GESTÃO DA QUALIDADE - WEB 2 - 20211 - UNINABUCO - ANDRESSA

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GESTÃO DA QUALIDADE
PROFESSORA DRA. ANDRESSA RIBEIRO
▪ As empresas que adotaram 
práticas de gerenciamento 
da qualidade 
experimentaram uma 
melhoria geral no 
desempenho corporativo, 
incluindo melhores relações 
com os colaboradores, 
maior produtividade, maior 
satisfação do cliente, maior 
participação de mercado e 
maior lucratividade. 
▪ Embora cada empresa 
desenvolve suas práticas em 
um ambiente único, com suas 
próprias oportunidades e 
problemas, há características 
comuns em seus Sistemas de 
Gestão da Qualidade (SGQ). 
▪ Esses recursos incluem o foco 
corporativo em atender às 
necessidades dos clientes, o 
empoderamento dos colaboradores 
para buscar a melhoria contínua do 
processo, uma cultura corporativa 
flexível e responsiva, a tomada de 
decisão baseada em fatos e 
parcerias com fornecedores. 
FERRAMENTAS DE 
CONTROLE DA QUALIDADE
Um fator único importante que afeta o desempenho de uma unidade de negócios é a
qualidade de seus produtos e serviços em relação aos de seus concorrentes, pois:
• As empresas que oferecem produtos e serviços de qualidade geralmente possuem
grandes quotas de mercado e são fortes participantes de seus mercados. A conclusão
clara é que a qualidade não custa tempo.
• A qualidade é positiva e significativamente relacionada a um maior retorno do
investimento para quase todos os tipos de produtos e situações de mercado.
• A qualidade do produto é um determinante importante da lucratividade do negócio.
Produtores de alta qualidade geralmente podem cobrar preços premium por seus
produtos. Pois, usando os processos certos, produtos de qualidade podem, de fato, ser
fabricados a um custo menor.
Ferramentas de controle de qualidade
▪O TQM envolve métodos 
quantitativos e recursos humanos, ou 
seja, integra técnicas fundamentais 
de gerenciamento, esforços de 
melhoria existentes e ferramentas. É 
importante entender essa dualidade 
de ferramentas (métodos 
quantitativos e de tomada de 
decisão) e filosofia (questões de 
pessoas). 
TQM
▪ As ferramentas da qualidade são importantes instrumentos para operacionalizar a teoria
da qualidade.
▪ Elas permitem, de forma simples e direta, que se verifiquem, interpretem e solucionem
problemas da qualidade das mais diversas ordens.
▪ Tratam-se de elementos largamente utilizados por empresas de todos os portes e tipos.
▪ As ferramentas da qualidade têm os seguintes objetivos principais: facilitar a visualização e
o entendimento dos problemas, sintetizar o conheci- mento e as conclusões, desenvolver a
criatividade das pessoas envolvidas, permitir o conhecimento do processo, fornecer
elementos para seu monitoramento e permitir sua melhoria.
FERRAMENTAS DE QUALIDADE
▪ O princípio de Pareto foi definido pela primeira vez
por Joseph M. Juran em 1950.
▪ Ele descobriu que, se os defeitos da qualidade
fossem organizados em ordem de frequência de
ocorrência, relativamente poucos desses defeitos
representavam a maior parte dos defeitos.
▪ O princípio de Pareto, nomeado em homenagem
ao economista Vilfredo Pareto, é mais conhecido
nos círculos da qualidade como a regra 80/20.
▪ Essa regra é usada de forma variável para
sustentar que 80% dos problemas de qualidade
em uma organização são causados por 20% dos
problemas ou que 80% dos problemas podem ser
rastreados até algumas fontes críticas (os 20%).
Diagrama de Pareto
▪ Folhas de verificação são formulários usados para coletar dados sistematicamente. Eles
dão ao usuário um “lugar para começar” e fornecem uma estrutura para coletar os
dados. Eles também ajudam o usuário a organizar os dados para uso posterior
▪ Folha de verificação pode assumir qualquer forma. As únicas regras são que a coleta de
dados deve ser equivalente a inserir uma marca de seleção e que os dados exibidos
devem ser facilmente traduzidos em informações úteis.
▪ Existem muitos tipos de folhas de verificação que podem ser e estão sendo usadas.
Alguns tipos podem ser de:
• Localização de defeitos 
• Verificação de registro 
Folha de verificação
Folha de verificação
▪ Os histogramas são usados para traçar a frequência da ocorrência
▪ Oliveira (2016, p. 66) destaca as seguintes etapas para a construção do histograma:
1. coletar os dados e ordená-los sequencialmente;
2. escolher o número de classes e determinar o tamanho da classe;
3. determinar os valores extremos para cada classe;
4. contar e registrar o número de elementos em cada classe;
5. construir o diagrama de barras
Histograma
Histograma
▪ Um gráfico de controle é uma forma do tipo “sinal de trânsito’ cuja operação é
baseada em evidências de pequenas amostras colhidas aleatoriamente durante um
processo. Uma “luz verde” é fornecida quando o processo deve ser executado.
• Os gráficos de controle usados com mais frequência são gráficos de execução
simples, nos quais os dados são plotados em um gráfico com relação ao tempo ou
número da amostra.
• Existem diferentes tipos de controle gráficos para variáveis e dados de atributos. Um,
baseado em médias, é chamado de gráfico da barra (X ̅). O segundo tipo de gráfico
de controle de variáveis é baseado nas medidas individuais e é chamado de gráfico
X. É acompanhado por um de alcance móvel (MR).
Gráfico de controle
Gráfico de controle
▪ A estratificação envolve averiguar a causa
de um problema agrupando dados em
categorias.
▪ Os grupos podem incluir dados relativos ao
ambiente, às pessoas envolvidas, à (s)
máquina (s) usada (s) no processo,
materiais e assim por diante.
▪ Agrupar dados por elemento ou
característica comuns facilita a
compreensão dos dados e a obtenção de
insights deles.
Estratificação
▪ O diagrama de causa e efeito foi elaborado por
Kaoru Ishikawa em 1943, no momento em que ele
explicava a alguns engenheiros da Kawasaki
Steel Works como muitos fatores podem ser
resolvidos e relacionados.
▪ Esse diagrama é geralmente utilizado onde há
apenas um problema e as possíveis causas são
de natureza hierárquica.
▪ Um diagrama de Ishikawa mostra as causas de
um evento e é frequentemente usado para a
fabricação e no desenvolvimento de produtos
para descrever as diferentes etapas de um
processo, demonstrar onde podem surgir
problemas de controle de qualidade e
determinar quais recursos são necessários em
momentos específicos.
