Guia de Estudos da Unidade 3 - Planejamento Estratégico Pós

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UNIDADE III
GUIA DE ESTUDO
Planejamento Estratégico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
UNIDADE III
 Para início de conversa
Prezado aluno (a), como está sua leitura do nosso guia? E os exercícios? Espero que o entendimento da 
estratégia e a importância de seu estudo tenham sido percebidos como fundamental para o sucesso 
organizacional.
Nesta unidade estaremos conhecendo um pouco mais do planejamento estratégico, e mais especifica-
mente da formulação e implementação de estratégias vencedoras.
Mais uma vez quero estimular a você aluno (a) a ler na íntegra este guia de estudo, bem como o capítulo 
do livro correspondente, pois acredito ser de grande valia para o entendimento do que vamos apresentar.
 Orientações da Disciplina
Fazendo uma retrospectiva em nossos guias, no guia de estudos I, descrevemos o processo e os conceitos 
preliminares da estratégia, e chegamos à conclusão que o princípio de todo o pensamento estratégico 
está na análise dos ambientes em que a organização se encontra. 
No guia de estudos II entendemos o significado e a importância da análise do ambiente. 
Relembrando, podemos definir o ambiente como um conjunto de todos os fatores externos e internos que 
apresentam alguma influência sobre a organização. A análise do ambiente é o processo de monitoramen-
to do ambiente organizacional, com o objetivo de identificar as oportunidades e riscos atuais e futuros que 
influenciam ou influenciarão a organização na sua capacidade de atingir suas metas. O principal objetivo 
da análise dos ambientes é “saber onde a empresa está pisando”, ou seja, saber o que está acontecendo 
interna e externamente que podem afetar o curso da organização.
Neste módulo estaremos dando continuidade ao processo do Planejamento Estratégico, que compreende 
uma sequência de etapas interligadas que devem ser realizadas considerando o processo como um todo, 
e não apenas cada etapa isoladamente. A primeira etapa, abordada no guia II, é a da análise ambiental, 
seguida da definição da missão e visão da organização.
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As organizações podem ter comportamentos diferentes com relação ao ambiente. As empresas podem 
decidir pela inatividade, reatividade, atividade ou pro atividade. As empresas de sucesso são as proati-
vas, que se organizam para o futuro, que idealizam seu futuro e tem foco no planejamento estratégico.
As empresas vencedoras se antecipam as interferências do ambiente de diversas formas, como por exem-
plo: Criando banco de dados, criando novas medidas de controle de desempenho, treinando usuários para 
gerenciar novos conhecimentos, partindo do cenário atual para atingir um cenário futuro, identificando os 
agentes que podem interferir nas trajetórias atuais e finalmente implantando administração estratégica.
As empresas inativas são conservadoras e praticamente não se preparam para a mudança. As reativas, 
simplesmente respondem a alguma mudança do ambiente e tem como foco o planejamento operacional. 
No caso das ativas, as mesmas começam a se preparar com um mínimo de planejamento, com foco no 
planejamento tático, analisando as possíveis ameaças e oportunidades.
Diante do exposto abordaremos a formulação e implementação de estratégias vencedoras.
Vamos lá? Mãos a obra!
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CATEGORIZANDO AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS 
As estratégias organizacionais são categorizadas em três níveis: Corporativo, competitivo e funcional. A 
seguir explicaremos cada um deles.
1º nível – Estratégias Corporativas - Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la 
a ingressar ou a sair de um setor. Na sua formulação a empresa deve procurar respostas para o alcance 
de sua visão estratégica, e em quais negócios deve atuar.
As estratégias corporativas podem ser descritas a partir de quatro critérios: sobrevivência, estabilidade, 
crescimento e diversificação. As estratégias de sobrevivência e estabilidade devem ser seguidas por um 
período curto de tempo, para que a empresa possa avaliar seus resultados e decidir novos cursos de ação, 
já às estratégias de crescimento e diversificação têm como objetivo o desenvolvimento da organização. 
Esse tema será abordado com maiores detalhes mais adiante.
2º nível – Estratégias competitivas - Determina o posicionamento da empresa frente a seus clientes 
e concorrentes. Determina que movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se 
favoravelmente diante de seus concorrentes. Na sua formulação a empresa deve buscar responder ao 
seguinte questionamento: Como deverá ser a competição nos negócios escolhidos?
