03 Planejamento - parte 2 - COMEÇANDO DO ZERO

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Sumário
PLANEJAMENTO – PARTE 2	2
1. Estratégia e Vantagem Competitiva	2
2. Escolas do Pensamento Estratégico	5
3. Tipologia das Estratégias	7
4. Matriz BCG ou de Portfólio	15
5. Matriz McKinsey-GE	17
6. Redes e Alianças	18
RESUMOS E MAPAS MENTAIS	20
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	26
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	30
QUESTÕES DE CONCURSOS	31
GABARITO	49
QUESTÕES COMENTADAS	50
PLANEJAMENTO – PARTE 2
1. Estratégia e Vantagem Competitiva
A palavra estratégia, do grego “strategos”, combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, é consenso entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. É o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais devem ser as suas metas e quais as políticas necessárias para alcançá-las.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem competitiva, que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: “O que faz você optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco Itaú?” ou “O que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?”
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma empresa em relação à outra. Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!
Segundo Porter (1989)[footnoteRef:1], as atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro. [1: PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.] 
Por outro lado, cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. A cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de apoio.
Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria:
· logística interna ou de entrada;
· operações;
· logística externa ou de saída;
· marketing e vendas;
· e serviços.
Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica em quatro categorias:
· aquisição;
· desenvolvimento de tecnologia;
· gerência de recursos humanos; e
· infraestrutura.
DIRETO DO CONCURSO!
1. (FCC - Técnico de Nível Superior (SEMAM)/Analista Ambiental/Engenharia Ambiental/2016) O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte. Para o autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, logística de saída.
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, aquisição/compra.
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.
Letra b.
As 5 atividades primárias genéricas são: (1) logística interna ou de entrada, (2) operações, (3) logística externa ou de saída, (4) marketing e vendas e (5) serviços.
2. Escolas do Pensamento Estratégico
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)[footnoteRef:2] tratam a estratégia dividindo-a em dez escolas, conforme o quadro abaixo: [2: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.] 
	CATEGORIA
	ESCOLA
	PROCESSO
	CARACTERÍSTICAS
	Prescritiva
	Design
	Concepção e adaptação
	Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratégia como adequação de forças e fraquezas internas, com ameaças e oportunidades.
	
	Planejamento
	Formalização
	Requer procedimentos formais e estruturados.
	
	Posicionamento
	Analítico
	Análises formalizadas (estratégias genéricas) e escolha deliberada da posição.
	Descritiva
	Empreendedora
	Visionário
(previsão)
	Centralização no líder e em sua visão.
	
	Cognitiva
	Mental
(criação)
	Processo individual informal e intuitivo.
	
	Aprendizagem
	Aprendizagem
(emergente)
	Processo emergente que surge com o aprendizado do estrategista.
	
	Poder
	Político
(negociação)
	Interesses coletivos são negociados e desvendados nos âmbitos macro e micro.
	
	Cultural
	Coletivo
	Processo social e interativo influenciado pela cultura da organização.
	
