PIM X

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UNIP- UNIVERSIDADE PAULISTA 
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO HOSPITALAR
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IX
CENTRO DE SAÚDE JOSÉ FONSECA ROSAS
Orientador.
São Paulo
 	 2021
RESUMO
Este estudo trata-se de um Projeto Multidisciplinar (PIM X) do Tecnólogo em Gestão Hospitalar da Universidade Paulista (UNIP). O projeto foi realizado na Unidade Básica de Saúde José Fonseca Rosas em Piracaia-SP. O local nos serviu de base para coletarmos informações sobre a Gestão e Acreditação Hospitalar, ambos instrumentos uteis na medição das estratégias usadas dentro da Unidade. Juntamente com esses tópicos, também conseguimos inserir dados importantes sobre os sistemas de saúde no Brasil, através da Gestão Hospitalar Interdisciplinar e, por último coletamos informações sobre as principais leis que regem as relações entre os sistemas de saúde e os usuários, através da Legislação Hospitalar. 
Palavras-chaves: Gestão, Acreditação, Legislação, Hospitalar, Interdisciplinar
SUMÁRIO
1. Introdução	4
2. Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar	5
3. Liderança	6
4.0 Método PDCA	8
4.1 Diagrama de Pareto..............................................................................................10
4.2 Diagrama de Ishikawa (origem, processos)	11
5.0 Gestão Estratégica 	14
5.1 Princípios Gerais do Processo de Acreditação Hospitalar 	15
5.2 Avaliação e Contratação de Instituição Acreditadora............................................15
5.3 Equipe de Avaliadores..........................................................................................16
6. Legislação.......................................................... ....................................................18
6.1 A Legislação Aplicada ao Cotidiano 	Hospitalar ...................................................21
6.2 Boas Práticas no Ambiente Hospitalar ................................................................ 21
7. Gestão Hospitalar Interdisciplinar...........................................................................23
7.1 A Estrutura do Sistema de Saúde e o papel do Gestor ........................................23
7.2 Conceitos Aplicados ao Cotidiano da Unidade de Saúde ....................................25
Conclusão ..................................................................................................................26
Referências ................................................................................................................27
1.0 INTRODUÇÃO
Este Projeto destina-se a desenvolver as seguintes matérias:
· Gestão da Qualidade e Acreditação Hospitalar
· Legislação Hospitalar
· Gestão Hospitalar Interdisciplinar
O Centro de Saúde Jose Fonseca Rosas é uma Unidade Básica de Saúde, localizada na cidade de Piracaia, no interior do Estado de São Paulo, classificada como serviço Primário, isto é onde os usuários encontram serviços de menor complexidade e também acompanhamento domiciliar para famílias cadastradas e pacientes acamados da comunidade.
Dentro do modelo de saúde implantado em nosso país, existem sistemas de avaliação que são utilizados para medir a aplicação correta das ferramentas disponibilizadas e também a satisfação do usuário com os serviços prestados.
E importante essa verificação periódica para evitar a propagação de práticas incorretas e futuros problemas causados por erros que poderiam ser evitados.
A partir desses dados, conseguimos fazer uma análise do sistema de saúde implantado nessa unidade, que é constituído totalmente pelo SUS, bem como verificar como o gestor responsável pela UBS trabalha os processos com sua equipe, formada por vários tipos de profissionais da saúde, e seus colaboradores diretos e indiretos.
Para realizar todos esses processos, sejam eles internos ou externos, existem leis especificas a serem aplicadas em todos os centros de saúde, sejam públicos ou privados.
Essa legislação se baseia em normas que regulam todos os atos, de forma a padronizar os serviços, compras, vendas e procedimentos, assim como determinar qual setor será responsável por cada demanda.
A legislação hospitalar se aplica ao SUS, assim como ao plano de saúde suplementar e também aos serviços particulares.
2.0 GESTÃO DA QUALIDADE E ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
Em 1931, Walter Andrew Sherwart (físico, engenheiro e estatístico americano) decidiu tornar mais claros alguns conceitos acerca de qualidade.
É mais conhecido como “o pai do controle estatístico da qualidade”.
Ele iniciou à época um estudo sobre a qualidade nas indústrias e outros locais de produção.
Isso mostrou-se necessário pois o conceito de “qualidade” é e sempre foi muito relativo. O que pode estar bom para mim pode não estar para você.
Também houve a criação do ciclo PDCA, método usado para solução de problemas e melhoria constante dos processos.
Com o passar dos anos, outros engenheiros e estatísticos foram dando sua contribuição. Todos aprimoraram a gestão da qualidade como conhecemos hoje.
 controle da qualidade é uma tarefa que demanda atenção aos detalhes.
Mas, é mais do que isso. Afinal, ela deve ocorrer dentro de alguns princípios, e é preciso que faça sentido para todos (empresa e clientes). Esses princípios são básicos e obrigatórios.
Eles servem para os empreendedores terem o panorama sobre como sua empresa está:
· lidando com sua produção;
· atendendo as necessidades dos seus clientes;
· atendendo os anseios de seus colaboradores.
3.0 LIDERANÇA
A liderança é crucial para o sucesso de qualquer estratégia, em qualquer setor, em qualquer empresa., na UBS José Fonseca Rosas um dos pontos fortes é a liderança das equipes, o líder preza muito o bom relacionamento entre todos, médicos, enfermeiros, atendentes e equipe de limpeza, mostrando que cada um tem seu valor dentro da unidade. 
Os líderes precisam assegurar que suas equipes estejam com a motivação em alta, produzindo. Acima de tudo, claro, envolvidos e engajados nos processos de melhoria.
· Envolvimento completo
Quem faz acontecer no dia a dia precisa estar imerso e convicto sobre como agir em busca de uma gestão de qualidade sempre melhor.
Por isso, ter pessoas capacitadas, são a chave para o êxito de toda a missão. Quando elas estão em sintonia com as melhores práticas e voltadas para o sucesso do cliente, as coisas engrenam.
· Gerenciar processos
O gerenciamento de processos é essencial para o controle de tudo o que é feito. Sem controle, não há gestão.
E você sabe muito bem disso. Mapeie os métodos e recursos utilizados e tenha como metrificar tudo. Somente assim você saberá se está indo bem ou mal em suas ações.
· