícios, 
mas eles somente podem ser alcançados pelas organizações que dispõe de 
programas de gestão da qualidade efetivos. 
Os resultados de uma boa gestão da qualidade são: 
 Aumento da satisfação e lealdade dos clientes, porque assegura que seus 
requisitos são atendidos; 
 Redução dos custos operacionais, através da diminuição dos custos da 
qualidade e aumento da eficiência, alcançado como resultado da 
prevenção intensificada versus correção; 
 Melhoria da transferência de conhecimento dentro da empresa; 
 Melhora do estado de espírito e aumento da motivação dos empregados 
à medida em que eles trabalham com maior eficiência; 
Vamos então nesta aula conhecer os fundamentos da gestão da 
qualidade para depois podermos aprofundar os nossos estudos e vocês podem 
conhecer as principais ferramentas da qualidade para termos uma melhor 
Gestão da Qualidade em nossas empresas fazendo com que a sociedade como 
um todo seja beneficiada 
Tema 1: Histórico da qualidade 
Vamos conhecer como a busca pela qualidade começou desde épocas 
remotas da história da humanidade. 
A qualidade sempre esteve presente na vida do homem. Pela própria 
natureza, a busca pela melhoria, pelo aperfeiçoamento e pela realização sempre 
foi uma constante. 
Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma 
preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na 
época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse 
 
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sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, o construtor seria 
imolado. Os fenícios imputavam a mão do fabricante de determinados produtos 
que não fossem produzidos segundo as especificações governamentais, com 
perfeição. Os egípcios já usavam sistemas de medição das pedras usadas na 
construção das pirâmides. 
Os gregos e romanos mediam construções e aquedutos para certificarem-
se que estavam conforme especificação. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Vamos estudar agora as fases do desenvolvimento da qualidade após a 
revolução industrial. 
Desenvolvimento histórico da qualidade: a evolução da qualidade após a 
Revolução Industrial 
A primeira era da qualidade: a era da inspeção 
Com a Revolução Industrial, ocorrem mudanças radicais na administração 
das empresas, que foram obrigadas a dividir o processo industrial em fases: 
marketing, concepção, projeto, aquisição, produção e comercialização. 
A produção torna-se padronizada e o número de opções colocadas à 
disposição do cliente é limitado. O trabalho é rotineiro e padronizado e o 
trabalhador perde o contato com o cliente e com a visão global dos objetivos da 
empresa. 
Aparecem os supervisores para controlar as atividades de produção, 
escolha da matéria-prima e seleção dos produtos. 
O conhecimento passou a ser propriedade da empresa. Estava criado o 
estágio extremo da relação capital/trabalho, o proprietário fornecia o capital – 
instalações, máquina, matéria-prima e tecnologia; e o trabalhador fornecia seu 
trabalho. 
 
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Nesse contexto, a quantidade de falhas, de desperdício era elevada, em 
função das limitações das máquinas, do despreparo dos operários e do precário 
desenvolvimento das técnicas administrativas. 
Primeira Guerra Mundial: criação da inspeção 
Com o grande aumento da demanda de material bélico, os problemas com 
a falta da qualidade dos produtos cresceram de maneira tão assustadora, que 
foi necessária a criação da figura do inspetor, que assumiu o papel do supervisor 
no controle da qualidade. 
A inspeção, criada para evitar que produtos sem qualidade saíssem das 
fábricas e fossem utilizados pelos clientes. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo, sobre a era da inspeção, afirmamos: 
 produtos são verificados um a um; 
 cliente participa da inspeção; 
 inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade 
A era do controle estatístico de processo 
Com a ascensão da empresa industrial e da produção massificada, 
tornou-se impraticável inspecionar a totalidade de produtos que saíam aos 
milhares das linhas de montagem, inviabilizando a execução da inspeção de 
produto a produto como na era anterior. Razão da introdução da estatística como 
ferramenta da indústria. O contexto tornou-se favorável ao surgimento do 
controle estatístico da qualidade (CEQ), com base em técnicas de amostragem. 
Em lugar de inspecionar todos os produtos, passou a ser selecionado por 
amostragem certa quantidade. 
O surgimento dos departamentos de controle da qualidade: a prevenção 
de defeitos 
Em 1951, Armand V. Feigenbaum, autor da frase “a qualidade, que era 
um trabalho de todo mundo, acabava sendo um trabalho de ninguém”, no livro 
 
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Quality Control, defende a ideia de que as empresas deveriam criar um 
departamento para cuidar exclusivamente da qualidade – departamento de 
engenharia da qualidade –, tendo como principal atribuição preparar e ajudar 
administrar o programa de qualidade. 
A questão mais importante levantada por ele no seu livro era: as empresas 
precisam dar mais ênfase à prevenção do que a correção de defeitos. Seria essa 
a essência do que ele já chamava de moderno controle da qualidade. 
Fonte: Aildefonso, 2006 
Em resumo: 
 Produtos são verificados por amostragem. 
 Departamento especializado faz controle da qualidade. 
 Ênfase na localização de defeitos. 
A era da garantia da qualidade 
As empresas sempre preocuparam-se com a qualidade no "chão de 
fábrica", esquecendo-se que os grandes problemas surgiam das falhas, como 
de comunicação entre os diversos órgãos da empresa e entre diversos níveis 
hierárquicos. 
A garantia da qualidade assegura ao cliente que o fornecedortem a 
capacidade de atender a todos os requisitos técnicos e organizacionais exigidos 
nas normas e nos contratos de fornecimento. 
Resultado da aplicação conjunta da teoria de sistemas, a administração 
da qualidade e os princípios do controle total da qualidade, baseava-se no 
princípio de que para se conseguir a verdadeira garantia de qualidade de um 
produto, o controle deve começar pelo projeto, estender-se à entrega e terminar 
quando o usuário demonstrar satisfação com o uso do produto. 
Em síntese, prevê ao fornecedor a confiança de que sua empresa poderá 
atender a todos os requisitos do contrato e das normas aplicáveis. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
 
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Em resumo: 
 Processo produtivo é controlado. 
 Toda a empresa é responsável. 
 Ênfase na prevenção de defeitos. 
 Qualidade assegurada; sistema de administração da qualidade. 
A era da qualidade total – TQC 
Essa era começou a ser consolidada na década de 60 quando, através de 
uma versão evoluída das proposições publicadas por Feigenbaum, estruturava-
se a expansão do controle de qualidade por toda a fábrica. 
Na era da qualidade total ou controle total da qualidade (TQC), a ênfase 
passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que 
dirigem seus esforços para satisfazer às necessidades e expectativas. A 
principal característica dessa era é que toda a empresa passa ser responsável 
pela garantia da qualidade dos produtos e serviços – todos os funcionários e 
todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos 
relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-
relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis 
da empresa. 
Para chegar-se ao completo domínio de tais técnicas e incorporá-las ao 
processo produtivo, é necessário trilhar um longo caminho, que se inicia pela 
preparação cultural da empresa. 
A qualidade, então, passou a ser encarada não é apenas com estar em 
conformidade com as especificações, o que era uma visão tradicional, na qual 
predominava a atividade de inspeção. 
Nessa época, a história evidencia a existência de quatro movimentos 
distintos observados nesta época: a quantificação dos custos da qualidade, 
engenharia da confiabilidade e os programas motivacionais: Zero Defeito e 
círculos de controle de qualidade. 
 
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Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo: 
 Departamento da qualidade. 
 Visão sistêmica dos processos. 
 Envolvimento da alta direção. 
 Motivação para a qualidade. 
A era da gestão estratégica da qualidade 
Com essa nova dimensão, a qualidade deixa de ser atributo do produto 
ou serviço, deixa de ser também responsabilidade exclusiva do departamento da 
qualidade. A qualidade passa a ser problema de todos e envolve todos os 
aspectos da operação da empresa. A qualidade passa a encarar de forma 
sistêmica, para integrar ações das pessoas, máquinas, informações e todos os 
outros recursos envolvidos na administração da qualidade. Essa ideia implica na 
existência de um sistema da qualidade. 
Desse modo, o papel da administração da qualidade é procurar garantir a 
satisfação do cliente e, ao mesmo tempo, garantir os interesses econômicos da 
empresa. 
O desenvolvimento de padrões continua a ser feito com bastante afinco, 
sobretudo, em busca de normalizações internacionais, a exemplo da ISO 9000. 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Em resumo: 
 Qualidade é associada ao negócio. 
 Envolvimento de todos na qualidade. 
 Satisfação do cliente interno e externo. 
 Qualidade para atingir objetivos estratégicos. 
 
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Concluímos a primeira parte do estudo da disciplina. Agora, você já conhece 
como a qualidade desenvolveu-se ao longo do tempo até chegar aos nossos dias. Porém, há 
muito mais a ser aprendido. 
Tema 2: Conceitos da qualidade 
Será muito importante você fazer a leitura do texto que segue, pois você 
encontrará o pensamento de diversos autores, sobre o que cada um deles 
entende por qualidade, essa leitura deverá ser feita refletindo sempre sobre cada 
pensamento e conceito aprendido. 
Definir qualidade é um exercício desafiador. Segundo Gomes (2004), a 
qualidade é fácil de reconhecer, mas é difícil definir. De acordo com Reeves e 
Bednar (1994), não existe uma definição global e diferentes definições de 
qualidade surgem em diferentes circunstâncias. 
Sendo um assunto fundamental para o crescimento das organizações, a 
qualidade, tanto em produtos quanto em serviços, mostra-se um tema altamente 
importante, afinal vive-se em uma época de alta concorrência, e a qualidade 
revela-se como um dos principais diferenciais competitivos das empresas da 
atualidade. Mas afinal, o que é qualidade? 
Qualidade pode ser definida de diversas formas: 
• Qualidade como valor. 
• Qualidade como conformação de especificações. 
• Qualidade como conformação a requisitos prévios. 
• Qualidade como ajustamento do produto/serviço para o usuário. 
• Qualidade como redução de perdas. 
• Qualidade como atendimento e/ou superação das expectativas dos 
consumidores. 
É possível que não seja fundamental uma definição exata de qualidade, 
porém é importante seu entendimento por todos os profissionais dentro do 
 
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processo da empresa, independente do ramo que esta organização atue (Nadler; 
Tushman, 1994). 
Conceitos de qualidade 
Foi somente no século 20 que a qualidade passou a ser efetivamente foco 
das organizações. Com o crescimento do consumo e do mercado, as empresas 
viram-se obrigadas a tratarem o assunto qualidade com mais cuidado (Oakland, 
1994). 
Surgiram então os principais nomes na área de qualidade. Dentre os 
citados, alguns se tornaram mais populares e, consequentemente, influenciaram 
significativamente a história da qualidade: W. Eduards Deming, Philip Crosby, 
Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, e Genichi Taguchi são alguns deles. 
Demings baseava a qualidade no controle e melhoria dos processos, com 
o uso de técnicas estatísticas. 
Juran defendia a qualidade como adequação ao uso (“o que o cliente 
quer”). 
Crosby definia a qualidade como produto isento de defeitos (“zero 
defeito”). 
Ishikawa focava a qualidade na capacidade de atender as necessidades 
dos clientes. 
Taguchi considerava qualidade como a mínima perda de produtos 
(Avelino, 2005). 
Shiba, Graham e Walden (1997) constataram que em cada período da 
história, a qualidade foi definida de forma diferente: 
• Adequação ao padrão (anos 1950): qualidade era sinônimo da garantia 
que o produto executasse as funções previstas em projeto; 
• Adequação ao uso (anos 1960): produtos capazes de suportar as mais 
variadas formas de uso; 
• Adequação ao custo (anos 1970): foco na redução de custos, com 
controle sobre a variabilidade dos processos de fabricação e redução de 
desperdícios; 
 
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• Adequação às necessidades dos clientes (anos 1980): para se 
manter no mercado, as organizações passaram a anteciparem-se às 
necessidades dos clientes, satisfazendo-as. 
Constata-se desta forma que o termo qualidade tem sido utilizado em 
diversas situações, nem sempre tendo uma definição clara e objetiva. Ou seja, 
a Qualidade não é simples de ser definida, é aparentemente intuitiva. Sua 
interpretação depende do ponto de vista de quem a analisa. 
Fonte: Mainardes; Lourenço; Tontini, 2010. 
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área 
são as seguintes: 
 Juran (1992) "qualidade é ausência de deficiências”. Ou seja, quanto 
menos defeitos, melhor a qualidade. 
 Feigenbaum (1994) "qualidade é a correção dos problemas e de suas 
causas ao longo de toda a série de fatores relacionadoscom marketing, 
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência 
sobre a satisfação do usuário". 
 Crosby (1986) "qualidade é a conformidade do produto às suas 
especificações". As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade 
é possível quando forem obedecidas essas especificações, sem 
ocorrência de defeito. 
 Deming (1993) "qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto 
de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, 
portanto, não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na 
renovação das necessidades futuras do usuário em características 
mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado 
para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. 
 
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 Ishikawa (1993) "qualidade é desenvolver, projetar, produzir e 
comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e 
sempre satisfatório para o consumidor". 
Tema 3: Dimensões da qualidade 
Garvin (1992, p. 59) identifica oito dimensões com vistas a identificar os 
elementos básicos da qualidade. São elas: 
Desempenho 
Refere-se às características operacionais básicas e finais de um produto 
ou de um serviço. Também, refere-se ao uso que o cliente deseja. Exemplos de 
aspectos básicos de desempenho: 
 Em automóveis: aceleração, retomada, estilo, acabamento, conforto etc. 
Revistas especializadas fazem comparações do desempenho de 
automóveis, dentro de uma mesma categoria 
 Em televisores: qualidade do som, nitidez de imagem etc. 
Características/especificações 
São os adicionais dos produtos, itens secundários que suplementam o 
funcionamento básico. Em alguns casos, é difícil separar as características do 
desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico. 
Exemplos de diferenciação: 
 Especificações de engenharia que envolvem o uso de alta tecnologia. 
 Características complementares que superam as funções básicas do 
produto. 
Exemplo: TVs são fabricadas para diferenciarem-se uns dos outros no 
mercado. Em uma TV 14 polegadas: função de ajuste automático de imagem e 
som pode ser considerada como uma função básica atualmente. Teclas SAP, 
closed caption, entre outras, são funções complementares. 
 
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No entanto, em uma linha de TVs 29 polegadas, a tecla SAP pode ser 
considerada uma função básica. 
Confiabilidade 
Reflete a probabilidade de um mau funcionamento do produto ou falha em 
determinado período. Envolve o conserto e a manutenção dele. O defeito deve 
ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção tem de ser o menor 
possível. 
Exemplos de confiabilidade: 
 Dimensão associada a bens de caráter durável. 
 Torna-se mais importante à medida que os custos de manutenção se 
tornam maiores. 
 A crescente importância dessa dimensão é atribuída ao sucesso da 
indústria japonesa, cuja superioridade nessa dimensão é bastante 
significativa. 
Conformidade 
É o grau em que o projeto e as características operacionais de um produto 
estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nessa fase, chegamos ao 
campo da industrialização e da produção. Esse item está associado às técnicas 
de controle do processo e na verificação dos itens de controle e limites de 
especificações. Nessa visão, um defeito se tornará um problema. 
Exemplos de conformidade: 
 O grau em que um produto está de acordo com as especificações 
(padrões) incluindo características operacionais. 
 Reflete indiretamente o atendimento aos requisitos do cliente 
Durabilidade 
Uso proporcionado por um produto até ele deteriorar-se fisicamente, ou 
seja, o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos, fica difícil interpretar a 
durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil 
 
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grande. Nesse caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um 
produto antes de ele quebrar e, de preferência, ser substituído por outro em vez 
fazer reparos. 
Exemplos de durabilidade: 
 Medida da vida útil de um produto. 
 Aspectos técnicos. 
 Aspetos econômicos. 
 Quantidade de tempo de uso que pode ser obtida de um produto, antes 
de ele deteriorar-se fisicamente. 
 Torna-se difícil de interpretar a durabilidade por causa dos reparos. 
 Uso que se consegue de um produto antes de ele quebrar ou quando a 
substituição é preferível aos reparos constantes. 
A durabilidade tem uma forte ligação com a confiabilidade. 
 Um produto pode ser durável (vida útil longa), mas não ser confiável 
(quebras constantes), podendo assim ser substituído antes do previsto. 
Atendimento 
A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os consumidores 
não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas com a 
pontualidade da entrega e um bom relacionamento com o pessoal de 
atendimento. Levam em consideração como eles reagem às reclamações dos 
consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a esse fato. 
Inclui aspectos como: 
 Rapidez 
 Cortesia 
 Competência 
 Facilidade de reparo 
Os consumidores estão preocupados: 
 
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 se o produto tem qualidade; 
 com a pontualidade da entrega; 
 com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. 
Objetiva assegurar a continuidade dos serviços (além de funções) 
oferecidos pelo produto após sua venda: 
 Assistência técnica. 
 Serviço de atendimento aos clientes (através de canais como telefone, 
internet). 
 Velocidade, competência e cortesia com que um problema ocorrido num 
produto é resolvido. 
 Como reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de 
tratamento da empresa. 
Estética 
Relaciona-se com a aparência do produto, o que se sente com ele, qual 
seu som, sabor, cheiro etc. É, sem dúvida, um julgamento pessoal e reflexo das 
preferências individuais. 
É uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com: 
 a aparência do produto; 
 o que se sente com ele; 
 som, sabor, cheiro etc. 
É um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais. 
Qualidade percebida 
Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas 
sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer 
comparação entre marcas e inferir sobre qualidade. Reputação é um dos 
principais fatores que contribuem para a qualidade percebida. 
 