Diagrama de causa e efeito
▪ O diagrama de dispersão é usado para
determinar a correlação (relacionamento)
entre duas características (variáveis). Suponha
que você tenha uma ideia de que existe uma
relação entre o consumo de combustível de
automóveis e a taxa de velocidade na qual
as pessoas dirigem.
▪ Para provar ou refutar tal suposição, você
pode registrar dados em um diagrama de
dispersão que possui milhas por galão (mpg)
no eixo y e milhas por hora (mph) no eixo x;
mpg e mph são as duas características.
Diagrama de dispersão
▪ Os diagramas de dispersão são úteis para testar a correlação entre fatores do
processo e características do produto que sai do processo. Alguns padrões de
relacionamento entre duas variáveis mostrados são:
▪ (a) relação positiva: a elevação de uma variável leva a elevação de outra;
▪ (b) relação negativa: a elevação de uma variável leva à redução da outra variável;
▪ (c) relação ausente: a variação de uma variável não leva a uma variação
sistemática da outra variável.
Diagrama de dispersão
Círculos de controle da 
qualidade (CCQ) 
Brainstorming 
5W1H 
Benchmarking
Poka-yoke
Ferramentas de suporte do 
controle de qualidade
Um Círculo de Controle de Qualidade 
(CCQ) é um pequeno grupo de 
colaboradores (de 5 a 10), da mesma 
área de trabalho que se reúne 
voluntariamente e regularmente para 
identificar, investigar, analisar e 
resolver juntos os problemas 
relacionados ao trabalho, a fim de 
contribuir para a melhoria da 
empresa. 
Círculos de controle de qualidade
Os benefícios dos CCQs podem ser vários, podemos destacar os seguintes: 
• Os problemas crônicos de organizações que realmente criam obstáculos no trabalho são resolvidos
pelos colaboradoresda organização, cujo conhecimento e experiência, de outra forma, não são
totalmente utilizados.
• Com uma força de trabalho tão capaz, qualquer organização pode facilmente realizar tarefas desse
as mais difíceis e desafiadoras para manter e elevar seu crescimento e lucro.
• À medida que os colaboradores ganham experiência, realizam projetos mais desafiadores, no devido
tempo, realizam projetos de redução de custos, manuseio de materiais, melhoria da qualidade,
prevenção de desperdícios, melhoria do cronograma de entrega, melhoria do atendimento ao
cliente, melhoria dos métodos de inspeção e teste, prevenção de acidentes e etc.
Círculos de controe 
de qualidade
▪ Com o brainstorming os participantes são
incentivados a compartilhar quaisquer ideias
que venham à mente (claro que seja útil par
resolver algum problema).
▪ Todas as ideias são consideradas válidas.
▪ Os participantes não têm permissão para fazer
comentários de julgamento ou avaliar as
sugestões feitas. Normalmente, um membro do
grupo é solicitado a servir como facilitador.
Todas as ideias sugeridas são registradas, de
preferência em um quadro de anotações ou
outro meio que permita aos membros do grupo
revisá-las continuamente.
Brainstorming 
• O brainstorming pode ser um meio eficaz para coletar contribuição e feedback dos
colaboradores, principalmente se os gerentes entenderem os pontos fracos associados a
eles e como eles podem ser superados.
• Os gerentes interessados em solicitar a colaboração dos colaboradores por meio do
brainstorming devem estar familiarizados com os conceitos de pensamento e mudança de
grupo.
Esses dois conceitos podem minar a eficácia do brainstorming e de outras técnicas de grupo. 
Brainstorming 
• O benchmarking, mede as operações,
produtos e serviços de uma organização em
relação aos de seus concorrentes de maneira
implacável.
• É um meio pelo qual metas, prioridades e
operações que levarão a vantagens
competitivas podem ser estabelecidas.
• O benchmarking é um processo de
comparação (melhores práticas) entre as
características de desempenho de
organizações, muitas vezes concorrentes, dessa
forma, permitindo que cada participante
melhore seu próprio desempenho no mercado.
Benchmarking 
Qual (What) é a questão que está sendo discutida.
Exemplo: O que é considerado?
Onde (Where) está uma pergunta sobre onde o
incidente está sendo discutido. Exemplo: onde é o
mais caro?
Quando (When) são as informações sobre o momento
do incidente.
Por que (Why) é uma questão de encontrar a causa do
evento. Exemplo: Por que ocorre um aumento nos
gastos?
Quem (Who) é uma pergunta para explicar o autor ou
quem está envolvido no incidente? Exemplo: quem
aprova as despesas?
Como (How) é uma explicação da ocorrência.
Exemplo: como isso pôde acontecer?
5W1H
• Poka-Yoke um termo japonês originado por Shiego
Shingo (um dos gurus orientais da qualidade) na
década de 1960, que significa “à prova de erros”.
• É uma ferramenta de controle da qualidade
altamente eficaz, e reconhece que cometer erros
faz parte do ser humano.
• O poka-yoke remove ou reduz bastante as
oportunidades de cometer erros.
• Eles podem fazer com que um processo funcione
sem problemas, reduzir as taxas de defeitos, diminuir
o tempo de entrega e até melhorar a qualidade de
vida.
POKA-YOKE
Segundo Oliveira (2014, p. 62) o poka-yoke é um sistema e pode ser classificado da seguinte forma:
Método do controle: para a linha ou a máquina de forma que a ação corretiva seja imediatamente
implementada.
Método da advertência: detecta a anormalidade e sinaliza a ocorrência por meio de sinais sonoros
e/ou luminosos para atrair a atenção dos responsáveis.
Método do contato: detecta a anormalidade na forma ou dimensão por meio de dispositivos que se
mantém em contato com o produto (gabaritos, leitores óticos etc.).
Método do conjunto: utilizado em operações executadas em uma sequência de movimentos ou
passos preestabelecidos, garantindo que nenhum dos passos seja negligenciado.
Método das etapas: evita que o operador realize por engano uma etapa que não faz parte da
operação. Isso é conseguido por meio da execução dos processos por meio de movimentos
padronizados.
POKA-YOKE
▪ A origem do Controle Estatístico 
de Processo (CEP) remonta a 
1931 e no livro (The Economic
Control of Quality of
Manufactured Product) de 
Walter Shewhart, um estatístico 
da Bell Laboratories, foi o 
primeiro a reconhecer que os 
próprios processos industriais 
podiam produzir dados que, por 
meio do uso de métodos 
estatísticos, podiam sinalizar que 
o processo estava sob controle 
ou sendo afetado por causas 
especiais. 
▪ Os gráficos de controle usados 
hoje são baseados no trabalho 
de Shewhart. Esses gráficos de 
controle (Figura 13) são o 
‘coração do’ CEP. 
▪ O CEP é uma peça de toda a imagem 
e a gênese da qualidade total. 
CONTROLE ESTATÍSTICO 
DO PROCESSO
A responsabilidade pela qualidade em 
qualquer processo de transformação 
deve estar com os operadores desse 
processo. 