3º nível – Estratégias funcionais - Determina as estratégias que cada departamento utilizará para 
contribuir para o alcance das estratégias competitivas e consequentemente corporativas. Neste nível 
devemos pensar nas atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução das escolhidas. 
Na formulação das estratégias funcionais, a organização deve se preocupar em como cada área /unidade 
deve agir para implementar as estratégias previamente definidas.
A seguir explicaremos cada um dos níveis estratégicos.
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ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS 
Caro aluno (a) podemos analisar as estratégias corporativas sobre vários aspectos. Wright et al (2007) 
discutem a estratégia com foco na escolha do setor que a empresa deseja atuar. Eles apresentam o con-
ceito de reestruturação empresarial como sendo um conjunto amplo de decisões e ações com o objetivo 
de modificar a própria organização de trabalho, revendo a alocação de recursos, de forma a maximizar 
os resultados. (LIVRO: WRIGHT, Peter; KOOL, Mark; PAINELL, J.; Administração estratégica. São Paulo, 
Editora Atlas, 2007)
Esses autores dividem a reestruturação empresarial em quatro categorias:
a) Reestruturação empresarial – parte do princípio da organização se preparar, se antecipar a ne-
cessidade de mudança. Neste caso podemos chamar de reestruturação voluntária.
b) Reestruturação organizacional – reconfiguração de forma radical das atividades e das relações 
no nível da unidade de negócio, de acordo com as modificações que a empresa sofre ao longo 
da sua existência. Esta reestruturação pode ser feita em áreas específicas da empresa, ou em 
toda a organização. Pode e deve ser feita de modo proativo, ou seja, se antecipando as possíveis 
mudanças ambientais.
c) Reestruturação financeira – possível reestruturação financeira com o objetivo de aumentar o 
valor da organização.
d) Reestruturação de portfólio – refere-se à aquisição ou desinvestimento de unidades de negócios 
para aumentar o valor da empresa. 
 Dica!
As principais estratégias corporativas se dividem em 5 tipos: sobrevivência, desinvestimento, 
estabilidade, crescimento e diversificação. Segue uma dica importante: lembre-se do significado de cada 
palavra na nossa língua.
 
Sobrevivência: Como o próprio nome diz é uma estratégia que se passa quando a organização está pas-
sando por dificuldades financeiras, ou no mínimo empatando a receita com a despesa. Neste caso a em-
presa pode decidir por algumas estratégias, tais como: Vendas de produtos a preço de custo, empréstimo 
entre sócios (principalmente quando os juros são menores do que os de cheque especial, financiamentos 
ou cartões de crédito) para pagamento de despesas. A estratégia de sobrevivência só deve ser utilizada 
em último caso, por um período de tempo curto, para ganhar fôlego e voltar a crescer.
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Nesta estratégia o dinheiro deve ser aplicado no pagamento de funcionários e fornecedores evitando a 
insatisfação dos funcionários e ruptura (quebra) dos estoques. 
É claro que uma estratégia de sobrevivência, com o objetivo de evitar a falência exige mudanças da es-
trutura como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos de forma a retomar o 
desenvolvimento organizacional.
Se mesmo após o período de sobrevivência a empresa não conseguir superar a crise, devemos pensar na 
possibilidade da estratégia de redução.
Redução: É a estratégia que deve ser utilizada quando a de sobrevivência não estiver apresentandoresultados. É hora de avaliar se vale a pena manter o negócio ou o produto. É extremamente importante 
que o gestor esteja atento, pois a demora nessa decisão pode ter um custo maior do que o esperado. Uma 
das ferramentas que auxiliam nesta decisão é a matriz do portfólio ou BCG, que explicaremos logo mais. 
A estratégia de redução pode ser classificada em Reviravolta ou turnaround (tornando a empresa mais 
enxuta e eficaz), desinvestimento (venda de uma unidade de negócio) ou por fim a liquidação (fechamento 
efetivo da unidade de negócio que está em prejuízo).