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Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, 
divulgação informal do produto etc. 
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da 
qualidade. 
Tema 4: Programas de qualidade total (PGT) 
Os Programas de Qualidade Total (PQT) são também chamados de 
programas de Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou do inglês Total Quality 
Management (TQM) ou ainda Total Quality Control (TQC). Usaremos 
indistintamente esses termos. 
Gestão da Qualidade Total (GQT) 
Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão, 
após o fim da Segunda Guerra Mundial, com os círculos de controle da 
qualidade, sendo difundida nos países ocidentais na década de 1970. 
A GQT significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em 
que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente 
realizadas e os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são 
bem-sucedidos (Crosby, 1998). 
A qualidade total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos 
clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para 
atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto 
de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. 
Fonte: Adaptado de Bardine, 2012. 
Podemos sintetizar o conceito de gestão da qualidade total: é uma filosofia 
de administração essencialmenteparticipativa. 
A qualidade total é uma filosofia essencialmente participativa e 
fundamentada nesses princípio: aprendizagem e participação, foco no cliente, 
melhoria contínua e trabalho em equipe. 
 
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Motivos e benefícios dos programas de qualidade total 
Vários autores especialistas (experts) na área de qualidade, como 
Deming, Crosby, Juran, Ishikawa entre outros, tem pontos de vista em comum 
sobre o tema qualidade: melhoria contínua, participação de todos da 
organização, os problemas geralmente associados à qualidade têm motivação 
gerencial, a educação dos colaboradores deve ser sempre trabalhada, 
comunicação falha na empresa resulta em problemas na área de qualidade. 
Olhando-se o tema de gestão da qualidade, pela ótica de suas razões e 
seus benefícios, pode-se listar os seguintes: 
 Exigências internas (sócios, holding, diretores, melhoria de qualidade de 
vida dos colaboradores) e exigências externas (situação de crise, controle dos 
subcontratados, padrões impostos pelos clientes, melhoria da competitividade 
em um mercado, regras governamentais etc.); 
• Instrumento de marketing; 
• Internacionalização dos mercados; 
• Melhoria da produtividade e do desempenho; 
• Redução de reclamações e 
• Motivação exercida pelas matrizes no exterior. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007. 
Os princípios da qualidade total 
Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para 
as organizações. O atendimento de suas necessidades não apenas faz com que 
 
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seja fidelizado, mas provoca à organização a possibilidade de aumentar seu 
mercado. 
Liderança: vários são os casos de malsucedidos de implantação de 
gestão de qualidade, no qual os sócios não se envolveram e não se 
comprometeram. Por isso, os sócios e o alto escalão devem sempre ser os 
líderes do processo. 
Melhoria contínua: uma organização é um sistema vivo e em 
permanente aprendizado diante das megatendências mundiais. Isso faz com que 
se precise estar “antenado” na absorção de novas tecnologias, técnicas e 
processos. 
Envolvimento das pessoas: para a implantação da gestão da qualidade, 
além da liderança dos sócios e do alto escalão, todos os níveis devem estar 
comprometidos e motivados, bem como atualizados por meio de vários tipos de 
valorização e capacitação pessoal e profissional. 
Enfoque proativo e resposta rápida: a implantação e permanência de 
uma filosofia de gestão de qualidade em uma organização exige iniciativa de 
todos. Prescinde também velocidade e precisão nas atividades, para que todo o 
processo resultante seja eficiente e eficaz. 
Visão de futuro: devido às fortes variações no ambiente em que se 
encontram as organizações, elas necessitam, além de acreditar que podem 
elaborar planejamentos audaciosos, em uma visão de futuro, para que 
transcendam os ciclos, as fases e as tendências mundiais. 
Gestão baseada em fatos: a gestão da informação a serviço da gestão 
da qualidade pode propiciar resultados esperados para o atendimento do 
mercado. Atualmente não se admite gestão empresarial baseada em dados e 
informações sem valor agregado e que não possam ser medidos. Isso exige das 
empresas a utilização de indicadores de desempenho. 
Responsabilidade social: antes do uso da responsabilidade social com 
fins de marketing institucional, deve-se levar em conta que é uma necessidade 
ética e cidadã em qualquer país, em qualquer setor ou atividade, para que a 
 
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esfera empresarial auxilie a sociedade a amenizar dificuldades e promover o 
bem-estar social. 
Foco nos resultados: qualquer organização (do tipo que for) sempre 
obterá sucesso em sua trajetória à medida que defina com precisão seus 
objetivos, suas metas e suas estratégias de atuação, ou seja, por meio da busca 
das metas, obter os resultados desejados. 
Abordagem sistêmica da empresa e gestão dos processos: com a 
utilização de métodos gerenciais necessários e suficientes, modernos, 
transparentes e por meio da participação de todos os envolvidos internamente e 
externamente à organização, é possível que se tenha mais chance de alcançar 
resultados, ou seja, o uso científico, profissional e empresarial das ferramentas 
gerenciais poderá trazer sucesso à empresa. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007. 
Círculos de Controle de Qualidade – CCQ 
CCQ é a sigla de Círculos de Controle de Qualidade, sendo uma 
ferramenta muito difundida nas empresas. De origem japonesa, surgiram em 
1962, por intermédio do Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um avanço 
da qualidade na indústria japonesa, envolvendo também as universidades e os 
operários das fábricas. No Brasil, seu uso começou em 1972, na empresa 
Johnson & Johnson, pela necessidade de um programa motivacional de apoio à 
qualidade. 
CCQs não são grupos de pessoas para buscar a solução de problemas, 
pois não têm compromisso com os resultados; utilizam-se dos problemas do dia 
a dia como “laboratório”, no qual aplicam técnicas com objetivo de aprendizado. 
Características 
São grupos que tem como objetivo principal treinar (desenvolver) as 
pessoas para, efetivamente, obterem o controle da qualidade. Suas principais 
características são: 
 
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• Os participantes são voluntários. 
• Operam por tempo indeterminado. 
• O grupo escolhe o líder e secretário. 
• O grupo escolhe o tema do trabalho. 
• O grupo decide sobre a evolução do trabalho. 
• O grupo implanta ou participa da implantação das melhorias. 
• O grupo analisa as ideias obtidas. 
• Não tem compromisso com resultados. 
Filosofia e Princípios 
As pessoas bem-motivadas trabalham alegres e satisfeitas. Os CCQs 
buscam essa motivação pelos méritos pessoais e coletivos, para a aplicação 
correta das ferramentas da qualidade. 
Fonte: Adaptado de Allemand, 2007 
Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula sobre fundamentos básicos a respeito de 
gestão da qualidade, para compreender os assuntos que virão. 
Agora, você já conhece o histórico e a evolução da qualidade após a 
Revolução Industrial e sobre a diversidade de conceitos do termo qualidade. 
Também, aprendeu sobre diferentes dimensões da qualidade e como se 
fundamentam e se estruturam os programas de qualidade total nas empresas. 
Com isso, você tem os fundamentos básicos para avançarmos em nosso 
estudo! 
 
 
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21 
Referências 
AILDEFONSO, E. C. Gestão da qualidade. Espírito Santo, 2006. Apostila 
digitada. Disponível em: 
<ftp://ftp.cefetes.br/cursos/CodigosLinguagens/EAildefonso/HIST%D3RIA%20D
A%20QUALIDADE.pdf>. Acesso em: 22 ago. 2016. 
ALLEMAND, R. E. Apostila sobre qualidade e produtividade. Brasília, 2007. 
Apostila digitada. Disponível em: 
<http://uab.ifsul.edu.br/tsiad/conteudo/modulo5/gne/biblioteca/apostila_qualidad
e_e_produtividade.pdf >. Acesso em: 21 ago. 2016. 
BARDINE, R. Gestão pela Qualidade Total – GQT. Cola da web, 2012. 
Disponível em: <http://www.coladaweb.com/administracao/gestao-pela-
qualidade-total-gqt>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro: José Olympio, 1986. 
DEMING, W. E. Dr. Deming: o americano que ensinou a qualidade total aos 
japoneses. Rio de Janeiro: Record, 1993. 
_____. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. 
FEIGENBAUM, A. V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 
1994. 
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. 
ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: a maneira japonesa. Rio de Janeiro: 
Campus, 1993. 
JURAN, J. M. Planejando para a qualidade. São Paulo: Livraria Pioneira, 1992. 
MAINARDES, E. W.; LOURENÇO, L.; TONTINI, G. Percepções dos conceitos 
de qualidade e gestãopela qualidade total: estudo de caso na universidade. 
Revista Gestão.org, Recife, v. 8, n. 2, p. 279-297, maio/ago. 2010. Disponível 
em: 
<http://www.revista.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao/article/viewFile/200/181
 
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22 
>. Acesso em: 21 ago. 2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Programa de Pós-
graduação em Engenharia do Produção. Abordagens e dimensões da 
qualidade. Disponível em: 
<http://jetaconsul.dominiotemporario.com/doc/Abordagens_da_qualidade.pdf>. 
Acesso em: 21 ago. 2016. 
 
