Visão estrategica no gerenciamento de pessoas

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15 de setembro de 2011 
SANDRA J. SUCHER
PHILLIP ANDREWS
Anne Riley: Dispensada
Em uma manhã fria de janeiro em 2011, o recrutamento ia a todo vapor na Harvard Business School (HBS). No centro estudantil, estudante de 28 anos do primeiro ano do MBA, Anne Riley esperava pacientemente pela recrutadora da Goldman Sachs’ Private Equity Group. Riley seria entrevistada para um trabalho de verão que esperava resultar em uma oferta para um trabalho permanente após a formação. Apesar de estar confiante de que possuía as habilidades que a Goldman Sachs procurava em um Associado sênior de PE, Riley não gostava do processo de networking e entrevistas e queria terminar logo esta entrevista.
Quando a recrutadora chegou, ela cumprimentou Riley e as duas conversaram informalmente enquanto andavam para a pequena sala de conferências selecionada para a entrevista. Conforme entravam, a recrutadora disse: “Você trabalhou na Storrow Capital por algum tempo antes de ir para a HBS. Eu também trabalhei em uma empresa de PE parecida antes do meu MBA." O coração de Riley começou a bater mais rápido, ela estava preocupada que o foco da entrevista se tornasse sua experiência na Storrow, onde ela havia trabalhado por cinco meses antes de ser dispensada em Novembro de 2008.
Construindo uma carreira promissora
Riley foi criada por sua mãe nos arredores de Buffalo, NY, e se destacou na escola. Desde os 15 anos ela trabalhou para ter seu próprio dinheiro. Ela foi a primeira pessoa da família a fazer faculdade e se formou em 2005 em uma universidade de alto nível e obtendo o diploma de Bacharel e Ciências em contabilidade com foco em finanças. Ela foi contratada por um dos maiores bancos de investimentos do mundo como analista, indo trabalhar na filial na cidade de Nova York. "Desde muito nova, percebi que o trabalho - fossem trabalhos depois da escola ou meu primeiro trabalho profissional depois da faculdade - era a única área da minha vida em que podia manter uma relação de compensação; o que eu recebia era exatamente o quanto eu colocava," explicou Riley.
Riley tinha traçado como objetivo fazer um MBA e se dedicar a uma carreira em uma grande empresa de PE. Normalmente, um indivíduo com este objetivo passa alguns anos após a faculdade trabalhando em consultoria ou bancária e depois é promovida para um cargo júnior em uma empresa de PE antes de iniciar a escola de negócios. O processo de recrutamento para um cargo em PE tanto antes quanto depois do MBA era extremamente competitivo. Candidatos para cargos pós-MBA se diferenciavam ao destacar seus trabalhos anteriores em negócios de investimentos de PE.
Depois de três anos no banco de investimentos, ofereceram para Riley um cargo de analista na Storrow seguindo um processo de entrevista particularmente "desgastante". Em julho de 2008, ela se mudou para a sede da empresa em Chicago, Illinois. A Storrow, uma empresa fundada em 1989 tinha mais de $50 bilhões em ativos sob sua administração em 2010 e se estendia por vários setores.
A professora Sandra J. Sucher e o pesquisador associado Phillip Andrews, Global Research Group, desenvolveram este caso. Os nomes de determinados indivíduos e instituições foram disfarçados. Casos HBS são desenvolvidos apenas como base para discussão em sala. Os casos não pretendem ser endossos, fontes de dados primários ou ilustrações de administração eficiente ou ineficiente.
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612-008										Anne Riley: Dispensada
Os 700 funcionários da Storrow trabalhavam em 12 países e as empresas no portfólio da empresa empregavam mais 200.000 pessoas em todo o mundo.
Riley recebeu várias ofertas, mas aceitou a da Storrow por causa do prestígio da empresa e das "boas pessoas" que conheceu. Como analista no grupo de aquisição, Riley trabalhou nos investimentos de fabricação da empresa. “Eu escolhi concentrar meu trabalho de aquisição no setor de fabricação porque era considerado o melhor grupo da Storrow e também era o setor onde a empresa se iniciou", explicou Riley. Em seu papel, Riley gerenciou empresas de fabricação que já eram parte do portfólio da Storrow e observava o setor em busca da possibilidade de novos investimentos. Com praticamente nenhum capital disponível para aquisições, a maior parte do trabalho do grupo consistia em gerenciar o portfólio atual, incluindo monitorando as iniciativas de cortes de custos, observando e medindo o desempenho, gerando projeções financeiras e recomprando dívidas.