Para cumprir essa responsabilidade, no 
entanto, as pessoas devem receber as 
ferramentas necessárias para: saber se 
o processo é capaz de atender aos 
requisitos; se o processo está 
atendendo aos requisitos a qualquer 
momento; fazer o ajuste correto no 
processo ou em suas entradas quando 
ele não estiver atendendo aos 
requisitos. 
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
• O CEP não é apenas um “kit de ferramentas” é uma estratégia para reduzir a
variabilidade, a causa da maioria dos problemas de qualidade: variação de
produtos, tempos de entrega, formas de fazer coisas, materiais, atitudes das pessoas,
equipamentos e seu uso, em práticas de manutenção, em tudo.
• O controle do processo é essencial e o CEP constitui uma parte vital da estratégia de
Total Quality Management (TQM).
• Qualquer que seja o processo que esteja sendo operado, ele deve ser confiável e
consistente. O CEP pode ser usado para atingir esse objetivo.
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
Melhoria contínua
A melhoria contínua é um elemento essencial da
qualidade total. Na maioria dos casos, seria mais
preciso falar sobre melhoria contínua em termos de
processos do que em produtos e serviços.
Geralmente, é a melhoria dos processos que produz
produtos e serviços aprimorados.
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
Previsibilidade de processos
Poucas coisas no mundo da manufatura são piores do que um processo
não confiável.
A gerência de fabricação gasta metade do tempo assumindo
compromissos e a outra metade cumprindo-os. Se os compromissos
forem assumidos com base em processos imprevisíveis, cumpri-los será
um problema.
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
Eliminação de desperdícios
Somente nos últimos anos, muitos fabricantes perceberam que o desperdício de produção custa
dinheiro.
As sucatas ainda estão muito presentes em muitas fábricas. Isso representa desperdício. Peças
que são sucateadas porque não se encaixam corretamente ou estão manchadas
representam desperdício.
Para impedir que produtos defeituosos cheguem aos clientes, é gasto mais em inspeção e
reinspeção. Isso também é desperdício. Todas essas situações são o resultado de algum
processo que não produz o que era esperado.
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
Inspeção de produtos
É prática normal inspecionar os produtos
enquanto eles estão sendo fabricados
(inspeção em processo) e como produtos
acabados (inspeção final).
A inspeção requer o emprego de engenheiros e
técnicos altamente qualificados,
equipamentos que podem ser muito caros,
espaço na fábrica e tempo. Se fosse possível
reduzir a quantidade de inspeção necessária,
mantendo ou mesmo melhorando a qualidade
dos produtos, poder-se-ia economizar dinheiro
e aumentar a competitividade.
CONTROLE DO PROCESSO ESTATÍSTICO
▪ Custos da qualidade eram 
percebidos como o custo 
da administração do 
departamento de garantia 
da qualidade e laboratório. 
▪ Os custos envolvidos na 
introdução e manutençãode 
um processo de melhoria 
contínua, mais os custos 
incorridos devido a falhas de 
sistemas, processos, produtos 
ou serviços. 
▪ A gestão da qualidade no nível das 
operações de produção visa a 
melhoria do desempenho no 
atendimento dos requisitos dos 
clientes e ao mesmo tempo a 
redução dos custos da não 
qualidade. 
CUSTOS DA QUALIDADE
▪ Os custos da qualidade 
surgem de uma série de 
atividades: as funções de 
vendas e marketing, design, 
pesquisa e 
desenvolvimento, compras, 
armazenamento, manuseio, 
planejamento e controle da 
produção, produção ou 
operações, entrega, 
instalação e serviço fazem, 
de alguma maneira, uma 
contribuição para esses 
custos. 
▪ Um programa de custo da 
qualidade dará credibilidade 
ao valor comercial do 
programa de gerenciamento 
da qualidade e fornecerá 
justificativa de custo para as 
ações corretivas exigidas. 
▪ As medidas de custo da qualidade 
fornecem orientações para o 
programa de gerenciamento da 
qualidade, da mesma forma que o 
sistema de contabilidade de custos 
faz para o gerenciamento geral. 
CUSTOS DA QUALIDADE
Os custos de qualidade são uma medida dos custos especificamente associados à
conquista ou não da qualidade do produto ou serviço – incluindo todos os requisitos
de produto ou serviço estabelecidos pela empresa e seus contratos com clientes e a
sociedade.
os custos de qualidade são o total dos custos incorridos por (WOOD, 2013):
(a)investimento na prevenção de não conformidade com os requisitos;
(b)avaliar um produto ou serviço quanto à conformidade com os requisitos; e
(c)falha em atender aos requisitos.
CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DA QUALIDADE
• Quando o custo da qualidade aumenta sem restrições ou é tolerado
em um nível muito alto, a falha em expor a condição acaba se
tornando um sinal de gerenciamento ineficaz. No entanto, é
perfeitamente possível que essa condição exista sem o conhecimento
da alta gerência.
Mesmo empresas lucrativas que medem custos de qualidade pela 
primeira vez geralmente ficam chocadas com o que encontram 
(WOOD, 2013).
CUSTOS DA QUALIDADE
Para melhorar a capacidade de gerenciar a qualidade, os
sistemas de custo de qualidade foram criados para esse fim.
Existem muitas maneiras de ocultar os custos na indústria, esse é
um fenômeno muito natural em organizações que nunca são
totalmente acusadas de ineficiências – porque algumas
ineficiências são ocultas e não são medidas – e, portanto, são
capazes de manter uma ilusão de gerenciamento eficaz.
CUSTOS DA QUALIDADE
▪ Os problemas de qualidade são mais frequentes 
do que outros problemas. Mas o mais importante 
de todos os custos intangíveis de qualidade é o 
impacto de problemas de qualidade e atrasos 
no cronograma da imagem de desempenho da 
empresa aos olhos de seus clientes – com todas 
as implicações para o quadro de lucros e o 
futuro da empresa. 
▪ É difícil, se não impossível, atribuir um valor em 
dólares ao efeito de custos de qualidade 
intangíveis, geralmente “ocultos”. Algumas 
empresas, no entanto, encontraram um “efeito 
multiplicador” entre os custos medidos e os 
custos reais. 
Qual é o custo de perder um marco 
importante em um cronograma? 
O objetivo de qualquer sistema de custos de qualidade, portanto, é facilitar 
os esforços de melhoria da qualidade que levarão a oportunidades de 
redução de custos operacionais. A estratégia para usar custos de 
qualidade é bastante simples (WOOD, 2013): 
• Ataque direto contra custos de falha na tentativa de levá-los a zero; 
• Investir nas atividades de prevenção “certas” para promover melhorias; 
• Reduzir os custos de avaliação de acordo com os resultados alcançados; 
• Avaliar e redirecionar continuamente os esforços de prevenção para 
obter melhorias adicionais. 