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Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
 
Aula 2 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
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2 
Conversa inicial 
Caros alunos, iniciamos nossa segunda aula, na qual estudaremos 
qualidade baseada em abordagem de processo, como ocorrem as 
padronizações dos processos, a variabilidade de processos e a solução de 
causas de problemas de processos. 
Estudaremos também o que é PDCA, matriz GUT e plano de ação 5W2H, 
que são usados na aplicabilidade do MASP para a solução de problemas de 
processo. 
Contextualizando 
O tema qualidade é bastante falado e continuará a ser até que não seja 
necessário como elemento para lograr êxito. A organização deverá observar a 
abordagem da qualidade por processos, pois ela permitirá uma visão sistêmica 
do funcionamento completo da empresa, contribuindo para o alcance dos 
resultados. A abordagem sistêmica permitirá a identificação e o gerenciamento 
dos processos inter-relacionados; a abordagem factual para a tomada de 
decisão, tendo em vista que em uma organização as decisões eficazes são 
tomadas com base em fatos. 
Procuramos mostrar, por meio do conceito de processo e de problemas, 
o quão imprescindível a qualidade tornou-se às organizações pela padronização 
e melhoria dos processos. O constante desenvolvimento tecnológico permite que 
os consumidores se transformem em mais exigentes e conhecedores de seus 
desejos. Contudo, para que ela seja assegurada, acreditamos que um conjunto 
de procedimentos de controle de processo, eliminação de problemas pelas suas 
causas com o uso de métodos adequados devem ser seguidos. O uso integrado 
de métodos e ferramentas; a busca pela padronização e normalização fornecem 
os princípios da gestão da qualidade. 
Tema 1: Conceito de processo (6m) e de problemas 
Processo é organização lógica e detalhada de pessoas (mão de obra), 
máquinas, materiais, procedimentos e energia em uma série de atividades de 
 
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3 
trabalho e funções, para produzir um trabalho final específico, ou seja, um 
conjunto de atividades planejadas e inter-relacionadas, realizadas com o objetivo 
de gerar produtos ou serviços que atendam às necessidades de clientes tanto 
internos quanto externos. 
A empresa é uma sequência de processos, conforme nos mostra a figura 
a seguir. 
Figura 1.1 – Sequência de processos de uma empresa 
Figura 1.2 – Diagrama de processo 
Figura 1.3 – Conceito de processo com base em Ishikawa 
 
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4 
Assim, podemos então definir processo a partir de Ishikawa como um 
conjunto de seis causas que tem por objetivo produzir determinado efeito, o qual 
denominamos de produto do processo. 
Devemos considerar o conceito de processo interno, no qual o processo 
anterior é o fornecedor e o processo subsequente é o cliente do processo. 
 Conceito de Problema de um processo 
É um resultado (efeito) indesejado e pode acontecer em qualquer um 
dos emes do processo. Ou então, é a diferença entre o resultado atual e um 
valor desejado (meta) esperada. 
Para tanto, existe a divisão 6 emes, que enumera onde os problemas de 
um processo podem estar localizados. São eles: 
Mão de obra: quando um colaborador realiza um procedimento 
inadequado, faz o trabalho com pressa, é imprudente etc. 
Material: quando o material não está em conformidade com as exigências 
para a realização do trabalho. 
Meio ambiente: quando o problema está relacionado ao meio externo, 
como poluição, calor, poeira etc., ou mesmo, ao ambiente interno, como falta de 
espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos etc. 
Método: quando o efeito indesejado é consequência da metodologia de 
trabalho escolhido. 
 
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5 
Máquina: quando o defeito está na máquina usado no processo. 
Medida: quando o efeito é causado por uma medida tomada 
anteriormente para modificar processo. 
Com base nisso, é preciso que os envolvidos comecem a avaliar quais as 
causas do problema, levando em consideração os 6 emes. 
Para tanto, se usa o desenho de uma espinha de peixe, onde o problema 
deve ser escrito dentro da cabeça do peixe e suas causas ao longo da espinha. 
É preciso identificar e separar as possíveis causas dos problemas como 
principais, secundárias, terciárias, etc. A equipe que participa do método deve 
ser estimulada a pensar: “O quê?”, “Por quê?”, “E o que mais?”. 
Fonte: O que é..., 2013. 
Resolver causas de problemas de processos é atingir metas na busca da 
padronização e desenvolver a melhoria continua do processo. 
Conceito de controle de processo 
Manter um processo sob controle é saber localizar o problema, analisar o 
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema 
nunca mais ocorra. Existem causas que devem ser buscadas por todas as 
pessoas da empresa de forma voluntária. Por isso, controlar um processo é 
eliminar a variabilidade desse processo controlando-se cada um dos emes desse 
processo por meio da padronização. 
Encerramos aqui o estudo de mais um tema, no qual explicamos alguns 
conceitos aplicados nos programas de qualidade total. 
Tema 2: Matriz GUT 
Em sua rotina como gestor, você já deve ter se deparado com um 
processo que apresentava mais de um problema, não é mesmo? 
Quando isso acontece, costumamos ficar perdidos, tentando resolver tudo 
ao mesmo tempo. Mas essa não é a melhor estratégia, acredite! O melhor a fazer 
é colocar os problemas em ordem de prioridade e ir resolvendo um a um. 
 
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É nessa hora que você deve lançar mão da Matriz GUT. 
O que é: É uma ferramenta de auxílio na priorização de resolução de 
problemas. A matriz serve para classificar cada problema que você julga 
pertinente para a sua empresa pela ótica da gravidade (do problema), da 
urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez ou de 
forma lenta). 
Fonte: Ávila, 2014. 
Essa ferramenta responde racionalmente as questões: 
 - O que devemos fazer primeiro? 
 - Por quê? 
 - Por onde devemos começar? 
Etapas a serem seguidas: 
 Listar os problemas, as causas ou as soluções ou outros pontos de 
analise a serem priorizados. 
 Pontuar cada tópico. 
 Classificar os problemas, causas ou soluções a serem priorizadas. 
 Elaborar um Plano de ação para solucionar a ação priorizada. 
Primeiro passo 
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas 
(causas, soluções) relacionados às atividades. 
Segundo passo 
Em seguida, você precisa atribuir uma nota para cada problema, causa 
ou solução listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: 
Gravidade, Urgência e Tendência. 
 
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Figura 2.1 
 
 Gravidade = impacto 
Representa o impacto do problema analisado caso ele venha a acontecer. 
Analisando sempre seus efeitos a médio e longo prazo, caso o problema em 
questão não seja resolvido. Qualimpacto este problema irá gerar para as 
pessoas, processos da empresa, resultados a curto e longo prazo etc.? 
 Urgência = tempo 
Representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um 
determinado problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo 
disponível para resolvê-lo. Quanto tempo é necessário para resolver este 
problema e o tempo que você tem para resolvê-lo? 
 Tendência = desenvolvimento do problema 
Representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade de 
ele tornar-se maior com o passar do tempo. É a avaliação da tendência de 
crescimento, redução ou desaparecimento do problema. 
A filosofia da Matriz GUT é atribuir valores numéricos (pesos) de 1 a 5 
para cada uma das variáveis “G”, “U” e “T”. As variáveis, por sua vez, são 
aplicadas a cada uma das ações listadas ou a um determinado problema. 
Quadro 2.1 
Gravidade 
Urgência 
Tendência 
 