A equipe de analistas da Storrow em 2008 era composta por 25 analistas pré-MBA que haviam sido contratados ao mesmo tempo e treinados juntos. Dois analistas eram destacados para cada grupo de setor na empresa e um tutor sênior era selecionado para cada analista. Os analistas do nível da Riley recebiam um salário anual de $100.000 com a possibilidade de um bônus de até $150.000. O salário era similar ao que Riley recebia do banco de investimento, mas o bônus representava um aumento significante. "Certo ou errado, o private equity era visto como uma recompensa pelo trabalho duro na área bancária", observou. "As horas eram melhores e o pagamento era melhor." Riley havia planejado permanecer na Storrow por dois anos antes de fazer o MBA, como era comum e esperado no setor.
A equipe de analistas de 2008 da Storrow havia entrado no mesmo momento em que a economia global começou a implodir. "O outono de 2008, não foi trabalhoso e saíamos do trabalho as cinco ou seis", lembrou Riley. Ela explicou, "a equipe pensou que a PE iria oferecer algum tipo de experiência de aprendizado, e acabou não sendo o esperado; nós tivemos de ajustar nossas expectativas." Pensando sobre a época, Riley suspeitou que todos em sua posição em finanças - não apenas a Storrow - deviam estar preocupados com a economia. Ainda assim, o PE parecia ser o último setor dos serviços financeiros a ser afetado pela crise e, como Riley observou, "não acho que qualquer um de nós realmente temeu pela segurança do emprego naquele momento." Em conversas com seus amigos analistas, ela se lembrou que nenhum deles cogitou que despensas seriam uma possibilidade real. "Mesmo estando na parte de baixo da pirâmide, nós éramos mão de obra muito barata para a empresa e de qualquer modo, em dois anos estaríamos saindo para a escola de negócios", ela disse.
Pega desprevenida
"Não suspeitávamos das despensas até o dia em que aconteceram", disse Riley sobre o dia em que a Storrow anunciou despensas pela primeira vez na história da firma. Durante o almoço naquele dia, Riley e os outros analistas conversaram sobre ouvir um rumor sobre despensas naquela manhã. Vários analistas também foram vistos tendo longas reuniões a portas fechadas com seus gerentes.
A maior parte do dia de Riley correu normalmente. O chefe de seu grupo não a chamara para conversar, então ela se sentia "livre". Riley observou, "parecia que um analista por grupo de estava sendo chamado para sair e alguns haviam recebido as notícias logo após o almoço, então imaginei que a tarde o processo já estaria terminado.” Seu sentimento de calma permaneceu mesmo após ela receber um e-mail no final da tarde do seu chefe de grupo pedindo para que passasse em seu escritório quando estivesse disponível, mas que não havia pressa. "Eu imaginei que se ele tivesse uma conversa séria comigo e me dispensasse, seu e-mail teria sido mais urgente e não tão calmo", afirmou. "Eu acreditava honestamente que as chances de meu chefe me dar uma má notícia eram pequenas."
Antes que ela fosse ver o gerente, Riley se sentou na cadeira e esperou um instante para se recompor. "Caso a conversa tivesse um rumodesagradável, eu não queria ficar emocional." ela disse. Sua maior preocupação era que ser dispensada a forçasse a se desviar a carreira metódica que seguia. "Eu temia perder o conforto de saber qual seria a próxima etapa em meu desenvolvimento profissional", ela explicou.
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Este documento é autorizado para uso em Nova P?s Estácio apenas por ESTACIO_SC1 na Universidade Estácio de Sá de
Setembro de 2013 a Março de 2014.
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 Ela também se preocupava em como se recuperaria caso a Storrow a dispensasse; um cargo de grande status na Storrow não era fácil de substituir; mesmo que fosse, as empresas de PE haviam parado de contratar.
O Momento
"As pistas visuais são o que me lembro melhor da experiência", disse Riley. "Quando entrei no escritório do chefe do grupo, imediatamente percebi uma pasta vermelha em sua mão; Eu nunca tinha visto uma pasta vermelha no prédio antes e suspeitei automaticamente." De acordo com Riley, o chefe de seu grupo "sempre fora uma figura paterna, atenciosa" e quando ela se sentou e viu seu olhar, ela sabia exatamente o que ia acontecer. Riley se lembrou que ele disso, "Sinto muito Anne, eu sei que isso é um choque para você. Este processo foi feito muito rapidamente e as despensas só foram oficializadas nesta manhã, queríamos evitar que a empresa ficasse inquieta. Nós temos um pacote de rescisão para você, mas quero assegurar que você ficará bem."