 
Estabilidade: Esta estratégia se faz necessária em momentos que é preciso manter as condições atuais 
da empresa, em virtude do mercado está em fase de estabilidade ou quando os projetos apresentados 
têm uma chance de não dar o retorno esperado. 
Também é uma estratégia que deve ter um curto período de tempo, pois o objetivo de toda organização é 
a lucratividade, e se a empresa “para”, a concorrência toma a frente.
Crescimento: A estratégia de crescimento tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organiza-
ção, tanto em termos de produtos e serviços, como em investimentos de crescimento. O objetivo central 
desta estratégia é escolher para onde a organização vai, que áreas irá atuar, com que produtos ou servi-
ços. É através desta estratégia que a organização define um padrão de crescimento futuro, verificando as 
melhores alternativas e indicando onde a empresa pretende estar no futuro.
Caro aluno (a), essa estratégia tem como foco a expansão, podendo assumir várias perspectivas:
*Crescimento de mercado (volume ou escala de produção)
*Aumento da participação de mercado ou Market share (fatia de mercado)
*Desenvolvimento de mercados atuais e futuros
*Desenvolvimento de produtos ou serviços
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 Dica!
Fique atento, pois o cuidado que devemos ter nesta estratégia é a exposição da empresa às ameaças 
ambientais em mercados novos ou fortalecidos com as quais ela não se defrontava antes.
As organizações podem decidir crescer de várias maneiras, uma das formas abordadas neste capítulo é 
através da aquisição ou criação de novas organizações, que podemos classificar sob duas perspectivas 
básicas: Integração horizontal e integração vertical.
A integração horizontal parte do pressuposto da criação de novas empresas relacionadas ou não com o 
modelo de negócio existente.
Quando a integração horizontal é feita com empresas relacionadas temos um aumento na participação 
de mercado, consequentemente um aumento de poder da organização junto a fornecedores e clientes, 
redução de custos e uma maior flexibilidade operacional
No caso da diversificação horizontal não relacionada a organização estará adquirindo uma outra empresa 
de um setor não relacionado, se caracterizando por uma orientação predominantemente financeira.
A integração vertical parte da criação de novos negócios dentro do canal vertical (fornecedor/cliente) / 
empresas, ou seja, aquisição de empresas que fazem parte dos canais de distribuição ou fornecimen-
to. Esta integração pode ser feita vertical para trás (incorporando estágios da cadeia de valor mais 
próximos da matéria prima) ou para frente (incorporando estágios da cadeia de valor mais próximos do 
consumidor final). A integração vertical em empresas relacionadas pode se dividir em:
•	 Integração plena – onde todas as atividades são realizadas desde a matéria prima até o con-
sumidor final;
•	 Integração regressiva – onde a empresa comprada vende produtos, componentes ou matéria 
prima para a empresa principal; e 
•	 Integração progressiva – onde a empresa comprada passa a ser cliente da empresa compra-
dora
A estratégia de crescimento pode levar em consideração duas estratégias conhecidas no meio organiza-
cional. A estratégia de crescimento por meio de fusões ou por meio de alianças estratégias.
As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas, em geral de porte semelhantes transformam-se em 
uma única organização. 
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 Visite a Página:
Fusão é a societária por meio da qual duas ou mais sociedades comerciais juntam seus patrimônios a fim 
de formarem uma nova sociedade comercial, deixando de existir individualmente.
Caso você se interesse acesse o link.: pt.wikipedia.org/wiki/Fusão_de_empresas
Caro aluno (a), normalmente as fusões acontecem por intermédio do partilhamento e/ou transferência de 
recursos entre as organizações, criando-se uma nova empresa. A principal razão para uma fusão é tirar 
vantagem dos benefícios da sinergia, ou seja, quando a combinação das vantagens das duas empresas 
resulta em maior eficiência e eficácia.
Já no caso das alianças estratégicas poderíamos dizer que o conceito é o mesmo, porém com a diferença 
que as empresas continuam independentes. Elas se unem com o propósito de cooperarem em uma área 
específica, muitas vezes partilhando custos e riscos de explorarem um negócio novo ou um mercado novo.