 
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8 
Valor Gravidade Urgência Tendência 
5 Os prejuízos ou 
dificuldade são 
extremamente 
graves 
É necessária 
uma ação 
imediata 
Se nada for feito, 
a situação piorará 
rapidamente 
4 Muito graves Com alguma 
urgência 
Vai piorar a curto 
prazo 
3 Graves O mais cedo 
possível 
Vai piorar a curto 
prazo 
2 Pouco graves Pode esperar um 
pouco 
Vai piorar a longo 
prazo 
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar 
e/ou pode até 
melhorar 
Fonte: 
http://sesi.webensino.com.br/sistema/webensino/aulas/17590_11386/aula_12968/PROC_aula5
_PDF_cor_26_julho_2010.pdf 
Como montar a matriz GUT 
 Listar todos os problemas (causas ou soluções) relacionadas às 
atividades que você terá de realizar e montar uma matriz simples 
contemplando os aspectos GUT (conforme quadro 2.1). 
 Em seguida, você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, 
dentro dos três aspectos principais que serão analisados: gravidade, 
urgência e tendência. 
 A pontuação deve seguir a escala crescente: 5 para os problemas de 
maiores valores e 1 para os de menores valores (conforme quadro 2.1) 
 O cálculo feito após a atribuição de notas para os respectivos problemas 
é da seguinte maneira: 
http://sesi.webensino.com.br/sistema/webensino/aulas/17590_11386/aula_12968/PROC_aula5_PDF_cor_26_julho_2010.pdf
http://sesi.webensino.com.br/sistema/webensino/aulas/17590_11386/aula_12968/PROC_aula5_PDF_cor_26_julho_2010.pdf
 
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G x U x T. 
Exemplo prático 
Análise das reclamações dos clientes de um restaurante. 
Quadro 2.2 
Problema Gravidade 
(G) 
Urgência 
(U) 
Tendência 
(T) 
G x U x T Prioridade 
Demora na entrega 
da refeição 
3 5 5 75 3º. 
Validade do 
produto 
5 5 5 125 1º. 
Atendente bilíngue 2 2 1 4 9º. 
Ambiente 
desconfortável 
2 3 3 18 6º. 
Não ter área para 
fumantes 
3 3 3 27 5º. 
Falta de acesso 
para deficientes 
2 1 3 6 8º. 
Cardápio em braile 1 1 1 1 10º. 
Opção light ou diet 1 2 2 4 8º. 
Inovação constante 
do cardápio 
2 3 2 12 7º. 
Segurança 2 5 5 50 4º. 
Estacionamento 4 5 5 100 2º. 
Percebe-se: de acordo com as reclamações, o item que requer maior 
cuidado e prioridade é a validade do produto, pois ele afeta diretamente a 
saúde dos consumidores. E, em segundo lugar, o estacionamento, pois, não 
tendo onde estacionar, os clientes procuram outro estabelecimento. 
Isso não quer dizer que os outros itens não devam ser levados em conta; 
eles devem ser solucionados como os outros, apenas com menor urgência. 
 
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Resumindo 
Saber priorizar é uma das boas práticas para uma gestão eficaz. Priorizar 
as ações e problemas diários é o foco proposto para a melhoria da gestão dos 
seus processos. 
Nesse sentido, saber utilizar a Matriz GUT é fundamental, pois é uma 
ferramenta simples e de fácil utilização. No momento da aplicação da matriz, é 
recomendado envolver os participantes do processo, a fim de que a priorização 
represente a realidade por diferentes visões. 
Com essa ferramenta, você, passará a solucionar problemas nos 
processos considerando os aspectos da Matriz GUT: gravidade, urgência e 
tendência. De agora em diante, não perderá seu tempo na solução de problemas 
que não são tão graves ou urgentes. 
Mas, para isso, refletir sobre as prioridades do dia, da semana ou do mês 
deverá ser uma prática constante. 
Depois de os problemas terem sido priorizados, é necessário soluciona-
los por meio da eliminação da causa. É aí que entra o assunto do nosso próximo 
tema. 
Tema 3: Ciclo PDCA/MASP 
Ciclo PDCA 
O conceito PDCA é atualmente aplicado na melhoria contínua de 
processos de qualidade e de gestão. Ele foi criado na década de 1920 por Walter 
A. Shewhart e, mais tarde, foi disseminado por William Edward Deming. O PDCA 
é um ciclo que envolve quatro etapas: plan, do, check e act. 
O conceito de PDCA fica fácil de entender quando olhamos para o 
significado da sua sigla em inglês: 
 P: plan ou planejar. 
 D: do ou fazer. 
 
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 C: check ou acompanhar. 
 A: act ou corrigir. 
O que o ciclo PDCA sugere é que, qualquer atividade de gestão ,de 
planejamento estratégico ou de qualidade que seja executada na empresa, seja 
conduzida seguindo essas quatro fases. 
Planejar Fazer Checar Corrigir 
Ações Cronograma Medir resultados Repetir o ciclo 
Responsáveis Guardar 
informações 
Acompanhamento 
As etapas do ciclo PDCA estão descritas a seguir. 
Plan – planejar 
O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes ou 
políticas da empresa. A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividida em cinco etapas, 
elencadas a seguir. Segundo Campos (2004): 
 Identificação do Problema: é realizado todas as vezes que a empresa 
se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um 
processo (conjunto de causas). 
 Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada, sendo 
a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta. 
Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes: 
objetivo gerencial, prazo e valor. 
 Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e suas 
características por meio de fatos e dados coletados. 
 Análise de processo: buscar as causas mais importantes que provocam 
o problema, através da análise das características importantes. 
 Plano de ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em 
que estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser 
 
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tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente. Para sua 
elaboração a metodologia mais indicada é o 5W1H ou 5W2H. 
Do – executar 
Execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no 
método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para 
posterior análise. 
Essa etapa se subdivide em duas: treinamento e execução da ação 
(Campos, 2004; Ishikawa, 1985). 
Check – verificação 
O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados 
alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a 
realização do plano, quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma 
devida ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e 
verificação dos itens de controle. Nessa fase, podem ser detectados erros ou 
falhas. 
Act – ações 
Último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pela realização das ações 
corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas no passo anterior e pelo 
processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada 
anteriormente. 
É nessa fase que se inicia novamente o ciclo levando ao processo de 
melhoria contínua. 
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
O método de análise e solução de problemas, também conhecido pela 
sigla MASP, é uma metodologiausada para aumentar, manter e controlar a 
qualidade de processos, dos serviços e dos produtos. Composto por ferramentas 
para o auxílio do aumento da qualidade, ele é um método utilizado em empresas 
 
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que recebe bastante influência do ciclo PDCA e tem influência da metodologia 
científica. 
Apesar de o MASP ter sido criado com base no ciclo PDCA, é importante 
que não se confundam os dois métodos. Ele é aplicado apenas em problemas 
crônicos, sistêmicos e/ou complexos. 
O uso do MASP na solução de problemas em empresas é devido, 
principalmente, ao baixo nível de sucesso de outras abordagens, como a 
tentativa-erro, intuição e a experimentação. 
O MASP foi introduzido no Brasil a partir dos anos 1970, com um 
movimento pela busca da melhoria da qualidade e, assim, é utilizado até os dias 
atuais. 
Fonte: Rodrigues, 2013. 
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de 
melhoria que apresenta 8 etapas, sendo que cada uma delas contribui para a 
identificação dos problemas e a elaboração de ações corretivas e preventivas 
para eliminá-los ou minimizá-los. 
Sequência do MASP 
 Problema: identificar o problema. 
 Observação: apreciar as características do problema. 
 Análise: determinar as causas principais. 
 Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas; 
 Ação: agir para eliminar as causas; 
 Verificação: confirmar a eficácia da ação; 
 Padronização: eliminar definitivamente as causas; 
 Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o 
futuro. 
 
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Passos do MASP 
Pela metodologia do MASP, um problema é resolvido por meio dos 
seguintes passos: 
 Identificação do problema: defina claramente o problema e mostre que 
ele é relevante ou de importância maior do que outros. Assim, é preciso 
estabelecer critérios para a seleção deles. Por exemplo: prejuízo causado, 
risco, insatisfação do cliente etc. 
 Observação: investigue as características específicas do problema por 
meio de uma ampla gama de diferentes pontos de vista quantitativo 
(dados) e qualitativo. Vá ao local onde ocorre o problema, observe e 
colete informações necessárias que, eventualmente, não podem ser 
representadas por meio de dados. Tenha um entendimento completo das 
características (especificidades) do problema. 
 Análise: levante, discuta e descubra as causas fundamentais (causas 
básicas, causa raiz) do problema. 
 Plano de ação: elabore um plano de ação a fim de bloquear (eliminar, 
aprisionar) as causas fundamentais identificadas no passo anterior. Nesta 
etapa, pode-se usar o 5W1H para definir o plano de ação, ou seja, defina: 
o quê, quando, quem, onde, por que será feito e como será feito. Defina 
as metas a serem atingidas e os controles para acompanhamento dos 
resultados obtidos. 
 Ação: atue para eliminar as causas fundamentais. Nessa etapa, é muito 
importante que exista cooperação entre todo o pessoal envolvido, para 
isso, é preciso que as pessoas estejam devidamente treinadas e de 
acordo com as medidas (soluções) propostas. 
 Verificação: verifique se o bloqueio da causa fundamental do problema 
foi efetivo, até estar certo que ele não ocorrerá novamente. Em caso de 
resposta negativa, deve-se retornar ao passo 2. 
 