	Ambiental
	Reativo
	As características ambientais definem a estratégia.
	Configurativa
	Configuração
	Transformação e integração
	Processo de transformação resultante de uma síntese das escolas anteriores.
DIRETO DO CONCURSO!
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintzberg, a formulação de estratégia como um processo analítico refere-se à visão da Escola do
a) Design.
b) Planejamento.
c) Posicionamento.
d) Poder.
e) Aprendizado.
Letra c.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de dados passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento. Assim, são análises formalizadas (estratégias genéricas) e a escolha da posição é deliberada.
3. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pensamento analítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreendedora.
Errado.
Nada disso! Mais uma vez, uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de dados passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento.
4. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas de formulações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento defendido pela Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
Certo.
A Escola Cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. 
3. Tipologia das Estratégias
A estratégia, como vimos, determina o modo de operação de cada organização em determinado contexto, época, situação, estágio etc.. Assim, podemos concluir que os tipos de estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
O que eu quero dizer é que cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades! Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aquelas mais recorrentes em provas de concursos.
Os autores Mintzberg et al. (2000)[footnoteRef:3] destacam 5 tipos de estratégia: [3: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.] 
· Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco no futuro.Consistem nas estratégias como plano (intenção original).
· Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o comportamento passado, servindo de padrão (efetivamente realizadas).
· Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas (planejamento original).
· Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não realizadas.
· Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era expressamente pretendido (surgem como possibilidades).
DIRETO DO CONCURSO!
5. (FCC - Analista Administrativo (SANASA)/Serviços Administrativos/2019) Muitas empresas iniciam suas operações com uma estratégia bem definida e bem estruturada, contudo se deparam com os riscos e as incertezas inerentes ao ambiente competitivo onde atuam. O quadro abaixo apresenta a análise de Mintzberg acerca das relações entre as estratégias empresariais.
	COLUNA
	ESTRATÉGIAS
	COLUNA
	RELAÇÕES
	I
	Intencional
	1
	Estratégia pretendida que uma empresa realmente implementa
	II
	Deliberada
	2
	Estratégia que a empresa pensou que utilizaria
	III
	Realizada
	3
	Estratégia radicalmente reformulada depois e implementada
	IV
	Não realizada
	4
	Estratégia que uma pessoa está utilizando
	V
	Emergente
	5
	Estratégia que uma empresa pensou que utilizaria e na realidade deixou de utilizar
A correlação correta entre as colunas está expressa em:
a) I-5; II-3; III-2; IV-1; V-4.
b) I-3; II-1; III-4; IV-5; V-2.
c) I-4; II-5; III-1; IV-2; V-3.
d) I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
e) I-4; II-2; III-1; IV-5; V-3.
Letra d.
De forma rápida, a resolução deve ser feita por eliminação. Observe que a estratégia deliberada é aquela que houve consenso no planejamento e na execução, ou seja, a organização planejou e implementou. Assim, a primeira correlação é II-1. 
A segunda correlação fácil de se fazer é a da estratégia não realizada, aquela que se pensou em fazer, mas que não chegou a ser executada. Daí a correlação é IV-5.
Outra correlação mais fácil é da estratégia intencional, ou seja, aquela que se pensou, intencionou-se que iria se utilizar. Assim, a correlação é I-2.
Pronto! Já temos nossa alternativa com essas opções: I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
Porter (1986)[footnoteRef:4] elaborou a tipologia das estratégias genéricas, uma das mais cobradas em provas: [4: PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18.ed. São Paulo: Campus, 1986.] 
· Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
· Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
· Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
DIRETO DO CONCURSO!
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
Errado.
As estratégias genéricas de Porter podem ocorrer de modo isolado ou conjunta, optando-se por suas caraterísticas inclusivas, podendo até se estabelecer num cruzamento com o modelo das cinco forças de Porter.
Outra contribuição de Porter envolve o modelo de estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas:
· Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas empresas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para investir. Com relação aos preços, são puxados para baixo, e os custos, inflacionados; assim, o nível de ameaça se dá em função das barreiras de entrada.
· Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros, em detrimento dos lucros do setor.
· Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
· Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (por meio de marketing, por exemplo) estabelecer uma diferenciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma empresa, podendo diminuir seus rendimentos.
· Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for a rivalidade, maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos.
DIRETO DO CONCURSO!
7. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STF)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2008) Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue o item.
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos mercados competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
Errado.
Nada de produtos e serviços complementares. O correto é produtos e serviços substitutos!
Ansoff (1990)[footnoteRef:5] apresentou sua estratégia genérica de quatro componentes: [5: ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.] 
· Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados; assim, são os mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação no mesmo mercado).
· Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus produtos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mercados.
· Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria produtos para substituir os já existentes; assim, temos produtos novos no mesmo mercado.
· Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos, e aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas duas condições – economia de escopo valiosa e economia de escopo operacional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.
DIRETO DO CONCURSO!
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TST)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2008) Considerando os conceitos e aplicações gerais de administração, julgue o item.
Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às oportunidades que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o de produto.No primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no segundo, exploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
Errado.
Perceba que o item inverte as características de cada estratégia. Assim, corrigindo, temos: no segundo caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no primeiro, exploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
4. Matriz BCG ou de Portfólio
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz de crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada. 
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, portanto, administradas de maneira diferente.
Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permitindo à administração classificar as unidades de negócio como:
· Vacas leiteiras: representam os negócios com alta participação em mercados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de interrogação. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
· Pontos de interrogação: também conhecidos como crianças-problema, representam os negócios com pequena participação em mercados que crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e, posteriormente, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
· Abacaxis ou vira-latas: representam os negócios com baixa participação em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a empresa.
· Estrelas: representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de recursos.
DIRETO DO CONCURSO!
9. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2015) Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
Errado.
Quase tudo certo. O erro está no trecho final, pois o produto em fase de maturação é característica do produto vaca leiteira, e não estrela.
5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para avaliar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a primeira representa o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segunda representa o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substitui o “crescimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui a “participação relativa de mercado”.
DIRETO DO CONCURSO!
10. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2015) Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio com o objetivo, entre outros, de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos.
Certo.
A ideia da matriz McKinsey-GE é o de fornecer subsídios para a tomada de decisões estratégicas na alocação de recursos, ou seja, quem deve receber e quem não deve receber recursos.
6. Redes e Alianças
A rede de integração entre organizações é uma abordagem de estruturação mais moderna e direcionada para resultados. Essa nova estruturação tem suas bases no crescente aumento da concorrência e competitividade entre as empresas em ambientes cada vez mais globalizado e, é claro, a dificuldade em sobreviver e se desenvolver atuando isoladamente.
Podemos listar como algumas das principais características das redes e alianças organizacionais: (1) confiança, (2) transferência de conhecimentos, (3) estruturas mais horizontalizadas, (4) pluralismo e diversidade cultural, (5) estruturas flexíveis, (6) atuações colaborativas, (7) inovação, (8) rapidez de resposta às demandas, (9) interdependência, (10) sinergia, (11) economia, (12) competitividade, (13) eficiência e eficácia, (14) comunicação compartilhada, (15) coesão, (16) integração, dentre outros.
DIRETO DO CONCURSO!
11. (FCC - Analista Ministerial (MPE MA)/Administrativo/2013) As redes organizacionais possuem como característica, dentre outras,
a) a verticalização da comunicação.
b) um modelo de gestão horizontal, com compartilhamento de conhecimentos.
c) o monitoramento constante de processos e acessos.
d) o uso maciço da tecnologia da informação e consequente rigidez das soluções.
e) um sistema central de controle.
Letra b.
Uma das características da gestão de redes é a de estruturas mais horizontalizadas com o compartilhamento de informações. A letra A está incorreta, pois a comunicação é horizontalizada. A letra C está incorreta, pois a rede torna as organizações interdependentes, sinergéticas. A letra D está incorreta, pois as organizações se tornam mais flexíveis. A letra E está incorreta, pois o poder decisório é descentralizado, diluído entre as organizações da rede.
RESUMOS E MAPAS MENTAIS
· A estratégia é uma forma como a organização pensa no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.
· A vantagem competitiva é obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la.
As atividades são os pilares da construção de vantagens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de valor, por outro.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final.
· Escolas do pensamento estratégico
	CATEGORIA
	ESCOLA
	PROCESSO
	CARACTERÍSTICAS
	Prescritiva
	Design
	Concepção e adaptação
	Processo conceitual, consciente e deliberado.
Estratégia como adequação de forças e fraquezas internas, com ameaças e oportunidades.
	
	Planejamento
	Formalização
	Requer procedimentos formais e estruturados.
	
	Posicionamento
	Analítico
	Análises formalizadas (estratégias genéricas) e escolha deliberada da posição.
	Descritiva
	Empreendedora
	Visionário
(previsão)
	Centralização no líder e em sua visão.
	
	Cognitiva
	Mental
(criação)
	Processo individual informal e intuitivo.
	
	Aprendizagem
	Aprendizagem
(emergente)
	Processo emergente que surge com o aprendizado do estrategista.
	
	Poder
	Político
(negociação)
	Interesses coletivos são negociados e desvendados nos âmbitos macro e micro.
	
	Cultural
	Coletivo
	Processo social e interativo influenciado pela cultura da organização.
	
