D2 APOSTILA COMPLETA PROCESSOS GERENCIAS DA GESTÃO PUBLICA

Prévia do material em texto

PROCESSOS GERENCIAIS 
DA GESTÃO PÚBLICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 1 
2 
3 
 
 
 
 1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 1.1 DEFINIÇÃO 
O vocábulo planejamento pode ser definido pelos especialistas da área, como sendo um 
processo de busca, que visa melhorias no funcionamento de uma instituição ou empresa, mediante a 
reflexão e a tomada de decisões efetivas (PADILHA, 2001, p. 30). 
O planejamento estabelece um cronograma de atividades a serem executadas para alcançar o 
objetivo com maior eficiência. 
A partir dessas premissas, podemos conceituar este verbete como sendo: 
Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, entre recursos e objetivos, 
visando ao melhor funcionamento de empresas, instituições, setores de trabalho, organizações grupais e 
outras atividades humanas. O ato de planejar é sempre processo de reflexão, de tomada de decisão sobre a 
ação; processo de previsão de necessidades e racionalização de emprego de meios [materiais] e recursos 
[humanos] disponíveis, visando à concretização de objetivos, em prazos determinados e etapas definidas, a 
partir dos resultados das avaliações (PADILHA, 2001, p. 30) [grifos nossos]. 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os consumidores de 
instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no mundo globalizado (PADILHA, 2001, 
p.30). 
O planejamento é considerado o início do plano de ação que será futuramente colocado em 
prática. Devido às grandes mudanças ocorridas no mundo glo- balizado, a satisfação dos clientes internos e 
externos tem sido a tônica das organizações, que estão investindo em técnicas que auxiliem no desempenho 
satisfatório (hoje falamos em excelência) das organizações, tanto públicas, quanto privadas, aproveitando o 
potencial humano existente. Cabe ao administrador a função de administrar o planejamento, a organização, 
a direção e o controle; como o planejamento é o início do plano de ação, é através dele que se define onde 
quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência (CHIAVENATO, 2003, p, 45) [grifos 
nossos]. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
4 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – O processo de planejamento. 
Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento>. 
Acesso em 21 de dezembro de 2017. 
 
Porém, na visão de Oliveira (2004, p.36) a finalidade do planejamento é definida co- mo sendo: 
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes admi- nistrativas, as 
quais proporcionam uma situação viável de ava- liar as implicações futuras de 
decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitação a 
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
 
Nota-se, a partir do posicionamento do pesquisador, que o planejamento não tem somente o 
objetivo de prever ações futuras, mas também de direcionar as atitudes da instituição por meio de uma 
avaliação da situação atual da própria organização. 
Dessa forma, o planejamento tem como foco sustentar metas organizacionais, definindo o 
percurso que a organização quer tomar e para isso, ela deve ter uma visão holística (do todo), globalizada 
do ambiente interno e externo, que envolve a instituição, e que vão influenciar na escolha das estratégias 
pertinentes, seguindo os seguintes passos: 
http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento
5 
 
 
 
[...] pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com método; explicar cada 
uma das possibilidades e analisar as respectivas vantagens e desvantagens; 
propor-se objetivos. É olhar para o futuro, sem perder de vista o presente. Essa 
ferramenta foi criada para auxiliar gestores a traçar um plano de ação, 
identificando os problemas e sugerindo ações corretivas, tendo uma visão 
holística da organização; fixando as metas a serem atingidas; para isso, deve ter 
espírito empreendedor, ousado, buscando atingir o sucesso, que, no caso da 
administração pública, é a excelência nos serviços prestados, ou seja, pelo 
menor custo, no menor tempo possível e com qualidade (SILVA, 2006, p. 18) 
[grifos nossos]. 
 
Por sua vez, a literatura especializada divide o planejamento em três categorias hierárquicas, 
sendo: estratégico, tático e operacional. 
O primeiro, o planejamento estratégico, é o processo administrativo que dá sustentação 
metodológica para se estabelecer a melhor diretriz a ser seguida pelos gestores ou diretores. 
 
 
Figura 2 - SOUZA, AllanA .de. Para planejar é preciso. 
Disponível em:<http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/>. Acesso em: 21 dez.2017 
http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/
6 
 
 
 
Como o próprio nome sugere o planejamento estratégico é aquele que estabelece as técnicas de 
longo prazo da organização. E por meio dos gestores que se pode saber exatamente o que se quer e qual a 
direção a ser seguida (SILVA, 2006). 
Em suma, afirmamos que “Planejamento” tem a ver com fazer planos. Com parar para pensar 
antes de fazer alguma coisa. Como imaginar o que precisa ser feito para se chegar a algum lugar que se quer. 
É um comportamento que vem antes da ação/atitude. 
 
 1.2 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
Para complementarmos a concepção de planejamento, faz-se necessário compreendermos a 
perspectiva do vocábulo estratégia, que é de origem essencialmente militar, e foi gradativamente agregado 
à administração privada com o objetivo de lidar com a acirrada competitividade das organizações de 
mercado. 
A ideia de estratégia surgiu das campanhas militares, na qual os resultados bons ou ruins teriam 
sido em grande parte proveniente de cabeças estratégicas como: Alexandre, “O Grande” da Macedônia, e 
Júlio César de Roma dentre outros, que eram líderes natos de seu povo e atuavam como estrategistas no 
contexto das guerras que participavam (SILVA, 2006, p. 14). 
Por outro lado, observamos que no segmento público, a estratégia não fugiu a esta circunstância, 
pois não há como negar que ela também é de fundamental relevância na administração pública vigente, mas 
dentre os vários conceitos de estratégia, o que mais encaixa neste contexto é o que demonstramos: “[...] 
estratégia é o conjunto de meios (recursos) que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos” 
(SERRA, 2008, p. 38). 
A partir desses pressupostos, constatamos que estratégia é análoga ao significado de tática, na 
qual elas são técnicas e ações utilizadas para alcançar metas e objetivos dentro de uma instituição ou grupo, 
e tem como função planejar operações e alocar recursos para se atingir objetivos (SERRA, 2008, p. 39). 
 
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 O planejamento estratégico é uma ferramenta de trabalho, que tem origem na demanda que as 
organizações tiveram em criar um sistema para planejar suas ações observando vários pontos de vista, 
proporcionando uma visão sistêmica da instituição no ambiente interno e externo, agregando assim vários 
fatores para analisar metas de eficiência. 
https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/
7 
 
 
 
No entanto, Silva (2001, p.89) pensa um pouco diferente, para ele o planejamento é parte 
fundamental da administração, e teve suas origens nas mais remotas civilizações a partir do momento que 
o homem precisou realizar tarefas simples e alocar recursos da época. 
Diante deste diagnóstico o planejamento estratégico surge na atualidade como um instrumento 
de ajuda, norteando uma organização, permitindo que ela direcione ações gerenciais da instituição, dentro 
de um plano previamente estabelecido, com estratégias e metas definidas. 
Dessa forma, diminuirá consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões equivocadas, 
num mercado altamente competitivo (SILVA, 2001, p.90). 
Portanto, nota-se que o planejamento estratégico pode ser considerado como o processo pelo 
qualgestores de uma organização visualizem um contexto futuro, e desenvolvem procedimentos e 
operações necessárias para atingir um determinado objetivo, como os exemplos que mostramos a seguir: 
Para especialistas da área, o planejamento estratégico, 
[...] é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento 
possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; 
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas 
decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir os 
resultados dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas, 
conforme demonstra o modelo a seguir. (CHIAVENATO, 2003, p. 39) [grifos 
nossos]. 
 
Esse processo é normalmente, de responsabilidade da liderança dos níveis mais altos da 
empresa, e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem 
seguidos para sua consecução, levando em conta as condições internas e externas. Também considera as 
premissas básicas que a instituição, como um todo, deve respeitar (OLIVEIRA, 2004, p. 47). 
Segundo ainda Oliveira (2004) a implantação de um planejamento estratégico busca conhecer: 
• Seus pontos fortes e como melhor utilizá-los. 
• Eliminar seus pontos fracos. 
• Usufruir das oportunidades externas. 
• Evitar as ameaças externas. 
• Buscar um efetivo plano de trabalho. 
8 
 
 
 
Assim, o planejamento estratégico não é uma simples busca pela afirmação das aspirações de 
uma instituição, mas sim um meio de implantar um plano de ações para que as aspirações da organização 
se modifiquem em um contexto futuro. 
Nota-se que essa regulamentação não se limita a um relatório situacional da instituição, mas sim 
por um prognóstico de todo o sistema organizacional da instituição, que, aliado a um plano de objetivos e 
metas, busca implantar ações sistemáticas com o fim de alcançar os objetivos traçados pelo próprio 
estabelecimento. 
Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio e a participação 
efetiva de todos os colaboradores da organização. 
O problema está na implantação do plano estratégico, no processo de planejamento, e a gestão 
de topo deve comunicar-lhes seus objetivos e metas e prioridades, isto implica em mudanças, resistências e 
conflito de interesses (OLIVEIRA, 2004, p. 47). Por sua vez, o Planejamento Estratégico Situacional demonstra 
ser o melhor para aplicação nas instituições públicas, não só porque foi criado especificamente com este 
objetivo, mas também porque se destaca por abranger premissas sem as limitações materiais dos demais 
métodos de planejamento aplicados na formulação de políticas privadas. 
 