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 Padronização: elimine definitivamente a causa do problema para que ele 
não ocorra outra vez. Identifique e realize as alterações necessárias nos 
procedimentos de trabalho associados ao processo, para impedir a 
recorrência. Treine os envolvidos no novo procedimento. 
 Conclusão: reflita sobre a experiência de aplicação da metodologia e 
verifique onde houve dificuldades e discuta o que deve ser aperfeiçoado 
no método para as próximas aplicações. Também verifique os problemas 
remanescentes associados, percebidos ao longo da aplicação do método 
sobre o problema inicial. Enfim, discuta o que pode ser melhorado no 
método e problema estudado. 
Figura 3.1 – Ferramentas Básicas da Qualidade dentro da Metodologia Análise 
de Solução de Problema – MASP 
 
Fonte: Rodrigues, 2013. 
Se esses passos são claramente entendidos e implementados nessa 
sequência, as atividades de melhoria dos processos serão consistentes do ponto 
de vista lógico e cumulativas ao longo do tempo. 
 
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Lembrando que na aula prática sobre este tema faremos a aplicabilidade do MASP numa 
situação prática, onde você poderá comprovar a eficiência da metodologia para algumas 
situações do dia a dia das empresas. 
Tema 4: Plano de ação (5W2H) 
Plano de ação é o planejamento de todas as ações necessárias para 
atingir um resultado. O principal, sem dúvida, é saber o que fazer – identificar e 
relacionar as atividades. 
Para “problemas complexos” existem várias técnicas e métodos. O plano 
de ação 5W2H é um deles. Ele favorece o planejamento para a solução de 
determinado problema ou meta que se deseja alcançar. Inicia-se por intermédio 
do levantamento de dados que você pode fazer sozinho ou em reuniões. 
O que é o 5W2H 
A planilha 5W2H é uma ferramenta administrativa que pode ser utilizada 
em qualquer empresa para registrar de maneira organizada e planejada como 
serão efetuadas as ações, bem como por quem, quando, onde, por que, como e 
quanto irá custar. 
5W2H é uma ferramenta para elaboração de planos de ação que, por sua 
simplicidade, objetividade e orientação à ação tem sido muito utilizada em gestão 
de projetos, análise de negócios, elaboração de planos de negócio, 
planejamento estratégico e outras disciplinas de gestão. 
Por que 5W2H? 
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras 
letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. 
A seguir, você de ver cada uma delas e o que elas representam: 
 What: o que será feito (etapas). 
 Why: por que será feito (justificativa). 
 Where: onde será feito (local). 
 
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 When: quando será feito (tempo). 
 Who: por quem será feito (responsabilidade). 
 How: como será feito (método). 
 How much: quanto custará fazer (custo). 
Um plano de ação pode ser implementado em qualquer setor da empresa, 
para solucionar os mais diversos problemas. 
Importância da planilha 5W2H 
Por sua praticidade, a planilha 5W2H pode ser feita em organizações de 
qualquer porte, pois não necessita de uma equipe técnica especializada desde 
que tenha alguém que saiba realizar todo o processo e organizá-lo de maneira 
a obter sucesso. 
É um método muito simples que agiliza todos os processos de uma 
empresa, ou seja, se tempo significa dinheiro, a empresa pode ganhar ainda 
mais dinheiro com a planilha. 
Como fazer a planilha 5W2H 
Para fazer a planilha 5W2H, é necessário ter em mente as causas do 
problema e realizar cada etapa de maneira cuidadosa sempre de forma correta. 
Após o término de sua planilha, ficará algo como o exemplo abaixo (a ordem das 
colunas não irá afetar o andamento da planilha, desde que o what seja feito em 
primeiro lugar). 
Quadro 4.1 
What Why Where When Why Who How 
much 
O quê Como Onde Quando Por que Quem Quanto 
custa 
 
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O que 
será 
feito? 
Como 
isso será 
feito? 
Onde 
será 
feito? 
Quando 
será 
feito? 
Por que 
será 
feito? 
Quem 
fará? 
Quanto 
custa 
fazer 
isso? 
Para o preenchimento da planilha e elaboração do plano de ação 5W2H 
siga as orientações a seguir. 
 What? 
Pergunta a ser respondida: o que será feito? 
A resposta nada mais é do que o objetivo que você deseja alcançar. Serão 
feitas melhorias na produção, aumento de vendas etc.? 
 Why? 
Pergunta a ser respondida: por que isso será feito? 
Quais motivos justificam o que será feito?(What). É para melhorar algo, 
resolver um problema ou o quê? 
 Where? 
Pergunta a ser respondida: onde (em que local) será feito? 
Muitos “pulam” esta parte da planilha 5W2H porque consideram que o 
local sempre será a empresa em si. É importante detalhar ainda mais o local 
onde será executada a ação, por exemplo, o departamento responsável. Se a 
empresa for micro ou pequena e não estiver dividida em departamentos, então, 
detalhe somente “empresa”. 
 Who? 
Pergunta a ser respondida: quem irá fazer? 
Sabe o objetivo inicial (what)? Quem irá ajudar a alcançá-lo? Se para 
chegar lá é preciso a elaboração de diversos processos e ações, quem ficará 
responsável pelas ações? 
Cuidado para não designar pessoas erradas ou irresponsáveis para 
realizar determinadas ações, pois isso pode prejudicar o prazo (when) e custos 
(how much). 
 When? 
 
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Pergunta a ser respondida: quando será feito? 
Todo bom planejamento tem um prazo determinado para que o objetivo 
principal seja alcançado. Assim, nessa parte, a resposta deve ser uma data para 
a execução da ação. 
 How? 
Pergunta a ser respondida: como será feito? 
Detalhe qual processo será feito para atingir seu objetivo. Tente ser o mais 
específico possível. 
 How much? 
Pergunta a ser respondida: quanto irá gastar? 
Chegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto irá gastar com o 
plano de ação. 
Se você ainda não utiliza a 5W2H em suas atividades, comece a pensar 
quais planos de ação você poderia formalizar com essa ferramenta e coloque 
em prática na primeira oportunidade. Você perceberá que se trata de um 
excelente modo de formalização do planejamento, detalhamento da ação, 
comunicação de prazos e responsabilidades. 
Tema 5: Padronização de processos 
Conceito de controle de processo 
Manter um processo sob controle é saber localizar o problema, analisar o 
processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema 
nunca mais ocorra. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! 
Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da 
empresa de forma voluntária. 
Controlar processo é: 
 Estabelecer "diretriz do controle" [planejamento] 
a. meta; 
b. método. 
 
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20 
 Desenvolver manutenção do nível de controle 
a. atuar no resultado [queimou o motor - troca o motor]; 
b. atuar na causa [queimou o motor - porque queimou o motor]. 
 Alterar a diretriz de controle [melhoria] 
a. alterar a meta; 
b. alterar o método. 
Controlar um processo é eliminar a variabilidade desse processo 
controlando cada um dos emes desse processo por meio da padronização. 
O que é padronização? 
A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos 
processos de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade, padronizar é controlar os 
6 emes dos processos, conforme Ishikawa (1985). 
A competição internacional entre as empresas eliminou as tradicionais 
vantagens com base no uso de fatores abundantes e de baixo custo. A 
padronização é utilizada cada vez mais como um meio para se alcançar a 
redução de custo da produção e do produto final, mantendo ou melhorando a 
qualidade. 
Os benefícios da padronização podem ser quantitativos ou qualitativos. 
Qualitativos permitem: 
 utilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais e mão de 
obra); 
 uniformizar a produção; 
 facilitar o treinamento da mão de obra, melhorando o nível técnico; 
 registrar o conhecimento tecnológico; 
 facilitar a contratação ou venda de tecnologia. 
 
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21 
Quantitativos permitem: 
 reduzir o consumo de materiais; 
 reduzir o desperdício; 
 padronizar componentes; 
 padronizar equipamentos; 
 reduzir a variedade de produtos; 
 aumentar a produtividade; 
 melhorar a qualidade; 
 controlar processos. 
Descrição do processo de padronização 
A padronização deve ser realizada para que todas as operações 
desenvolvidas pelos operadores na linha de produção estejam formalizadas e 
deverá ser descrita de forma a garantir que nenhuma anomalia ocorra no dia a 
dia. Mesmo para turnos diferentes de trabalho, o procedimento de realização das 
atividades deverá respeitar aquilo que foi definido na padronização. 
Quando se padroniza um processo significa dizer que aquele conjunto de 
operações é a melhor forma de serem realizadas até aquele momento. No 
entanto, ela deve ser objeto de melhoria constante para que seja possível 
promover o crescimento das competências operacionais, dos modos operatórios 
e ergonômicos e, em alguns casos, promover a melhoria/otimização dos 
equipamentos no respectivo setor. 
Síntese 
Concluímos aqui a nossa aula a respeito do que você precisa conhecer 
sobre processos, problemas, padronização e método de controle de 
variabilidade pela eliminação de causas de problemas, o MASP com sua 
 
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22 
concepção e método, bem como com a Matriz GUT de priorização de problemas 
e planos de ação para implementação de soluções. 
Com isso, você amplia os conhecimentos a respeito de gestão da 
qualidade e permite o aprofundamento na próxima aula. 
 