	Ambiental
	Reativo
	As características ambientais definem a estratégia.
	Configurativa
	Configuração
	Transformação e integração
	Processo de transformação resultante de uma síntese das escolasanteriores.
· Estratégias de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente realizadas.
Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a intenções não realizadas.
Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, que não era expressamente pretendido.
· Estratégias competitivas genéricas de Porter
· Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria.
· Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
· Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
· Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas
(1) ameaça de novos entrantes
(2) poder de negociação dos compradores
(3) poder de negociação dos fornecedores
(4) ameaça de produtos/serviços substitutos
(5) rivalidade entre os atuais concorrentes
· Estratégias genéricas de Ansoff
· Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados.
· Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
· Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria produtos para substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
· Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados.
· Matriz BCG ou de portfólio
· Vacas leiteiras: alta participação em mercados de baixo crescimento. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
· Pontos de interrogação: pequena participação em mercados que crescem rapidamente. Grande necessidade de injeção de recursos e pouca capacidade de geração de recursos.
· Abacaxis ou vira-latas: baixa participação em mercados com baixo crescimento. Recebem poucos recursos e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas para a organização.
· Estrelas: alta participação em mercados com alta taxa de crescimento. Grande necessidade de injeção de recursos, embora com grande capacidade de geração de recursos.
· Matriz McKinsey-GE: avalia as unidades de negócio, auxiliando a tomada de decisões estratégicas na alocação de recursos.
· Redes e alianças: possui bases na concorrência e competitividade entre as empresas e na dificuldade em sobreviver atuando isoladamente.
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. (FCC - Técnico de Nível Superior (SEMAM)/Analista Ambiental/Engenharia Ambiental/2016) O modelo de cadeia de valor de Michael Porter (1998) tem um enfoque sistêmico e apresenta uma cadeia de atividades comum a todos os negócios, onde os inputs e outputs passam por mudanças em função das relações entre fornecedores e consumidores. Neste sentido o sistema compreende atividades primárias e de suporte. Para o autor, são consideradas atividades primárias:
a) infraestrutura, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, aquisição/compra.
b) logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas, serviços.
c) infraestrutura, logística de entrada, gestão de recursos humanos, desenvolvimento tecnológico, logística de saída.
d) marketing e vendas, serviços; gestão de recursos humanos, desenvolvimento, aquisição/compra.
e) logística de entrada, marketing, infraestrutura, logística de saída.
2. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintzberg, a formulação de estratégia como um processo analítico refere-se à visão da Escola do
a) Design.
b) Planejamento.
c) Posicionamento.
d) Poder.
e) Aprendizado.
3. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pensamento analítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreendedora.
4. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Um órgão público que organiza sua estratégia a partir de contribuições advindas de formulações mentais dos seus servidores faz uso do processo de planejamento defendido pela Escola Cognitiva, integrante do rol das escolas descritivas.
5. (FCC - Analista Administrativo (SANASA)/Serviços Administrativos/2019) Muitas empresas iniciam suas operações com uma estratégia bem definida e bem estruturada, contudo se deparam com os riscos e as incertezas inerentes ao ambiente competitivo onde atuam. O quadro abaixo apresenta a análise de Mintzberg acerca das relações entre as estratégias empresariais.
	COLUNA
	ESTRATÉGIAS
	COLUNA
	RELAÇÕES
	I
	Intencional
	1
	Estratégia pretendida que uma empresa realmente implementa
	II
	Deliberada
	2
	Estratégia que a empresa pensou que utilizaria
	III
	Realizada
	3
	Estratégia radicalmente reformulada depois e implementada
	IV
	Não realizada
	4
	Estratégia que uma pessoa está utilizando
	V
	Emergente
	5
	Estratégia que uma empresa pensou que utilizaria e na realidade deixou de utilizar
A correlação correta entre as colunas está expressa em:
a) I-5; II-3; III-2; IV-1; V-4.
b) I-3; II-1; III-4; IV-5; V-2.
c) I-4; II-5; III-1; IV-2; V-3.
d) I-2; II-1; III-4; IV-5; V-3.
e) I-4; II-2; III-1; IV-5; V-3.
6. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo (ANCINE)/I/2013) Julgue o item seguinte, a respeito das estratégias de marketing para obtenção de vantagem competitiva.
As estratégias genéricas pela liderança de custo e pela diferenciação, propostas por Michael Porter para criar uma posição sustentável a longo prazo, não podem ser usadas em conjunto, dado seu caráter mutuamente exclusivo.
7. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STF)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2008) Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue o item.
O entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento de uma estratégia para negócios. Uma das forças que atuam nos mercados competitivos é a ameaça de produtos e serviços complementares.
8. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (TST)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2008) Considerando os conceitos e aplicações gerais de administração, julgue o item.
Entre as estratégias adotadas pelas organizações, em resposta aos desafios e às oportunidades que se lhes oferecem, distinguem-se o desenvolvimento de mercado e o de produto. No primeiro caso, exploram-se mercados tradicionais com produtos novos; no segundo, exploram-se mercados novos com produtos tradicionais.
9. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2015) Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz BCG permite a análise de portfólio a partir da combinação das variáveis intituladas participação de mercado e crescimento de mercado, nas quais o produto com maior participação e maior taxa de crescimento é chamado de produto estrela e está em fase de maturação no ciclo de vida do produto.
10. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2015) Julgue o próximo item, relativo a ferramentas de análise de cenário interno e externo.
A matriz McKinsey-GE é utilizada para análise de portfólio como objetivo, entre outros, de se decidir quanto uma unidade estratégica de negócios (UEN) deve receber de investimentos ou quais UENs devem parar de receber investimentos.
11. (FCC - Analista Ministerial (MPE MA)/Administrativo/2013) As redes organizacionais possuem como característica, dentre outras,
a) a verticalização da comunicação.
b) um modelo de gestão horizontal, com compartilhamento de conhecimentos.
c) o monitoramento constante de processos e acessos.
d) o uso maciço da tecnologia da informação e consequente rigidez das soluções.
e) um sistema central de controle.
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. b
2. c
3. E
4. C
5. d
6. E
7. E
8. E
9. E
10. C
11. b
QUESTÕES DE CONCURSOS
12. (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) Segundo Porter, para que a organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
13. (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) Porter, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adotadas pelas empresas.
A esse respeito analise as afirmativas a seguir.
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para atingir a liderança pretendida.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos subjetivos às metas quantitativas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
 