CUSTOS DE QUALIDADE
• Custos reais de qualidade podem ser medidos e 
depois reduzidos por meio da análise adequada 
de causa e efeito. 
• Como as falhas são reveladas por meio de ações 
de avaliação ou reclamações de clientes, elas 
são examinadas em busca de causas-raiz e 
eliminadas por meio de ações corretivas. 
• A eliminação das causas raiz significa remoção 
permanente. 
CUSTOS DE QUALIDADE
▪ O conceito de gerenciamento da qualidade é aplicado em empresas de todos os
tamanhos e tipos. É relevante na fabricação, assim como nos serviços de saúde ou
alimentação.
▪ Se mostra capaz de orientar seus negócios para melhorar o desempenho.
▪ Existem três componentes principais no gerenciamento da qualidade: garantia da
qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. Mas não se trata apenas
da condição dos produtos que você vende ou do nível dos serviços que sua empresa
oferece, mas dos processos para obter qualidade consistente.
FERRAMENTAS GERENCIAIS E AVANÇADAS DE 
CONTROLE DE QUALIDADE
Esse diagrama é usado para verificar, de maneira ordenada, os meios mais
apropriados e eficazes de planejar a realização de uma tarefa (“como
fazer”) ou resolver um problema; os eventos são representados na forma
de um relacionamento de “raiz e ramificação”.
O diagrama em arvore, também, exibe em detalhes cada vez maiores os
meios e caminhos necessários para atingir um objetivo específico ou
para esclarecer os componentes que levam à causa raiz de um
problema.
DIAGRAMA EM ÁRVORE
O diagrama em arvore é utilizado quando as 
causas que influenciam o problema são 
conhecidas, porém precisam ser 
desenvolvidos um plano e um método para 
resolver o problema. 
Este diagrama, também, pode ser útil quando 
uma tarefa é dita simples, mas há 
dificuldades de implementação. 
DIAGRAMA EM ÁRVORE
MATRIZ DE RELAÇÕES
▪ Essa matriz visa verificar a existência de afinidades ou relações entre variáveis. Um
exemplo do uso da matriz de relações encontra-se na casa da qualidade do
método QFD.
▪ É uma ferramenta para traduzir o que o cliente deseja em produtos ou serviços que
atendam ao cliente em termos de valores de design de engenharia, criando uma
matriz de relacionamento.
MATRIZ DE RELAÇÕES
▪Em muitos projetos ou atividades, o trabalho é dividido em um
conjunto de tarefas interdependentes, em que a ordem das
tarefas é importante, mas em que algumas tarefas podem ser
executadas simultaneamente.
▪O Diagrama de Atividades permite que este ordenamento seja
exibido em um diagrama simples (também conhecido como
PERT/CPM – Programmed Evaluation and Review Technique/
Critical Path Method).
DIAGRAMA DE ATIVIDADES
DIAGRAMA DE AFINIDADES
▪ Este diagrama organiza um grande número de ideias em seus relacionamentos e, é uma
saída organizada de uma sessão de brainstorming. Ele é utilizado para gerar, organizar e
consolidar informações relacionadas a um produto, processo, problema complexo ou
problema. Posterior a geração de ideias, agrupe-as de conforme a afinidade ou
semelhança.
▪ Três passos são necessários para construir um diagrama de afinidade:
▪ (i) escolher um facilitador quer será o responsável por liderar o grupo por meio das etapas
para criar o diagrama de afinidade;
▪ (ii) indicar a causa ou problema, antes de começar, o grupo deve declarar o problema ou
problema a ser tratado; muitas vezes é útil afirmar o problema na forma de uma pergunta ; e
▪ (iii) faça um brainstorming e registre ideias.
DIAGRAMA DE AFINIDADES
▪É uma ferramenta utilizada para entender uma meta com relação às
etapas necessárias para atingi-las.
▪Para criar os diagramas de processo decisório é necessário desenvolver
um diagrama de árvore com base no plano proposto, realizar um
brainstorm sobre o que poderia dar errado em todas as tarefas escritas
no diagrama em árvore.
▪Em seguida, revisar os possíveis problemas e aparar os que são
insignificantes. Para cada problema identificado, criar as
contramedidas necessárias.
DIAGRAMA DE PROCESSO 
DECISÓRIO
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
• A matriz ajuda a classificar problemas ou aqueles gerados por meio do
brainstorming, usando critérios ponderados que são importantes para
o um projeto ou organização.
• É útil em definire melhorar fases as quais precisam priorizar, ou
alcançar consenso sobre um problema ou solução proposta.
• Como exemplo de matriz de priorização podemos mencionar a matriz
usada no FMEA (Fault Mode and Effect Analysis) e a do método QFD
(Quality Function Deployment) e na matriz GUT (G de gravidade, U de
urgência e T de tendência).
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
• Esta ferramenta é usada para identificar,
entender e esclarecer relações complexas de
causa e efeito para encontrar soluções para um
problema e para determinar os fatores-chave
na situação em análise. Esse diagrama,
também, é empregado para identificar os
principais problemas de algum resultado
desejado.
• O diagrama de relação pode ser considerado
uma versão mais livre e ampla do um diagrama
de Ishikawa.
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
▪ A Análise de Modos de Falhas e Efeitos (FMEA) identifica todas as possíveis falhas potenciais de
um produto ou processo, priorizá-las de acordo com seu risco e iniciar uma ação para eliminar
ou reduzir a probabilidade de ocorrência.
▪ A FMEA não pode, por si só, “fazer tudo”, pois é uma ferramenta analítica, não um
solucionador de problemas. Mas apontará para os problemas que devem ser resolvidos com o
uso de outras ferramentas.
• As consequências de cada falha em potencial são classificadas por: 
• Seriedade e criticidade para o cliente. 
• Probabilidade de ocorrência da falha. 
• Probabilidade de detecção da falha pelos sistemas. 
• responsável pela prevenção ou detecção de defeitos.
MATRIZ FMEA
MATRIZ FMEA
https://engeteles.com.br/fmea-o-que-e-como-fazer/
https://engeteles.com.br/fmea-o-que-e-como-fazer/
A seguir é mostrado os passos de forma resumida para a elaboração da análise 
FMEA. 
1. Revisar o processo ou o projeto do produto. 
2. Realizar o brainstorm nos modos de falha em potencial. 
3. Listar os efeitos potenciais para cada modo de falha. 
4. Atribuir gravidade, ocorrência e classificações de detecção (cada um desses três 
rankings é baseado em uma escala de 10 pontos, sendo 1 o mais baixo e 10 o mais 
alto). 
5. Atribuir uma classificação de ocorrência para cada modo de falha. 
6. Atribuir uma classificação de detecção para cada modo de falha ou efeito. 
7. Calcular o número da prioridade de risco (RPN) (Número de prioridade do risco = 
Gravidade × Ocorrência × Detecção) para cada modo de falha. 
8. Priorizar os modos de falha para ação.
MATRIZ FMEA
9. Tomar medidas para eliminar ou reduzir os modos de falha de alto risco.
10. Calcular o RPN resultante à medida que os modos de falha são
reduzidos.
MATRIZ FMEA
▪ O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um
modelo dinâmico.
▪ A conclusão de uma volta do ciclo flui para o
começo do próximo.
▪ Seguindo no espírito de melhoria contínua da
qualidade, o processo pode sempre ser reanalisado
e um novo teste de mudança pode começar.
▪ Este ciclo contínuo de mudança é representado na
rampa de melhoria.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
▪O PDCA tem o objetivo de controlar e
alcançar resultados eficazes e
confiáveis nas atividades de uma
organização.
▪É uma maneira eficiente de
proporcionar melhoria de processos.
▪Padroniza informações de controle da
qualidade, evita erros lógicos em suas
análises e facilita a compreensão das
informações. Também, pode ser
usado para facilitar a transição para
um estilo de gestão voltado para a
melhoria contínua.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
▪ A otimização de processos, alcançada por
meio do ciclo PDCA, promove redução de
custos e aumento de produtividade, o que
significa criar novos produtos, com menor
utilização de recursos, o que resulta em
competitividade, uma vez que a produção se
torna superior à dos concorrentes.
▪ Da mesma forma, a taxa de complexidade
da informação vai crescendo cada vez que o
PDCA é totalmente concluído.
O ciclo PDCA e o Método de Análise e 
Solução de Problemas
Ao explorarmos as fases do MASP temos:
Identificação do problema inclui: identificação o problema; análise de Pareto de sinais de problemas externos e
internos; propostas de pessoas-chave; estudo de campo das necessidades dos usuários; comentários de
pessoas-chave fora da organização; pesquisas com clientes; pesquisas com colaboradores; brainstorming por
grupos de trabalho; formação de equipe; a equipe deve ser selecionada; definição o escopo.
Observação, engloba: a equipe para desenvolver um diagrama de fluxo do processo; as medidas de
desempenho de destino são definidas; coleta de todos os dados e informações disponíveis; meta,
cronograma e orçamento.
Análise, inclui: buscar as causas dos problemas, por exemplo, informações dos clientes; planejamento das
informações; informações dos processos; informações estatísticas.
Plano de ação: esta fase visa esquematizar com detalhes um plano de ação para a remover ou minimizar os
efeitos das causas essenciais. A criatividade desempenha o papel principal nesta fase, por exemplo podem
ser adotadas os seguintes aspectos: criar novos processos; combinar diferentes processos; modificar os
processos existentes.
Ação: é a implementação do plano de ação.
MASP
Verificação: de acordo com Carpinetti (2016) esta etapa é a avaliação dos resultados para
verificação se a ação foi eficaz na remoção ou minimização do problema. Se o resultado
não foi aceitável, o processo é recomeçado pela observação e análise do problema. Caso
contrário, segue-se para a próxima etapa.
Padronização: objetiva inserir as ações implementadas na rotina de operação do processo ou
atividade, de forma a evitar o surgimento do problema.
Conclusão: o processo é concluído com o apontamento de todas as ações realizadas e
resultados alcançados, para futura recuperação de informações e histórico.
MASP
MASP
Kaizen é o nome dado 
pelos japoneses ao 
conceito de melhoria 
incremental contínua. Kai 
significa “mudança” e zen 
significa “bom”. 
Kaizen, ou seja, significa fazer 
mudanças para melhor em 
uma base contínua e 
interminável. O aspecto de 
melhoria do Kaizen refere-se a 
pessoas, processos e produtos. 
Se a filosofia Kaizen estiver em vigor, 
todos os aspectos de uma 
organização devem melhorar em 
conjunto. 
KAIZEN
Sistemas de valores Kaizen – pode ser 
resumido como melhoria contínua de 
todas as coisas, em todos os níveis, o 
tempo todo, para sempre. Todas as 
estratégias para alcançar esse objetivo 
estão sob o guarda-chuva Kaizen. 
Gerentes executivos, supervisores e 
colaboradores de linha de frente 
desempenham papéis importantes na 
implementação do Kaizen 
KAIZEN
Papel da gerência executiva – gerentes executivos
são responsáveis por estabelecer o Kaizen
como a principal estratégia corporativa e
comunicar esse compromisso a todos os níveis
da organização; alocar os recursos necessários
para o Kaizen funcionar; estabelecimento de
políticas apropriadas; garantir a implantação
completa das políticas Kaizen; e estabelecer
sistemas, procedimentos e estruturas que
promovam o Kaizen.
KAIZEN
Papel dos gerentes de nível médio – os gerentes
de nível intermediário são responsáveis por
implementar as políticas kaizen estabelecidas
pela gerência executiva; estabelecer, manter e
melhorar os padrões de trabalho;
KAIZEN
Papel dos supervisores – são responsáveis por aplicar a abordagem Kaizen em suas funções
funcionais, desenvolvendo planos para realizar a abordagem Kaizen no nível funcional,
melhorando a comunicação no local de trabalho, mantendo a moral, fornecendo treinamento
para atividades de trabalho em equipe, solicitando sugestões de colaboradores e fazendo
sugestões.
KAIZEN
Papel dos colaboradores – os colaboradores são responsáveis por
participar do Kaizen participando de atividades de trabalho em
equipe, fazendo sugestões, participando de atividades contínuas de
autoaperfeiçoamento, aprimorando continuamente as habilidades de
trabalho por meio de educação e treinamento e ampliando
continuamente as habilidades de trabalho pormeio de treinamento
multifuncional.
KAIZEN
Kaizen e qualidade – em uma configuração de qualidade total, a
qualidade é definida pelos clientes. Independentemente de como os
clientes definem a qualidade, ela sempre pode ser aprimorada
continuamente. Kaizen é um conceito amplo que promove a
qualidade da perspectiva abrangente.
KAIZEN
O plano de cinco etapas é a
abordagem japonesa para
implementar o Kaizen. Cartazes com
as palavras seiri, seiton, seiso, seiketsu
e shitsuke podem ser encontrados
nas paredes das plantas japonesas.
Em inglês, essas palavras significam
“arrumar”, “ordem”, “limpar”,
“padronizar” e “disciplina”,
respectivamente.
KAIZEN
Os cinco W e um H (5W e 1H) não são apenas
ferramentas Kaizen, eles são amplamente utilizados
como ferramentas de gerenciamento em uma
variedade de configurações.
