VISÃO-ESTRATÉGICA_compressed

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 3 
2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................ 4 
2.1 Conceitos e Histórico............................................................................ 4 
2.2 Classificação de Estratégias .............................................................. 10 
3 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS .............................................. 13 
3.1 Missão ................................................................................................ 14 
3.2 Visão .................................................................................................. 15 
3.3 Valores ............................................................................................... 16 
4 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS ................................................. 18 
4.1 Classificação ...................................................................................... 18 
4.2 Criação e Organização ....................................................................... 20 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................. 21 
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO .................................................. 22 
6.1 Matriz SWOT ...................................................................................... 22 
6.2 Matriz BCG ......................................................................................... 26 
7 STAKEHOLDERS ......................................................................... 29 
8 ANÁLISE DO CLICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO .................. 32 
9 FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA ................................ 35 
9.1 Namoro ............................................................................................... 35 
9.2 Infância ............................................................................................... 36 
9.3 Toca - toca ......................................................................................... 36 
9.4 Adolescência ...................................................................................... 38 
9.5 Plenitude ............................................................................................ 38 
9.6 Plenitude ............................................................................................ 39 
9.7 Estabilidade ........................................................................................ 40 
9.8 Aristocracia ......................................................................................... 41 
9.9 Burocracia Incipiente .......................................................................... 41 
 
 
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10 GESTÃO DE RISCOS .................................................................. 42 
11 TIPOS DE RISCOS ...................................................................... 44 
11.1 Risco de mercado .............................................................................. 44 
11.2 Riscos Políticos .................................................................................. 45 
11.3 Risco de taxa de Juros............................................................................. 48 
11.4 Risco de câmbio externo .................................................................... 51 
11.5 Risco de País ..................................................................................... 52 
11.6 Risco de Crédito ................................................................................. 54 
12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 56 
13 BIBLIOGRAFIA ............................................................................. 57 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Prezado aluno! 
 
O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante 
ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um 
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma 
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é 
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a 
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as perguntas 
poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão respondidas em 
tempo hábil. 
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da nossa 
disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à execução das 
avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da semana e a hora 
que lhe convier para isso. 
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser 
seguida e prazos definidos para as atividades. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
2.1 Conceitos e Histórico 
 
Fonte:portalgerenciais.com.br 
Na sua origem, a palavra estratégia deriva do grego strategos que se referia, 
inicialmente, a um papel (um general no comando do exército). Posteriormente passou 
a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades dos militares em comandar e 
definir as ações das tropas, designando o caminho da vitória em uma guerra. 
Nota-se então a semelhança entre os campos de batalha dos exércitos e a 
competitividade das empresas, pois em ambos é apontado o caminho da vitória e um 
processo de variadas espécies de conflitos. O termo então se popularizou no mundo 
dos negócios e passou a orientar posturas e ações das organizações. 
A evolução conceitual de Administração Estratégica se dá ao seu resultado 
significativo e, contudo, é visivelmente a falta de consenso a respeito de seu 
significado preciso. O empecilho com a administração estratégica é executada em 
diversas organizações e muitas delas absorvem-se desse benefício 
significativamente. A administração estratégica está identificada como um processo 
prolongado que objetiva manter uma empresa apropriada e integrada com o seu 
ambiente. 
 
 
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Antigamente, tal processo de administração estratégica era influenciado em 
determinadas partes através do departamento de planejamento das empresas. Os 
profissionais que integram esses departamentos eram inclusos no projeto e a 
execução dos sistemas de administração estratégica no limite de suas organizações. 
Recentemente esses departamentos de planejamento tiveram perda de sua 
influência. 
A administração estratégica é o campo onde é efetuado o planejamento 
estratégico da empresa tendo como base sua missão, visão e valores. Neste campo 
são estabelecidos conjuntos de opções, diretrizes e valores determinados pelos 
líderes (alta administração) da empresa, para que a organização possa ter um bom 
desenvolvimento a longo prazo. 
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto 
de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o 
futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições 
e meios de agir sobre as variáveis e fatores; de modo que possa exercer 
alguma influência; o planejamento é ainda um processo contínuo e mental, 
um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente de 
vontade específica de seus executivos, sendo essa a razão algumas 
empresas não terem um processo de planejamento estruturado, mas mesmo 
assim apresentam algumas ações planejadas. Oliveira (2014, p. 4 apud 
Eduardo da N. Carvalho. Et al.) 
É a administração da empresa que está sempre verificando sua razão de existir 
no mercado, como vai operar e aonde quer chegar em determinados prazos. O 
assunto “Administração Estratégica” deve ser conhecido por todas as pessoas que 
estão à frente da administração de uma empresa. 
É um grande desafio conduzir uma empresa em ambientes dinâmicos, que se 
modificam constantemente nos aspectos políticos, econômicos, setoriais e 
tecnológicos.Tais mudanças impactam na relação da empresa com o setor em que 
atua. Assim, os administradores se desafiam a conduzir as empresas 
estrategicamente, garantindo suas sobrevivências e buscando o sucesso em seus 
resultados. 
A administração estratégica é essencial para uma atuação eficaz. Uma vez que 
se conhece o cenário em que a empresa está inserida, sabendo os fatores que geram 
oportunidade para seu sucesso, bem como aquilo que gera ameaça à sobrevivência 
no ambiente externo, além de reconhecer suas fortalezas, competências e também 
 
 
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as fraquezas internas, os administradores podem definir qual é a razão de existir da 
empresa, aonde se quer chegar com os recursos investidos. 
Ou seja, é definida qual é a “missão” do negócio e também se estabelece como 
a empresa vai ser vista ao longo de um determinado tempo, definindo a “visão de 
futuro”, considerando os valores que caracterizam os negócios, o que se acreditam 
ser relevante para a sustentabilidade do empreendimento. 
A administração estratégica permite o caminhar da empresa em um ambiente 
de mudanças, por meio de decisões e ações administrativas que vão orientando os 
passos rumo aos resultados almejados, com sentido, com determinação e com 
aprendizado. 
Vemos ao longo da história uma evolução contínua do processo de 
administração estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo 
acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as 
informações têm se desenvolvido. 
O ritmo da transformação em períodos anteriores à década de 50, na sociedade 
em geral e no mundo dos negócios era relativamente lento e uniforme, o que permitia 
o desenvolvimento de planos baseados em projeções de cenários norteados por 
visões empíricas e românticas. Em cada fase da evolução da abordagem estratégica 
englobou-se a prática da anterior e uma complementação de forma melhorada, de 
modo que, durante a evolução da teoria administrativa, os aspectos que poderiam 
estar limitando ou distorcendo seu conjunto eram corrigidos aos poucos. Durante o 
curso dessa evolução, inaugura-se um novo paradigma, a era da gestão estratégica 
e competitiva. 
Década de 50: Predominou a primeira fase evolutiva do pensamento 
estratégico. 
Na verdade, grande parte daquilo que era chamado de planejamento financeiro 
não tinha nada de planejamento e sim controle financeiro a alta administração da 
empresa aprovava um orçamento anual e monitorava o desempenho dos negócios a 
partir dos marcos e cronogramas daquele orçamento, os quais eram definidos pelo 
principal executivo e grande estrategista da empresa. 
Neste período, conhecido como Escola do Planejamento Financeiro, altamente 
formal e quase mecanicamente programada pelo orçamento anual na busca da 
eficiência dos processos, o enfoque utilizado era o “De cima para baixo”, ou seja, uma 
 
 
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única estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide organizacional, 
determinava e acompanhava a execução do planejamento baseado na previsão de 
receitas. A coordenação e o controle de todos os recursos eram feitos a partir dos 
objetivos por ela planejados. 
Uma das características desta escola era a Administração Por Objetivo - APO 
desenvolvida por Peter Druker, onde os objetivos eram estabelecidos pelos 
subordinados e supervisores, devendo ser atingidos dentro de um certo período. 
Década de 60: Esta década correspondeu à fase do planejamento a longo 
prazo, baseando-se nas premissas de que o futuro pode ser estimado a partir da 
projeção de indicadores passados e atuais e melhorados, no longo prazo, por uma 
intervenção ativa no presente. 
Neste período, conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo, eram 
trabalhadas metodologias simples de elaboração de cenários onde pareciam não ser 
adequados à explicação de fenômenos mais complexos e uma de suas funções era o 
destaque a técnicas de preenchimento de Gaps (lacunas) existentes entre os pontos 
de projeção de referência e os do cenário desejável. A visão de futuro das empresas 
era desenvolvida através da elaboração de cenários orientados por regras de causa 
e efeito. O planejamento de longo prazo descrito neste assunto apresentava algumas 
premissas tradicionais sobre mudança e planejamento, são elas: 
Mudanças: Seguiam regras bem conhecias de causa e efeito; seguiam 
tendências estabelecidas; podiam ser entendidas e previstas. 
Planejamento: Era periódico; era uma extensão de planos anteriores e era 
implementado tal como concebido. 
Década de 70: Nesse período, a expressão estratégica foi introduzida nas 
ações e na linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis 
hierárquicos em três grupos: Estratégico, Tático e Operacional, o qual é bem 
representado pelo triângulo de Robert Anthony: 
 