14. (SMA-RJ (antiga FJG) - Consultor Legislativo (CM RJ)/2015) O tipo de estratégia organizacional comum, utilizada pela gerência para fortalecer ou proteger a quantidade de negócios que uma empresa do tipo estrela está gerando e que é geralmente aplicada quando a organização está começando a perder participação no mercado, é a denominada:
a) crescimento
b) estabilidade
c) desinvestimento
d) entrincheiramento
15. (SMA-RJ (antiga FJG) - Administrador (SMTR RJ)/2016) Em outubro de 2015, foi aprovada na Câmara o projeto de lei que autoriza a circulação do Uber na cidade. Ao realizar uma análise das Cinco Forças de Mercado, ferramenta proposta por Porter, e amplamente utilizada na década de 80, o administrador identificou o Uber, em relação ao sistema municipal de transporte, como um:
a) usuário
b) novo entrante
c) concorrente tradicional
d) fornecedor
16. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) O Laboratório ZXY é um fabricante de medicamentos que adota estratégia de liderança em custo no nível do negócio. Para fortalecer sua estratégia de negócio, o ZXY quer rever alguns de seus requisitos organizacionais. Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estrutura funcional; supervisão direta; mensuração de desempenho multidimensional;
b) equipes interfuncionais; metas de desempenho mensuráveis; remuneração estratégica;
c) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por redução de custo;
d) estrutura por projetos; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por metas grupais;
e) quadro executivo reduzido; incentivo à experimentação; recompensas por assunção de riscos.
17. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias, inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia para gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou totalmente.
Essa pode ser definida como uma estratégia:
a) deliberada;
b) emergente;
c) planejada;
d) pretendida;
e) realizada.
18. (FGV - Analista (IBGE)/Auditoria/2016) O laboratório clínico XYZ atua em uma cidade de médio porte há mais de vinte anos, dominando o mercado local sem nenhum concorrente capaz de ameaçar sua posição. Há um ano, foi inaugurada na cidade a filial de uma grande rede de laboratórios de abrangência nacional. Desde a chegada desse concorrente, o XYZ vem percebendo um aumento significativo do número de reclamações dos clientes sobre demora no atendimento, mau tratamento dispensado pelos funcionários e mesmo quanto ao preço cobrado pelos serviços. A presidente do XYZ reconhece que, embora a qualidade técnica dos serviços prestados seja indiscutível, a posição de liderança no mercado criou uma “zona de conforto” que resultou em uma cultura reativa, caracterizada pela falta de foco no cliente e pela acomodação dos funcionários e das lideranças do XYZ. Ela gostaria de transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes e, assim, garantir o sucesso do XYZ no longo prazo. Para tal, seriam ações gerenciais adequadas, entre outras:
a) adotar uma estrutura mais flexível e baixar os preços, adequando-os à concorrência;
b) rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos comportamentais, como empenho e comprometimento;
c) ampliar o quadro de funcionários, com novas competências, e investir na melhoria do clima organizacional;
d) criar regras e regulamentos que detalhem claramente as atribuições e responsabilidades de cada funcionário;
e) promover rotatividade dos cargos e gestão participativa, como forma de estimular a comunicação e o feedback rápido.
19. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) Existe muita divergência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto, existe concordância sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
a) a estratégia diz respeito somente à organização;
b) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização;
c) as estratégias são puramente deliberadas;
d) as estratégias só consideram variáveis controláveis;
e) a estratégia envolve questões de processo.
20. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia.
Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto afirmar que:
a) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, formuladas;
b) as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
c) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser comunicadas;
d) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
e) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os resultados pretendidos.
21. (Instituto AOCP - Agente Legislativo (CM RB)/2016) No processo administrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do ambiente. Qual é a ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na análise do produto frente ao mercado?
a) Modelo de Porter.
b) Matriz de Ansoff.
c) Balanced Scorecard.
d) Ciclo de Vida do Produto.
e) Matriz do Boston Consulting Group.
22. (CONSULPLAN - Analista Judiciário (TRF 2ª Região)/Administrativa/2017) “As organizações,sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus negócios e operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam o sucesso. As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem fortes pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as oportunidades e minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.” (CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa INCORRETA.
a) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e a estrutura organizacional.
b) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das percepções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração de uma estratégia organizacional.
c) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da organização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições ambientais que a envolvem.
d) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma estratégia organizacional.
23. (FGV - Analista Judiciário (TRT 12ª Região)/Administrativa/2017) Uma montadora de carros adota estratégia de diferenciação de produto no nível do negócio. Para fortalecer essa estratégia, a montadora quer rever alguns de seus requisitos organizacionais.
Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estruturas matriciais; supervisão direta; remuneração estratégica;
b) estrutura por projetos; quadro executivo restrito; remuneração flexível;
c) estrutura hierárquica reduzida; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por redução de custo;
d) equipes interfuncionais; política de experimentação; recompensas por desempenho multidimensional;
e) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por metas grupais.
24. (FGV - Analista Judiciário (TRT 12ª Região)/Administrativa/2017) A XYZ é uma fabricante de móveis artesanais atuando há 80 anos no mercado, cujos produtos são comercializados em todo o país. Desde a fundação da XYZ, seus produtos se diferenciaram pelos materiais de primeira qualidade, pelo design clássico e pelos altos preços. Já há alguns anos, as vendas vêm caindo significativamente. Os atuais dirigentes, filhos do fundador da empresa, acreditam que isso não se deva apenas ao declínio continuado das vendas do setor, mas também ao fato de o design da empresa ser associado a um requinte fora de moda, pelo uso exclusivo de madeiras nobres (que vai contra a tendência de consumo ambientalmente responsável), bem como pelo fato de a concorrência, hoje, ser capaz de produzir móveis mais baratos, com novos materiais e de muito boa qualidade. Com a morte recente do fundador da empresa, os dirigentes decidiram rever a orientação estratégica da empresa. A intenção é passar a utilizar materiais menos nobres na fabricação, restringir a venda dos móveis apenas à região Sul e não investir em novas máquinas de produção, como forma de extrair o máximo de ganhos.
Essa estratégia é conhecida como:
a) nicho;
b) alienação;
c) foco;
d) colheita;
e) renovação.
25. (FGV - Analista de Planejamento e Finanças (SEPOG RO)/2017) Além de ser usada como instrumento de percepção e ação coletiva, a estratégia pode ser usada para combater os concorrentes.
As opções a seguir apresentam definições de estratégia, à exceção de uma. Assinale-a.
a) Ela pode ser um plano: uma ação conscientemente pretendida, uma diretriz para lidar com uma situação.
b) Ela pode ser uma perspectiva: uma sequência de ações que levará ao cumprimento das metas definidas dentro dos limites estabelecidos.
c) Ela pode ser um padrão: uma corrente de ações, ou seja, uma consistência no comportamento pretendido ou não.
d) Ela pode ser uma posição: um meio de localizar em uma organização aquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
e) Ela pode ser um pretexto: uma manobra específica para superar o oponente ou o concorrente.
26. (IADES - Analista I (CRF DF)/Administrador/2017) O Balanced Scorecard traduz a visão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho. Esse método pauta-se em quatro perspectivas básicas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento organizacional.
Assinale a alternativa que representa um indicador/medida referente à perspectiva de aprendizado e crescimento organizacional.
a) Participação no mercado.
b) Desenvolvimento de novos produtos.
c) Capacidade de produção.
d) Aumento de produtividade.
e) Lucratividade por funcionário.
27. (FEPESE - Administrador (CELESC)/2018) Michael Porter, um dos maiores mentores da estratégia empresarial, descreveu as 5 Forças Competitivas que influenciam concorrência de um setor, bem como as empresas e suas estratégias.
Assinale a alternativa que não integra as 5 Forças Competitivas de Michael Porter.
a) Decisões Governamentais
b) Ameaça de Novos Entrantes
c) Poder de Compra dos Compradores
d) Poder de Negociação dos Fornecedores
e) Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
28. (FEPESE - Administrador (CELESC)/2018) Michael Porter descreveu as 3 Estratégias Genéricas que empresas usam para enfrentar as Forças Competitivas que influenciam concorrência de um setor.
Assinale a alternativa correta no tocante às Estratégias Genéricas de Porter.
a) Liderança em preço, diferenciação e enfoque.
b) Liderança em custo total, diferenciação e enfoque.
c) Investimento em pessoas, investimento em marketing e enfoque.
d) Investimento em pessoas, diferenciação e enfoque.
e) Investimento em pessoas, investimento em marketing e investimento em tecnologia.
29. (CESGRANRIO - Administrador (PETROBRAS)/Júnior/2018) Uma empresa optou por uma estratégia de liderança em custo para alcançar sua vantagem competitiva.
A escolha dessa estratégia justifica-se pelo fato de a empresa possuir
a) melhores projetos de produtos, maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar, podendo abrir mão de parte da participação de mercado e aumentando seu investimento no serviço ao cliente.
b) ambiente mutável que demanda ampla abordagem de planejamento mecanicista com controles descentralizados, produtos inovadores, estruturas flexíveis e decisões conservadoras.
c) cultura organizacional, focada na quantificação de todas as decisões, melhoria na utilização dos recursos disponíveis e nas práticas gerenciais vigentes, mediante modelos matemáticos.