Figura 3 – RIEG, Denise Luciana; ARAÚJO FILHO, Targino de. Planejamento estratégico situacional. 
Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php? Acesso em: 21 dez.2017. 
http://www.scielo.br/scielo.php
9 
 
 
 
Os pressupostos do Planejamento Estratégico Situacional são apresentados por Silva (2006): 
• como explicar a realidade; 
 
• como conceber um plano; 
 
• como tornar viável o plano necessário; 
 
• como agir a cada dia de forma planejada. 
 
O caráter público da aplicação do Planejamento Estratégico Situacional fica bem claro na simples 
visualização dos seus princípios, os quais demonstram por si só as diferenças entre ele e os demais métodos 
de planejamento. 
O desenvolvimento do planejamento estratégico viabilizado com planos de ação e de reformas 
normativas para eficiência do sistema público, não pode ser elaborado com uma simples adaptação de 
métodos criados para o setor privado, visto que o setor público não visa o lucro financeiro, mas sim o bem 
comum da sociedade. 
Um planejamento estratégico voltado à elaboração de planos de ação e de reformas normativas 
que tenham por objetivo a eficiência do sistema judiciário está inserido em um contexto público, 
democrático, que não pode se contentar com uma simples adaptação de métodos de planejamento 
empresarial nascidos no contexto privado das relações de mercado (SILVA, 2006, p. 11) [grifos nossos]. 
Para se criar uma organização bem-sucedida ou de alto desempenho, não existem fórmulas 
prontas, cada organização deve criar suas próprias regras e buscar alternativas dentro do contexto da própria 
instituição, ou seja, inovar, sendo para isso necessário conhecimento e contínuo aprendizado, visto que uma 
organização de sucesso é aquela que está em constante aperfeiçoamento e se ajusta às mudanças deste 
mundo contemporâneo. 
 
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO 
Plano Plurianual e Plano Diretor 
Como mencionado na primeira área de conhecimento, Noções de Gestão Pública “[...] a 
Administração Pública deve realizar o planejamento, e indicar diretrizes e metas que deverão orientar a ação 
governamental”. 
Da extensa lista de demandas que clamam por atos e ações do setor governamental, alguns 
temas exigem maior atenção e investimento, como por exemplo: políticas públicas, questões físico- 
territoriais, econômicas, financeiras, administrativas, sociais, ambientais e de gestão. 
10 
 
 
 
Com isso, desafiam os governantes a atuar de forma organizada, embasados em sistemas de 
planejamento prévio. 
Aliás, cada vez mais se cobra dos gestores públicos competências específicas e gerais, haja vista 
que a “máquina pública” está cada vez maiscomplexa. 
Portanto, não se pode exercer a gestão pública “de qualquer jeito”, sob pena de decadência 
política e responsabilizações do gestor, além dos resultados danosos para a população. 
Considerados como instrumentos de planejamento básico da Administração, a Constituição 
Federal de 1988 aponta as peças orçamentárias (art. 165 a 169: PPA – LDO - LOA) e o Plano Diretor (art. 182, 
§1º). 
 
De tamanha importância, o planejamento orçamentário foi levado à regulamentação 
infraconstitucional pela Lei Complementar 101/2000 (LRF). 
Outra peça importante para o planejamento público é o Plano Diretor, regulado pela Lei 
10.257/2001 (Estatuto das Cidades) e legislação esparsa dos entes federativos. 
Numa articulação com os atores sociais (cidadãos e gestor público), deve ser pensado cada setor 
de atuação governamental, para a busca de resultados satisfatórios no presente e no futuro, considerando- 
se os aspectos sociais, econômicos, e territoriais. 
Por isto, é salutar que o gestor público aplique o planejamento de forma estratégica, até por 
eixos temáticos, contemplando, por exemplo: 
-econômico (arrecadação, gastos, tecnologia e inovação, geração de emprego e rendas); 
-social (habitação, saúde, segurança, assistência, esporte, lazer, educação, cultura) 
-infraestrutura (transporte, serviços público, meio ambiente, urbanismo, desenvolvimento 
rural); 
 
 
- participação popular, e 
- recursos humanos. 
 
 
Planejando a Gestão Pública 
O Planejmento Estratégico na área pública é de fundamental importância tanto para os gestores 
quanto para a população. Pelo que, o ideal é que cada ente federativo crie seus dispositivos legais e 
ferramentas de planejamento, pensando na gestão estratégia da “coisa pública”, evitando falhas, 
irregularidades, prejuízos e responsabilizações. 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
11 
 
 
 
E, diga-se de passagem, não é tarefa impossível! 
Ele deverá ser um processo dinâmico e interativo para determinação dos objetivos, estratégias 
e ações do governo, formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais para produzir 
resultados reais e gerar qualidade de vida adequada à população. (adaptação nossa, da obra de REZENDE; 
CASTOR, 2006). 
O planejamento estratégico em qualquer organização é fundamental para que todas as pessoas 
envolvidas saibam das suas responsabilidades. Além do mais quando falamos em gestão pública é preciso 
fazer escolhas e eleger prioridades. 
122. GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 2.1 A GESTÃO DE PROJETOS 
Na contemporaneidade, vivemos em um mercado altamente competitivo, e é o consumidor ou 
usuário quem determina o sucesso ou o fracasso das organizações, fazendo com que elas permaneçam 
sempre em estado de alerta e de mudança, seja lançando um novo produto, aprimorando o atual, efetuando 
uma ampliação ou modificando a linha de produção, ou até mesmo efetuando mudanças administrativas 
significativas. 
Todas as transformações visam tornar a instituição mais competitiva. 
 
Cada mudança é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporário, pois 
possui data de início e de término, que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço) com 
características específicas que o diferenciam de outros que já tenham sido produzidos. 
Assim sendo, navegar no ambiente de gestão exige na atualidade, o domínio das mais modernas 
metodologias de Gerenciamento de Projetos (FRANÇA, 2006, p.3). 
 
Conceitos pertinentes à Gestão de Projetos 
Para melhor compreendermos esta temática, relevante se faz preliminarmente, definirmos o 
vocábulo “projeto”, que costuma causar algumas dúvidas quanto ao seu significado e a interpretação correta 
da palavra, já que pode ser explicada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento em que 
a pessoa esteja inserida. Por exemplo, é comum ver profissionais da área da construção civil associando a 
palavra “projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvida por um arquiteto, e utilizando o termo 
“obra” para indicar o restante do empreendimento. 
Já na área de desenvolvimento de produtos da manufatura tradicional, alguns profissionais 
denominam de “projeto” o desenho realizado com a assessoria do computador. Por outro do lado, na área 
educacional, projeto é uma intenção de trabalho do estudante, na qual ele pretende realizá-lo por meio de 
pesquisas científicas (SABINO, 2015). 
No entanto, segundo esclarece a literatura da área, “Projetos” existem desde o início das 
civilizações, em que podemos citar a construção das Pirâmides do Egito, Coliseu, estradas, dentre outros. 
Mesmo sem ferramentas e metodologias adequadas, havia o gerenciamento de projetos, pois era preciso 
administrar recursos, controlar os custos, criar os prazos e avaliar os riscos. 
13 
 
 
 
 
 
Fig. 5 - PAIS, Ana Lívia Graça. Elaboração e gestão de projetos. Disponível 
em:<http://slideplayer.com.br/slide/5816282/>. Acesso em: 22 dez. 2017. 
 
 
Porém, ao longo dos tempos, foi identificado que algumas técnicas podiam facilitar o controle 
dos custos, prazos, recursos e riscos, fazendo com que houvesse mais tempo para mais projetos (SABINO, 
2015). Portanto, na atualidade, compreendemos que “Projetos” são empreendimentos que fazem parte, 
consciente ou inconscientemente, do cotidiano de qualquer organização ou indivíduo. A visão da instituição 
ou do indivíduo é que influenciará sensivelmente no sucesso ou no fracasso dos projetos (JUSTA, 2016). 
Ainda, podemos entender que “Projeto” é um conjunto de atividades temporárias, realizadas 
por um determinado grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultados únicos. Ele é 
temporário no sentido de ter um início e fim definidos no tempo/espaço, e, para tanto uma finalidade e 
recursos bem definidos. É único no aspecto de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto 
específico de procedimentos destinados a atingir um determinado objetivo em particular (JUSTA, 2016). 
Assim, temos que ter em mente que um projeto é tudo que tem uma finalidade, por exemplo, 
uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas, algumas vezes vindas de 
diferentes organizações e de múltiplas localidades. 
Podemos exemplificar esse fato com o desenvolvimento de um software, para um processo 
empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio, de uma casa ou de uma ponte, o esforço direcionado 
no socorro de sobreviventes depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado 
geográfico, lançamento de uma nova linha de produtos, todos são modelos de projetos, dentre outros. 
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, 
aprendizado e integração necessários para as instituições dentro do prazo e do orçamento previstos (JUSTA, 
2016). 
http://slideplayer.com.br/slide/5816282/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
14 
 