 
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Fonte: ideal.cnt.br 
Associadas aos subsistemas estratégico, tático e operacional, estão as 
seguintes variáveis-chave 
O foco da Escola do Planejamento Estratégico estava na decisão empresarial, 
importando para elas a eficiência e a eficácia dessas decisões. 
Vide diferença entre eficiência e eficácia na janela Mensuração do 
Desempenho. 
Nesta época as características principais das decisões empresariais estavam 
em torno do foco estratégico, articulando assim a análise financeiro-contábil às 
análises de competitividade, à competência na produção e à atratividade de mercado. 
A Escola do Planejamento Estratégico destacou-se pelas seguintes 
características: 
Pensamento estratégico: Sistema de levantamento e avaliação de situações 
com o objetivo de definir a estratégia da empresa. Portanto, o pensamento estratégico 
deve subordinar todas as decisões e operações da empresa. 
Análise das mudanças do ambiente: Levantamento e estudo dos principais 
fatores ambientais que afetam a vida da empresa e sua provável evolução, bem como 
dos novos fatores que poderão ocorrer no futuro e de seu possível impacto nas 
operações da organização. 
Análise de recursos e competências: Esforço sistemático de ampliação do 
conhecimento dos recursos da organização e de suas respectivas competências. 
https://ideal.cnt.br/
 
 
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Essa análise busca a otimização dos insumos existentes na organização por meio da 
alocação eficiente e seletiva dos recursos materiais, de pessoal e da técnica mais 
adequada aos processos da organização. 
Década de 80: Nesse Período, Iniciou-se a fase da Escola da Administração 
Estratégica, época em que grande parte da tradicional literatura existente ficou em 
segundo plano. Nessa escola houve uma maior preocupação com a importância da 
implementação das estratégias, e não apenas do processo pelo qual elas foram 
elaboradas. Encontramos nesse período um dos principais pensadores da Escola da 
Administração Estratégica, o Dr. Igor Ansoff - Bacharel em Engenharia Mecânica e 
Física e Doutor em Matemática Aplicada, que conceituava a estratégia como sendo 
um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma 
organização. Segundo Ansoff, o planejamento da postura estratégica possui dois 
desafios, são eles: Análise de competitividade, que lida com a decisão a respeito do 
modo pelo qual a empresa conseguirá êxito em cada área estratégica de negócio em 
que pretende operar e Integração da Intenção Estratégica, movimento que articula as 
váreas áreas de negócio da empresa em uma direção global. 
Em 1980, Michael Porter - Doutor em Economia Empresarial pela Universidade 
de Harvard, conhecido atualmente como a principal autoridade mundial em estratégia 
de competitividade e competitividade internacional, publicou Competitive strategy, que 
transmitia, de forma mais atenta, o lado prescritivo do pensamento estratégico. 
Década de 90: Nesse período ocorreu um ritmo de mudança cada vez mais 
acelerado e testemunhamos o processo de valorização da gestão estratégica, 
aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de planejamento. Vemoso 
surgimento da Escola de Gestão Estratégica que indicou, além do planejamento 
estratégico, a necessidade de organização, direção, coordenação e controle 
estratégico. Por consequência vimos o conceito tradicional do pensamento estratégico 
centralizado tornar-se inadequado na medida em que, para os gestores, bastava 
planejar, coordenar e controlar. 
Clareou-se a ideia de que essas ações não só deveriam focalizar as atividades 
internas da organização como também uma ação reativa às mudanças que acorreriam 
no ambiente externo e interno à organização. 
 
 
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2.2 Classificação de Estratégias 
 
Fonte: escoladireta.com.br 
É cada vez mais perceptível que estratégias bem formuladas e adequadamente 
implantadas constituem-se em fatores fundamentais para que as organizações sejam 
bem-sucedidas em seus propósitos, mercê do maior alinhamento interno em torno dos 
seus propósitos globais, do posicionamento da organização em relação ao seu 
ambiente de atuação e, da manutenção da coerência ao longo do tempo 
proporcionados. 
O reconhecimento da importância da administração estratégica vem crescendo 
na proporção em que aumenta o nível de competitividade exigido das organizações e 
em que acelera o ritmo das transformações no ambiente empresarial. 
Para os diferentes enfoques de estratégia há três aspectos que são 
fundamentais para a moderna administração estratégica: 
• O alinhamento interno da organização: Entendido como a consistência em 
relação a processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes 
unidades funcionais, a que se menciona a expressão “o padrão global de 
decisões e ações”; (Ou seja: Para toda a organização). 
• O posicionamento da organização em seu ambiente, condição essencial para 
a sobrevivência em ambientes competitivos, como o são a maioria dos 
ambientes de atuação das organizações atuais; 
 
 
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• A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção 
da coerência da organização ao longo do tempo, meta desafiadora face à 
dinâmica do cenário atual. 
 Tendo, portanto, como base a definição proposta por alguns autores, 
identificam-se três atributos básicos associados à estratégia organizacional: 
1. Enfoque holístico da organização; 
2. Posicionamento da organização em relação ao seu ambiente externo de 
atuação; 
3. Visão de longo prazo 
Além dessas três dimensões para avaliar estratégias, podemos verificar em 
alguns estudos outras específicas, como, por exemplo, a sua internacionalização, a 
inserção de responsabilidade social, entre outras. 
Enfoque estratégico 
Visa identificar a existência dos três atributos relacionados com a estratégia na 
organização, independentemente de estar ou não formalizada. Vários autores 
identificaram a diferença entre estratégia formalizada através de planos, 
direcionadores formais ou outros elementos de enfoque estratégico. 
O termo “Estratégia emergente” pode ser utilizado para designar as estratégias 
formadas em uma organização sem serem intencionalmente formuladas e, portanto, 
sem estarem formalizadas. 
Formalização da estratégia 
Procura-se avaliar se a estratégia organizacional está formalizada através de 
documentos e direcionadores estratégicos formalmente definidos. Aqueles 
relacionados com a elaboração sistematizada de planejamento estratégico (por 
exemplo, análises estruturadas de cenários e análise SWOT) planos de negócio, 
Missão da organização, Visão de futuro, Valores organizacionais, objetivos/Metas 
estratégicos e Políticas da organização (de meio-ambiente, da qualidade, entre 
outras). 
Implementação da estratégia 
Nessa terceira dimensão de avaliação busca-se identificar se a estratégia está 
implementada ao longo da estrutura da organização. 
 
 
 
 
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Fonte: responsabilidadsocial.net 
Outras dimensões da estratégia: A questão ambiental 
Atualmente, em função da pressão de setores da sociedade e da legislação 
específica sobre o assunto, os aspectos relacionados ao meio ambiente vêm 
ganhando presença no negócio da empresa. Não agredir, sujar ou poluir está na 
agenda de muitas empresas que, para tanto, aumentam investimentos em controle da 
poluição, reciclagem dos resíduos gerados, recuperação de áreas degradadas e 
outras ações nessa direção. 
Alguns autores argumentam que, ao atender às exigências ambientais com 
criatividade e proatividade, as companhias não só eliminam o desperdício fazendo 
uso mais eficiente dos recursos materiais, como também, muitas vezes, melhoram o 
processo de produção, diminuem custos, produzem bens de melhor qualidade, 
aumentam a competitividade da empresa e ganham vantagem competitiva sobre os 
concorrentes. No entanto, ficou evidenciada a falta de estudos mais concretos sobre 
esse importante tema, só agora as empresas brasileiras começam a visualizar a sua 
importância. 
Dessa forma as estratégias organizacionais das empresas inserem a questão 
ambiental, e foram definidas mais duas dimensões de análise, a existência de atenção 
com o meio ambiente, o enfoque ambiental e a inserção da questão ambiental na 
estratégia formal da empresa. 
 
 
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3 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS 
 
Fonte: bloginovacao.com.br 
Toda empresa precisa ter uma identidade para se diferenciar no mercado esta 
serve exatamente para definir a forma como a organização deseja ser vista por seus 
clientes e público em geral. A cultura organizacional compõe-se das principais 
características da corporação, tornando explícito aquilo que ela acredita, pratica e 
valoriza. Tudo isso é resumido na definição de sua missão, visão e valores. 
O monitoramento organizacional fornece elementos essenciais para que o 
gestor determine o rumo a ser seguido pela organização. 
Estabelecer missão, visão e valores é tarefa para empresas de todos os portes 
e ramos de atuação. Esses princípios essenciais ajudam a definir a direção 
estratégica, o que inclui integração das operações e motivação da equipe. Além de 
permitirem que o empreendedor compreenda qual o papel de seu negócio na 
sociedade e aonde pretende chegar. 
As empresas devem se atentar para a definição da missão, visão e valores da 
empresa não ficar apenas como meros objetos decorativos. Esses princípios devem 
ser realmente utilizados no cotidiano de trabalho e na definição do objetivo e metas 
da organização. Precisam ser verdadeiros guias que ajudem todos os colaboradores 
a compreender o propósito da companhia existir, para onde quer ir e qual a lógica do 
seu funcionamento. 
 