As alianças podem ocorrer por intermédio das Joint Ventures (a união de duas ou mais empresas já exis-
tentes com o objetivo de iniciar ou realizar uma atividade econômica comum), franquias (sistema integra-
do de negócios em que o franqueador concede uma licença ao franqueado para uso de sua marca e reven-
da de seus produtos e/ou para uso do seu formato de negócio nas unidades franqueadas), licenciamentos 
(concessão de direitos de uso de determinada propriedade para terceiros com o objetivo de agregar valor 
ao produto, serviço ou comunicação da empresa licenciada) e acordos, entre outras possibilidades que 
veremos mais adiante. As alianças estratégicas podem ser temporárias ou de longo prazo, mas sempre 
preservando a identidade das organizações envolvidas. 
 Visite a Página:
Caro (a) estudante para que você tenha um maior conhecimento do tema, que tal visitar os seguintes 
endereços? 
www.significados.com.br/joint-venture
www.significadosbr.com.br/franquia
www.administradores.com.br/artigos
 Uma derivação da estratégia de crescimento é a estratégia de diversificação. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Fus%C3%A3o_de_empresas
http://www.significados.com.br/joint-venture/
https://www.significadosbr.com.br/franquia
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/licenciamento-e-estrategia-de-marcas/20431/
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Diversificação: É quando uma empresa investe pesado, lançando novos produtos/serviços destinados a 
novos mercados.
A diversificação atua como fator de risco, criatividade e inovação. Risco por se tratar de algo novo, criati-
vidade, pois ao pensarmos em novos produtos ou serviços, precisamos ser criativos e inovadores.
Em qualquer situação que envolva diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoa-
do possível, principalmente nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas 
as que possam contribuir com o sucesso ou fracasso do processo.
Após as escolhas definidas pela organização a respeito de suas estratégias corporativas, a empresa pre-
cisará definir as estratégias competitivas.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 
Caro aluno (a), as estratégias competitivas mais conhecidas são explicadas por Porter, intituladas Estra-
tégias Genéricas de Porter.
As estratégias genéricas são: Liderança por custo, diferenciação e foco.
Figura 1: Estratégias genéricas de Porter - Fonte: https://pt.wikipedia.org
A primeira estratégia é a de liderança por custo, baseada no conceito da experiência, da produção em 
escala, dependente de controles rigorosos, eliminando clientes marginais, minimizando investimentos em 
P&D e publicidade, sem esquecer-se da qualidade proposta pela organização.
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Neste modelo de estratégia as organizações focam suas ações na busca de eficiência produtiva, forta-
lecendo o aumento da produção e na redução de gastos com propaganda, serviços de atendimento ao 
consumidor e logística entre outros.
Consideramos que neste modelo a empresa tende a uma alta participação de mercado com acesso facili-
tado às matérias primas, possibilitando, portanto, preços mais atrativos para o consumidor. Estaestraté-
gia é bastante utilizada para atender a um mercado de massa composto por clientes suscetíveis a preços.
 Guarde essa ideia!
Fique atento, pois nas estratégias de liderança por custo, alguns recursos e habilidades são 
necessários, entre eles: Investimento e acesso de capital sustentado; boa capacidade de engenharia de 
processo; supervisão intensa de mão de obra, sistema de distribuição com baixo custo.
Além desses recursos, não podemos esquecer os requisitos organizacionais comuns, tais como: Controle 
de custo rígido; organização e responsabilidades estruturadas e incentivos baseados em metas estrita-
mente quantitativas.
O alerta que não podemos deixar de apresentar é que a busca incessante pode preço baixo pode compro-
meter a lucratividade ou a qualidade dos produtos da organização, e consequentemente sua viabilidade, 
além da possibilidade de fácil imitação pela concorrência.
 
Como estamos lidando com estratégias de baixo custo, apresentamos a seguir algumas ideias que o 
marketing pode utilizar na perspectiva de redução de preço. Algumas sugestões são:
a) Reduzir quantidade do produto em vez de aumentar o preço, ou seja, um produto que anterior-
mente tinha 500 ml, passa ater 400 ml, mantendo-se o preço do mesmo.
b) Substituição de materiais ou matérias primas por outros mais baratos, tendo o cuidado de não 
perder a qualidade.
c) Redução de características do produto/serviço para diminuir custos, por exemplo, uma empresa 
de venda de móveis, que anteriormente fazia a entrega gratuita.
d) Mudança de embalagem, trocando embalagens mais sofisticadas por embalagens simples. 
e) Criação de novas marcas mais econômicas, as conhecidas marcas de combate, ou seja, uma in-
dústria passa a atuar com mais de uma marca, sempre com uma opção mais barata para atender 
o consumidor que está em busca de preço. 