Grande parte da conversa se concentrava no que Riley descreveu como seu chefe "tentando amenizar o golpe". Ele explicou que a empresa vinha sendo pressionada a cortar custos para reduzir taxas de administração. Para atingir este objetivo afetando o mínimo possível, seu chefe explicou que a empresa decidiu fazer os cortes principalmente no nível júnior, mesmo que isso pudesse afetar futuros recrutamentos. "Ouvir não necessariamente amenizou o golpe", explicou Riley. O chefe de seu grupo garantiu a ela que a decisão não foi baseada em habilidade ou mérito, mas no fato que os analistas no nível da Riley estavam há apenas cinco meses na empresa e ainda tinham que desenvolver suas habilidades.
Normalmente, as empresas não permitiam funcionários dispensados permanecerem no escritório após terem recebido as notícias para proteger os interesses da empresa, informações e softwares protegidos e redes. A Storrow funcionava diferente e o chefe de grupo de Riley deixou claro que a Riley podia usar o escritório até 31 de dezembro e que podia usar os recursos da Storrow para encontrar um novo emprego. Na verdade, o chefe do grupo disse para Riley tirar alguns dias de folga para pensar em suas próximas ações e para onde ela gostaria de ir. Ele sugeriu que ela voltasse para uma sessão de troca de idéias na semana seguinte quando ela seria colocada em contato com a rede adequada. Apenas nos 20 minutos finais da conversa os detalhes do pacote de rescisão foram discutidos. Seu salário e benefícios de saúde permaneceriam até 31 de janeiro e ela também receberia o bônus prometido, com base em seus cinco meses de trabalho.
Preocupação, Ansiedade e Raiva
De volta em sua sala, Riley "automaticamente se sentiu solitária", ela disse. "Eu tinha me mudado para Chicago apenas por causa deste trabalho; tinha deixado minha rede e todos os meus amigos em Nova York. As únicas pessoas que conhecia em Chicago eram os colegas da Storrow." Nas semanas precedendo a dispensa, ela teve de lidar com um susto na saúde e com o término de um relacionamento de longa duração, em parte devido à mudança para Chicago. Riley permaneceu quieta enquanto se preparava para sair. "Eu não queria ver ninguém e não queria dizer ou fazer algo reativo", explicou. Estava próximo ao final do dia e Riley saiu do prédio sem ser percebida.
Assim que chegou à rua, parte do choque se dissipou. Seus pensamentos foram primeiro para as preocupações de curto prazo, depois passou a imaginar porque foi dispensada, depois sentiu raiva e por fim chegaram as preocupações de longo prazo. Ela imaginou por quanto tempo permaneceria desempregada. A economia estava uma bagunça e seu bônus iria se esgotar antes de encontrar um novo emprego. Riley imaginou que ficaria em seu apartamento em Chicago por dois anos antes de ir para a escola de negócios, e havia gostado de redecorar o local, além de ter adotado um cachorro. "Eu sentia que minha vida em Chicago fora um passo para frente e sentia que estava regredindo", afirmou Riley.
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Quando Riley chegou ao metrô indo para casa, começou a pensar o que teria feito de errado pra ser dispensada. Ela não conseguiu evitar se comparar com o outro analista de seu grupo que fora mantido. Riley acreditou quando seu chefe falara que a decisão tinha sido no maior nível gerencial sem relacionar nomes com rostos e que acabou cortando metade do grupo de analistas ao dispensar um dos dois analistas selecionados para cada unidade. Ainda assim, Riley entendeu que a empresa tinha feito a escolha de manter outro analista e não ela. "Para ajustar o tamanho do grupo, a gerencia teve de pesar os analistas entre si. A balança não pendeu a meu favor e isso foi preocupante", explicou Riley. “Fez com que duvidasse de mim mesma".
Vários motivos possíveis encheram a sua cabeça enquanto ela buscava as respostas do motivo por ter sido dispensada. O que não fazia sentido é que sua contraparte tinha uma base técnica e não de finanças e frequentemente Riley tinha de ajudá-lo e responder suas dúvidas. Ela pensou que talvez fosse devido aos projetos nos quais ela trabalhava. "Minha contraparte de algum modo negociava a data de início duas semanas antes do resto do grupo de analistas, e recebia tarefas que não eram abordadas por um analista de segundo ano, enquanto eu recebia projetos que também eram abordados por analistas de segundo ano, então o trabalho ainda seria feito quando eu fosse embora", raciocinou Riley, ela observou quê: "ele também havia jogado o jogo político melhor, se socializava constantemente com os colegas seniores enquanto eu me concentrava no trabalho". A contraparte de Riley era casada, sua esposa não trabalhava e seu filho tinha acabado de nascer. "Eu sentia que estava sendo punida pelas escolhas que tinha feito e desvalorizada porque não tinha uma família", desabafou Riley.