 
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As empresas também devem se atentar para validar constantemente esses 
elementos ao longo de sua trajetória. A elaboração desse trio deve considerar o 
segmento de atuação e seu público de interesse (clientes, colaboradores, 
fornecedores, entre outros). Também é importante estudar previamente o mercado, 
para determinar objetivos mais assertivos. 
3.1 Missão 
A missão da empresa consiste na sua razão de ser e determina a sua 
identidade. Apesar da sua definição ser um elemento essencial para a gestão de 
qualquer organização, é comum o gestor não conseguir definir com clareza sua 
missão por confundi-la com o próprio produto/serviço oferecido. Quando isso ocorre, 
a organização restringe a sua missão à mera produção do bem ou do serviço, não 
conseguindo enxergar a necessidade à qual atende, o que pode limitar a sua 
perspectiva em termos de atuação estratégica no mercado. 
Escolha de uma missão ou negócio, dentro de uma área de atuação ou ramo 
de negócios [...] especificamente, a escolha de um produto ou serviço 
destinado a um mercado ou tipo de cliente. A missão é também chamada 
proposição de valor, como o nome indica, é a proposta que você faz aos 
clientes e mercados para que eles se motivem a oferecer dinheiro em troca. 
Definição de objetivos específicos de desempenho dentro da estratégia como 
ser o líder de vendas no ramo de negócios, ser a empresa mais lembradaquando os consumidores pensam em adquirir o produto ou serviço. 
Maximiano (2011, p. 62 apud Eduardo da N. Carvalho. Et al.) 
Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua 
missão e, com isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer 
estratégias mais coerentes para atender as necessidades de seus clientes. 
A missão fala muito do que é a empresa e dos motivos pelo qual ela foi criada. 
Representa, basicamente, o propósito da organização existir, sua razão de ser e papel 
na sociedade. Ao definir a missão de sua empresa, você mostrará aos seus clientes 
e parceiros quem é e o que pretende fazer durante a sua jornada. 
A ausência de missão pode prejudicar a elaboração de uma estratégia de 
crescimento, porque os objetivos da empresa não estarão claros e bem definidos. A 
missão deve esclarecer o benefício que a corporação proporciona ao seu público-alvo. 
Além disso, precisa ser inspiradora e desafiadora para engajar os colaboradores a 
 
 
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proporcionarem os melhores resultados aos seus clientes. O mais indicado é que seja 
curta, de fácil entendimento e memorização, como um verdadeiro mantra que justifica 
a existência da corporação. 
Uma missão bem definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece 
uma visão comum entre os membros quanto aos rumos da empresa e transmite a 
identidade e a finalidade da empresa para os seus diferentes stakeholders. 
Podemos citar como exemplo: 
A missão da Google é “Organizar as informações do mundo todo e torná-las 
acessíveis e úteis em caráter universal” (GOOGLE, 2015). 
Por sua vez, a incumbência da empresa de máquinas pesadas Caterpillar 
refere-se a “possibilitar o crescimento econômico por meio do desenvolvimento de 
energia e infraestrutura, e fornecer soluções que apoiem as comunidades e protejam 
o planeta” (CATERPILHAR, 2015). 
3.2 Visão 
A visão organizacional é a situação em que empresa deseja estar em um 
período de tempo definido. Representa, portanto, aonde ela quer chegar, seu objetivo 
principal e o que deseja alcançar a curto, médio e longo prazo. 
O processo de desenvolvimento da Visão é tão importante quanto seu 
resultado; as visões se definem melhor na linguagem dos protagonistas da 
ação; a Visão ajuda a focar o processo de planejamento estratégico e, 
portanto, precisa ser desenvolvida antes que o planejamento aconteça. 
Machado (2009, p. 31apud Eduardo da N. Carvalho. Et al) 
A visão consiste num macro objetivo, não quantificável de longo prazo, que 
expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. A visão atua como um 
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício ao 
surgimento de novas ideias. Toda visão tem um componente racional, que é produto 
da análise ambiental, e outro componente emocional, que é produto da imaginação, 
da intuição e da criatividade dos gestores. Por isso, todo processo de planejamento é 
composto também de uma certa dose de feeling, onde aos fatos e dados são 
adicionados à capacidade empreendedora e visionária daqueles que estão 
planejando. 
 
 
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Ao contrário do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulação da 
visão não é exclusividade da alta gerência da empresa. Ela pode ser estabelecida em 
qualquer nível hierárquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela 
funcione melhor é preciso, entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, é correto 
afirmar que a visão é mais consistente quando a organização consegue incorporá-la 
em seus diferentes níveis, fazendo com que estes, de forma sinérgica, busquem 
alcançá-la no longo prazo. 
Um exemplo desse processo ocorreu no caso do grupo Disney, que não 
desapareceu depois da morte de seu idealizador Walt Disney, o qual deixou de 
herança a sua visão de criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. 
 
 
Fonte: reporter10.com 
3.3 Valores 
Os valores dizem respeito aos princípios que orientam todas as posturas da 
empresa e de sua equipe. Uma vez definidos, todos devem trabalhar para colocá-los 
em prática em todos os relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros. 
Nesse sentido, tratam-se dos alicerces da organização, pois representam tudo aquilo 
que ela acredita e quais são seus princípios e convicções. 
 
 
 
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Os Valores facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da 
Missão e da Visão e resultam no comprometimento entre a equipe, o 
mercado, a comunidade e a sociedade. O reconhecimento dos Valores de 
uma organização permite predizer o funcionamento da mesma e o 
comportamento organizacional dos seus membros. Machado (2009, p. 32 
apud Eduardo da N. Carvalho. Et al) 
Nos processos de formulação, planejamento e implantação de estratégias, é 
preciso considerar a influência dos valores dos indivíduos que compõem a 
organização e da própria organização sobre a escolha da estratégia a ser seguida 
pela empresa. E ainda na concepção do autor, que define cultura como a totalidade 
complexa que inclui conhecimentos, crenças arte, moral, lei, costumes e qualquer 
outra capacidade ou hábito adquirido pelo homem como membro de uma sociedade. 
Podemos citar como exemplo: 
No McDonald’s os valores adotados são: “oferecemos qualidade, serviço e 
limpeza dos nossos clientes, forte compromisso com a nossa gente, maximizamos a 
rentabilidade das nossas operações, operamos um negócio em um ambiente ético e 
responsável, contribuímos com o desenvolvimento das comunidades nas quais 
atuamos.” (MCDONALD´S, 2015). 
 
 
Fonte: braziljournal.com 
A Petrobras apresenta como valores: “desenvolvimento sustentável, 
integração, resultados, prontidão para Mudanças, empreendedorismo e Inovação, 
 
 
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ética e Transparência, respeito à Vida, diversidade Humana e Cultural, pessoas e 
orgulho de ser Petrobras.” (PETROBRAS, 2015) Para inferir sobre os exemplos de 
valores, aborda-se a perspectiva de Oliveira (2009), quando diz que é respaldado nos 
valores que as organizações devem tomar suas decisões. 
 
4 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS 
Todo e qualquer tipo de negócio precisa de seguir determinadas normas e 
regras, para que assim funcione de forma satisfatória e tenha a oportunidade de 
alcançar resultados extraordinários em seu mercado de atuação. 
Dessa forma é importante que saibamos que existem as normas externas à 
empresa, nas quais todas devem seguir e estar inseridas, como as relacionadas a 
tributos, a vínculos empregatícios, de concorrência, entre diversas outras, bem como 
as que se referem aos procedimentos internos da organização, que servem para 
balizar as ações internas que são executadas, além do comportamento de todos que 
fazem parte dos negócios. 
A estas regras e normas internas das empresas dá-se o nome de políticas 
organizacionais. 
4.1 Classificação 
Cada uma das empresas que está inserida no mercado atual tem suas próprias 
características e maneiras de se posicionar. Isso acontece, principalmente, no que diz 
respeito aos produtos e serviços que esta oferece em seu segmento, à forma como 
se relaciona com seus principais stakeholders, que são seus consumidores, 
colaboradores e fornecedores, e também à forma com que administradores e diretores 
escolhem para conduzir a organização como um todo. 
São basicamente as políticas internas, parâmetros, balizamentos ou 
orientações, que facilitam e servem de base para o processo de tomada de decisões 
em qualquer nível da empresa. 
 
 
 
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Todas as empresas possuem características específicas e diretrizes sobre a 
maneira de lidar com clientes, colaboradores, fornecedores, produtos, serviços e, 
principalmente, com a administração empresarial. 
Nesse sentido, a política empresarial padroniza a linguagem utilizada em todos 
os departamentos e operações, para que assim a comunicação entre todos aqueles 
que fazem parte do negócio se entendam e tenham alinhamento no dia a dia 
profissional, no sentido de caminharem juntos,rumo ao alcance do sucesso. 
Após compreender melhor do que se tratam as políticas empresariais, podemos 
destacar como tipos existentes a políticas a seguir: 
• Políticas internas: orientam e regulam os relacionamentos entre os funcionários 
da organização; 
• Políticas externas: guiam o relacionamento da empresa com outros grupos; 
• Políticas estabelecidas: são provenientes dos objetivos, desafios e metas 
estabelecidas pela administração, ou seja, trata-se da delimitação de questões 
estratégicas ou táticas; 
• Políticas solicitadas: são resultantes das solicitações dos subordinados à 
administração: estão relacionadas às questões operacionais; 
• Políticas impostas: provenientes de fatores do ambiente, tais como governo, 
sistema financeiro, sindicatos, etc; 
• Políticas explícitas: são aquelas que precisam sempre ser formalizadas em 
documentos; 
• Políticas implícitas: diz respeito à políticas que não necessitam de 
formalização, e têm como fonte a tradição, usos e costumes da organização. 
 