Os 5W e 1H são “quem”, “o que”, “onde”, “quando”, “por
que” e “como”. O uso deles incentiva os colaboradores
a analisar um processo e fazer perguntas como as
seguintes: Quem está fazendo isso? Quem deveria estar
fazendo isso? O que está sendo feito? O que deveria ser
feito? Onde isso está sendo feito? Onde isso deve ser
feito? Quando está sendo feito? Quando deve ser feito?
Por que isso está sendo feito? Por que fazer dessa
maneira? Como está sendo feito? Como isso deve ser
feito?
5W1H
Outra ferramenta do Kaizen é a lista de
verificação 5M que concentra a atenção
em cinco fatores principais envolvidos em
qualquer processo.
Os Cinco M são homem (operador) (man),
máquina (machine), material (material),
métodos (methods) e medição
(measurement). Em qualquer processo, as
melhorias podem ser feitas examinando
esses aspectos do processo.
Verificação 5M
O 5S foi criado por Hiroyuki
Hirano, que afirma que uma 
organização que não 
conseguir implementar o 5S 
com êxito será incapaz de 
integrar qualquer mudança 
em larga escala (GOETSCH; 
DAVIS, 2014). 
Hirano sustenta que o TQM, 
Just-in-time/Lean (JIT/Lean) e o 
Kaizen são suportados pelos 
cinco pilares representados 
pelos 5S e provavelmente são 
inatingíveis sem eles. 
O 5S a abreviaturas de termos 
japoneses com 5 iniciais de S (ou os 5 
sensos). 
Cinco senso (5s) 
O 5S começa com a etapa
utilização/seleção que ajudará a
empresa se livrar de problemas como:
• Ferramentas e materiais que impedem o
fluxo de trabalho;
• Perda de tempo procurando peças,
ferramentas e produtos;
• Armazenamento de estoque
desnecessário e caro;
• E riscos de segurança resultantes de
desordem.
SEIRI
A fase de ordenação somente começa quando a
fase do Seiri estiver concluída.
Essa fase será inútil se houver confusão desnecessária
no espaço de trabalho.
A chave aqui é a padronização, pois o usuário deve
desenvolver esse sistema com base na frequência
com que as ferramentas e materiais são acessados
e nos processos em que são utilizadas.
SEITON
Quando esta etapa é implementada os
colaboradores vão gostar de vir trabalhar em
um ambiente limpo e provavelmente terá
menos lesões e menos falhas no equipamento.
Isso significa maior produtividade e menos
custos.
No 5S, a limpeza é responsabilidade de todos,
embora se possa usar uma equipe de
zeladoria para realizar trabalhos grandes, a
limpeza detalhada será feita pelos
colaboradores.
SEISO
A padronização utiliza um conjunto de listas de verificação que podem ser facilmente seguidas,
para que cada etapa do 5S seja realizada exatamente da mesma maneira todos os dias.
Dessa forma, cada funcionário sabe o que precisa fazer, quando precisa e exatamente como
fazê-lo. Não há espaço para incertezas.
A padronização usa três etapas para garantir que os pilares 5S estejam sendo executados de
maneira consistente e correta:
• Verificar se cada funcionário conhece suas responsabilidades;
• Fazer parte da sua rotina diária;
• Avaliação periódica. 
SEIKETSU
O quinto pilar, foi projetado para manter a equipe motivada e no caminho certo.
SHITSUKE
O QFD foi desenvolvido no 
Japão e surgiu no final dos 
anos 1960, como um novo 
método para o 
desenvolvimento de novos 
produtos, entre as várias 
atividades do TQM. 
• Havia duas razões principais
para o desenvolvimento
desse método:
• Como projetar um produto
que pode atender aos
requisitos do cliente e
• A necessidade de elaborar
gráficos de controle de
qualidade do processo,
antes da produção real.
O QFD é uma abordagem integrada 
para o desenvolvimento e a 
qualidade do produto em todas as 
atividades de pré-produção. 
Desdobramento da função 
qualidade 
A filosofia subjacente ao QFD é que mesmo um produto perfeitamente fabricado pode não
satisfazer o cliente, pois pode ser nada mais que um exemplo perfeito do que o cliente não
deseja.
Embora o método QFD fosse simples, foi dito como um avanço considerável em relação aos
auxílios até então praticamente inexistentes ao planejamento de projeto.
O que torna o QFD único é que o foco principal são os requisitos do cliente.
O processo é conduzido pelo que o cliente deseja, não por inovações em tecnologia.
Consequentemente, é necessário mais esforço para obter as informações necessárias para
determinar o que o cliente realmente deseja.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O QFD consiste nas seguintes atividades básicas: 
a. Implantação de requisitos do cliente (necessidades de qualidade). 
b. Implantação de características de qualidade mensuráveis. 
c. Determinação da correlação entre necessidades de qualidade de características. 
d. Atribuição de valores numéricos para cada característica de qualidade. 
e. Integração de características de qualidade no produto e serviço. 
f. Projeto detalhado, produção e controle de qualidade dos produtos e serviços. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Quando tratamos do QFD é importante destacar que esse método surgiu focado no processo de
desenvolvimento de novos produtos (e posteriormente serviços), então vamos dar uma olhada
nesta temática? Primeiro, devemos esclarecer o termo “produto’ e para isso precisamos
entender o que diferencia um produto físico de um “serviço”.
Existem dois aspectos principais (MARITAN, 2015):
• Um serviço é intangível em comparação com um produto.
• A oferta contemporânea de um serviço contrasta com a sequencialidade dos processos de
produção e consumo do produto.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
• Outra maneira de pensar em QFD é comparar o ciclo de desenvolvimento do 
produto com o corpo humano. 
• QFD seria o “esqueleto”, que fornece forma e estrutura ao ciclo e serve como a 
estrutura que liga todas as atividades em um pacote completo. 
• Sem a estrutura, haveria atividade, porém seria vulnerável a influências externas, 
como mudanças de pessoal, redesenho do produto, gerenciamento inconstante e 
assim por diante. 
• O QFD documenta todas as informações pertinentes para manter todos no caminho 
certo.
• Quando decisões críticas são tomadas, elas são documentadas para que todas as 
pessoas da equipe não apenas tomem consciência delas, mas também as comprem.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O processo QFD começa quando procuramos identificar (ou precisa dos
requisitos do cliente), que geralmente são expressos em termos de
características qualitativas, amplamente definidas como, por exemplo,
agradáveis de olhar, fáceis de usar, funcionando adequadamente,
seguras, duradouras, elegantes, confortáveis etc.
Durante o processo desenvolvimento de produto, cliente os requisitos são
convertidos sucessivamente em requisitos internos da empresa,
chamados especificações de design (DEFEO, 2017).