 
 
Gerenciamento de Projetos 
Em contrapartida, você sabe o que é um Gerenciamento de Projetos, e quais as partes 
interessadas? 
Muitas pessoas imaginam que gerenciar um projeto é criar um cronograma baseado em uma 
determinada ferramenta, e enviar um relatório semanal para o seu superior. No entanto, a arte de gerenciar 
projetos vai além dessa incumbência. 
Dessa forma, entendemos que “Gerenciar Projetos” é algo que se faz cotidianamente na vida do 
ser humano, embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil encontrar alguém que nunca tenha 
estabelecido os projetos prioritários de sua vida, tais como: começar ou concluir um curso, casar, ter filhos, 
construir ou comprar um imóvel ou um carro, viajar, dentre outros. 
Portanto, Gerenciamento de Projetos são aplicações de conhecimentos, competências, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. 
É um ramo da ciência da Administração, e pode ser detalhado por meio dos processos que o 
compõem, divide-se em cinco grupos de processos distintos, sendo eles: 
 
 
 
 
Fig. 6 - D’AVILA, Marcio. Gerenciamento de projetos. Disponível 
em:<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 27 jan.2018. 
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
15 
 
 
 
Processos de iniciação – reconhecer que um projeto deve começar e se comprometer para 
executá-lo(a). 
Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir 
aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto. 
Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. 
Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio 
da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias. 
Processos de encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá- lo (de uma 
forma organizada). 
Segundo Valeriano (2001), a Gestão de Projetos é uma área de conhecimento que vem sendo 
formada, há muito tempo, por pessoas de diversas áreas de conhecimento e especializações, em vários 
países e ambientes, e praticamente em todos os tipos de organizações. 
Além disso, passou por um período de grande evolução, em decorrência da enorme extensão 
das aplicações dos recursos da Gestão de Projetos nos mais diversos segmentos, exatamente devido ao alto 
potencial que proporciona para obter soluções de problemas complexos, em instituições e ambientes 
dinâmicos, com o emprego de equipes multidisciplinares. 
No entanto, Kerzner (2003) define Gestão de Projetos como sendo o planejamento, programação 
e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito para os envolvidos 
no projeto. 
Descreve três fases históricas da Gestão de Projetos: a primeira começando pela gestão de 
projetos tradicional, passando pela gestão de projetos moderna e chegando à recente gestão corporativa de 
projetos. 
Na Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados nos projetos eram prazos, custos e 
qualidade. Na gestão moderna, que é a segunda fase, constatou-se que a satisfação do consumidor deveria 
ser o principal fator de sucesso no projeto. 
Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos integrantes da equipe do 
projeto. Agora, não só os prazos, custos e qualidade são relevantes, mas outros fatores como escopo, 
recursos, comunicações, riscos, suprimento e integração dos projetos.Assim, a Gestão de Projetos assegura que os recursos disponíveis sejam alocados da maneira 
mais eficiente e eficaz, permitindo aos administradores gerentes planejarem de maneira mais segura, o 
futuro das organizações (TAVARES, 1999). 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/as-tres-fases-do-gerenciamento-de-projetos-segundo-kerzner/43739
16 
 
 
 
Gerente de Projetos 
A gerência de um projeto é frequentemente objeto de responsabilidade de um indivíduo, 
denominado de gerente de projetos. 
Essa pessoa é a responsável pela organização e condução do projeto, com a missão de zelar para 
que os objetivos do projeto sejam atingidos. Esse colaborador tem sido caracterizado por um perfil 
profissional, com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do 
gerenciamento de projetos (TAVARES, 1999). 
O Gerente de Projetos é o elo entre a estratégia organizacional e a sua equipe. Ele precisa ter 
habilidades técnicas para gerenciar o projeto alinhando-o à estratégia organizacional. Os gerentes de 
projetos eficazes devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e 
conceituais para ajudá- los a analisar situações e interagir e maneira apropriada. 
A dinâmica do mundo corporativo fez nascer uma nova forma de potencializar seus planos 
estratégicos, e essa novidade trouxe outras anexas como: novas ferramentas de trabalho, mecanismos de 
execução, monitoração, avaliação, novas etapas no processo organizacional, e os novos postos de trabalho 
precisam ser preenchidos. 
Entre essas funções no mundo corporativo, está o de gerente de projetos. É ele quem vai 
conduzir um projeto que a organização considerou estrategicamente válido e importante. Um gerente de 
projetos precisa ser o agente de mudanças que a empresa precisa para conciliar o potencial tecnológico com 
o potencial do capital humano que a empresa dispõe. 
Precisa visar e trabalhar com o intuito de alcançar um dos principais objetivos da organização, 
que é ter sucesso na realização de seus projetos. 
Um gerente de projetos é, portanto, um agente facilitador e incentivador das mudanças/ações, 
criações, aquisições, serviços ou qualquer tipo de projeto que tenha como resultado o alcance de um 
objetivo estratégico da organização. Como reflexo dessas aptidões, esse profissional vem ganhando espaço 
no mercado de trabalho e sendo cada vez mais requisitado com o passar dos anos (VARGAS, 2003). 
17 
 
 
 
2.2 GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO 
O setor público como verdadeira evolução funcional, tem dado sinais de imitar a iniciativa 
privada e implantar organismos internos para a Gestão de Projetos. 
Antes tarde do que nunca! 
Em alguns órgãos específicos, principalmente nas esferas da União e Estados- Membros, já 
existem departamentos específicos para cuidar dos projetos de gestão. Departamento na forma genérica, 
pois poderá possuir outras nomenclaturas como Secretaria, Diretoria, Divisão, Serviço, Setor, Gerência, 
dentre outros. 
Vale ressaltar que na maioria dos casos, o órgão interno é incumbido da Gestão de Projetos de 
determinada área, como: Tecnologia da Informação, Desenvolvimento, Execução Orçamentária, Ações 
Sociais, Saúde Pública, Gestão Financeira, Controle, Transparência, dentre outros. Porém, nada impede que 
se crie uma estrutura de Gestão de Projeto para todas as ações governamentais dos demais entes federativos 
(União, Estados, Distrito Federal e Municípios), em qualquer dos três poderes (Executivo, Legislativo e 
Judiciário), para integrar, monitorar e promover a integração entre eles. 
Em suma, o que se busca com a implantação de um órgão funcional para a Gestão de Projetos é 
o ajuste entre todas as ações governamentais, gerais ou setorizadas, ponderando nas iniciativas, realizações 
e resultados, do planejamento à implantação do resultado prometido/almejado. 
Na atuação cotidiana desse órgão, deverão ser alocados servidores profissionais e competentes, 
conhecedores do conceito da Gestão de Projetos, das peculiaridades das diversas áreas envolvidas, como 
das ferramentas necessárias e úteis para a eficiente Gestão de Projetos governamentais. 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (2008) do Project 
Management Institute–PMI, aponta que projeto no setor público é “[...] a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos”. 
Conforme já dito antes, em se falando de Projetos, obrigatoriamente temos que falar em 
planejamento, pois estão intimamente ligados. 
Considerando-se que o frequente e permanente envolvimento da Gestão Pública com projetos 
dos mais variados tipos, tanto organizacionais quanto executório, recomenda-se que os órgãos públicos 
dêem elevado valor à normatização dessa área e de seus procedimentos. 
Portanto, além de entralizar o tema “Projetos” num determinado setor do órgão, para melhor 
organização e planejamento, como foi abordado no ítem anterior, é altamente relevante produzir 
normativas, para embasar e nortear aqueles que atuem no elaboração e acompanhamento de projetos. 
18 
 
 
 
Atualmente, nota-se que os entes federados União e Estados-Membros já possuem um acervo 
interessantíssimo de tais normativas. 
O que, lamentavelmente, não ocorre com a maioria dos Municípios! 
Infelizmente, na maioria deles, essa atuação está avulsa e acumula com outras atividades, o que 
prejudica o bom andamento, desde a preparação até a realização dos atos e ações pretendidos. 
Exatamente pelo fato de o município ser o ente federativo de menor potencial financeiro e 
estrutural, é que vemos a maior necessidade e possibilidade de que a Administração Pública local, 
especialmente o poder executivo, implante instrumentos funcionais de Gestão de Projetos. 
Registra-se que, segundo o IBGE, 73% (setenta e três por cento) dos municípios brasileiros são 
considerados de pequeno porte, com população abaixo de 20.000 (vinte mil) habitantes. 
Em primeiro lugar, tem mais necessidade porque a fraca estrutura orgânica e a escassez de 
recursos materiais, financeiros e humanos (profissional), clama por soluções de otimização da “máquina 
estatal”, para melhor aproveitamento dos atos e ações do poder público. 
Comumente, por essas deficiências apontadas, os meios e os instrumentos não alcançam os 
resultados que deveriam alcançar, gerando frustrações populares (justas, na maioria) e prejuízos, tanto para 
o povo quanto para os próprios agentes públicos envolvidos. 
Ainda mais, eternizando a máxima de que o Estado (refere-se ao Executivo Municipal, no caso) 
é incompetente para a aplicação do dinheiro público e efetivação dos programas locais. 
Em segundo lugar, tem mais possibilidade porque, em razão do volume, espaço e quantidade, 
poderá gerir com maior facilidade os projetos, reunindo rápida e eficientemente as informações, 
documentos e processos decisórios. 
Apontamos a seguir, uma relação dessas normativas dos demais entes, para conhecimento e, 
querendo, servir de inspiração para o aproveitamento em normativas semelhantes. 
19 
 