Conforme Riley subia as escadas para seu apartamento, seus pensamentos divagaram. "Minha raiva estava mais direcionada para a empresa do que para meu chefe ou para o outro analista", disse. "Mesmo que a decisão tenha sido tomada em um nível alto, eu imagino quem saberia e quem poderia ter me avisado. Eu tinha me comprometido com esta empresa de PE em particular e eles não honram seu compromisso comigo.” Ela se sentiu especialmente frustrada nos dias seguintes a dispensa, quando descobriu que em todos os casos em que a Storrow podia ter dispensado uma analista mulher, ela o fez. A Storrow era respeitada por suas políticas progressistas e bem estabelecidas que encorajavam a diversidade. "Eu aceitei o cargo na Storrow em parte porque os recrutadores fizeram um trabalho tão bom descrevendo e promovendo a cultura da firma", afirmou Riley. "Após a dispensa tudo parecia mais enganador".
Naquela tarde, Riley começou a ligar para amigos e família para dar as notícias. Ela estava surpresa ao descobrir que muitos reagiram com indiferença e disseram que ela não devia ficar chateada, já que ainda receberia dois meses de pagamento e o bônus proporcional. "No final do dia, tinha deixado as preocupações de curto prazo e tinha me concentrado mais nos danos a minha moral", disse. “Tinha feito tudo certo e me sentia derrotada". Alguns amigos disseram para que usasse a oportunidade para re-avaliar suas prioridades e aspirações profissionais, mas aqueles comentários apenas a frustraram ainda mais, porque trabalhar com private equity tinha sido o objetivo de sua carreira.
Riley tinha problemas para dormir a noite. "Estava preocupada com os efeitos de longo prazo que a dispensa poderia ter em minha carreira", disse.O tempo de Riley na Storrow tinha sido não apenas breve, mas também coincidira com um período de recessão econômica em que pouco capital estava disponível para aquisições. Como consequência, ela não tinha grandes negócios para apresentar em entrevistas. "Eu estava preocupada que possíveis funcionários veriam minha experiência limitada em negociação como um furo significante em meu histórico profissional", explicou Riley. "A Storrow fora minha oportunidade de entrar no setor de PE e estava preocupada que no futuro os recrutadores não como avaliar meus cinco meses na empresa".
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O próximo passo
Riley permaneceu em casa nos dois dias após dispensa. "Usei o primeiro dia para ficar triste e o segundo para pensar no que ia fazer e com quem ia conversar", explicou. Ela voltou para o escritório para recolher seus pertences no sábado porque, como informou, "Eu ainda estava com raiva e não estava pronta para ver as pessoas e ter aquelas conversas.” Riley reconheceu a importância da ajuda do networking que a Storrow havia oferecido e percebeu que não precisava estar no escritório - um ambiente difícil para ela - para fazê-lo; ela podia ter as reuniões de networking na Starbucks ou por telefone.
Pensando no que queria fazer depois, Riley percebeu que tinha duas opções: tentar permanecer em PE ou seguir um outro rumo, aceitando um emprego que ela possa gostar mais que não pagaria tão bem. Com a situação do mercado de trabalho em PE em 2008, Riley acreditava ser difícil conseguir outro trabalho em PE tão cedo. Como consequências de suas reuniões na Storrow, ela creditou que a melhor opção seria trabalhar para uma empresa do portfólio da Storrow, "Mesmo não fazendo negócios, seria como se eu ainda estivesse trabalhando para a Storrow, mas de modo mais gerencial".
Os gerentes sugeriram que Riley tentasse um cargo na Memorial Automotive Technologies (MAT), uma empresa de fabricação que se concentrava em peças para automóveis e que havia sido gerenciada por seu grupo na Storrow. "Na época, a MAT era atraente por ser perto de Chicago, era o maior investimento da Storrow e, portanto, a maior prioridade da empresa", explicou. A função era descrita como "a oportunidade de assumir grande responsabilidade como a mão direita do diretor executivo da MAT - um diretor executivo habitual do portfólio da Storrow - em um momento no qual a MAT passava por mudanças animadoras", explicou Riley. "Me encontrei muito rapidamente com os executivos da MAT para garantir que eu era uma boa escolha apesar de não haver nenhuma entrevista formal. Eu sabia que o cargo não seria muito excitante, mas minha preocupação inicial era voltar aos trilhos", informou. "Também percebi que ainda podia usar a Storrow como recomendação, e que a transição para a MAT seria sem riscos".