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Existem dois modelos QFD dominantes: 
(i) o de quatro fases, também conhecido como modelo de Clausing ou modelo ASI 
(American Supplier Institute) e
(ii) modeloMatrizes de Akao. Mas o mais utilizado na literatura e na prática é o de 
quatro fase, portanto dar-se-á ênfase a ele. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
O modelo de quatro fases é usado para o desenvolvimento de produtos e abrange as etapas 
básicas para tanto. 
Enquanto o modelo de matriz também é projetado para o TQM e engloba uma série de 
atividades como planejamento da confiabilidade, engenharia de valor, análise de custos e 
controle de qualidade na fabricação implícitos ou opcionais no Modelo de Quatro Fases.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
A primeira fase é coletar as necessidades do cliente (ou requisitos do cliente, atributos do cliente)
chamadas “O que” e depois transformá-las em medidas técnicas (ou requisitos técnicos,
especificações de design do produto, características de engenharia, medidas de
desempenho, características de qualidade substitutas) chamadas “Como”.
A segunda fase, transforma as medidas técnicas priorizadas na primeira fase em características
“partes”, denominadas implantação das partes.
As principais características das partes são transformadas na terceira fase, denominada
“planejamento do processo”, em parâmetros ou operações do processo.
Finalmente transformadas na quarta fase, denominada “planejamento da produção”, em
requisitos ou operações de produção.
O modelo de quatro fases é geralmente representado de forma conceitual.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
• A casa da qualidade compreende seis
partes principais.
• Uma maneira estruturada e sistemática
de transformar as necessidades dos
clientes de um produto em medidas
técnicas priorizadas que podem ser
implementadas para desenvolver planos
de processo e produção.
• Embora a casa do conteúdo de
qualidade seja diferente nas suas várias
apresentações.
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
A construção começa com os requisitos do cliente, que são determinados pela “voz do 
cliente” – as atividades de marketing e pesquisa de mercado. Eles são inseridos nos blocos à 
esquerda da matriz de relacionamento central. 
Compreender e priorizar os requisitos do cliente pela equipe do QFD pode exigir o uso de 
análises competitivas e compatíveis, grupos focais e a análise do potencial do mercado. 
Os requisitos principais ou amplos devem levar ao detalhamento. 
Depois que os requisitos dos clientes são determinados e inseridos na tabela, a importância de 
cada um é classificada e as classificações são adicionadas. O uso da “técnica de ênfase” 
ou comparação pode ser útil aqui. 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Desdobramento da função qualidade: qualidade, 
melhoria produtos e serviços 
Não há dúvida de que, se uma 
empresa deseja ser 
competitiva, deve concentrar 
seus esforços na eficácia 
aprimorada, como por 
exemplo no atendimento ao 
cliente, reduzindo custos e 
melhorando seus processos de 
negócios enquanto observa a 
empresa de fora e de dentro. 
A medição de desempenho 
tornou-se uma ferramenta 
essencial para assegurar que os 
diferentes processos que 
compõem os negócios de uma 
empresa sejam mantidos 
alinhados. 
A medição de desempenho é uma 
ferramenta que está sendo cada vez 
mais usada por empresas que buscam 
obter vantagens e diferenciações 
competitivas, mas é uma ferramenta que 
precisa ser simples, contínua e eficiente 
para fazer valer os esforços investidos no 
processo. 
Sistema de medição de 
desempenho 
A abordagem de gerenciamento de processos nos negócios foi adotada nos últimos tempos por
um número crescente de empresas que procuram produzir melhores resultados de
gerenciamento.
Essa abordagem agrupa as diferentes atividades de negócios de uma empresa em uma linha
sequencial de processos que são gerenciados na estrutura estratégica da empresa.
É um meio sistemático de gerenciar a empresa da perspectiva de grupos de atividades ou
processos.
A capacidade de medir todos ou pelo menos o mais importante, relevante ou crítico desses
processos é um requisito essencial para o gerenciamento bem-sucedido da empresa e,
portanto, parâmetros de desempenho adequados são essenciais para monitorar e controlar
esses processos.
Sistema de medição de desempenho 
Dessa forma, a medição de desempenho é o monitoramento contínuo e relato de realizações
do programa, o progresso em direção a metas pré-estabelecidas. Os indicadores de
desempenho podem abordar o tipo ou nível de atividades do programa conduzidas
(processo), os produtos e serviços diretos entregues por um programa (produtos) ou os
resultados desses produtos e serviços (resultados).
Indicadores de desempenho são ferramentas para entender, gerenciar e melhorar as
atividades das organizações e são eficazes e eficientes pois permitem entender:
a. Quão bem estamos indo.
b. Se estamos cumprindo nossos objetivos.
c. Se nossos clientes estão satisfeitos.
d. Se nossos processos estão sob controle.
e. Se e onde melhorias no processo são necessárias.
Sistema de medição de desempenho 
Sistema de medição de desempenho 
Aqui apresentamos algumas razões práticas para a adoção de um sistema de medição de 
desempenho (BOURNE; BOURNE, 2011): 
• Um sistema de medição de desempenho representa uma abordagem estruturada para 
focar no plano estratégico, nas metas e no desempenho de um programa. 
• Os indicadores concentram-se nos aspectos que merecem mais atenção para alcançar o 
resultado necessário. Os indicadores fornecem feedback sobre o progresso em direção aos 
objetivos. 
• Os indicadores de desempenho melhoram a comunicação interna (entre colaboradores) e 
a comunicação externa (entre a organização, os clientes e partes interessadas). A ênfase 
em medir e melhorar o desempenho (gerenciamento orientado a resultados) afeta vários 
aspectos das organizações. 
• Os indicadores de desempenho ajudam a justificar os programas e seus custos, ou seja, eles 
podem demonstrar o potencial de um programa, apoiando o processo de tomada de 
decisão.
Sistema de medição de desempenho 
Ao estabelecer um sistema de medição de desempenho, três aspectos básicos
devem ser considerados, ou seja: plano estratégico; subprocessos chave;
necessidades das partes interessadas (stakeholders); e integração vertical e
horizontal de indicadores de desempenho.
a. Plano estratégico
Estabelece as bases para sistemas eficazes de medição de desempenho. Os sistemas
de medição de desempenho que se concentram no conjunto errado de
indicadores podem realmente prejudicar a missão estratégica de uma
organização, perpetuando as práticas comerciais míopes.
Sistema de medição de desempenho 
Subprocessos chave
Os processos representam a implementação de um plano estratégico. Quando a
complexidade de um processo tende a ser alta, pode ser apropriado decompor um
processo em subprocessos (principais ou chave), que são organizados hierarquicamente,
dependendo do seu impacto nos destinos.