A política empresarial é um dos fatores mais importantes de uma corporação. 
Todo e qualquer tipo de empresário, empreendedor, líder e gestor precisa dedicar 
tempo à sua elaboração, para que dessa maneira seja possível atingir metas e 
objetivos. 
 
 
20 
 
4.2 Criação e Organização 
Cada empresa é única e tem suas próprias características, pontos estes que 
devem, primordialmente, ser levados em consideração na hora de definir suas 
políticas empresariais. 
No entanto, existem pontos em comum, que também devem ser levados em 
conta, para que assim a elaboração destas diretrizes sejam as mais assertivas 
possível e contribuam para que o alcance de metas e objetivos por parte de todos os 
envolvidos nos processos organizacionais. 
Missão, visão e valores organizacionais como citados anteriormente: estes 
fatores dão maior clareza sobre quem a empresa é e como ela deseja se posicionar e 
ser vista no mercado, por seus stakeholders; 
Lista de objetivos: fazer uma lista dos objetivos que se pretende alcançar, 
permite que se elabore um manual preciso, contendo os caminhos que se espera que 
cada um percorra no ambiente organizacional; 
Processos e procedimentos: listar também as tarefas e atividades diárias 
desempenhadas dentro do negócio vai permitir que se tenha uma noção maior do que 
é necessário ser feito para que a empresa funcione em boas condições; 
Problemas e soluções: neste processo, é fundamental que se pense nos 
problemas e soluções, que ocorrem com frequência na empresa, e que serão 
resolvidos, a partir do momento que as políticas empresariais forem implementadas; 
Elabore as políticas empresariais: assim que você e sua equipe analisarem 
todos estes pontos que mencionei, de forma detalhada, vocês já estarão aptos a 
definirem as políticas que desejam implementar na empresa, para que tudo transcorra 
da melhor maneira possível e os colaboradores alcancem a alta performance em suas 
áreas de atuação. 
Pensar e definir estas diretrizes vai permitir que tudo funcione bem na empresa 
e, assim, resultados importantes sejam realmente alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Planejamento estratégico é um conceito comum no âmbito da administração, 
que significa o ato de pensar e fazer planos de uma maneira estratégica. 
É uma área do planejamento empresarial, que facilita a gestão de uma 
empresa. O planejamento estratégico auxilia na definição de objetivos e estratégias 
para alcançar esses objetivos, sendo por isso, uma parte crucial do 
empreendedorismo. 
Planejar estrategicamente significa usar os recursos disponíveis de forma 
eficiente, aumentando a produtividade de um indivíduo ou empresa. A gestão do 
tempo é crucial para qualquer empresa, pois é um dos recursos mais valiosos à nossa 
disposição. A gestão estratégica dos riscos também é uma área importante para 
qualquer empresa. 
O planejamento financeiro também pode ser incluído em uma forma de 
planejamento estratégico. É de grande importância para a empresa, sendo que remete 
para a previsão das receitas e despesas, criando uma estimativa dos meios 
financeiros que serão necessários para o futuro e manutenção da empresa. 
Existe também o planejamento estratégico pessoal, que é o ato de pensar a 
vida pessoal de forma estratégica, identificando a sua missão e valores, juntamente 
com as metas e objetivos no âmbito pessoal que o indivíduo pretende alcançar. 
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Em uma 
empresa de sucesso, estes três níveis funcionam em conjunto e ocorrem na seguinte 
ordem: estratégia, tática e operação. 
O planejamento estratégico tem um longo alcance e é executado pelos 
responsáveis máximos da empresa, que determinam os objetivos dentro de um prazo 
temporal (curto, médio ou longo prazo). 
O planejamento tático tem um escopo médio na empresa e consiste no 
pensamento de como os meios ou recursos disponíveis podem ser utilizados para 
alcançar um resultado favorável. Normalmente este planejamento é uma tarefa de 
gestão, muitas vezes executada por administradores. 
O planejamento operacional de alcance curto está diretamente ligado com a 
área técnica de execução de um determinado plano de ação. 
 
 
22 
 
6 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico é essencial para manter a vantagem competitiva 
do mercado em que uma organização atua. É indicado quando a empresa está 
passando por um desses momentos: em crescimento, com problemas, se 
reposicionando ou antecipando tendências. Há várias ferramentas utilizadas para 
fazer o planejamento estratégico, entre elas se destaca a Matriz Swot e Matriz BCG, 
ambas utilizadas para verificar o desempenho de uma organização. 
Gestão estratégica é a forma eficaz de estimular o crescimento e garantir a 
sobrevivência da organização, no seu processo de adaptação ás 
transformações no seu ambiente externo e interno. Costa (2006 apud 
ANTUNES, Dércia de Souza. Et al) 
6.1 Matriz SWOT 
O termo “SWOT”, é um acrônimo das palavras Streghts, Weaknesses, 
Opportunities e Threats, que significam respectivamente: Forças, Fraquezas, 
Oportunidades e Ameaças, mas é bastante comum aqui no Brasil algumas pessoas 
usarem a sigla “ FOFA”, ao invés da tradicional. Conceitualmente falando, a Análise 
SWOT, se trata de uma ferramenta estrutural da administração, que possui como 
principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratégias 
de negócios para a empresa com a finalidade de otimizar seu desempenho no 
mercado. 
 
Fonte: blog.iset.com.br 
 
 
23 
 
A análise SWOT, também é utilizada para identificar os pontos fortes e fracos 
de uma organização, assim como as oportunidades e ameaças das quais a mesma 
esta exposta. Essa ferramenta é geralmente aplicada durante o planejamento 
estratégico, promovendo uma análise dos cenários interno e externo, com o objetivo 
de compilar tudo em uma matriz e assim facilitar a visualização das características 
que fazem parte da sigla. Sabe-se que a técnica foi fundamentada por Kenneth 
Andrews e Roland Christensen, e tinha por objetivo auxiliar e aprimorar o 
planejamento estratégico empresarial, que já vinha sendo bastante estimulado nas 
escolas tradicionais americanas ao longo das décadas de 60 e 70. 
Devido a simplicidade e abrangência da metodologia, a SWOT pode ser 
utilizada para fazer qualquer tipo de análise de cenário ou ambiente, desde a criação 
de uma pequena empresa à gestão de uma multinacional ou organização 
governamental. 
Ambiente Organizacional 
O macroambiente empresarial assume muitas formas diferentes. Querendo ou 
não, as organizações dependem de um contexto para sobreviver, manter-se, crescer 
e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações 
necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam o resultado de suas 
operações. Embora alguns ambientes aindapossam ser relativamente simples e 
estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, 
as organizações são concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, já 
que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organização e vice-
versa. 
Análise do Ambiente Interno 
O ambiente interno propõe a identificação de qualidades e deficiências em 
relação aos concorrentes e ao mercado. Nesta etapa, devem ser estudados o contexto 
da companhia e as ações a serem realizadas, tomando como base aspectos de 
pessoal, de marketing, de produção, financeiro e organizacionais (comunicação, 
estrutura, políticas, etc.). Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os 
elementos que estão sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém 
ou não. 
 
 
 
 
24 
 
Forças 
São as aptidões mais fortes de sua empresa. Para defini-las, responder a 
algumas perguntas relacionadas podem ajudar: 
Quais as suas melhores atividades? 
Quais seus melhores recursos? 
Qual sua maior vantagem competitiva? 
Qual o nível de engajamento dos clientes? 
As forças também podem ser elementos internos que trazem benefícios para o 
seu negócio: 
Qualidades específicas de sua equipe; 
Posse de uma certa quantidade de ativos (imóveis, equipamentos modernos, 
etc.); 
Localização privilegiada; 
Relacionamentos/parcerias estratégicas; 
Modelo de cobrança. 
 
Fraquezas 
As fraquezas são as aptidões que interferem ou prejudicam de algum modo o 
andamento do negócio. É importante haver sinceridade nesta etapa da análise. As 
fraquezas para sua Análise SWOT podem ser identificadas utilizando os seguintes 
exemplos de perguntas: 
A mão-de-obra é capacitada? 
Existem lacunas de treinamento? 
Por que a concorrência foi escolhida? 
Por quê meu engajamento não funciona? 
 
Podemos citar também: 
Produto altamente perecível; 
Matéria prima escassa; 
Equipe desmotivada; 
Tecnologia ultrapassada; 
Falhas no processo de venda/entrega. 
 
 
 
25 
 
 
Análise do Ambiente Externo 
A análise externa tem como objetivo a identificação de oportunidades e 
ameaças que num determinado momento se colocam diante da empresa e as 
melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A organização deve olhar 
para fora de si para identificar previsões e como refleti-las sobre o seu planejamento 
estratégico. 
 