Não tão rápido
Riley aceitou o cargo na MAT em Dezembro de 2008 e negociou uma data de início em 12 de janeiro de2009. Ela usou o intervalo para tirar umas férias e aproveitar os feriados. Neste meio tempo, um antigo colega da Storrow com um MBA de uma escola de alto nível que também fora dispensado da empresa recebera uma proposta similar da MAT. Ele recebeu o cargo que a Riley havia aceitado semanas antes e ela acabou ainda mais abaixo na hierarquia, trabalhando com o diretor financeiro de um dos seis negócios principais da MAT, como uma conexão com os gerentes financeiros regionais. A função consistia em reunir relatórios financeiros de mais de 30 unidades de negócios, treinar os diretores executivos em previsão de orçamento e implementar as métricas da MAT nos níveis locais. "Acho que Storrow viu a oportunidade na MAT para mim pelo que valia; eles sabiam que seria apenas até a escola de negócios", explicou Riley. "E mesmo que o associado não tenha vindo do grupo industrial da Storrow, imagino que a Storrow previa que ele ficasse na MAT por um período longo, era um movimento mais sério em sua carreira".
Em retrospectiva, ela observou "A função acabou não sendo o que me falara, e isso aumentou minha frustração e raiva. Eu não estava muito interessada em trabalho de finanças que estava fazendo e achava difícil me motivar.” Ainda assim, ela tentou fazer o máximo que podia. Quando não estava ocupada, Riley se encontrava com várias pessoas em áreas diferentes - marketing, recursos humanos e gerenciamento de vendas, para crescer e aprender. Caso ela não tivesse tomado a iniciativa, ela disse, "eu teria aprendido muito pouco nos 18 meses que passei na MAT." Ela ajudou em projetos para re-desenvolver a estratégia de vendas e definição de preços,
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a reformular a estrutura de comissão para vendas específicas, reorganizou os seis negócios da MAT centralizando-os e refinou os benefícios da MAT. "Enquanto eu entendia como uma empresa de PE pode criar e gerenciar valor em uma empresa do portfólio, o ambiente de aprendizado não era nada como a Storrow", explicou Riley. Não havia programa de tutoria na MAT como havia na Storrow e Riley sentia falta disso. Mais além, ela frequentemente tinha que voltar na Storrow para obter informação e disse, "Algumas pessoas na MAT pensavam que eu era um peão e se ressentiam por isso."
Não foi fácil para Riley continuar a interagir com a Storrow enquanto estava na MAT, principalmente com as pessoas no grupo industrial. "Meus amigos do grupo de analistas que ainda estavam na empresa reclamavam sobre o estresse. Era frustrante ouvir, em parte por que me sentia enganada pela empresa e em parte porque eles ainda estavam no trabalho que lutei tanto para conseguir", disse. Olhando para trás, Riley disse que frequentemente imaginava se devia tirado mais tempo para encontrar um novo trabalho não relacionado com a Storrow ao invés de aceitar o primeiro que foi oferecido. "Eu peguei a solução imediata e mais óbvia para evitar um período sem renda. Eu acho que precisava da certeza de ser capaz de me sustentar", admitiu.
Seguindo em frente
Em agosto de 2010, Riley se matriculou no programa de MBA da HBS. O novo ambiente a ajudou a esquecer parte da raiva. Ela conheceu alunos que também haviam sido dispensados e encontrou conforto na troca de experiências. Ela também percebeu um estigma. "Os alunos que sobreviveram a dispensas se achavam mais espertos e habilidosos", explicou. Durante as discussões ela também ouviu os alunos comentarem que sempre há uma escolha nas dispensas e, portanto, sempre há um motivo por que determinada pessoa foi dispensada. "Isso apenas aumentou meu medo de que a dispensa seja vista como um sinal de falta de habilidade ou como um sinal de que a Storrow tinha um bom motivo para decidir me dispensar", disse Riley.
Mais tarde no outono, quando começaram os recrutamentos para estágios de verão, Riley decidiu que tinha energias para passar novamente por um processo de entrevistas para PE. "No início, imaginei se o estigma que temia teria alguma verdade e se o processo valeria a pena", disse. "Mas assim que comecei a receber convites para entrevistas, percebi que não tinha nada a perder", reconheceu.
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