d) linha produtiva em grande escala do mesmo produto ou de outros com características semelhantes, pouca variedade de produtos de fácil produção e grande participação de mercado em relação aos seus concorrentes.
e) processo de integração vertical, com a fabricação de todos os subprodutos e componentes necessários para a produção, e reação às pressões ambientais, apenas quando forçada pelas circunstâncias. 
30. (FGV - Analista de Políticas Públicas e Gestão Governamental (CGM Niterói)/Gestão Governamental/2018) Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão ter curso superior.
Conforme a concepção do modelo das 5 forças proposto por Michael Porter, essa medida pode ser entendida como
a) a criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) o aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) uma intervenção protecionista no domínio econômico.d) um incentivo governamental à educação.
e) a ampliação da competitividade no setor.
31. (FUNRIO - Administrador (ALERR)/2018) A estratégia que torna uma organização mais competitiva, oferecendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os concorrentes, é denominada
a) diferenciação.
b) focalização.
c) implementação.
d) liderança de custo.
32. (CS UFG - Assessor Técnico Legislativo (CM GYN)/Administrador/2018) A matriz de Ansoff classifica as estratégias empresariais em quatro categorias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação.
A categoria penetração de mercado, em particular, representa a estratégia de explorar
a) produtos existentes em mercados existentes.
b) produtos existentes em novos mercados.
c) produtos novos em mercados existentes.
d) produtos novos em novos mercados.
33. (FAPESE - Assistente em Administração (UFS)/2018) O princípio básico de uma estratégia organizacional é: 
a) Traçar ações operacionais de curto prazo.
b) Elaborar ações para o futuro da organização.
c) Realizar diagnósticos a partir de relatórios mensais.
d) Fazer controle de ações gerenciais.
e) Emitir pareceres sobre os resultados semanais. 
34. (FAPESE - Assistente em Administração (UFS)/2018) O que é Vantagem Competitiva? 
a) É o conjunto de recursos e habilidades que fazem a organização superar seus competidores em sua área de atuação.
b) É o conjunto de relatórios financeiros que trazem informações sobre os concorrentes.
c) É conjunto de equipamentos novos da organização.
d) É o mesmo que estratégia organizacional.
e) É o conjunto de tecnologias da informação e comunicação que melhoram os processos internos. 
35. (FGV - Auditor Fiscal da Receita Estadual (SEFAZ RJ)/2010) Com relação ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
a) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de diferentes setores econômicos.
b) O benchmarking é uma técnica empregável somente em grandes corporações.
c) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas localizadas nos países desenvolvidos.
d) O benchmarking não está disponível, como técnica, para emprego em qualquer setor econômico.
e) O benchmarking deve ser utilizado nas atividades de apoio das empresas.
36. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Gestão Pública/I/2017) Uma multinacional americana, em seu início de operação no Brasil, produziu um número elevado de determinados artigos com pouca penetração no mercado brasileiro (ex.: bolas de futebol americano). Esta decisão de produção trouxe um atraso na alavancagem da implantação e certo prejuízo inicial. Frente a essa situação é correto afirmar que faltou à empresa
a) adaptação externa, cultura de adaptabilidade, visão internacional e foco no mercado.
b) estratégia de compras, planejamento, cultura de adaptabilidade e visão de negócio.
c) dimensionamento da estratégia de compras e a estratégia de estoque.
d) visão de negócio, plano de negócios e estratégia de estoque.
e) competência em gestão e dimensionamento da produção por item a ser produzido.
37. (FCC - Especialista em Regulação de Transporte (ARTESP)/Administração de Empresas/I/2017) A figura a seguir apresenta a “Matriz produto/mercado”.
O “desenvolvimento de novos mercados” e a “diversificação” são representados, respectivamente, pelos números
a) I e IV.
b) I e III.
c) II e IV.
d) II e III.
e) IV e II.
38. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Judiciário (STM)/Administrativa/2018) Acerca das funções da administração e da atuação dos gestores em organizações contemporâneas, julgue o item a seguir.
Em organizações que adotam estratégia genérica de diferenciação, é comum observar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção de autoridade centralizada e alto nível de padronização de operações.
39. (CEBRASPE (CESPE) - Tecnólogo em Gestão Pública (EBSERH)/2018) Julgue o próximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a barreira à entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
40. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Portuário I (EMAP)/Administrativa/2018) No que se refere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assunto, julgue o item seguinte.
A estratégia competitiva baseada no fator preço explora a forma com que a empresa se comunica e se relaciona com seu mercado consumidor.
41. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Portuário II (EMAP)/Planejamento e Controle/2018) Acerca das técnicas de análise mercadológica e do estabelecimento de estratégias empresariais, julgue o item seguinte.
A matriz de portfólio é conhecida também como matriz BCG.
42. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Portuário II (EMAP)/Planejamento e Controle/2018) Acerca das técnicas de análise mercadológica e do estabelecimento de estratégias empresariais, julgue o item seguinte. 
Na matriz SWOT, são consideradas a participação marginal, a participação média e a participação elevada dos produtos ou serviços de uma empresa no mercado.
43. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de pensamento analítico, baseando-se em dados passados e estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preconizada pela Escola Empreendedora.
44. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Com relação às escolas de planejamento estratégico e aos modelos SWOT e Porter, julgue o item seguinte.
Um órgão público que tem como estratégia a concentração no atendimento aos contribuintes de tributos de maior valor adota uma estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.
45. (CEBRASPE (CESPE) - Analista Administrativo de Procuradoria (PGE PE)/Gestão Pública/2019) Julgue o item a seguir, relativo a planejamento baseado em cenários, pensamento estratégico, modelos de gestão estratégica e estratégias competitivas.
Todas as estratégias definidas para a execução do plano estratégico de um órgão público são consideradas competitivas.
46. (VUNESP - Administrador Judiciário (TJ SP)/2019) Ao se combinar a força competitiva de um produto/serviço com o nível de atratividade de um mercado, utilizando-se da Matriz GE/McKinsey, e, sendo ambos de nível alto, que atitude deve ser tomada?
a) Investir para aumentar a participação no mercado e procurar segmentos em crescimento para chegar à liderança.
b) Selecionar nichos de mercado com maior especialização e expandir o negócio para reduzir a concorrência.
c) Maximizar investimentos, sendo seletivo em relação a eles, e proteger a posição de liderança.
d) Procurar rentabilização para se ter maior fluxo de caixa e equilibrar os investimentos e ser seletivo em relação a eles.
e) Focar em investimento seletivo, especialização e foco em segmentos de mercado em crescimento.
GABARITO
12. b
13. c
14. d
15. b
16. c
17. b
18. b
19. e
20. d
21. b
22. b
23. d
24. d
25. b
26. e
27. a
28. b
29. d
30. a
31. d
32. a
33. b
34. a
35. a
36. a
37. c
38. E
39. C
40. E
41. C
42. E
43. E
44. E
45. E
46. c
QUESTÕES COMENTADAS
12. (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) Segundo Porter, para que a organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias.
II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias.
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d)se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra b.
Vimos que uma cadeia de valor pode ser composta pelas atividades primárias e de apoio.
Atividades primárias: nessas atividades, é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas.
Atividades de apoio: essas atividades podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica em quatro categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura.
Assim, analisando as afirmativas, temos:
I. A gerência de recursos humanos faz parte do grupo de atividades primárias. Incorreta! Faz parte das atividades de apoio.
II. Logística externa e marketing e vendas fazem parte do grupo de atividades primárias. Correta!
III. Logística interna faz parte do grupo de atividades de apoio. Incorreta! Faz parte das atividades primárias.
13. (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) Porter, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas, identificou três estratégias genéricas que são adotadas pelas empresas.
A esse respeito analise as afirmativas a seguir.
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para atingir a liderança pretendida.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos subjetivos às metas quantitativas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Letra c.
Michael E. Porter desmembrou as relações de custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas genéricas: 
Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. 
Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes. 
Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem competitiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
Análise das afirmativas:
I. Enquanto as estratégias de “enfoque” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a posição de “baixo custo” se concentra em determinado segmento do mercado.
Incorreta. A estratégia que se concentra em determinados segmentos (nichos) é a estratégia de "enfoque". Assim, corrigindo o item, temos que:
Enquanto as estratégias de “baixo custo” e “diferenciação” operam no âmbito de toda a indústria, a posição de “enfoque” se concentra em determinado segmento do mercado.
II. A estratégia de baixo custo demanda forte investimento em pesquisa e desenvolvimento para atingir a liderança pretendida.
Incorreta. Se a estratégia é de baixo custo (produto barato), não pode haver demanda forte em investimento em P&D. Assim, deve-se produzir minimizando gastos de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição do produto ou serviço.
III. A estratégia de diferenciação contempla mais fortemente a avaliação e os incentivos subjetivos às metas quantitativas.
Correta. Quando a empresa opta pela estratégia da diferenciação, deve ter em mente a obrigação de investir na imagem e marca a fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou serviço diante dos concorrentes. Isso implica investir em aspectos pessoais de cada cliente (subjetividade), como forma de apresentar produtos ou serviços diferenciados.
 