Oportunidades 
São forças externas que influenciam positivamente a empresa. Não existe 
controle sobre essas forças, já que podem ocorrer de diversas formas. Porém, devem 
ser feitas pesquisas ou planejamentos que prevejam minimamente o acontecimento 
desses fatos. Exemplos: 
Mudanças na política econômica do governo; 
Alteração em algum tributo; 
Investimentos externos; 
Ampliação do crédito ao consumidor; 
Tendências que envolvem o comportamento do consumidor; 
Acesso à uma nova tecnologia; 
Produto complementar ao seu a ser lançado; 
Evento do seu setor de atuação que melhorará os negócios. 
 
Ameaças 
Ao contrário das oportunidades, as ameaças são forças externas que 
influenciam negativamente a empresa e devem ser tratadas com muita cautela, pois 
podem prejudicar não somente o planejamento estratégico da companhia, como 
também diretamente em seus resultados. Exemplos: 
Algum projeto ou lei ou regulamentação que afete a sua atuação; 
Escassez de mão-de-obra. 
Facilidade de entrada de concorrentes; 
Fornecedores falindo; 
Economia em recessão; 
Sazonalidade ou impacto climático; 
 
 
26 
 
Catástrofes naturais; 
Mudança negativa nos hábitos de compra do seu público-alvo; 
Mudanças drásticas no mercado-alvo., 
6.2 Matriz BCG 
Há diversas ferramentas para auxiliar a empresa no seu planejamento 
estratégico, entre elas, destaca-se a matriz BCG. Está ferramenta tem o nome de BCG 
porque foi idealizada em 1970 por Bruce Henderson, que fundou uma consultoria 
muito famosa, a Boston Consulting Group (BCG). 
A matriz BCG é uma ferramenta analítica que visa classificar os produtos de 
uma determinada empresa, de acordo com o seu potencial de mercado com vistas a 
uma melhor distribuição dos recursos nas diversas unidades estratégicas do negócio. 
O método permite uma priorização de competências, produtos e serviços, 
sendo muito útil para o planejamento estratégico. Araújo (2009 apud 
ANTUNES, Dércia de Souza. Et al). 
 
Fonte: tradeforce.com.br 
 
 
27 
 
A matriz BCG é representada por uma matriz de quatro quadrantes, que 
assinalam a fatia do mercado, o percentual do mercado controlado pela empresa e o 
crescimento potencial do mercado. Cada um indicando um tipo diferente de negócio. 
O eixo horizontal indica a participação de mercado de uma UEN (Unidade Estratégica 
de Negócio) em relação aos seus concorrentes no mercado e o eixo vertical indica a 
taxa de crescimento anual do mercado em que o negócio opera. 
A matriz BCG é composta pelos quadrantes, são eles: Pontos de interrogação: 
operam em mercados de alto crescimento, mas tem baixas participações relativas, ou 
seja, a concorrência está em melhores condições do que a empresa. 
A maioria dos negócios inicia com o ponto de interrogação. Nesse caso a 
empresa deve decidir se persiste ou não nestes produtos, uma vez que as 
oportunidades exigem muito mais dinheiro do que geram. Torna-se uma decisão de 
risco, pois exige muito investimento para aumentar ou manter a participação no 
mercado. No entanto, se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, 
ele se torna uma estrela. 
Estrelas: São produtos com alta participação em mercado de alto crescimento, 
são produtos líderes em um mercado de alta concorrência, exige investimento 
significativo para se manter, o que resulta em altos custos. 
Vaca Leiteira: o produto é líder em mercados consolidados, pois já se 
estabilizaram no mercado; são produtos com alta participação em mercado de baixo 
crescimento, ou seja, com altos lucros e geram caixa para investir, pagar as contas e 
apoiar outros negócios; 
Abacaxis: negócios com baixa participação de mercado e baixo crescimento, 
geram baixos lucros ou até mesmo prejuízo. Neste caso deve-se analisar uma 
possível eliminação do negócio. 
A fase de introdução de um produto no mercado (início do ciclo de vida do 
produto) tende a ser ponto interrogação, passando pelo estágio de estrela, 
após sua consolidação no mercado passa para a fase de vaga leiteira e 
quando estiver em declínio torna-se um abacaxi (DIAS, 2003 apud 
ANTUNES, Dércia de Souza. Et al). 
Com a matriz BCG devidamente montada, cabem às equipes competentes 
fazer uma boa interpretação dos quadrantes e tomar as medidas que possam 
favorecer o futuro da empresa e o consumidor final. 
 
 
28 
 
 
Com a matriz BCG devidamente montada, cabem às equipes competentes 
fazer uma boa interpretação dos quadrantes e tomar as medidas que possam 
favorecer o futuro da empresa e o consumidor final. 
Segue alguns pontos que devem ser analisados: 
• A vaca leiteira acomoda os produtos estratégicos, pois garante a manutenção 
da empresa no mercado. São essas mercadorias que ajudam a manter a 
empresa funcionando, uma vez que possuem boa saída e exigem pouco 
investimento. 
• Pensando dessa forma, o valor arrecadado pelos produtos da vaca leiteira pode 
ser destinado de maneira estratégica para o portfólio localizado no quadrante 
de questionamento. Isso porque ele possui uma boa participação no mercado, 
só não apresenta boas taxas de crescimento por falta de investimento 
adequado. 
• Os produtos no quadrante de questionamento possuem dois caminhos bem 
distintos: ou recebem um aporte de investimentos e aumentam as chances de 
mudança de status (de dúvida para estrela), ou continuam sem investimento 
até caírem para o status de abacaxi. Porém, erguer um produto que está quase 
falido pode ser mais oneroso do que investir naquele que já tem considerável 
aceitação no mercado. 
• Os produtos que estão no quadrante doabacaxi oferecem dois caminhos: fazer 
um planejamento bem cuidadoso para tentar alavancar a participação do item 
no mercado ou providenciar a sua descontinuação, para a empresa evitar 
maiores perdas de dinheiro. 
• Os produtos no quadrante estrela possuem um fluxo de caixa praticamente 
neutro. Apesar da alta participação de mercado, exigem altos investimentos 
para continuarem nesse patamar. Respeitando o ciclo de vida do produto, logo 
eles ocuparão o quadrante da vaca leiteira, ou seja, exigirão pouco 
investimento e trarão bons resultados, garantindo o fluxo de caixa da empresa. 
 
 
 
29 
 
De acordo com o conceito de Bruce Henderson, toda empresa deve possuir 
produtos com diferentes taxas de crescimento e de participação de mercado, traçando 
estratégias diferenciadas para cada quadrante da matriz BCG. 
A gente entende que um produto tem um tempo de vida no mercado, conforme 
ilustrado pela matriz BCG. E a participação dele em cada fase vai depender de uma 
série de fatores, entre eles as estratégias de trade marketing. 
Essas estratégias precisam ser acompanhadas periodicamente tanto pelo 
coordenador de trade marketing, que vai avaliar as planilhas, quanto pelos promotores 
de vendas, que vão buscar nos PDVs (Pontos de Vendas) as posições nas gôndolas 
e prateleiras que atendam aos objetivos propostos para este ou aquele produto. 
No dia a dia, o desenvolvimento e acompanhamento desse trabalho pode ser 
feito de maneira simples com a ajuda da tecnologia. Os aplicativos de gestão de PDV 
permitem que os profissionais de trade marketing acompanhem a performance dos 
produtos e o trabalho dos promotores na palma da mão e com poucos cliques. 
As equipes de trade marketing, comunicação e marketing e vendas que ainda 
não trabalham com a matriz BGC, certamente estão perdendo boas oportunidades no 
mercado. Os resultados oferecidos por ela são a base para avaliar a performance dos 
produtos que constam no portfólio da empresa. 
7 STAKEHOLDERS 
Stakeholder, traduzindo para o português é parte interessada. Robert Edward 
Freeman utilizou pela primeira vez este termo, em 1984, no livro "Strategic 
Management: A Stakeholder Approach" e a definição, segundo ele, é que "os 
stakeholders são elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios". 
Além disso, são eles que afetam ou são afetados em uma Empresa. 
Outra definição para este termo em inglês é "uma pessoa, grupo ou entidade 
que possuem interesses nas ações e no desempenho de uma organização". 
Consequentemente, as ações e/ou desempenho afetarão outra organização (direta 
ou indiretamente). 
 
 
30 
 
Em outras palavras, "são indivíduos e organizações que estão ativamente 
interessados em um projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente 
afetados pela execução ou conclusão do projeto." 
As empresas que não dão a devida importância aos grupos envolvidos correm 
sérios riscos de serem extintas no mercado. 
Os stakeholders são classificados como: primários e secundários. 
Os primários são: proprietários, clientes, fornecedores empregados e a 
concorrência. 
Os secundários são: governos internos, governos externos, mídia, 
comunidade, organizações sem fins lucrativos, analistas financeiros, instituições 
financeiras. 
Podemos classificar também como externo (atuam em um ambiente altamente 
fora da organização) ou interno (atuam dentro da organização). 
O papel dos stakeholders afeta diretamente a organização e por isso não pode 
ser negligenciado. 
Podemos citar como exemplo, os acionistas que podem recusar investimento 
em empresas que causam danos ao meio ambiente ou a qualquer outra situação. Os 
consumidores também podem ser citados como defensores da causa do meio 
ambiente e hoje estão engajados e são socialmente responsáveis. Possuem poder de 
influenciar diversas decisões. 
Dessa forma, as empresas estão buscando uma ação em prol da 
sustentabilidade. Se não fossem os consumidores, acionistas e outros grupos, as 
decisões voltadas em busca da sustentabilidade seriam bem diferentes. 
Portanto, atualmente temos stakeholders que estão prontos para punir 
organizações em defesa de uma causa e o papel deles tem afetado as organizações 
e, além disso, os passos que são dados nos negócios levam isso em consideração. 
O Papel dos Stakeholders na Sustentabilidade da Empresa: Contribuições para 
Construção de um 
Modelo de Análise 
• Stakeholder adormecido: Tem poder para impor sua vontade na organização, 
porém não tem legitimidade ou urgência e, assim, seu poder fica em desuso, 
tendo pouca ou nenhuma interação com a empresa. A empresa deve conhecer 
 
 
31 
 
esse stakeholder para monitorar seu potencial em conseguir um segundo 
atributo. 
• Stakeholder arbitrário. Possui legitimidade, mas não tem poder de influenciar a 
empresa nem alega urgência. A atenção que deve ser dada a essa parte 
interessada diz respeito à responsabilidade social corporativa, pois tende a ser 
mais receptiva. 
• Stakeholder Reivindicador. Quando o atributo mais importante na 
administração do stakeholder for urgência, ele é reivindicador. Sem poder e 
sem legitimidade, não deve atrapalhar tanto a empresa; porém deve ser 
monitorado quanto ao potencial de obter um segundo atributo. 
• Stakeholder Dominante. Tem sua influência na empresa assegurada pelo 
poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção da empresa. 
• Stakeholder Perigoso. Quando há poder e urgência, porém, não existe a 
legitimidade, o que existe é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento 
para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente. 
• Stakeholder Dependente. Tem alegações com urgência e legitimidade, porém 
depende do poder de um outro stakeholder para ver suas reivindicações sendo 
levadas em consideração. 
• Stakeholder Definitivo. Quando possui poder e legitimidade, já praticamente se 
configura como definitivo. Quando, além disso, alega urgência, deve-se dar 
atenção imediata e priorizada a esse stakeholder. 
 
Diagnóstico dos Tipos de Stakeholders 
 
• Stakeholders dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar e alto 
potencial em cooperar. 
• Stakeholders Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem 
especialmente cooperadores. 
• Stakeholders Indispostos a cooperar: possuem alto potencial de ameaça, mas 
baixo potencial em cooperação. 
• Stakeholders Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como em 
cooperar. 
 
 
32 
 
 
 
Fonte:anpad.org.br 
8 ANÁLISE DO CLICLO DE VIDA DA ORGANIZAÇÃO 
De acordo com SEBRAE (2009), as empresas de pequeno porte apresentam-
se como o grande fator gerador de ocupação, porque a grande empresa, pela 
necessidade de aumentar a produtividade, exigência de um mercado globalizado e 
competitivo, tem se automatizado cada vez mais e, por consequência, empregado 
cada vez menos. 
Portanto, a minimização dos impactos socioeconômicos originários dos índices 
de mortalidade observados nesse segmento empresarial, nos estágios iniciais do ciclo 
de vida, é importante para o desenvolvimento do país, pois ele já respondia no 
mercado formal no ano de 2005, por 97,5% das empresas brasileiras, empregava 
51,7% da mão-de-obra ativa, e por 38,2% da massa de remuneração do país. 
Todo o contexto que envolvia a nova ordem mundial apresentava um mundo 
globalizado que contribuía a cada dia com mais novidades e inovações como os 
avanços tecnológicos, novas formas de organização com isso flexibilizando as 
relações trabalhistas, empresariais e comerciais, resultando numa desburocratização 
até mesmo nas relações internacionais. 
 
 
33 
 
A globalização fez com que a economia global tomasse novas feições devido à 
diminuição das barreiras ao comércio e formação de blocos econômicos, uso maciço 
da informação e do conhecimento cada vez mais especializados. 
Conhecer o ciclo de vida de uma pequena empresa, permite conhecer os 
principais problemas enfrentadospelas organizações e oferecer aos administradores, 
alguns subsídios para análise da situação presente de uma empresa, podendo ser 
utilizado como um indicador de estratégias que parecem mais apropriadas em um 
determinado estágio de seu ciclo de vida. 
O ciclo de vida é entendido como um fenômeno ao qual todo ser vivo está 
submetido, pois cada um nasce, cresce, envelhece e morre. Da mesma forma que os 
organismos vivos, as empresas percorrem um ciclo de vida relativamente previsível, 
composto por fases ou estágios de desenvolvimento. 
Entretanto, diferente do que ocorrem com os organismos vivos, as empresas, 
quando dotadas do conhecimento de que são capazes de mobilizar por meio de sua 
administração, têm a capacidade de se adaptar às mudanças que se apresentam no 
seu ambiente de atuação, mantendo-se no mercado. 
Diante disso, viver ou permanecer no mercado significa estar constantemente 
solucionando problemas. Pois, quanto mais à organização se desenvolver, mais 
difíceis serão os problemas com os quais ela terá que se defrontar por meio de sua 
administração. Uma empresa só deixa de ter problemas quando ela deixar de sofrer 
mudanças e isso só deve ocorrer se ela fechar as suas portas. 
Esse processo de desenvolvimento contém dois fatores importantes, a 
flexibilidade, ou seja, quanto mais jovem a empresa for, mais ela será flexível (propicia 
a mudança), e “controlabilidade”, ou seja, conforme a empresa envelhece, está se 
torna mais controlável e enrijecida, se tornando avessa a mudanças. A gestão de uma 
empresa deve entender que a cada fase de mudança serão enfrentados problemas 
característicos da fase especifica, podendo ser eles, normais, quando podem ser 
resolvidos utilizando a energia interna da empresa ou anormais quando for necessário 
o uso de energia externa a organização. 
“Além disso, cada fase é marcada pela distinção nas características as quais 
demandam por uma combinação específica de atividades empreendedoras e 
gerenciais” (HOFFMAN, 2013, p. 96 apud HENRIQUE, Danilo; et al) 
 
 
34 
 
A metodologia desenvolvida por Adizes (1990) mostra como transformar as 
energias gastas internamente na organização para energias focadas em ações 
externas. O fato de modificar as organizações de dentro para fora constitui o principal 
motivo desse modelo, visando ao gasto maior de energia interna nas organizações 
dirigindo para o cliente externo. A Figura a seguir é representação do modelo de ciclo 
de vida das organizações proposto pelo autor, com todas as fases expostas em forma 
de curva, ascendente do nascimento à estabilidade e descendente da estabilidade à 
morte. 
 
 
Fonte: researchgate.net 
Adizes (1990) mostra, por meio desse modelo do ciclo de vida das 
organizações, que as empresas possuem fases, e que cada fase tem suas 
particularidades, vantagens e desvantagens, e que se compreendidas e identificadas 
podem se tornar uma ferramenta importante de auxílio na tomada de decisão. 
O estágio de crescimento é composto pelas etapas iniciais de desenvolvimento, 
denominadas: namoro, infância e toca-toca, passando para maior idade e segundo 
nascimento, com as fases denominadas: adolescência e plenitude e, por fim, a 
estabilidade, conforme a figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
 
 
Fonte: sistemasdegestaointegrada.blogspot.com 
9 FASES DO CICLO DE VIDA DA EMPRESA 
Os estágios que compõem o período de crescimento são: namoro, infância, 
toca-toca, adolescência e plenitude. Já no período de envelhecimento, que as 
empresas podem passar pelos seguintes estágios: estabilidade, aristocracia, 
burocracia incipiente, burocracia e morte. 
9.1 Namoro 
No namoro, o empreendedor deve se preocupar com a ideia de forma 
emocional e não ficar atrelado apenas ao lucro, esse fator lucro limita os 
sonhos do empreendedor não permitindo que a ideia seja executada 
(HOFFMAN, 2013 apud HENRIQUE, Danilo; et al). 
“O primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado 
namoro. A organização ainda não nasceu. Ela existe apenas enquanto ideia”. Essa 
fase existe apenas como uma ideia e não concretiza a organização. Nelas o fundador 
está eufórico com a ideia, prevendo resultados maravilhosos e tentando convencer a 
todos de seu sonho, porém ele não sabe que esse momento ele está apenas se 
convencendo. Essa fase é caracterizada por muita conversa e pouca ação 
o estágio inicial do ciclo de vida da empresa o fundador tem que apaixonar-se 
pela ideia do negócio que está concebendo, pois mais tarde, quando a empresa já 
 