 
 
Basta acessar esses links oficiais: 
a) União 
http://www.gespublica.gov.br/content/guia-de-gest%C3%A3o-de-processos 
https://www.cjf.jus.br/cjf/unidades/estrategia-e-governanca/cadeia-de-valor 
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/ 
GuiaGestaodeProcessos.pdf 
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria- 
geral/estrutura/aproge/estrutura 
https://www25.senado.leg.br/web/atividade/sinfleg/relatorio-de-gestao/saiba-mais-04 
 
 
b) Estados-Membros: 
https://sgpe.sea.sc.gov.br/sgpe/ 
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico- 
com-a-gestao-por-processos 
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/p 
ortal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdfhttp://www.rondonia.ro.gov.br/publicacao/manual-de-gestao-de-processos/ 
https://www.administracao.go.gov.br/gestao/escritorio-de-processos.html 
http://www.gespublica.gov.br/content/guia-de-gest%C3%A3o-de-processos
https://www.cjf.jus.br/cjf/unidades/estrategia-e-governanca/cadeia-de-valor
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/GuiaGestaodeProcessos.pdf
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/intranetAGE/anexo/MapProcessos/EscritorioDeProcessos/GuiaGestaodeProcessos.pdf
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria-geral/estrutura/aproge/estrutura
https://www2.camara.leg.br/a-camara/estruturaadm/diretorias/diretoria-geral/estrutura/aproge/estrutura
https://www25.senado.leg.br/web/atividade/sinfleg/relatorio-de-gestao/saiba-mais-04
https://sgpe.sea.sc.gov.br/sgpe/
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico-com-a-gestao-por-processos
http://www.seplan.mt.gov.br/-/13573212-governo-do-estado-aprimora-o-servico-publico-com-a-gestao-por-processos
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/portal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdf
http://www.fazenda.rj.gov.br/sefaz/content/conn/UCMServer/path/Contribution%20Folders/portal_seirj/arquivos/base_conhecimento/Metodologia_Escrit%C3%B3rio_de_Processos%202019.pdf
http://www.rondonia.ro.gov.br/publicacao/manual-de-gestao-de-processos/
https://www.administracao.go.gov.br/gestao/escritorio-de-processos.html
20 
 
 
 
 3. PROCESSOS DECISÓRIOS 
 
 
3.1 CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS 
Desde a criação da humanidade, se enfrenta o dilema de tomar decisões, sejam elas de qualquer 
natureza. A tomada de decisão é um processo muito antigo que vem sendo estudado, constantemente ao 
longo das sociedades, com a finalidade de encontrar alguma trajetória, capaz de facilitar a complexidade 
desta temática. 
Dessa forma, percebemos que tomar decisões é uma atividade que exercemos cons- 
tantemente, e muitas vezes, sem perceber, visto que ela faz parte da essência do ser humano. Ela pode ser 
evidenciada nas mais simples atitudes do nosso dia a dia, como, por exemplo, o que vamos fazer hoje para 
o jantar? A que horas vamos levantar amanhã? 
Assim, entendemos que as tomadas de decisões fazem parte de qualquer ação que realizamos 
diariamente, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar ou social. Desta forma, somos a todo instante, 
cercados de decisões simples, fazendo com que realizemos pequenas tarefas constantemente. Mas, também 
nos deparamos com decisões difíceis e complexas de serem resolvidas. Esse tipo de deliberação costuma 
tomar parte do nosso tempo, para que consigamos ser criteriosos na hora de refletir sobre ela, e 
encontrarmos potenciais soluções para um determinado problema ou circunstância (OLIVEIRA, 2004, p. 
148). 
Porém, a cada escolha que fazemos é preciso ter competência, calma e coragem para realizar 
essa atividade. A essência das ações administrativas é, fundamentalmente, um processo de tomada de 
decisão e este, por sua vez, uma atividade eminentemente humana. 
 
3.2 NOÇÕES HISTÓRICAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
 
Inicialmente, imperioso se faz colocarmos que desde o início da Revolução Industrial (1820- 
1840), evidenciou-se o desempenho e a produtividade das organizações. 
Esses elementos estavam atrelados ao comportamento dos indivíduos que dela participavam, e 
não apenas a eficiência dos seus recursos e sistemas técnicos aliados ao desenvolvimento daquela época 
(HOBSBAWM, 2003). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
21 
 
 
 
Assim, em decorrência das acentuadas mudanças verificadas na estrutura social do trabalho 
causada pela Revolução Industrial, as organizações se depararam com um novo contexto, na qual surgiu a 
Teoria Comportamental da Administração, que consolidou o espaço no mundo corporativo no início do 
século XX(HOBSBAWM, 2003). Entretanto, escritores brasileiros da área, dentre eles, Idalberto Chiavenato, 
em seu livro Administração Geral e Pública (2006), defende que a teoria das decisões, na qual sua origem é 
creditada ao estadunidense Herbert Alexander Simon (1947). No entanto, entendemos que a tarefa básica 
da administração é planejar, organizar, diri- gir e controlar o uso dos recursos totais de uma organização, a 
fim de alcançar seus objetivos (CHIAVENATO, 1999). 
Esse princípio foi utilizado por esse teórico como suporte para explicar o comportamento 
humano nas organizações, compreendendo-a como um sistema de decisões, na qual “[...] cada pessoa 
participa racional e conscientemente, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de 
seu comportamento” (CHIAVENATO, 2006, p.347). 
Desta maneira, Herbert Alexander Simon (1916-2001) estudou administração sob o viés da 
técnica de tomar decisões. Segundo o autor, administrar um empreendimento é a mesma coisa que tomar 
decisões, especialmente quando se trata de atividades relacionadas aos processos de gestão empresarial. 
Segundo o autor, uma organização está permeada de decisões e de ações! 
Neste contexto, definimos que um processo empresarial considerado de grande relevância para 
um gerenciamento eficaz das organizações, é chamado de processo decisório (MILANEZ, 2010 p.48). 
Reforça ainda, Chiavenato, que a tomada de decisão é a atividade mais característica de um bom 
administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois seu trabalho consiste não apenas em 
tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a instituição que lidera, ou parte dela, 
tome-as também de maneira efetiva. 
 
Mas, em que consiste o ato de decidir? 
Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decisões, isso não significa 
que todas as decisões sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais 
visibilidade, mas os administradores tomam pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as 
decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à organização 
resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar seus objetivos (SOBRAL, 2008, p.100) 
[grifos nossos]. 
22 
 
 
 
No entanto, reforçamos que o processo decisório é o poder de escolher, em certa circunstância, 
a trajetória mais adequada para determinada instituição. Um processo de decisão inicia-se pela identificação 
das necessidades, em conjunto com um planejamento que envolve uma tomada de decisão mais 
estruturada, ou de maneira prática (ANDRADE, 2000). 
Dessa forma, segundo afirma Herbert Alexander Simon (1970), o processo decisório para ele, 
deve ser composto por três fases distintas, sendo elas: 
Prospecção – é a análise de um problema ou situação que requer uma solução. 
Concepção – é a criação de alternativas e solução para o problema ou solução. 
Decisão – é o julgamento e a escolha de uma das alternativas propostas. 
 
Por sua vez, Herbert A. Simon (2000) destaca que o sucesso do processo decisório depende da 
escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da decisão, que define 
o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca da decisão adequada para a resolução do 
problema, bem como a definição do futuro da organização. 
Para outros autores da área a decisão, em sua essência, representa uma escolha realizada a partir 
de várias alternativas para se lidar com determinado problema que, em geral, envolve a diferença entre a 
situação que se deseja e a situação real que se encontra (MAXIMIANO, 2009, p.61). 
Assim, a tomada de decisão, pode ser representada pelo processo de escolha entre os diversos 
cursos de ação para resolver um problema. As fases que constituem este processo podem ser elencadascomo sendo: 
• Identificação e diagnóstico do problema; 
• Elaboração de soluções alternativas; 
• Avaliação das alternativas; 
• Realização da escolha; 
• Implementação da decisão; e 
• Avaliação da decisão. 
23 
 
 
 
Estas fases devem ser apoiadas por constante fluxo de informações, criando o feedback 
necessário para as etapas subsequentes (MAXIMIANO, 2009, p.62), conforme demonstramos no quadro 1. 
 