Referências 
ÁVILA, R. O que é e como montar uma Matriz GUT (Gravidade, Urgência e 
Tendência). LUZ planilhas empresariais, 2014. Disponível em: 
<http://blog.luz.vc/o-que-e/matriz-gut-gravidade-urgencia-e-
tendencia/#sthash.RDZEd7wQ.dpuf>. Acesso em 20 ago. 2016. 
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: 
Saraiva, 1990. 
O QUE É o diagrama de Ishikawa. Indústria Hoje, 27 out. 2013. Disponível em: 
<http://www.industriahoje.com.br/diagrama-de-ishikawa>. Acesso em: 20 ago. 
2016. 
PALADINI, E. P. Avaliação estratégica da qualidade. São Paulo: Ed. Atlas, 
2002. 
RODRIGUES, J. L. Metodologia de análise de solução de problema – MASP – 
como impulsionador da competitividade. TecHoje, 2013. Disponível em: 
<http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1731>. Acesso 
em: 20 ago. 2016. 
SELEME, R. Gestão da qualidade e ferramentas essenciais. Curitiba: 
InterSaberes, 2012. 
 
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Gestão da Qualidade – Ferramentas 
 
 
Aula 3 
 
 
 
Prof. Nelson Tadeu Galvão de Oliveira 
 
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2 
Conversa inicial 
Caros alunos, nesta aula, vamos estudar os temas: melhoria continua 
(Kaizen), a relação entre qualidade, produtividade e competitividade, o programa 
5 sensus (5S) e as ferramentas da qualidade dos mapas de processos e 
fluxogramas. 
Contextualizando 
Antes, a qualidade de produtos era obtida na inspeção final, gerando 
refugos e retrabalhos. Atualmente, tem-se plena consciência: qualidade e 
produtividade são dois pilares básicos para a competitividade, que pode ser 
vista como a capacidade de conservar ou ampliar a fatia de mercado para os 
produtos ou serviços de uma empresa, estando apta a enfrentar com sucesso a 
atuação dos concorrentes. 
O conceito de qualidade pode ser entendido de várias maneiras, tais como 
excelência, adequação ao uso e conformidade com as especificações, porém, 
pode ser associado ao ato de “fazer as coisas certas”, diretamente ligado à ideia 
de eficácia. O conceito de produtividade, por sua vez, admite diversas variantes 
do quociente resultados/insumos e pode ser associado ao ato de “fazer certo as 
coisas”, diretamente ligado à ideia de eficiência, ou bom uso dos recursos 
disponíveis. 
Existem as melhorias incrementais (Kaizen) Em geral, conseguidas por 
diversos métodos e técnicas, elas podem melhorar a produtividade e a 
competitividade. O uso de programas e ferramentas da qualidade farão com que 
se obtenha maiores produtividades e, por consequência, mais competitividade. 
Nesta aula, conheceremos algumasdessas metodologias que ajudarão 
na melhoria da inovação e da competitividade da empresa: o 5 sensu, o Kaizen, 
os mapas de processo e os fluxogramas. 
 
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3 
Tema 1: Melhoria contínua (Kaizen) 
“Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”. Essa é a 
premissa básica da metodologia Kaizen. De origem japonesa, esta palavra 
significa “melhoria contínua”, seja no aspecto pessoal, familiar, social ou no 
trabalho. Muito mais que um método, Kaizen é considerado por muitos como 
uma filosofia. 
Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje! 
Origem 
Depois da Segunda Guerra Mundial, o Kaizen, foi implementado nas 
empresas japonesas como uma medida para reerguer o país devastado. O 
programa foi um sucesso, transformando a atividade econômica no Japão e 
fazendo do país uma das mais poderosas economias do mundo. Sucesso que 
levou o método e o termo Kaizen a se espalhar pelo mundo e se popularizar. 
Assim, no âmbito das organizações, o Kaizen é um sistema que irá 
melhorar a produtividade em todos os aspectos, além de baixar custos de 
produção. É uma busca de uma melhoria constante visando a qualidade total. 
Todo dia deve haver alguma melhora, o hoje deve ser sempre melhor que o 
ontem e o amanhã deve ser melhor que hoje. 
O professor japonês Masaaki Imai (1990) é o grande responsável por 
trazer o Kaizen para o ocidente. Especialmente depois do sucesso do seu livro 
Kaizen: a chave para o sucesso competitivo do Japão, em 1986, e da fundação 
do Kaizen Institute, na Suíça, em 1985. 
Fontes: Adaptado de Maximiano, 2012; Imai, 1990. 
Para Masaaki Imai (1990), é no local de trabalho ou gemba – palavra 
japonesa que tem o significado de “local real” – onde se criam os verdadeiros 
valores. Por isso, para o Kaisen, é fundamental que se alcance os resultados 
esperados. Além disso, todos os colaboradores da empresa devem estar 
comprometidos com o processo, e não somente o alto escalão. 
 
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4 
Uma das características mais importantes do Kaizen é: os grandes 
resultados vêm de pequenas mudanças acumuladas ao longo do tempo. 
Fonte: Adaptado de Pereira, 2015. 
Objetivos da filosofia Kaizen 
A filosofia japonesa tem três elementos primordiais. São eles: o combate 
ao desperdício, o trabalho em equipe e o consenso no processo decisório. 
O combate ao desperdício ocorre em grande parte devido ao tamanho 
territorial do próprio Japão. Depois da Segunda Guerra Mundial, a escassez de 
recursos tornou-se dramática, provocando dificuldades que só foram 
amenizadas como resultado de um longo período de trabalho duro e metódico. 
Em toda organização japonesa, os trabalhadores são educados para usar o 
mínimo possível dos recursos que possuem. 
O trabalho em equipe já vem enraizado nos valores e hábitos japoneses 
desde os tempos feudais, que exerceram forte influência no trabalho dessa 
população. A vida familiar, a arquitetura residencial e a cultura do arroz, por 
exemplo, foram fatores que ajudaram a fortalecer a relação de interdependência 
entre as pessoas. 
O consenso no processo decisório é mais um reflexo do traço cultural 
japonês. A cultura do consenso dá ao nível hierárquico mais elevado a 
responsabilidade de estabelecer e manter a harmonia nas decisões. Com isso, 
o processo de decisão baseia-se mais no consenso em si do que na autoridade 
gerencial por trás dela. Basicamente, um gestor não precisa exercer autoridade 
em demasia, pois o subordinado sabe quem tem a tomada de decisão. 
Fonte: Kaizen..., 2014. 
Tema 2: Qualidade, produtividade e competitividade 
No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada aos 
volumes de produção. Com o aumento da competitividade, viu-se que a simples 
medição desses volumes não era suficiente para gerar ação, surgindo a medição 
 
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5 
da produtividade que, até a Segunda Guerra Mundial, era entendida como a 
razão entre o volume produzido e o tempo gasto para a produção. 
Uma das formas mais simples de se definir produtividade é: a razão entre 
a saída ou o resultado de um processo e a entrada, que representa os recursos 
necessários à obtenção da saída. 
De outra forma: 
Produtividade = (saída/entrada) 
O resultado dessa pequena equação nos diz quantas unidades de “saída” 
conseguimos obter para uma unidade de “entrada”. 
Algumas pessoas interpretam de maneira equivocada a equação da 
produtividade. À primeira vista podemos afirmar: para aumentarmos a 
produtividade, é necessário fazer duas coisas: ou aumentamos a saída 
mantendo a mesma quantidade de recursos ou, para uma mesma saída, 
diminuímos os recursos. Porém, quando colocamos como recursos as pessoas 
necessárias para a produção de um bem ou serviço, essa interpretação pode 
levar a alguns problemas, pois, em busca de alta produtividade, uma empresa 
pode exigir muito mais que os seus colaboradores podem suportar ou então 
simplesmente demiti-los para se fazer mais com menos. 
Outra interpretação errônea é a organização buscar a alta produtividade 
sem levar em conta a qualidade. De que adianta aumentar a quantidade de 
exigências de um colaborador se ele produzirá mais defeitos em consequência 
do aumento do esforço? 
Enfim, a produtividade não deve ser entendida somente como a razão 
entre resultados e recursos, mas sim de forma mais ampla, levando em conta 
todas as variáveis existentes nos processos, tendo em vista as necessidades de 
todas as partes interessadas no negócio, buscando melhorias e resultados 
relevantes para todos. 
 