 
36 
 
tiver sido aberta, será o seu amor por esse empreendimento que preservará a sua 
motivação durante os momentos difíceis da próxima fase: a infância. 
Com o compromisso firmado nasce à organização que assume o risco proposto 
no início do namoro, assim o grau de compromisso necessário numa organização é 
proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após a sua abertura. A motivação 
de um fundador tem que ir além dos limites estreitos do lucro imediato. Seu 
compromisso não pode ser racional, tem que ser um compromisso emocional com a 
ideia e com a funcionalidade dessa ideia. 
9.2 Infância 
Saindo do “namoro”, a empresa passa para a “infância”. Essa fase tem como 
enfoque principal deixar de ser ideias e possibilidades e passar a ser a produção de 
resultados. O objetivo consiste em pagar as contas, a empresa precisa de dinheiro. 
Embora precise de vendas, a organização está concentrada no produto, preocupada 
com quantos produtos vendeu, aperfeiçoando o produto e sua tecnologia. É hora de 
profissionalizar a produção, melhorar o produto, coisa que não fez na fase de namoro. 
O compromisso do fundador é constantemente posto á prova e é crucial para a 
sobrevivência da empresa. 
O modelo chama atenção para a mortalidade infantil. Uma infância saudável é 
aquela que o crescimento é equilibrado, o fundador possui o controle das operações 
e das rotinas diárias. Normalmente, trabalha longas horas, não delega e toma todas 
as decisões da empresa. 
Portanto, haverá a mortalidade infantil quando o fundador se entediar, se 
sentir alienado de sua criação ou perder o controle sobre ela. A perda 
irreversível da liquidez da empresa também causa a mortalidade infantil 
(ADIZES, 2004 apud HENRIQUE, Danilo; et al). 
9.3 Toca - toca 
É a fase em que a ideia já está em funcionamento, os fluxos de caixa 
controlados e as vendas aumentando. A empresa começa a dar frutos. Momento em 
que o fundador e a organização se tornam arrogantes. Essa relação se dá quanto 
maior o sucesso da empresa e quanto mais ela cresce, o fundador e a empresa se 
 
 
37 
 
tornam arrogantes, começam a atirar para todos os lados, comprar outras empresas 
de ramos diferentes, investir em coisas antes imaginadas. É o momento que o 
fundador esquece dos problemas de infância, acaba entrando em negócios que não 
conhece. A audácia pode custar caro, pois chegam a perder tudo que conquistaram 
de um negócio sólido e em crescimento por uma aventura desconhecida. A empresa 
tem por objetivo vender, sem a prévia liberação das áreas competentes. A decisão do 
fundador é autoritária e não submete a questões técnicas, apenas à necessidade de 
produzir e vender. 
O planejamento, nesse caso, fica em segundo plano. As vendas aumentam 
rapidamente e existe um descuido com os investimentos feitos. 
Nas empresas toca-toca, as pessoas dividem responsabilidades se 
sobrepondo as funções. Vendedores participam das compras, presidente 
participa das vendas, assim por diante (ADIZES, 2004 apud HENRIQUE, 
Danilo; et al). 
Como resultado, a organização toca-toca geralmente se complicará por seguir 
muitas direções ao mesmo tempo. É como um bebê que começa a engatinhar: ele 
que ir a toda parte não vendo problemas, só oportunidades, afirma Adizes (1990). 
A empresa toca-toca patológica diversifica muito as suas atividades, e essa 
diversificação acaba por levá-la a cometer o erro de ingressarem um negócio sobre 
o qual ela nada entende, podendo até comprometer a sua permanência no mercado. 
Nesse estágio, as vendas aumentam sem grandes esforços, e o fundador 
começa a descuidar dos seus investimentos. Ele não planeja tendo em vista 
resultados; pelo contrário, simplesmente espera que os resultados apareçam. E 
frequentemente acaba pagando um bom preço por isso. 
Quando uma toca-toca comete grandes erros e sua participação de mercado 
diminui, ou ela perde um importante cliente, ou muito dinheiro a organização é lançada 
no estágio seguinte do seu ciclo de vida. Quando há uma grave crise, a organização 
é curada de sua arrogância. Quanto maior o sucesso e a arrogância no estágio toca-
toca, maior será a crise e o ímpeto para a organização mudar. 
Uma organização toca-toca que não conseguir desenvolver seus sistemas 
administrativos e institucionalizar sua liderança, cairá na cilada familiar, ou do 
fundador. 
 
 
38 
 
9.4 Adolescência 
No estágio de maioridade e segundo nascimento, a empresa ingressa na fase 
da adolescência. 
Nesse estágio a organização renasce longe do seu fundador, é um 
renascimento emocional. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um 
adolescente tentando estabelecer sua independência da família. Esse renascimento 
é mais doloroso e mais prolongado do que o nascimento físico da infância. 
Nesse momento a empresa busca sua independência, desapegando de seu 
fundador, gerando conflitos difíceis da nova gestão com a antiga gestão. 
A principal dificuldade consiste na aceitação do fundador em perder o posto 
de chefe, pois este criou a ideia e agora tem que sair para que a empresa 
cresça (HOFFMAN, 2013). 
O mais importante nessa fase é o fundador aprender a delegar, confiar nas 
pessoas e ser o primeiro a cumprir as normas, mas esse é uma situação pouco 
convencional nessa transição. A energia que antes era gasta com foco no mercado 
muda de objetivo e protagoniza as brigas e conflitos internos da organização, visando 
controlar os acontecimentos. 
Os conflitos de interesses nessa fase são normais, mas não podem afetar o 
respeito mútuo entre os membros da organização, gerando, assim, divórcio muitas 
vezes resultando na venda da empresa. 
9.5 Plenitude 
“É a condição ótima do ciclo de vida, a realização de um equilíbrio entre 
autocontrole e flexibilidade” (ADIZES, 2004, p. 74 apud HENRIQUE, Danilo; 
et al). 
 
Nessa fase a empresa possui uma gestão sobre as vendas. Assim como as 
empresas toca-toca buscam a excelência nas vendas, porém com uma grande 
diferença, o controle sobre os números. As empresas planejam suas ações e projetam 
seu desempenho, não trabalham no escuro, mas sim em cima de metas e objetivos 
estudados. 
 
 
39 
 
Elas têm lucratividade e seu crescimento é semelhante ao das organizações 
toca-toca exceto por uma diferença, no estágio toca-toca elas sabem dizer por que 
ganharam dinheiro, e no estágio da plenitude elas têm argumentos para dizer por que 
ganharão dinheiro. 
Uma organização plena possui visão e a agressividade de uma toca-toca, mas 
mantém o controle e previsibilidade da implementação adquiridos durante a 
adolescência. 
Na plenitude a empresa possui orçamento agressivo e a diferença entre o 
previsto e o real é tolerável. Processo decisório Descentralização, mas unido pelo 
planejamento. Formalização Diretrizes, sistemas e procedimentos estabelecidos e 
formalizados. Planejamento Formal. Sendo estabelecido o planejamento e 
perseguição dos planos. 
Na plenitude as empresas são orientadas para o cliente de forma estruturada, 
com previsibilidade e controle sobre seu funcionamento, batem suas metas com 
frequência e delas surgem novas organizações na fase da infância. Isso não significa 
que se a empresa está na plenitude ela alcançou o ponto mais alto, isso revela apenas 
que ela está crescendo. 
As empresas na plenitude também enfrentam conflitos, porém têm como 
princípio o respeito mútuo e a confiança entre as pessoas, por isso não causam 
desafetos e crises interpessoais. 
Dentro do processo de envelhecimento, existem algumas fases que se 
denominam: Estabilidade, Aristocracia, Burocracia Incipiente, Burocracia e Morte. No 
envelhecimento as empresas começam a perder a ascensão das etapas de 
crescimento e tendem à morte, conforme 
9.6 Plenitude 
Na plenitude as empresas são orientadas para o cliente de forma estruturada, 
com previsibilidade e controle sobre seu funcionamento, batem suas metas com 
frequência e delas surgem novas organizações na fase da infância. Isso não significa 
que se a empresa está na plenitude ela alcançou o ponto mais alto, isso revela apenas 
que ela está crescendo. 
 
 
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As empresas na plenitude também enfrentam conflitos, porém têm como 
princípio o respeito mútuo e a confiança entre as pessoas, por isso não causam 
desafetos e crises interpessoais. 
Os problemas são naturais no dia a dia empresarial, no entanto, analisá-los e 
monitorá-los passa a ser uma estratégia empresarial que auxilie no crescimento da 
organização 
 
 
Na plenitude a empresa possui orçamento agressivo e a diferença entre o 
previsto e o real é tolerável. Processo decisório Descentralização, mas unido pelo 
planejamento. Formalização Diretrizes, sistemas e procedimentos estabelecidos e 
formalizados. Planejamento Formal, sendo estabelecido o planejamento e 
perseguição dos planos. Hierarquia Estruturada por funções, foco de atenção, 
geração de novas empresas (produtos mercados). Desempenho Financeiro 
manutenção das vendas e da lucratividade (controle de custos). Forma de gestão por 
planejamento. Valoriza vendas, produção e finanças. Controle autocontrole com uso 
de orçamento rígido. 
9.7 Estabilidade 
A primeira etapa no processo de envelhecimento é a estabilidade, o conforto 
de ter alcançado a plenitude leva a empresa a se acomodar e começam a aparecer 
alguns sintomas de perda de flexibilidade 
A empresa se torna conservadora, inicia um corte de custos e reduz incentivos 
à criatividade e geração de novos produtos, inicia-se uma acomodação da empresa. 
No estágio da estabilidade, a organização começa a perder 
empreendedorismo, ela precisa de uma liderança empreendedora a fim de retardar 
essa perda e compensar essa deficiência. Um gerente profissional capaz de tomar 
decisões e, ao mesmo tempo, ser dotada de uma visão para a organização como um 
todo. 
 