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ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO 
Na estratégia de diferenciação, como o próprio nome sugere, a empresa procura apresentar ao consumi-
dor algo que seja considerado único, projetando uma imagem de marca diferenciada, através de tecno-
logias inovadoras, serviços sob encomenda, serviços personalizados, rede de distribuição especializada, 
entre outras opções. 
Por ser uma diferenciação, a organização tem a possibilidade de obter retorno acima da média, pois tende 
a apresentar um produto ou serviço exclusivo, fazendo com que o cliente se disponibiliza a pagar mais 
por isso.
 Guarde essa ideia!
O alerta neste caso é em função da diferenciação o aumento de custo ser excessivo e consequentemente 
o aumento de preço se tornar inviável para o consumidor. A estratégia de diferenciação pode não se sus-
tentar a longo prazo mediante imitação da concorrência ou mudança do comportamento do consumidor 
que pode deixar de valorizar aquele diferencial.
Como a estratégia anterior, a diferenciação também requer alguns recursos e habilidades específicas, 
tais como: Marketing diferenciado, produtos e serviços inovadores e criativos, capacidade de pesquisa, 
excelente reputação da empresa/marca, entre outras possibilidades.
Nos requisitos organizacionais comuns se faz necessário uma forte coordenação entre as funções de pes-
quisa e desenvolvimento, desenvolvimento do produto e marketing, ambiente organizacional favorável a 
atraente com objetivos de atrair mão-de-obra altamente qualificada.
Por fim Porter apresenta a estratégia de Foco ou nicho, ou ainda enfoque, que é a estratégia que pretende 
atender um segmento específico de mercado. Nesta estratégia a empresa escolhe um segmento especí-
fico ou um produto/serviço único, dando ênfase ao mesmo.
ESTRATÉGIA DE FOCO 
Caro aluno (a), nesta estratégia o gestor escolhe um produto/serviço, ou um segmento específico de 
mercado e pode utilizar as estratégias anteriores para atender seu consumidor. Esta estratégia deverá 
combinar as políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular, ou seja, após a escolha do 
segmento em que deseja atuar a empresa optará por uma estratégia de diferenciação ou de liderança por 
custos.
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 Palavras do Professor
Apesar de estudarmos as estratégias individualmente, devemos levar em consideração que empresas 
maiores, que atuam em mais de um segmento, normalmente utilizam-se de estratégias múltiplas, ou seja, 
mais de um modelo de acordo com o produto e/ou mercado escolhido.
A estratégia de foco não é diferente das anteriores quando alertamos para os riscos da escolha, pois a 
empresa que escolhe este modelo fica dependente das decisões do consumidor, que pode deixar de dese-
jar aquele produto/ou serviço, deixando a mesma vulnerável.
 Palavras do Professor
Como prometi anteriormente focaremos agora a MATRIZ BCG, que poderá auxiliar o gestor nas 
decisões de participação de mercado e escolha das estratégias.
Vamos lá, a matriz BCG (BOSTON CONSULTING GROUP), também conhecida como a análise de portfólio, 
ou matriz de crescimento-participação, parte do princípio da análise de crescimento do mercado e da 
organização. Para o autor da matriz a organização precisa ter um portfólio de produtos/negócios com 
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.
Figura 2: matriz BCG - Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
A análise a ser feita deve considerar alguns critérios: Margem e caixa gerado são dependentes da par-
ticipação da empresa no mercado; o crescimento requer maiores investimentos; a alta participação de 
mercado é uma conquista constante mediante esforços da organização e por fim, nenhum produto ou 
mercado cresce indefinidamente.
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A matriz divide-se em quatro possibilidades:
VACA LEITEIRA ou CAIXEIRA – Considera um produto líder em um mercado de baixo crescimento, propor-
cionando excelentes ganhos, sem a necessidade de grandes investimentos. É um bom gerador de caixa, 
pois não exige o reinvestimento constante. 