 
Figura 7 – O processo de tomada de decisão 
Fonte: O autor 
 
 
Assim, entendemos que o processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na 
essência da competência do gestor, em que a responsabilidade do administrador é decidir a melhor 
estratégia para cada momento, em que se encontra a organização, de modo a garantir os resultados 
esperados (OLIVEIRA, 2004). 
Entretanto, verificamos que os líderes melhores preparados para lidar com os riscos oferecem 
as melhores respostas a situações imprevisíveis, e até mesmo transformar os problemas em oportunidades 
têm uma coisa em comum: eles anteveem as crises. Não são videntes, mas entendem que elas algumas vezes 
surgirão e se preparam, e preparam suas organizações para dar uma resposta eficiente e efetiva para o 
momento em que elas acontecerem (OLIVEIRA, 2004). 
Como escreveu Peter Drucker (2000): “A tarefa mais importante do líder de uma organização é 
prever a crise. Não evitá-la, talvez, mas se antecipar a ela, se possível”. A isso chamamos de gerenciamento 
de riscos. Algo que certas empresas praticam diariamente. 
Como exemplo desta real situação, mencionamos as enfermeiras de triagem, bombeiros e 
soldados são pessoas que tomam muitas decisões em situações-limite. O tempo é curto, os dados são 
poucos, as consequências são muitas vezes ameaçadoras. É raro que executivos tenham de tomar decisões 
nessas condições – embora isso aconteça em casos de ofertas hostis, escândalos financeiros e desastres 
naturais. “ 
Mesmo assim, o líder institucional pode aprender muito com os profissionais que têm de tomar 
decisões em situações extremas: as enfermeiras de triagem, os bombeiros e os soldados.” (TEIXEIRA, 2009). 
24 
 
 
 
3.3 DECISÕES PROGRAMÁVEIS E NÃO PROGRAMÁVEIS DO PROCESSO DECISÓRIO 
Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e As não 
programáveis. 
As decisões programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedimentos 
anteriormente estabelecidos. Como exemplo, podemos citar: abastecimento do carro com combustível, a 
troca de óleo do veículo, manutenção preventiva de um equipamento, o retorno ao médico, uma viagem, 
dentre outras. 
Por outro lado, as decisões não programáveis constituem novidades e tendem a ser tomadas 
dentro de julgamentos improvisados, e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação 
pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de soluções alternativas, análise e comparação dessas 
alternativas e seleção e escolha da melhor alternativa, como plano de ação. Como exemplo, citamos: uma 
ação diante de um problema de saúde repentino, falta de um colaborador, uma crise inesperada, dentre 
outras (FERRA, 2013). 
 
Quadro 1 – Principais Características 
 
 
Decisões Programáveis Decisões Não-Programáveis 
são computacionais e rotineiras baseadas em julgamento 
dados adequados dados inadequados 
dados repetitivos dados novos 
condições estáticas condições dinâmicas 
certeza incertezas 
baseadas em regras e métodos já estabelecidos baseadas em julgamento pessoal 
Fonte: Desenvolvido pelo Autor 
25 
 
 
 
3.4 GRAU DE PARTICIPAÇÃO - DECISÕES INDIVIDUAIS E COLETIVAS 
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é por meio do grau de 
participação das pessoas. Certas decisões devem ser tomadas de maneira individual, e outras coletivas ou 
por meio de consultas a grupos. 
É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases características 
de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as decisões estavam centralizadas em 
uma única pessoa que decidia. A tomada de decisão não era exercida como uma ação global. 
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos 
de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação descentralizada e coletiva. No contexto 
mundial, as decisões tomadas em grupo têm tido destaque (MAXIMIANO, 2000). 
 
Decisão Individual 
A Decisão Individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente abertos. O 
gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e disporá apenas de suas experiências 
para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser 
solucionada. Essa percepção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores, é resultado de todas suas 
experiências vividas até o momento e são únicas, como impressões digitais (ROBBINS, 2005, p. 124). 
 
Decisão Coletiva 
Vivemos na era das decisões coletivas. Hoje em dia, não temos outra opção. Portanto, os 
gestores devem se organizar e montar seus grupos para a tomada de decisões, promovendo a opinião do 
grupo a partir das suas experiências profissionais e pessoais, para chegarem a uma decisão. Porém, nesta 
decisão verificamos vantagem e desvantagem conforme demonstra o quadro 2. 
26 
 
 
 
Quadro 2 – Processo Decisório. 
Fonte: MAIA, Kaíque. Disponível em:<http://slideplayer.com.br/slide/393550/>. Acesso em: 15 fev. 
2018.. 
 
 
3.5 ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO 
Ter um comportamento ético no momento em que a sociedade capitalista passa por grandes 
adversidades, é um grande desafio. Para tanto, as organizações se reformulam e se ajustam para melhor 
sobreviverem a essa circunstância e melhor atender o consumidor. Assim, na atualidade, para se manter no 
mercado, o maior desafio das empresas é desenvolver uma ética interna que oriente seu processo decisório, 
e permeie as relações entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento ético 
de forma evidente reconhecido pela comunidade (SCHMITT, 2001). 
Se a empresa como espaço social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna importante 
em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e participam 
quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam (SCHMITT, 2001). 
Para o professor da USP, Robert Henry Srour (2015), ser ético nada mais é do que agir direito, 
proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranquilo com a consciência pessoal. É, 
também, agir de acordo com os valores morais de uma determinada sociedade. Essas regras morais são 
resultado da própria cultura de uma determinada comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e sua 
localização no mapa. Mas, a regra ética é uma questão de atitude, de escolha. 
Atuar eticamente vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A ética nos negócios 
inclui desde o respeito com que os clientes são tratados ao estilo de gestão do líder da equipe. O fato, porém, 
é que cada vez mais essa é uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, 
respeitada e sólida (SROUR, 2015). 
http://slideplayer.com.br/slide/393550/
27 
 
 
 
Portanto, percebe-se claramente a necessidade da moderna gestão empresarial em criar 
profissionais mais éticos no mundo dos negócios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens 
competitivas. A organização deve então agir de forma honesta com todos aqueles que têm algum tipo de 
relacionamento com ela. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo. 
Acredita-se que bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou éticas, e 
que ter padrões éticos pode significar bons negócios em longo prazo. 
28 
 
 
 
 
 
3.6 O PROCESSO DECISÓRIO NA GESTÃO PÚBLICA 
Você já ouviu esta frase: “faltou vontade política”? Mas, nem sempre faltou apenasisso! 
Além da “vontade política”, são necessárias outras condições e recursos, para uma efetiva 
realização pública... 
No entanto, lamentavelmente, não foram poucas as vezes que de fato não aconteceu uma 
decisão resolutiva político-administrativa eficiente. Em parte, a demora ou a não concretização de atos, 
ações, obras e/ou serviços de interesse públicos, deve-se à complexidade da “máquina pública”, à falta de 
recursos financeiros necessários à implantação, e/ou ao desconhecimento do gestor acerca do caso. 
Portanto, esse cenário é mais comum do que se imagina, na qual se verifica que a protelação ou 
a falta de iniciativa ocorre em razão da ausência de processos decisórios, a embasar e “cobrar” do(s) gestor 
(es). De outra banda, é igualmente comum (pasme-se!) que muitas decisões são errôneas e desastrosas. 
Aspectos relacionados aos prejuízos financeiros, sociais, e humanos, são alguns dos resultados 
danosos de decisões equivocadas. Por isto, orienta-se que o setor público busque cada vez mais a tomada 
de decisão eficiente e eficaz! 
Decisão Eficiente porque escolheu o melhor caminho, e eficaz porque o resultado foi positivo. 
Para tanto os órgãos públicos deverão possuir estrutura (funcional e processual) competente, e 
os gestores deverão ser mais preocupados com esse segmento. 
Obviamente, que a tomada de decisão deve ser precedida de informações cruciais, um bom 
planejamento, discussão e a projeção de seus resultados. 
Sendo assim, fica aqui registrada a necessidade de se implantar nos órgãos públicos esse 
elemento de avaliação, e efetivação de todas as decisões relevantes: como a gestão de processo decisório! 
Lopes (2012) define visão sistêmica como sendo a capacidade profissional de “ver” a empresa 
como um todo e entender como funcionam e se integram seus processos de obtenção, transformação e 
entrega de seus serviços, produtos e informações ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE 2 
29 
30 
 
 
 
 1. MODELO DE GESTÃO 
 
 
1.1 TRAJETÓRIA 
Na década de 70 a Administração Pública foi acometida pela crise do petróleo, e mostrou que 
mudanças eram necessárias para poder atuar com o Estado, ou seja, proporcionar o bem estar social e a 
prosperidade econômica. 
A gama de acontecimentos nessa década mostrou que o modelo burocrático weberiano estava 
fadado ao insucesso. Afinal, diante da crise era necessária maior eficácia e eficiência de gestão, e essa 
precisava estar atrelada em processo. 
Dessa forma, as décadas seguintes foram marcadas por grandes desafios na administração 
pública, transformações de ordem econômicas, sociais e políticas em âmbito mundial, as quais apontaram 
uma diminuição da intervenção estatal, desenvolvimentos de parcerias públicas e privadas, maiores 
participação da população ou representativas em conselhos, transformações essas que constituíram 
elementos decisivos para a implantação de um novo modelo de gestão, ou seja, uma administração 
gerencial, focada em resultados. 
Diante de tal situação surgiu o modelo managerialism ou public management. Esse paradigma 
tem como pressuposto em sua teoria orientar as instituições públicas, baseado em uma transformação 
processual que permita planejar, controlar e avaliar, estando essa focada nos resultados. 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os consumidores de 
instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no mundo globalizado (PADILHA, 2001, 
p.30). 
Apesar das inúmeras discussões acerca desse paradigma, ele tem imperado na maioria das 
gestões públicas, sempre buscando formas de inovar com a descentralização, transferência e o zelo pelo 
dinheiro público. 
Na concepção de Hambleton (1992, p.11) esse paradigma precisava ainda ser mais participativo 
na qual: 
 