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6 
A busca pelo aumento da produtividade deve ser feita com base no 
aumento da qualidade dos produtos e serviços em todo seu ciclo de vida. Essa 
busca começa quando a organização decide pela introdução de um novo produto 
ou processo, passando pelas mãos dos engenheiros, que devem projetar um 
produto robusto e à prova de falhas, pelo estudo dos processos necessários à 
fabricação do produto ou à oferta do serviço, sem esquecer a seleção e 
qualificação dos fornecedores e o cuidado com a entrega, pós-venda e 
assistência técnica. 
O aumento da produtividade é muito maior que o simples aumento dos 
níveis de produção. Ele está totalmente integrado ao conceito de qualidade total, 
levando a organização a buscar ganhos em todos os aspectos de suas 
operações. 
Não podemos nos esquecer do elemento principal para a busca do 
aumento da produtividade em qualquer organização: o elemento humano. São 
as pessoas e as atitudes que levam empresas a atingirem altos índices de 
produtividade. Processos, ferramentas e mecanismos de controle são elementos 
que devem servir somente apoio às pessoas. 
O modelo de gestão da qualidade visa atender prontamente aos requisitos 
da competitividade por meio da colocação de novos produtos e serviços, 
necessidade de oferecer produtos e serviços com alta qualidade e a custos 
relativamente baixos, tornando-os competitivos e com capacidade rápida de 
inovação. 
Quadro 2.1 – Competitividade, produtividade e qualidade 
Ferramentas Foco Objetivo 
Aprendizagem 
Trabalho em equipe 
Melhoria contínua Competitividade 
Planejamento 
Manutenção preventiva 
Eficiência e perdas 
Redução de custos Produtividade 
 
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Padrão técnico do processo 
Procedimentos operacionais 
Tempos e métodos 
Padronização Qualidade 
Os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham 
juntos, estão interligados e interdependentes, pois a competitividade decorre da 
produtividade e esta da qualidade. 
Podemos afirmar que a sobrevivência da empresa depende da 
competitividade. Esta, por sua vez, da produtividade, que depende, finalmente, 
da qualidade, conforme nos mostra a figura a seguir. 
Figura 2.1 
 
Tema3: Os 5 sensus (5S) 
O método 5S também é conhecido por outros nomes: housekeeping 
(pode-se traduzir por arrumação da casa) ou é também chamado de SOL 
(Segurança, Organização e Limpeza). 
As atividades de 5S tiveram início no Japão, logo após a Segunda Guerra 
Mundial, para combater a sujeira das fábricas. Foi formalmente lançado no Brasil 
em 1991 por meio Fundação Christiano Ottoni. No início de sua aplicação 
apenas os três primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o 
quarto e o quinto. 
Sobrevivência
Competitividade
Produtividade
Qualidade (preferência do cliente)
Projeto perfeito|Fabricação Perfeita|Segurança do cliente|Assistência perfeita|Baixo custo
 
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Como você deve ter percebido, cada "S" é conhecido por diversas 
denominações. Porém, neste texto, utilizaremos a terminologia de cada "S" da 
seguinte maneira: 
 Senso de utilização 1ºS SEIRI 
 Senso de ordenação 2º. S SEITON 
 Senso de limpeza 3º. S SEISO 
 Senso de Padronização/Saúde 4º. S SEIKETSU 
 Senso de autodisciplina 5º. S SHITSUKE 
Objetivos 
O principal objetivo da técnica dos 5S é melhorar a qualidade de vida dos 
trabalhadores, diminuir os desperdícios, reduzir os custos e melhorar a 
produtividade da empresa. 
Senso de utilização 
Ter senso de utilização é identificar materiais, equipamentos, ferramentas, 
utensílios, informações, dados necessários e desnecessários, descartando ou 
dando a devida destinação àquilo que não for útil ao exercício das atividades. 
No sentido mais amplo, o senso de utilização abrange outras dimensões. 
É preservar consigo apenas os sentimentos valiosos, como amor, amizade, 
sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando os negativos e 
criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência, apenas com 
sentimentos valiosos. 
Nessa fase, costuma-se usar a técnica do cartão vermelho (ou etiqueta 
vermelha): o grupo encarregado do trabalho vistoria o local e coloca cartões nas 
coisas que julga desnecessárias. Após um prazo determinado, as etiquetas são 
verificadas. Os objetos, ferramentas e equipamentos que não têm anotações de 
uso dentro do prazo estabelecido são retirados do local. 
 
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Senso de organização/arrumação 
Ter Senso de Ordenação é definir locais apropriados e critérios para 
estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, 
informações e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, 
localização e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no 
seu devido lugar". Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a 
facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local 
de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, entre outros. Na 
dimensão mais ampla, ter Senso de Ordenação é distribuir adequadamente o 
seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não 
misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, 
serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as 
pessoas e não somente criticá-las. 
O objetivo dessa etapa é organizar os itens absolutamente necessários e 
identificar e colocar tudo em ordem, para que seja fácil localizá-los 
Fonte: Aildefonso, 2006. 
Algumas estratégias podem ser usadas nessa fase: utilização de rótulos, 
cores e painéis visíveis para facilitar a localização e identificação de itens. Um 
exemplo clássico é o painel com desenhos dos contornos das ferramentas. Uma 
simples olhada identifica a ferramenta que está faltando. 
Senso de limpeza 
Ter senso de limpeza é eliminar a sujeira ou objetos estranhos para 
manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso), bem 
como manter dados e informações atualizados, para garantir a correta tomada 
de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato 
de "não sujar". Isso significa que, além de limpar, é preciso identificar a fonte de 
sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isso ocorra 
(bloqueio das causas). 
 
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10 
No conceito amplo, ter senso de limpeza é procurar ser honesto ao 
expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a 
família, com os subordinados, com os vizinhos etc. 
Fonte: Adaptado de Aildefonso, 2016. 
Senso de saúde/asseio/padronização 
Ter senso de asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e 
mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter 
boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, 
restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e 
comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. 
Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável 
nas relações interpessoais sociais, familiares ou profissionais, cultivando um 
clima de respeito mútuo nas diversas relações. 
Para isso, é preciso estabelecer padrões que permitam avaliar se as três 
fases anteriores estão sendo cumpridas: todas as normas e padrões devem ser 
reunidos em manuais que garantam que os procedimentos sejam seguidos 
corretos e regularmente. 
Senso de autodisciplina 
Ter senso de autodisciplina é desenvolver o hábito de observar e seguir 
normas, regras, procedimentos, atender especificações escritas ou informais. 
Disciplina significa fazer coisas simples, como: 
 Ao sair, deixar tudo limpo e em ordem. 
 Devolver as coisas, no mínimo, nas mesmas condições em que as 
encontrou. 
 Reparar ou substituir qualquer coisa que você danifique ou quebre. 
 Reabastecer qualquer item que usar até o fim: sabonete, papel higiênico, 
papel da copiadora, gasolina, alimentos, bebidas etc. 
 
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11 
 Colocar as coisas de volta aos lugares, para que os outros possam achá-
las. 
Tema 4: Mapas de processos 
Conceito de Processo 
Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que 
apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as 
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos. 
Técnicas de Mapeamento do Processo 
Mapa de processo é uma maneira organizada de registrar todas as 
atividades executadas por uma pessoa e por uma máquina em uma estação de 
trabalho envolvendo um cliente ou materiais. As atividades são agrupadas em 
cinco categorias: 
Quadro 4.1 
 Operação 
 Espera 
 Armazenamento 
 Transporte 
 Inspeção 
O mapa de processo é uma técnica de mapeamento padronizada pela 
American Society of Mechanical Engineers (ASME), que originalmente foi 
publicado por Barnes em 1937, com o nome de Diagrama do fluxo do processo. 
 
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12 
Mapa de Processo 
Exemplo: Aluno realizando um processo de matrícula em uma escola. 
Quadro 4.2 
Atividade 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Vai ao banco x 
Aguarda a fila do banco x 
Realiza o pagamento x 
Retorna x 
Entrega o comprovante x 
Confere a documentação x 
O foco que se dará será na melhoria dos processo e na satisfação do 
cliente, segue agora o processo com as melhorias: 
Quadro 4.3 – Eliminação da ida ao banco para pagamento e recebimento da 
matricula na própria escola 
 
 
 Atividade 
 
 
 
 
 
Solicitação na secretaria x 
Preenche o formulário x 
Realiza o pagamento x 
Confere a documentação x 
 
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13 
Considerando a comparação antes e depois da melhoria realizada: 
Quadro