Os mapas de processos fornecem uma representação visual das atividades, interfaces, fluxos
de informações e responsabilidades dos atores do processo; em outras palavras, um
“instantâneo” detalhado da organização. Isso pode ser estruturado da seguinte maneira:
• Análise preliminar dos processos
• Elaborar os mapas dos processos
• Analisar os mapas dos processos
Sistema de medição de desempenho 
Necessidades das partes interessadas (stakeholders)
As partes interessadas são aquelas pessoas com uma participação no sucesso futuro de uma organização.
É importante ter uma ideia clara das necessidades e expectativas das partes interessadas. Uma
estratégia é compreender sistematicamente o que as partes interessadas querem e esperam.
Em muitas organizações, o compromisso da liderança com o desenvolvimento e o uso de indicadores de
desempenho é muito importante. Quatro maneirasespecíficas de incentivar esse compromisso são:
Delegar responsabilidades e capacitar colaboradores – o envolvimento cria propriedade e incentiva a
lealdade, comprometimento e responsabilidade dos colaboradores.
Desenvolver bons processos de comunicação – um bom processo de comunicação fornece um elo crítico
entre as tarefas dos colaboradores e os indicadores do plano estratégico.
Buscar sempre o feedback – os gerentes precisam saber o que os colaboradores pensam sobre suas
atividades, principalmente se não estiverem alinhados com a direção estratégica da organização.
Fazer isso cria responsabilidade para os colaboradores e a gerência sênior.
Definir de responsabilidades – cada indicador de desempenho precisa de alguém que seja responsável
por isso. Além disso, os colaboradores precisam saber como os indicadores se relacionam com o
sucesso ou fracasso da organização.
Sistema de medição de desempenho 
Integração vertical e horizontal de indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser integrados em duas direções: vertical e
horizontal.
A integração vertical pode incentivar os colaboradores a se concentrarem nos
objetivos estratégicos da organização.
Por outro lado, a integração horizontal incentiva a otimização do fluxo de trabalho
em todos os processos e limites organizacionais.
Sistema de medição de desempenho 
A resolução de problemas e a 
tomada de decisões são 
fundamentais para a 
qualidade total. Por um lado, 
boas decisões e soluções, de 
problemas diminuirão o número 
de problemas que ocorrem. Por 
outro lado, o local de trabalho 
nunca estará completamente 
livre de problemas. 
Nossas vidas parecem cheias de 
problemas que exigem soluções e 
situações que precisam de 
decisões. Alguns são triviais, mas 
outros podem ser de extrema 
importância. 
As organizações desenvolvem 
problemas que precisam ser 
resolvidos e situações que exigem 
decisões. 
A solução de problemas se preocupa 
com problemas que possam impactar a 
organização ou seus clientes de alguma 
maneira – geralmente de maneira 
negativa. 
Resolução de problemas 
e tomada de decisão 
Para a tomada de decisão, estamos preocupados com as decisões que impactam a
organização de alguma maneira significativa e tangível: por exemplo, aquelas que podem
afetar o caminho futuro da organização; sua missão, pessoal, cultura, meio ambiente,
equipamento ou treinamento; e similar. Decisões desse tipo podem levar a organização ao
sucesso ou, se não as corretas, à destruição (GOETSCH; DAVIS, 2014)
O fracasso da organização se torna uma probabilidade real, especialmente se seus
concorrentes se voltaram para a qualidade total e sua filosofia para resolver problemas – de
uma vez por todas.
Na qualidade total, um problema é resolvido apenas quando sua recorrência se torna
impossível ou significativamente menos provável. Esse sempre será o objetivo da resolução
de problemas de qualidade total. Qualquer problema que seja simplesmente corrigido
restaurando a situação para o que era antes que o problema fosse manifestado retornará
novamente.
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Tomada de decisão para qualidade total
Todas as pessoas tomam decisões. Alguns são menores. (O que devo vestir para trabalhar
hoje? O que devo tomar no café da manhã?) Alguns são importantes. (Devo aceitar uma
oferta de emprego em outra cidade? Devo comprar uma casa nova?)
Independentemente da natureza da decisão, a tomada de decisão pode ser definida da
seguinte forma: a tomada de decisão é o processo de selecionar um curso de ação dentre
duas ou mais alternativas.
A tomada de decisão é uma tarefa crítica em um ambiente de qualidade total. As decisões
desempenham o mesmo papel em uma organização que o combustível desempenha em
um motor de automóvel: eles o mantêm em funcionamento. O trabalho de uma
organização não pode prosseguir até que as decisões sejam tomadas.
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Avaliando as decisões 
Existem duas maneiras de avaliar decisões (ARMSTRONG, 2006). O primeiro é 
examinar os resultados. 
Em todos os casos em que uma decisão deve ser tomada, há um resultado 
correspondente. 
Esse resultado deve promover uma organização em direção ao cumprimento de suas 
metas. 
Na medida em que o faz, a decisão é considerada uma boa decisão. Dessa forma, 
os gerentes têm suas decisões avaliadas com base nos resultados. 
Resolução de problemas e tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão 
O processo de tomada de decisão é uma série de atividades logicamente 
sequenciadas pelas quais as decisões são tomadas. 
Existem vários modelos de tomada de decisão. 
Antecipar a situação é como dirigir defensivamente; nunca assuma nada. 
Olhe, ouça, pergunte e sinta. 
Quanto melhores os gerentes conhecerem seus colaboradores, sistemas 
tecnológicos, produtos e processos, mais capazes terão de antecipar situações 
problemáticas (ARMSTRONG, 2006). 
Resolução de problemas e tomada de decisão 
Tomada de decisão objetiva versus subjetiva
Todas as abordagens para a tomada de decisão se enquadram em uma de duas categorias:
objetiva ou subjetiva. Embora a abordagem usada pelos gerentes em um ambiente de
qualidade total possa ter características de ambos, o objetivo é minimizar a subjetividade e
maximizar a objetividade.
Enquanto a tomada de decisão objetiva é baseada na lógica e em informações precisas e
completas, a tomada subjetiva de decisão é baseada na intuição, na experiência e em
informações incompletas.
Essa abordagem pressupõe que os tomadores de decisão estejam sob pressão, com pouco
tempo e operando apenas com informações limitadas.
O objetivo da tomada de decisão subjetiva é tomar a melhor decisão possível sob as
circunstâncias. Ao usar essa abordagem, sempre existe o perigo de os gerentes tomarem
decisões rápidas e rápidas, com base em nenhuma informação e nenhuma entrada de
outras fontes (ARMSTRONG, 2006).
Resolução de problemas e tomada de decisão 
PRÓXIMOS
PASSOS
Faça o questionário 
avaliativo das unidades 3 
e 4
Revise todas as unidades 
para se preparar para a 
prova!
Faça as atividades 
faltantes
OBRIGADA
Professora Andressa 
Ribeiro
Andressa.queiroz@sereducacio
nal.com
@prof.ead.andressa
Professora Executora
mailto:arqueirozconsult@gmail.com