 
A justificativa central para defender o governo local não é que ele é um bom 
meio para prover os serviços (públicos) necessários, o que de fato ele é, mas 
que ele (o governo local) torna os cidadãos capazes de participar das decisões 
que afetam suas vidas e de suas comunidades [grifos nossos]. 
31 
 
 
 
1.2 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
De acordo com Araújo (2004, p. 13) o Modelo de Excelência em Gestão Pública é composto por 
sete critérios, sendo eles: “Liderança; Estratégias e planos; Clientes; Informação; Pessoas; Processos e 
Resultados”. 
Se observarmos a linguagem utilizada ela é coerente e aplicável, afinal o cliente é o 
usuário/consumidor do sistema público como um todo, ou seja, o munícipe que demanda serviços ao 
contribuinte que paga seus impostos. 
Assim, o consumidor é o foco central de todo trabalho realizado, ou seja, a comunidade como 
um todo. 
 
 
Podemos observar que Araújo (2004, p. 13) estabelece como definição de Gestão por Excelência: 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está fundamentado nos Princípios 
da Gestão Pública pela Qualidade: Satisfação do Cliente, Envolvimento de 
Todos, Gestão Participativa, Gerência de Processos, Valorização das Pessoas, 
Constância de Propósitos, Melhoria Contínua e Gestão Proativa [grifos nossos]. 
 
Para que esse modelo seja aplicado o foco deve ser o cliente, ou seja, o usuário dos serviços 
públicos, afinal a qualidade é avaliada por seus consumidores com base em suas percepções. Essa 
compreensão é medida no processo de satisfação, a qual implica na gestão gerencial em tomada de decisão, 
portanto, ela é imprescindível. 
Nesse contexto, a comunicação é fundamental para a integração dos processos, modelo SCM- 
Supplychain Management, ou seja, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando 
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente. 
Nesse contexto, Oliveira (2004, p. 5) reforça que: 
O cliente é a figura principal de todo processo organizacional. É necessário que 
as decisões gerenciais e tarefas operacionais levem em consideração as 
necessidades e expectativas do consumidor e tentem superá-las, para atender 
ao requisito de satisfazer completamente o cliente. [grifos nossos] 
32 
 
 
 
A excelência na Gestão Pública está ligada a capacidade de gerenciadores e gerenciados se 
envolverem no processo, e estabelecerem elos de desenvolvimento e sustentabilidade para que haja 
continuidade e mudança continua. 
Para que se efetive a Gestão de Excelência, essa deve ser participativa, o que exige do 
gerenciador perfil de líder, buscando extrair o máximo de cooperação das pessoas que participam do 
processo, identificando o potencial dos envolvidos, a fim de conseguir a sinergia necessária das equipes de 
trabalho em prol dos melhores resultados. 
Uma Gestão Participativa requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança 
para que todos se sintam parte do processo, e com isso possibilite a inovação e contribuam para o clima 
organizacional. 
O grande pilar da Gestão Pública de Excelência é o processo, entendido como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas, que transforma insumos em produtos e/ou serviços, e que agregam valores 
aos seus usuários. 
Administrar ou gerenciar processo consiste em planejar, desenvolver e executar as atividades e, 
avaliar, analisar e melhorar seu desempenho, possibilitando assim, uma gestão eficaz da organização. 
A gestão de processos possibilita transformar hierarquias burocráticas em unidades de alto 
desempenho. 
Para Oliveira (2004, p. 7) assevera que: 
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplificação de processos que 
não adicionam valor ao produto. Muitas tarefas nas empresas são mal 
dimensionadas, podendo, muitas vezes, ser definitivamente eliminadas por um 
rearranjo no mecanismo de execução do processo maior a que pertencem. 
Existem diversas ferramentas na administração da produção que podem 
auxiliar na otimização e análise dos processos: fluxograma, carta de análise de 
tempos e movimentos,carta de controle estatístico do processo, etc. Esses 
instrumentos possibilitam gerir, controlar e otimizar os processos executados 
tanto nas empresas industriais como nas de serviços. [grifos nossos]. 
 
Em algumas gestões se torna difícil entender o processo, pois se cria pequenos núcleos de 
gestões, na qual cada secretaria gerencia sua pasta, não compartilhando informações com as demais, 
tomando decisões isoladas e impactando no orçamento geral da gestão. 
http://queconceito.com.br/processo
33 
 
 
 
Assim, pensar em processo possibilita pensar em trabalhar com base em uma visão sistêmica, na 
qual todas as pastas planejam suas ações, após essa etapa compartilham com as demais para que haja uma 
gestão participativa e voltada para o alto desempenho. 
Moura (2003, p. 170) reforça que: 
O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o 
alto desempenho requer a identificação e análise de todos os seus processos. 
A análise de processos leva ao melhor entendimento e funcionamento da 
organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização 
eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a eliminação de 
atividades redundantes e a identificação clara de clientes e fornecedores. A 
constante análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência 
entre eles, ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na organização. [grifos 
nossos]. 
 
Para que aconteçam essas transformações é necessário um olhar atento às pessoas que 
compõem esse processo, ou seja, utilizando a afirmação de Lessa (1995, p. 44): 
Na cultura da qualidade, há uma direção muito bem definida: todos os 
empregados devem estar tentando constantemente melhorar o sistema de 
trabalho. Os gerentes são, antes de mais nada, administradores de processos e 
líderes de pessoas. Eles desempenham um papel fundamental na melhoria do 
sistema administrativo, ao qual se atribui a origem de 85% dos erros, ou da não 
qualidade na empresa [...] 
 
Para que uma organização tenha sucesso, é relevante valorizar as pessoas que fazem parte deste 
processo, e essa atitude é um diferencial. Assim, o gestor ou o gerente público precisam ter como 
pressuposto básico em sua atuação, a preocupação constante a fim de possibilitar o aprimoramento 
contínuo da sua equipe, detendo uma política de remuneração justa, com a atividade desenvolvida frente 
ao piso salarial da categoria no mercado de trabalho. 
Assim, possibilitar a participação desses colaboradores nas discussões de processos e possibilitar 
autonomia em suas atividades, oportunizando criar, tomar decisões e atingir as metas por meio do uso de 
seu potencial, promovendo assim, reconhecimento e harmonizando interesses individuais e coletivos. Dessa 
forma, irá motivar à qualidade de vida possibilitando maior eficácia e eficiência, para oportunizar a satisfação 
do cliente e assim atingir uma gestão de excelência. 
34 
 
 
 
Visando dar maior ênfase ao que foi anteriormente abordado, vejamos o que Moura preceitua 
(2003, p. 169): 
O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento, das 
habilidades, da criatividade e da motivação da força de trabalho. O sucesso 
das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para 
aprender e do ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas 
potencialidades. 
Neste contexto, a proposição da participação das pessoas em todos os aspectos 
do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para obtenção da 
sinergia entre equipes. Pessoas com competências e habilidades distintas 
formam equipe de alto desempenho quando lhes é dado autonomia para 
alcançar metas bem definidas. 
A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e 
necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das 
estratégias, dos planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o 
desenvolvimento, o bem-estar e a satisfação da força de trabalho. [grifos 
nossos]. 
 