ESTRELA – Considera um produto com alta participação em um mercado de alto crescimento. Exige rein-
vestimento constante, porém apresentam grandes possibilidades de lucro, podendo se tornar no futuro 
uma vaca leiteira. 
INTERROGAÇÃO ou CRIANÇA PROBLEMA – Produto com baixa participação em um mercado de alto cres-
cimento. É uma interrogação pois não temos garantia de crescimento. Pode ser uma grande oportunidade 
à medida que aumenta sua participação no mercado, gerando mais caixa, podendo se transformar em 
produto estrela. A dificuldade neste caso é a necessidade de grandes investimentos para o seu desenvol-
vimento, mas que pode representar o futuro da empresa. 
BICHO DE ESTIMAÇÃO ou ABACAXI – Produto com baixa participação em um mercado de baixo cresci-
mento. É um produto que não gera caixa e não tem futuro, normalmente é um produto em declínio, que 
está só consumindo energia e recursos organizacionais. O gestor deve estar alerta, pois em muitos casos 
a demora na decisão de extinção do produto pode levar a enormes prejuízos e até mesmo a falência da 
organização.
 Palavras do Professor
Mas então você pode estar se perguntando. É melhor termos só produtos vaca leiteira? Ou é melhor o 
produto estrela? A matriz BCG responde esta questão com a apresentação do portfólio ideal, ou seja, a 
melhor opção de investimento por parte da organização. Neste caso é sugerido que a empresa invista 
especialmente nos produtos Vaca Leiteira e Estrela, devendo apostar eventualmente nos produtos inter-
rogação.
As próximas estratégias serão definidas no âmbito funcional. Após a definição das estratégias de negó-
cios e das estratégias competitivas, as organizações precisam definir as estratégias funcionais, que tem 
como objetivo a operacionalização das estratégias maiores da organização.
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ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 
As estratégias funcionais são elaboradas por cada departamento que devem explicitar as tarefas a serem 
desempenhadas para a implementação das estratégias escolhidas pela alta administração.
Não podemos deixar de alertar, que apesar de serem definidas de maneira individual/setorial, as estraté-
gias precisam serintegradas e inter-relacionadas, pois fazem parte da unidade maior que é a organização.
Como abordamos na unidade I as áreas funcionais variam de empresa para empresa, mas se apresentam 
de maneira relativamente uniforma, tais como: Pesquisa e desenvolvimento, operações, finanças, marke-
ting e recursos humanos.
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO 
Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright et al (2007), afirmam que a área de Pesquisa e Desenvol-
vimento (P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos. As empresas devem se con-
centrar seus esforços em melhorias e inovações nos seus produtos e serviços, sem esquecer dos proces-
sos. (WRIGHT, Peter; KOOL, Mark; PAINELL, J.; Administração estratégica. São Paulo, Editora Atlas, 2007)
Fique atento, pois é nesta área que a empresa desenvolve estratégias responsáveis pela geração de 
inovação. As ações estratégicas deste setor precisam estar alinhadas com a filosofia da empresa, sua 
missão e valores.
ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÕES 
As estratégias de operações de dividem na produção e na logística. As estratégias de produção podem ser 
entendidas como sendo um padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel os objetivos e 
as atividades da produção. O processo da estratégia da produção refere-se aos procedimentos que são ou 
podem ser conduzidos para formular aquelas estratégias de produção que a empresa deve adotar. Nesta 
fase as decisões estratégicas se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade instalada, com 
os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. 
No caso da logística, as estratégias podem ser definidas como sendo um processo unificado, compreen-
sivo e integrado para alcançar vantagem competitiva para cliente, resultando em satisfação superior que 
a concorrência, antecipando-se a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de 
toda a cadeia de suprimentos. 
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ESTRATÉGIAS DE FINANÇAS 
Para Certo e Peter (2003), a área financeira é responsável pela previsão e planejamento das finanças 
da empresa, devendo ser capaz de avaliar as propostas de investimentos, garantia de acesso a capital 
externo e controle dos recursos de capital. (CERTO, Samuel; et all; Administração estratégica. Pearson 
Prentice Hall, 2005)
É neste setor que as estratégias devem contemplar às decisões acerca das melhores formas de captação 
de recursos, que tipo de investimentos serão feitos, e como utilizar esses recursos de forma a obter uma 
excelente lucratividade.