14. (SMA-RJ (antiga FJG) - Consultor Legislativo (CM RJ)/2015) O tipo de estratégia organizacional comum, utilizada pela gerência para fortalecer ou proteger a quantidade de negócios que uma empresa do tipo estrela está gerando e que é geralmente aplicada quando a organização está começando a perder participação no mercado, é a denominada:
a) crescimento
b) estabilidade
c) desinvestimento
d) entrincheiramento
Letra d.
Idalberto Chiavenato[footnoteRef:6] apresenta 4 tipos formulação de estratégias para as organizações, aplicáveis às unidades estratégicas de negócios (UEN) na mobilização de competências e recursos: [6: CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.] 
Crescimento: estratégia adotada para aumentar o volume de negócios que uma UEN está gerando.
Estabilização: estratégia adotada para manter ou aumentar levemente o volume de negócios que uma UEN está gerando.
Entrincheiramento: estratégia para reforçar ou proteger o volume de negócios que uma UEN está gerando.
Desinvestimento: estratégia adotada para eliminar uma UEN que não gera um volume satisfatório de negócios e que tem pouca esperança de ser um bom negócio.
15. (SMA-RJ (antiga FJG) - Administrador (SMTR RJ)/2016) Em outubro de 2015, foi aprovada na Câmara o projeto de lei que autoriza a circulação do Uber na cidade. Ao realizar uma análise das Cinco Forças de Mercado, ferramenta proposta por Porter, e amplamente utilizada na década de 80, o administrador identificou o Uber, em relação ao sistema municipal de transporte, como um:
a) usuário
b) novo entrante
c) concorrente tradicional
d) fornecedor
Letra b.
Michael Porter nos trouxe o conceito das 5 forças competitivas que afetam a estratégia da empresa:
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos clientes
Poder de negociação dos fornecedores
Ameaça de produtos substitutos
Rivalidade entre concorrentes
Como se trata de um novo produto no mercado (Uber), que é um novo entrante e pode ser uma ameaça para o serviço de taxi já existente na cidade. A força envolvida segundo Porter nesse caso é a ameaça de novos entrantes. 
A ameaça de novos entrantes depende da barreira de entrada. As barreiras de entrada são os altos investimentos e economia de escala. Quanto menos barreira existir, mais fácil a presença de um novo entrante. 
Logo, nosso gabarito é a letra B.
 
16. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) O Laboratório ZXY é um fabricante de medicamentos que adota estratégia de liderança em custo no nível do negócio. Para fortalecer sua estratégia de negócio, o ZXY quer rever alguns de seus requisitos organizacionais. Em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, seria adequado implantar, respectivamente:
a) estrutura funcional; supervisão direta; mensuração de desempenho multidimensional;
b) equipes interfuncionais; metas de desempenho mensuráveis; remuneração estratégica;
c) relações de reporte simples; metas de custo quantitativas; recompensas por redução de custo;
d) estrutura por projetos; diretrizes amplas de tomada de decisão; recompensas por metas grupais;
e) quadro executivo reduzido; incentivo à experimentação; recompensas por assunção de riscos.
Letra c.
As relações de custos e diferenciação como estratégias de negócio podem ser assim resumidas:
Liderança de custo: a organização decide tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. 
Diferenciação: a organização decide ser única em sua indústria, escolhendo características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes para diferenciar-se dos demais concorrentes.
Pois bem! A consequência da escolha de uma dessas estratégias genéricas é a organização da estrutura da empresa. Vamos aprofundar um pouco mais?
LIDERANÇA EM CUSTO
Em geral, adota-te a estrutura organizacional funcional, na qual cada uma das funções é gerenciada por um gerente funcional em forma de "U". Esse "U" significa unitário porque há apenas uma pessoa na organização que possui uma perspectiva corporativa multifuncional. Para se realizartodo o potencial da estratégia de liderança em custo, tal estrutura deve possuir poucos níveis na estrutura de reporte, relações simples de reporte, um quadro de executivos restrito e foco em uma pequena gama de funções de negócio. 
Quanto aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração, espera-se um sistema rígido de redução de custo, metas quantitativas de custo, rigorosa supervisão de custos de mão de obra, matéria-prima, estoque etc., princípios de liderança em custo, recompensa para redução de custo e incentivos para que os trabalhadores busquem a redução de custo. 
DIFERENCIAÇÃO
Utiliza-se de uma maneira mais complexa da estrutura funcional em forma de "U", havendo, no entanto, diferenças com relação à estratégia de liderança em custo. Nesse caso, encontram-se equipes interfuncionais e interdivisionais de desenvolvimento de produto, estruturas matriciais complexas e bolsões de esforços criativos mais intensos. 
Como sistemas de controle gerencial, diretrizes amplas para tomada de decisões e liberdade gerencial dentro dessas diretrizes, além de política de experimentação. As políticas de remuneração, por sua vez, incluem recompensas para assunção de riscos e ausência de punição no caso de falhas, recompensas pelo instinto criativo e medidas de desempenho multidimensionais.
Assim, considerando a estratégia de liderança em custo, temos em relação à estrutura organizacional, aos sistemas de controle gerencial e às políticas de remuneração: relações de reporte simples, metas de custo quantitativas, e recompensas por redução de custo. 
17. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) Um gestor de uma organização da administração direta, durante seu período de férias, inspirou-se em uma obra de arte que observou em um museu para criar uma nova estratégia para gerenciar suas equipes de trabalho e, sem saber se irá funcionar, ainda não a implementou totalmente.
Essa pode ser definida como uma estratégia:
a) deliberada;
b) emergente;
c) planejada;
d) pretendida;
e) realizada.
Letra b.
Na situação dada no enunciado, um gestor durante suas férias se inspirou numa obra de arte que observou em um museu e criou uma nova estratégia para gerenciar as equipes de trabalho. 
A letra A está incorreta. A estratégia deliberada é aquela que é oriunda de um plano dos altos escalões da empresa, ou seja, pela cúpula administrativa. As ações a serem tomadas são, por sua vez, repassadas ao longo de uma cadeia hierárquica bem definida.
A letra B está correta. A estratégia tomada por esse gestor é conhecida como emergente. Segundo Mintzberg et al (2003)[footnoteRef:7], as estratégias emergentes aparecem no meio dos cursos de ação em que uma ideia leva à outra, até que um novo padrão se forme. Neste caso o processo foi o oposto da estratégia deliberada, a ação formou um novo pensamento, uma nova ideia, uma estratégia surge. [7: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia - conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2003. ] 
A letra C está incorreta. A estratégia planejada é um produto do subsistema administrativo, que parte de informações do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles) e planeja a estratégia, que é consubstanciada no plano estratégico e nos demais planos operacionais da organização.
A letra D está incorreta. As estratégias pretendidas são aquelas que os gestores propõem, definem e que pretendem ver realizadas. 
A letra E está incorreta. As estratégias realizadas são aquelas que se referem ao passado, ao contrário das estratégias pretendias, que se focam nos aspectos futuros. 
 