 
41 
 
9.8 Aristocracia 
No estágio da aristocracia a empresa enfrenta dificuldades, ela não precisa 
mais apenas de empreendedorismo, precisa também de produtividade. Tem que 
voltar as decisões essenciais, tem que reaprender a lutar para enfrentar os 
adversários. A organização precisa redirecionar os investimentos para as pessoas e 
processos ao invés de estrutura física. 
Nessa fase os conflitos entre as gerências se tornam rotinas na empresa, as 
pessoas competentes já foram embora e caso o governo não interfira a empresa 
continua rumo a um declínio. 
9.9 Burocracia Incipiente 
Burocracia incipiente comparada as empresas estatais, onde o governo não 
nomeia um administrador que produz e lidera a organização para superar suas 
dificuldades. Pelo contrário, geralmente um administrador é nomeado porque a 
empresa não foi nacionalizada para aumentar o desemprego, e sim para salvar 
empregos. A tarefa dada à liderança é salvar empregos e não a empresa. Com a 
burocracia criada acelera ainda mais o declínio da empresa. 
Da aristocracia para a burocracia incipiente, a organização precisa acertar as 
contas, as vendas já não são as mesmas e buscam culpar alguém pelo fracasso, 
inicia-se processo de demissão e brigas entre gerentes de diferentes áreas da 
empresa. O tempo de respeito mútuo e camaradagem acaba no momento em que os 
resultados negativos aparecem, colocando início a um cenário de caça às bruxas, 
buscando achar culpados para esta situação. 
Nessa fase os conflitos entre as gerências se tornam rotinasna empresa, as 
pessoas competentes já foram embora e caso o governo não interfira a empresa 
continua rumo a um declínio. 
Com a evolução do declínio, alcança-se a frase da burocracia. No estágio 
burocrático, as empresas existem apenas pelo fato simples de estarem abertas, 
ligadas ainda por processos rotineiros não interrompidos. As características desse tipo 
de organização são: sistemas numerosos, sem controle e fora do ambiente. Essas 
 
 
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organizações podem viver burocráticas, e funcionarão totalmente isoladas do 
ambiente externo. 
A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a organização. 
10 GESTÃO DE RISCOS 
A concorrência entre as empresas estabelece uma atuação cada vez mais 
compartilhada entre gestores das diversas áreas em benefício do processo produtivo 
das organizações, com vistas à constante busca pelas melhores práticas de 
administração do capital disponível em seus ambientes corporativos. Tal busca se 
expressa na permanente necessidade de manutenção e aumento dos lucros, aumento 
da eficiência operacional, redução dos custos e melhoria da eficácia dos processos 
que compõem a empresa. 
Pode-se depreender que a simples parametrização do risco vislumbrará o 
grau de incerteza que norteia as atividades da instituição, o que já colabora 
com o processo decisório, uma vez que delimitam as possibilidades de 
incertezas que rondam as decisões da organização. Além disso, 
caracterizando-se como uma vantagem a mais a interdisciplinaridade da 
análise e o envolvimento com outras tarefas gerenciais, mensurarão a 
capacidade interna para admitir e aceitar as consequências das previsões e 
das decisões oriundas do tratamento do risco (ZAMITH, 2007, p.48 Apud 
FRÓES, Ana Cristina). 
 Em meio ao ambiente empresarial, observa-se crescente o interesse por 
conhecer melhores práticas de gestão e administração dos recursos. Por recursos 
entende-se toda fonte de produtividade que compõe a empresa, nos aspectos 
humano; tecnológico; financeiro; intelectual ou material, nos quais destaca-se a 
gestão estratégica eficiente desta parcela do processo produtivo das empresas. 
Neste contexto surge uma ferramenta de gestão dos recursos que se traduz 
pela necessidade de manutenção do capital disponível e a salvaguarda dos ativos da 
empresa denominada Gestão de Riscos Corporativos. Na administração do capital 
corporativo, independentemente do ramo de atividade, o risco sempre está presente. 
É inerente à atividade administrativa a exposição ao risco, assim como o controle e a 
correta gestão desta exposição poderá ser fator determinante para o sucesso 
empresarial, alcançando-se a lucratividade, eficiência operacional e eficácia dos 
 
 
43 
 
processos que são esperados pelos proprietários do capital e até mesmo da 
sociedade em geral. 
 
 
Fonte:portaldeauditoria.com.br 
O risco compreende “a possibilidade de um evento, que nos afete 
negativamente, acontecer”. Este conceito foca o risco sob o aspecto negativo 
de seus impactos. Conforme Brito (2007, p. 03) 
As decisões financeiras quase nunca são tomadas em ambiente de total 
certeza em relação a seus resultados. Como estas decisões estão em grande parte 
voltadas para o futuro, a variável incerteza obrigatoriamente deve ser considerada 
como um aspecto significativo nas operações do mercado financeiro. Sempre que a 
incerteza associada à verificação de um evento possa ser quantificada por meio de 
uma distribuição de probabilidades dos diversos resultados previstos, diz-se que a 
decisão está sendo tomada sob uma situação de risco. 
Desta forma, o risco pode ser entendido como a capacidade de mensurar o 
estado de incerteza de uma decisão mediante o conhecimento das probabilidades 
associadas à ocorrência de determinados resultados ou valores. 
A ideia do risco, de forma mais específica, está diretamente associada às 
probabilidades de ocorrência de determinados resultados em relação a um valor 
 
 
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médio esperado (retorno esperado, conceito que será visto mais adiante). É um 
conceito voltado para o futuro, revelando possibilidade de perdas financeiras. 
 O risco é na maioria das vezes representado pela medida estatística do desvio 
padrão, indicando variabilidade de retornos associada a um determinado retorno 
esperado de um ativo. Os ativos que possuem grandes possibilidades de prejuízos 
são vistos como mais arriscados que aqueles com menos possibilidades de perdas. 
Quanto mais certo for o retorno esperado de um ativo, o que implica dizer que 
ele terá uma menor variabilidade (menor desvio padrão) menor será o risco ativo. 
Entretanto, em geral, ativos menos arriscados possuem baixos retornos. 
11 TIPOS DE RISCOS 
11.1 Risco de mercado 
O risco de mercado em investimentos refere-se às oscilações que um 
determinado investimento pode ter ao longo do tempo. Imagine por exemplo, que você 
faça um investimento e aplique 100 mil reais e esse investimento possa oscilar e até 
ficar negativo em alguns momentos. Esse risco é medido pela volatilidade dos ativos 
escolhidos. 
A forma mais fácil de entender esse tipo de risco é olhando o mercado de 
ações, que pode ter desempenho completamente aleatório no comportamento de 
suas cotações. 
Essas oscilações são chamadas de risco de mercado justamente porque as 
condições do mercado se modificam e nessa modificação os títulos possuem 
variações em seus preços. 
No caso do risco de mercado, quanto maior o seu risco, maior também a 
expectativa de ganhos futuros. 
Porém, no caso do risco de mercado das ações, não há garantia de que essa 
rentabilidade obrigatoriamente será mais elevada, mas sim uma expectativa e, por 
isso, é recomendável que o investidor invista para prazos mais longos, quanto maior 
for o risco de mercado de um determinado investimento. 
No caso das ações, é importante entender que elas não possuem risco de 
crédito pois, ao investir em ações, o investidor não está emprestando dinheiro para a 
 
 
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empresa, mas sim tornando-se sócio. Portanto não é uma relação de credor e 
devedor, mas sim uma relação de sociedade, onde os frutos serão partilhados entre 
os acionistas na forma de dividendos e valorização da ação. 
11.2 Riscos Políticos 
Mudanças repentinas na política brasileira estão impactando cada vez mais o 
ambiente de negócios e, portanto, nas estratégias das empresas. Pesquisas recentes, 
apontam um aumento expressivo no número de executivos que acreditam que a 
instabilidade política dentro e fora do país é o fator de maior preocupação para os 
seus negócios no curto, médio e longo prazo. Nesse contexto, investidores e líderes 
empresariais necessitam conhecer os fatores que movem os riscos políticos e as 
ferramentas necessárias para lidar com eles. 
Risco político é a capacidade de uma determinada ação política impactar a 
economia e os mercados. Não diferente de nenhuma outra forma de risco, como os 
já conhecidos riscos econômicos, de crédito ou até de desastres naturais, riscos 
políticos são geralmente mais difíceis de quantificar e prever, razão pela qual muitas 
vezes são desconsiderados. 
De uma forma geral, investidores e empresários costumam lidar com riscos 
políticos de 4 formas: 
I. Mais comum, é simplesmente ignorá-los, já que se trata de um campo 
complexo e, portanto, os tomadores de decisão acabam ignorando os 
fatores políticos na esperança de que o problema desapareça. 
II. Através do ‘band-wagon’, ou seja, seguir as mesmas políticas ou 
decisões tomadas pelos grandes players. A estratégia adotada por uma 
grande multinacional acaba se tornando a estratégia universal de todos 
os players do mercado. Certamente esse não é o melhor caminho, visto 
que cada investidor tem realidades e objetivos distintos, criando 
necessidades diferentes. 
III. A confiança no ‘expert interno’ normalmente um executivo com algum 
conhecimento sobre o país em questão (seja por ter vivido no local ou 
algo do gênero),