O setor financeiro é responsável por gerar informações para os demais setores da empresa, para que 
possam conduzir ações em busca de melhores resultados.
ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
Os objetivos das estratégias de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente 
e eficientemente a sua missão, devendo-se integrar os objetivos, políticas, e sequências de ação (tática) 
num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para poder crescer e se 
perpetuar. 
Caro aluno (a) cada uma das estratégias de marketing deve ter como objetivo enquadrar-se melhor ao 
estilo do produto e/ou mercado que a empresa pretende atingir.
 
Toda estratégia de marketing deve se sustentar em três critérios básicos: Segmentação de mercado, 
mercado alvo e posicionamento
Figura 3: Tripé de sustentação da estratégia de marketing - Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
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O objetivo da segmentação é concentrar os esforços de marketing em determinados alvos, compreendidos 
pela como sendo rentáveis para serem explorados comercialmente. Esta segmentação nada mais é do 
que dividir o mercado em grupos de consumidores que apresentem o mínimo de diferenças entre si, do 
ponto de vista das características adotadas, e o máximo de diferenças em relação aos demais segmentos, 
o que facilitará o conhecimento das necessidades e desejos do mesmo.
Após a segmentação, que pode ser feita de várias maneiras (geográfica, demográfica, comportamental e 
psicográfica), partimos para a escolha do mercado alvo, que deve ser possível de ser medido, substancial 
em termos de volume e valor, diferenciável e acessível. Ao se decidir sobre o mercado alvo a organização 
deverá levar em consideração o retorno e os recursos da empresa para atingir determinado mercado, é a 
conta custo x benefício.
 Palavras do Professor
Depois dessa decisão é a hora de se posicionar, ou seja, decidir como quer competir. O resultado 
do posicionamento será a criação de uma proposta de valor focada no cliente e para o cliente.
 
 Acesse o Ambiente Virtual
Meu caro (a), para um maior entendimento sobre segmentação, mercado alvo e posicionamento, você 
poderá ler o capítulo 8 do livro de Kotler, Administração de Marketing. Aqui também utilizamos os concei-
tos da estratégia genérica de Porter, que tanto auxilia nas decisões relativas às estratégias competitivas, 
quanto as estratégias funcionais de marketing.
As estratégias de Marketing devem levar em consideração os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção), 
que devem estar integrados para o atingimento dos objetivos estabelecidos. Mais uma vez sugiro a leitura 
de Kotler, Capítulo 2.
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS 
Dizem respeito ao planejamento das necessidades futuras dos recursos humanos da organização rela-
cionados com a atração e retenção de talentos através de um processo de recrutamento e seleção de 
funcionários, da correta atribuição de cargos e salários, avaliações de desempenho e desenvolvimento 
eficiente das qualidades pessoais e clima organizacional.
Oliveira (1995) destaca que na elaboração das estratégias funcionais de recursos humanos deve constar 
a capacitação de seus colaboradores, o desenvolvimento técnico e de habilidades gerenciais, além da 
existência de uma política de remuneração e benefícios aos empregados. (OLIVEIRA, Djalma de Pinho 
Rebouças de, Excelência na administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das 
empresas: com depoimentos de executivos. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1995.)
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 Acesse o Ambiente Virtual
Vamos lá, para um maior aprofundamento das estratégias funcionais seria interessante ler os 
capítulos: 7, 8, 9 do livro de Certo e Peter; Administração estratégica, que aprofundam as estratégias fun-
cionais de marketing, operações e finanças. (CERTO, Samuel C. e PETER, J.P. Administração estratégica: 
planejamento e implantação da estratégia. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005)
Depois de conhecermos a formulação das estratégias, precisamos conhecer um pouco mais sobre a im-
plementação dessas estratégias. O sucesso da estratégia dependerá não só da sua formulação, mas 
também da sua implementação. 
 Você sabia?
Você sabia que nesta fase as estratégias podem ser classificadas em 4 estágios? 
Veja quais são:
Sucesso – estratégia bem formulada e bem implementada
Roleta russa – estratégia ruim, mas bem implementada.