18. (FGV - Analista (IBGE)/Auditoria/2016) O laboratório clínico XYZ atua em uma cidade de médio porte há mais de vinte anos, dominando o mercado local sem nenhum concorrente capaz de ameaçar sua posição. Há um ano, foi inaugurada na cidade a filial de uma grande rede de laboratórios de abrangência nacional. Desde a chegada desse concorrente, o XYZ vem percebendo um aumento significativo do número de reclamações dos clientes sobre demora no atendimento, mau tratamento dispensado pelos funcionários e mesmo quanto ao preço cobrado pelos serviços. A presidente do XYZ reconhece que, embora a qualidade técnica dos serviços prestados seja indiscutível, a posição de liderança no mercado criou uma “zona de conforto” que resultou em uma cultura reativa, caracterizada pela falta de foco no cliente e pela acomodação dos funcionários e das lideranças do XYZ. Ela gostaria de transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes e, assim, garantir o sucesso do XYZ no longo prazo. Para tal, seriam ações gerenciais adequadas, entre outras:
a) adotar uma estrutura mais flexível e baixar os preços, adequando-os à concorrência;
b) rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos comportamentais, como empenho e comprometimento;
c) ampliar o quadro de funcionários, com novas competências, e investir na melhoria do clima organizacional;
d) criar regras e regulamentos que detalhem claramente as atribuições e responsabilidades de cada funcionário;
e) promover rotatividade dos cargos e gestão participativa, como forma de estimular a comunicação e o feedback rápido.
Letra b.
A questão apresenta uma situação hipotética de uma empresa com uma cultura reativa, com respostas tardias às ocorrências do ambiente, de forma despreparada e improvisada. Isso é justamente uma consequência do ambiente onde o laboratório clínico XYZ atua, até então, sem concorrência.
As alternativas listam diversas estratégias que poderiam ser adotadas pelo laboratório clínico XYZ frente à concorrência agora instalada. No entanto, o enunciado nos apresenta algumas "pistas" para a estratégia mais acertada. Observe:
"...cultura reativa, caracterizada pela falta de foco no cliente e pela acomodação dos funcionários e das lideranças do XYZ";
"...transformar a cultura do laboratório, de forma a torná-la mais responsiva aos clientes".
Notamos, portanto, que o foco principal de mudança está no relacionamento com o cliente, ou seja, a empresa busca trazer à tona o comprometimento dos seus funcionários com os clientes do laboratório. Assim, a empresa quer focar no relacionamento com os seus clientes. Daí a correção da letra B: "rever os critérios de avaliação de desempenho, destacando aspectos comportamentais, como empenho e comprometimento".
19. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) Existe muita divergência entre os autores a respeito da definição de estratégia. Entretanto, existe concordância sobre alguns aspectos gerais, dentre eles:
a) a estratégia diz respeito somente à organização;
b) a estratégia não afeta o bem-estar geral da organização;
c) as estratégias são puramente deliberadas;
d) as estratégias só consideram variáveis controláveis;
e) a estratégia envolve questões de processo.
Letra e.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)[footnoteRef:8], independentemente da perspectiva adotada, são áreas de concordância entre os autores sobre o tema "estratégia": [8: MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; AHLSTRAND, B. Safári de Estratégia - Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.] 
1. a estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente - uma premissa básica para se pensar a respeito de estratégia está vinculada à impossibilidade de separar organização e ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes;
1. a essência da estratégia é complexa - como as mudanças trazem novas combinações de circunstâncias para a organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não programada, não rotineira e não repetitiva;
1. a estratégia afeta o bem estar geral da organização - decisões estratégicas são consideradas importantes o suficiente para afetar o bem estar geral da organização;
1. a estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo - o estudo da estratégia inclui as ações decididas, ou o conceito da estratégia, e também os processos pelos quaisas ações são decididas e implementadas;
1. as estratégias não são puramente deliberadas - os teóricos concordam que as estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;
1. as estratégias existem em níveis diferentes - as empresas têm uma estratégia corporativa, uma estratégia de negócios e estratégias funcionais e;
1. a estratégia envolve vários processos de pensamento - a estratégia envolve exercícios conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a dimensão analítica mais que as outras, mas a maioria afirma que o coração da formulação de estratégias é o trabalho conceitual feito pelos líderes da organização.
Logo, correta a letra E. 
20. (FGV - Analista (IBGE)/Planejamento e Gestão/2016) No livro Safári de Estratégia, Mintzberg et al (2000) apresenta a perspectiva de 10 escolas de pensamento sobre formulação de estratégia.
Essas escolas foram divididas em três agrupamentos em função de sua natureza. É correto afirmar que:
a) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias são, de fato, formuladas;
b) as escolas descritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
c) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias devem ser comunicadas;
d) as escolas prescritivas estão mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas;
e) a escola do grupo configuração está mais preocupada em como as estratégias geram os resultados pretendidos.
Letra d.
As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em alguns conceitos pré-determinados, podendo ser implantadas conforme uma prescrição (receita). Nesse caso, tem-se que se deu certo em uma organização, pode com certeza dar certo em outra.
Já as escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser aprendido para depois ser implantado na organização. Consideram que cada organização é única, possuindo características próprias e culturas que diferenciam uma organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem dar certo em uma organização, mas não necessariamente em outra, independente se do mesmo ramo de atividade ou não.
Por fim, as escolas mistas consideram a estratégia como algo construído pela integração do provável com o casual, ou seja, aborda conjuntamente as visões das duas escolas vistas anteriormente - descritiva e prescritiva.
Portanto, incorretas as letras A e B e correta a letra D. 
A escola de configuração trata a formação da estratégia como um processo de transformação e descreve, por um lado, a organização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estratégia que seria transformação, sendo que esta tem relação direta com a configuração. A escola traz, ainda, que períodos de estabilidade são atravessados por algum processo de transformação e que essas transformações podem ser padronizadas como a vida das organizações. Sendo assim, a administração estratégica tem por objetivo promover a estabilidade dentro das organizações.
Logo, letras C e E incorretas. 
21. (Instituto AOCP - Agente Legislativo (CM RB)/2016) No processo administrativo de planejamento, são utilizadas ferramentas para análise do ambiente. Qual é a ferramenta utilizada para análise do ambiente interno que é baseada na análise do produto frente ao mercado?
a) Modelo de Porter.
b) Matriz de Ansoff.
c) Balanced Scorecard.
d) Ciclo de Vida do Produto.
e) Matriz do Boston Consulting Group.
Letra b.
Igor Ansoff propôs a estratégia genérica de quatro componentes (Matriz de Ansoff), baseada na análise do produto frente ao mercado. Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando. Seus componentes são os seguintes:
Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes de produtos e mercados; assim, mesmos produtos na mesma missão (crescimento de participação no mesmo mercado).
Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para os seus produtos atuais; assim, mesmos produtos em novos mercados.
Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organização cria novos produtos para substituir os já existentes; assim, produtos novos no mesmo mercado.
Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. A diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe alguma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma organização opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, custos e aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas duas condições - economia de escopo valiosa e economia de escopo operacional - dá se o nome de valor da diversificação corporativa.
22. (CONSULPLAN - Analista Judiciário (TRF 2ª Região)/Administrativa/2017) “As organizações, sejam públicas ou privadas, devem procurar desenvolver seus negócios e operações de maneira coerente e consistente por meio de estratégias que garantam o sucesso. As constantes mudanças e transformações no ambiente de operações produzem fortes pressões no sentido de ações ágeis e de reações rápidas para aproveitar as oportunidades e minimizar as dificuldades, restrições e limitações impostas pelo ambiente.” (CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. – 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. Adaptado.)
Considerando os conhecimentos básicos de administração estratégica, assinale a alternativa INCORRETA.
a) A administração estratégica representa a articulação do todo organizacional e importantes autores admitem que se sustenta em pilares básicos dentre os quais: os recursos, a cultura e a estrutura organizacional.
b) Recursos infinitos, certezas quanto às intenções e habilidades do adversário, alocação reversível de recursos, certezas sobre o controle de iniciativas e natureza acrítica das percepções mútuas dos adversários são elementos que devem ser considerados na elaboração de uma estratégia organizacional.
c) A estratégia organizacional representa a mobilização de recursos no âmbito global da organização visando a atingir objetivos situados no longo prazo. Trata-se do comportamento global da organização em relação ao ambiente, da resposta da Organização às condições ambientais que a envolvem.
d) Massa crítica de conhecimentos, capacidade de juntar e integrar todo o conhecimento e examiná-lo como um sistema dinâmico e integrativo, imaginação e lógica para escolher entre alternativas específicas são alguns dos requisitos necessários ao desenvolvimento de uma estratégia organizacional.
Letra b.
Primeiramente, vamos entender o que é Administração Estratégica.
Em suma, o processo de administração estratégica remete ao dinamismo que as organizações atuais apresentam. Por se tratar de um ciclo, orienta para uma noção de continuidade. Em síntese, uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais se modificam. Por consequência dessas modificações, os elementos estratégicos também sofrem alterações.
Alguns autores, de fato, sustentam que a estratégia unifica todos os componentes da organização, sendo seus pilares básicos os recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional. 
Desses conceitos podemos inferir que as letras A, C e D estão corretas, estando no contexto do que apresentamos como administração estratégica. No entanto, a letra B está totalmente contrária ao que aprendemos. Note que expressões como "recursos infinitos", "certezas quanto às intenções e habilidades do adversário", "alocação reversível de recursos", "certezas sobre o controle de iniciativas" e "natureza acrítica das percepções mútuas dos adversários"