Nessa década, a busca pela excelência tem sido cada vez mais enfatizada, pois em virtude do 
desequilíbrio entre arrecadação e demandas, afetando o orçamento e comprometendo a prestação de 
serviços. Tal cenário emerge a necessidade de se fazer mais com menos, fato esse que altera estratégias, 
muda ações se compromete a tomada de decisões se a melhoria não for contínua, afinal é preciso solucionar 
problemas, reduzir os desperdícios para que mantenha o foco no cliente. 
Para que se possa realizar com base na excelência almejada uma ferramenta eficaz é o PDCA, 
onde: P de (plan – planejar); D de (do-fazer); C de (check- checar) e A (act-agir). O PDCA é uma ferramenta 
que tem por objetivo a melhoria contínua dos processos por meio dessas ações. 
Oliveira (2004, p. 6) destaca a importância na gestão da qualidade. 
Um importante conceito da gestão da qualidade total, idealizado por Deming (1982), é o ciclo 
PDCA: P significa plan(planejar), D quer dizer do (fazer), C significa control (controlar) e A, action (ação). Esse 
mecanismo prega que todos os processos dever sem continuamente estudados e planejados (inclusive 
modificações e melhorias), ter suas mudanças implementadas e controladas (medição e observação dos 
efeitos) e, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resultados obtidos. 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
35 
 
 
 
Esse ciclo deve desenvolver-se de forma contínua e indefinidamente a fim de que depois de 
idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados, possa novamente ser utilizado para outra 
melhoria, permitindo que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo. 
Pensar em eficiência é pensar além dos problemas, é inovar na resolução desses, é organizar, 
utilizando como referenciais os modelos de excelência. É o rompimento do estático para o flexível, sendo 
uma gestão mais participativa e com riscos, exigindo uma postura gerencial mais proativa, antecipando 
respostas rápidas às mudanças do ambiente. Afinal, toda e qualquer organização precisa correr riscos, 
antecipando-se no atendimento às novas demandas dos usuários e possíveis usuários. Para tanto, tal 
comportamento exige foco em resultados, medido por meio de indicadores que reflitam a satisfação dos 
serviços prestados ou postos a disposição das partes interessadas. 
36 
 
 
 
 2. GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
2.1 INTRODUÇÃO 
A Gestão da Qualidade sempre foi muito discutida na iniciativa privada. 
Todavia, em 5 de junho de 1998 a Emenda Constitucional nº 19 fez constar o princípio da 
eficiência no caput do art. 37 de nossa Carta Magna, de modo que essa premissa possa ser observada pelo 
Gestor Público com o intuito de garantir uma Gestão de Qualidade nos serviços públicos nas três esferas 
públicas, seja ela Municipal, Estadual ou Federal. 
Assim, a Gestão da Qualidade no serviço público consiste na busca pela melhoria da eficiência na 
prestação de serviços que oferta, buscando melhorias contínuas que possibilitem a efetiva satisfação do 
cidadão. 
Nesse contexto, diariamente as instituições públicas vêm procurando promover uma mudança 
organizacional que possibilite maior qualidade na gestão pública. Para tanto o referencial teórico é 
preponderante para estruturar as bases de mudança, compreendendo como tal processo pode ser aplicado. 
Concomitantemente, busca estabelecer a relação entre eficiência e a qualidade, possibilitando compreender 
o cumprimento do princípio da eficiência, e entender que a tomada de decisão consiste no planejamento de 
ações que traduzam a visão sistêmica, ou seja, o todo de uma gestão pública. 
 
Quadro1 – A visão sistêmica na prática 
Fonte: Disponível em:<https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na- 
pratica/>. Acesso em: 24 fev. 2018. 
https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na-pratica/https://amigosconsultores.wordpress.com/2010/10/15/a-visao-sistemica-na-pratica/
37 
 
 
 
2.2 O PRINCÍPIO DA EFICIÊNCIA VERSUS GESTÃO DA QUALIDADE 
Como dito, o princípio da eficiência está preconizado no art. 37 da Carta Maior: 
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da 
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, obedecerá aos 
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, 
também, ao seguinte[...]”. 
 
Eficiência para o doutrinador Helly Lopes Meirelles (2005, p.94) é: 
“[...] o que se impõe a todo agente público de realizar suas atribuições com 
presteza, perfeição e rendimento funcional. Este princípio disciplina toda ação 
da administração pública”. 
 
O Princípio da Eficiência atrela ao cumprimento dos demais princípios inerentes a administração 
pública, principalmente ao da economicidade, demandando competência para planejar e executar, 
garantindo assim a continuidade, a regularidade e a confiabilidade nos serviços públicos. 
Após a nova redação, o dispositivo constitucional relatado, ficou assim redigido: 
Se aludirmos à percepção da gestão pública podemos elencar que ao pensarmos em atingir a 
eficiência é preciso pensar em atender as necessidades do cliente, assim é preciso: 
1. Aumentar sua satisfação com o serviço; 
2. Tornar os serviços mais acessíveis; 
3. Aumentar a transparência, facilitando informações; 
4. Otimizar custos e maximizar resultados 
5. Reduzir a frequência de erros; 
6. Reduzir o retrabalho, o desperdício; 
7. Aumentara capacidade de prestação dos serviços; 
8. Melhorar ou aperfeiçoar continuamente a qualidade. 
 
Se observamos o tópico 2 e 3 elencados, verificamos que esses andam em sintonia, para não 
dizer no mesmo caminho pois excelência e eficiência são intrínsecos a sua definição e aplicabilidade portanto 
refletindo a qualidade na gestão. 
38 
 
 
 
Para demonstrar tal abordagem de forma mais clara, dispomos na sequência do quadro de 
fundamentos de excelência de gestão da Fundação Nacional de Qualidade (FNQ). 
 
Quadro 2 - Excelência em gestão. 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade 
Disponível em:<https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf>. Acesso em: 3 fev. 
2018. 
 
 
Administrar com a assessoria da gestão da qualidade na administração pública, não é pensar 
meramente em certificação, mas sim na observância de alguns conceitos básicos, ou princípios de gestão da 
qualidade, que podem e devem ser observados por qualquer organização, afinal ela está atrelada a processo 
de mudança organizacional. 
Nesse contexto Wood Jr. (2004) define como “alterações de padrões dos recursos existentes, 
seja em âmbito estrutural, estratégico, tecnológico, ou humano, refletindo de forma sistêmica ou em partes 
na organização”. 
http://www.fnq.org.br/
http://www.fnq.org.br/
https://www.fnq.org.br/guia_referencia_MEG_21_abril_16.pdf
39 
 
 
 
Barros (1998, p.25), estudioso da Qualidade, acentua que: 
No processo de entendimento do conceito de qualidade é importante perceber que sempre 
estarão envolvidos dois personagens principais: o produtor da qualidade, ou aquele responsável por gerar 
produtos ou serviços; e o consumidor ou cliente da qualidade, aquele que se utiliza desses produtos, ou é 
usuário dos serviços ofertados. O mecanismo da qualidade só se completará quando houver uma perfeita 
harmonia entre o desempenho desse produto ou serviço, associada à satisfação de quem vai utilizá-lo ou 
consumi-lo. Quando uma dessas partes não estiver em nível de consonância, certamente a qualidade não 
existirá, ou estará comprometida ou prejudicada. 
Qualidade e eficiência fazem parte de qualquer instituição, pois na administração pública é 
pensar em como atender melhor seu usuário adequando produto ou serviço, eliminando as deficiências e 
maximizando a satisfação desses. 
 
Las Casas (1999, p. 20/21) elenca que: 
[...] proporcionar qualidade total em serviços é “uma situação na qual uma 
organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, 
proprietários e funcionários”. 
 
Nesse interim, Las Casas (1999, p. 20/21) atenua que: 
[...] o que se percebe com esta definição é que não se limita apenas aos clientes 
externos. A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, 
todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A 
razão disso é que os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem que 
cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente. Em decorrência, 
uma empresa deve satisfazer necessidades, resolver problemas e fornecer 
benefícios a todos que com ela interagem, e isto significa considerar clientes, 
proprietários, como também todas as demais entidades de um mercado. 
 
Assim, a Gestão por Qualidade envolve uma administração por excelência, na qual são 
necessárias mudanças continuas e adaptações de cenários. Conforme a visão de Barros (1992, p. 14-15), 
atrelado a 10 princípios fundamentais para um bom gerenciamento da qualidade. 
40 
 
 
 
Quadro 3 – Princípios Fundamentais para o Gerenciamento da Qualidade 
 
 
 
1º PRINCÍPIO 
 
O QUE FAZER / COMO FAZER 
Os princípios, fundamentos e conceitos do o que fazer 
compreende a educação para a qualidade; o ensino das 
habilidades do como fazer caracteriza o treinamento para a 
qualidade. 
 
2º. PRINCÍPIO 
MOSTRE O SEU EXEMPLO O instrumento mais eficaz para infundir a educação para a 
qualidade é o exemplo dos superiores. 
 
3º. PRINCÍPIO 
ATENDA PRIMEIRO ÀS 
NECESSIDADES BÁSICAS 
O engajamento e a motivação do trabalhador, na busca da 
qualidade, dependem primordialmente do atendimento à 
satisfação de suas necessidades básicas. 
 
4 º.PRINCÍPIO 
DESAFIE A CRIATIVIDADE Praticar apenas o trivial ou tolher a inventiva é o caminho 
mais curto para o fracasso da qualidade. 
 
 
5º. PRINCÍPIO 
PROMOVA MUDANÇAS COM 
SABEDORIA 
Paradigmas e barreias à qualidade (do tipo sempre foi feito 
assim para que mudar?) são um sintoma do insucesso e da 
estagnação empresarial nesta década. 
 
6º. PRINCÍPIO 
RECONHEÇA E INCENTIVE 
TALENTOS 
Esta é uma forma inequívoca de demonstrar qualidade em 
administrar pessoas. 
 
7º. PRINCÍPIO 
INFORME O TRABALHADOR É imperativo manter o trabalhador informado, pois sem 
conhecimento ele não será sensível à qualidade. 
 
8 º.PRINCÍPIO 
DEMONSTRE O 
COMPROMETIMENTO 
Comprometer-se com a qualidade demonstra a mais positiva 
vontade em consegui-la. 
 