Problema – estratégia bem formulada e mal implementada
Fracasso – tanto a estratégia como sua implementação são ruins
As tarefas básicas de implementação são: análise das mudanças estratégicas, análises da estrutura e 
da cultura organizacional, seleção de uma abordagem de implementação, implementação e avaliação da 
estratégia.
Um dos focos mais importantes é o da análise das mudanças, que deve variar de acordo com cinco níveis 
(CERTO, Samuel C. e PETER, J.P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2 
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005).
 
NÍVEIS DE MUDANÇA SETOR ORGANIZAÇÃO PRODUTOS APELO DO MERCADO
Continuação O mesmo O mesmo O mesmo O mesmo
Mudança de rotina O mesmo O mesmo O mesmo NOVO
Mudança limitada O mesmo O mesmo NOVO NOVO
Mudança radical O mesmo NOVO NOVO NOVO
Redirecionamento 
organizacional
NOVO NOVO NOVO NOVO
Figura 4: Níveis de mudanças estratégicas - Fonte: elaborado pelo autor com base em Certo e Peter, 2005.
???
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Caro aluno (a), após a definição do nível demudança necessário se faz necessário a escolha da aborda-
gem de implementação, que são classificadas em 5 modelos:
Comando - As estratégias são definidas pela alta administração e o seu sucesso se deve a elaboração 
de um bom plano, sendo julgado pelos critérios econômicos. Durante a fase do planejamento o esforço 
requerido pela organização é mínimo. O nível de exigência e alto e o poder está centrado nas mãos do 
presidente.
Mudança – Nesta abordagem as estratégias também são definidas pela alta gestão e o sucesso da 
estratégia depende da sua combinação com a organização e a estrutura. São considerados os fatores 
econômicos e políticos, com um nível baixo de esforço organizacional durante a fase do planejamento, 
porém alto na fase de sua implementação. Altamente dependente da presidência da organização no que 
diz respeito à escolha das estratégias e ao poder do mesmo.
Colaborativa – Nesta abordagem as estratégias são negociadas dentro da alta administração, e o seu 
sucesso depende de um plano aceitável com amplo apoio administrativo. Os fatores mais relevantes são 
os econômicos, sociais e políticos. Passa a exigir um nível alto de esforço necessário da organização na 
fase do planejamento, porém baixo na sua implantação, tendo o poder da presidência considerado mo-
derado.
Cultural – Esta abordagem considera a estratégia embutida na cultura, tendo seu sucesso dependente de 
um “exército” de implementadores. Os fatores principais são os econômicos e sociais, com um alto grau 
de esforço organizacional na fase de planejamento, porém baixo na sua implementação. Nesta estratégia 
o poder da presidência é moderado.
Da base ao topo – na última abordagem, temos as estratégias declaradas vagamente a partir do topo, 
porém refinadas embaixo, com o sucesso definido por estratégias sólidas com campeões na sua imple-
mentação. Em termos de fatores, talvez seja a mais complexa, pois além dos fatores econômicos, sociais 
e políticos considera ainda os fatores comportamentais. Requer um alto nível de esforço na fase do pla-
nejamento, porém baixo na fase de implementação, com poder da presidência baixo.
 
 Palavras do Professor
Caro aluno (a), chegamos ao final de mais uma unidade. Espero que tenha gostado do conteúdo e não 
esqueça de procurar seu tutor caso seja necessário.
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Espero você na próxima unidade, pois na mesma abordaremos a gestão estratégica e de indicadores, 
além do controle e avaliação do planejamento estratégico.
Fique atento para não esquecer dos exercícios propostos nas unidades I e agora na unidade III, pois lhe 
ajudarão na consolidação do conhecimento. Como está sua participação em nossos fóruns? Não esqueça 
que é uma forma de interação com seus colegas e professores, além de uma excelente oportunidade de 
conhecermos sua opinião.
Nos veremos em breve, até lá.
 Leitura complementar:
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin. Administração de marketing, 2006. São Paulo, Pearson Prentice Hall.
CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração estratégica, 2005. São Paulo, Pearson Prentice Hall
WRIGHT, Peter; KOOL, Mark; PAINELL, J. Administração estratégica. São Paulo, 2007. Editora Atlas.