9 º.PRINCÍPIO 
FOMENTE A MELHORIA CONTÍNUA Desenvolver o espírito de melhoria sem limite é um desafio 
promissor para a qualidade competitiva 
 
10 º.PRINCÍPIO 
MOBILIZE TODOS, SEM EXCEÇÃO. O desafio da qualidade total é, fundamentalmente, a 
mobilização de todos os recursos humanos no processo de 
sensibilização e capacitação para a busca da Excelência 
(BARROS, 1992) [grifos nossos]. 
 
Fonte: o próprio autor 
 
O grande desafio da Administração Pública na atual conjuntura é a gestão de qualidade, pois 
pensar no cliente como foco exige conhecimento de mercado, de finanças, de pessoas, de processo e de 
legislação. Esse conhecimento estabelece que o gestor ou o gerente possuam a demanda de ver o órgão 
público como uma empresa, e saber que a cada momento sua empresa está sendo avaliada. 
Mais que isso que sua administração precisa ser democrática, ou seja, que todos participem para 
que assim possa atingir o máximo de satisfação dos clientes e de todos envolvidos no processo. 
41 
 
 
 
 3. GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
3.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS 
Funcionário ou Servidor? 
Antes da promulgação da Constituição Federal de 1988, os trabalhadores nos órgãos públicos eram 
chamados de funcionários. 
Porém, com a aprovação deste dispositivo legal, esses trabalhadores receberam a denominação 
genérica de servidor. Na verdade, a CF/88 preferiu empregar a designação "servidor público" e "agente 
público" para referir-se aos trabalhadoresdo Estado. 
 
Agente Público 
Agente Público é a designação mais abrangente: alcança os agentes políticos, os servidores 
públicos e os particulares em atuação colaboradora. 
Os servidores públicos são referidos como categoria de agentes públicos: são os agentes 
permanentes, profissionais, a serviço da Administração Pública. 
 
Agente Político 
Agente Político é aquele detentor de cargo eletivo, eleito por mandatos transitórios, como os 
Chefes de Poder Executivo e membros do Poder Legislativo, além de cargos de Diplomatas, Ministros de 
Estado e de Secretários nas Unidades da Federação, os quais não se sujeitam ao processo administrativo 
disciplinar. Também são espécies de agentes públicos. 
 
Funcionário no Código Penal 
No Código Penal Brasileiro, contudo, há referência a funcionário público, que tem abrangência 
maior que a do servidor público. 
Um mesário, por exemplo, ao exercer uma função pública (ajudar no processo eleitoral), é 
funcionário público (em relação aos atos praticados como mesário), apesar de ter uma função pública 
transitória e não remunerada. 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicaocompilado.htm
http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequentes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos
http://www.cgu.gov.br/sobre/perguntas-frequentes/atividade-disciplinar/agentes-publicos-e-agentes-politicos
http://www.tre-sp.jus.br/eleitor/mesario/mesario
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processo_eleitoral&amp%3Bamp%3Baction=edit&amp%3Bamp%3Bredlink=1
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processo_eleitoral&amp%3Bamp%3Baction=edit&amp%3Bamp%3Bredlink=1
42 
 
 
 
Espécies de servidor (regimes) 
O termo servidor público, adotado pela Constituição Federal de 1988 (que deixou de utilizar a 
expressão funcionário público, embora ainda exista na legislação ordinária), divide-se em três espécies: 
• os servidores estatutários (ocupantes de cargos públicos e sujeitos ao regime 
estatutário). 
• os servidores temporários (para atender alguma necessidade temporária de excepcional 
interesse público) conforme o art. 37, IX, da Constituição Federal. São contratados por 
tempo determinado; exercem função, sem vínculo a cargo ou emprego público; e são 
vinculados à CLT. 
• os empregados públicos (contratados de acordo com o regime da legislação trabalhista e 
detentores de emprego público). 
Ambos os Regimes de Trabalho estão submetidos às normas constitucionais de ingresso 
mediante concurso público, e aos parâmetros de controle fiscal e financeiro da União e dos entes federados, 
por meio da Lei de Responsabilidade Fiscal, com exceção dos comissionados. 
 
Provimento 
Provimento é o ato administrativo de preenchimento de cargo público, regulamentado no Brasil 
pela Lei Nº 8.112, de 11 de novembro de 1990 (âmbito federal). 
De acordo com a legislação, o provimento poderá se dar mediante nomeação, promoção, 
readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração e recondução. 
Cada uma destas formas de provimento tem um significado especial na administração pública, e 
especificam a forma legal de acesso ao cargo público no Brasil. 
 
Retribuição Pecuniária 
A retribuição pecuniária refere-se aos serviços prestados pelo agente público ao Estado, e se dá 
da seguinte forma: 
 
Vencimento 
É a retribuição pecuniária pelo exercício de cargo público, com valor fixado em lei. 
43 
 
 
 
Remuneração 
É o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias permanentes 
estabelecidas em lei. 
 
Subsídio 
É a retribuição pecuniária exclusiva e fixada em parcela única, vedado o acréscimo de qualquer 
gratificação, adicional, abono, prêmio, verba de representação ou outra espécie remuneratória. Esse tipo de 
remuneração não é a regra geral, e aplica-se aos casos que a lei especificar. 
 
Provento 
É a retribuição pecuniária paga ao exercente de cargo público quando passa da atividade para a 
inatividade, ou seja, quando se aposenta. 
 
Pensão 
É a retribuição pecuniária paga às pessoas a quem a lei atribui à condição de beneficiárias do 
servidor público que veio a falecer. 
Deve-se ressaltar que nenhum salário dentro do serviço público pode ser superior ao valor dos 
subsídios pagos aos Ministros do STF - Supremo Tribunal Federal e que os vencimentos dos cargos do Poder 
Legislativo e do Poder Judiciário não poderão ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo (art. 37, XI e XII, 
da CF). 
 
Servidores de Carreira (efetivos) 
A efetividade e a estabilidade são institutos jurídicos distintos, sendo que a natureza de um não 
pode ser confundida com a de outro. 
Enquanto que a efetividade representa o modo de preenchimento do cargo, que contempla esta 
natureza por pressupor a permanência e a continuidade do servidor no exercício das suas atribuições, a 
estabilidade é a garantia de o servidor efetivo permanecer no serviço público, após três anos de efetivo 
exercício em cargo de provimento efetivo, nos termos do art. 41 da Constituição Federal de 1988, só 
podendo ser dele afastado se configurada uma das hipóteses prevista no art. 41, § 1º. 
Desta forma, não há como confundir efetividade com estabilidade, porque aquela é uma 
característica da nomeação, e esta é um atributo pessoal do ocupante do cargo, adquirido após a satisfação 
de certas condições de seu exercício. 
http://www.dicionarioinformal.com.br/exercente/
44 
 
 
 
A efetividade é um pressuposto necessário da estabilidade. Sem efetividade não pode ser 
adquirida a estabilidade. 
 
Cargo em Comissão e Função de Confiança 
Ambos os cargos são criados por lei e se destinam apenas às atribuições de direção, chefia e 
assessoramento na administração pública federal, e são respectivamente preenchidos ou exercidos 
mediante livre nomeação pela autoridade competente, na contrapartida das respectivas livres exoneração 
e dispensa, a qualquer tempo (ad nutum), seja a pedido, seja de ofício, pela mesma autoridade que nomeou. 
 
 
 
FIGURA 1 – DUARTE, Michael Lucas Coutinho. Função de confiança X cargo de comissão. Disponível 
em:<https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de- confianca-x-cargo- em-comissao>. Acesso 
em: 6 mar. 2018. 
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
45 
 
 
 
A diferença reside no fato de que as funções de confiança são exercidas exclusiva- mente por 
servidores ocupantes de cargo efetivo, enquanto os cargos em comissão podem ser preenchidos por 
servidores que já detenham cargos efetivos de carreira, de acordo com percentuais estabelecidos na sua lei 
de criação. 
Isto significa que, devem ser ocupados por um percentual mínimo legal de servidores de carreira, 
podendo ter as vagas restantes dos cargos em comissão ocupadas por pessoas sem vínculo definitivo com a 
administração pública. 
 
Exoneração e Demissão 
A exoneração é o ato administrativo que desliga o servidor do serviço público, encerrando o 
vínculo funcional e não tem caráter punitivo. 
Assim, quando nos referirmos à exoneração, estamos tratando de uma forma de vacância do 
cargo público, porém, que não se caracteriza como penalidade de natureza disciplinar. 
Agora, ao falarmos em demissão estamos nos referindo a um ato administrativo que desliga o 
servidor ativo ocupante de cargo efetivo como forma de punição por falta grave. Tal penalidade deve ser 
apurada mediante um Processo Administrativo Disciplinar, assegurado ao acusado o contraditório e a ampla 
defesa. 
 
3.2 CARGOS COMISSIONADOS E FUNÇÕES GRATIFICADAS 
Cargo em Comissão 
A denominação “cargo em comissão” está relacionada com a segurança da relação jurídica 
estabelecida entre o seu titular e a Administração Pública.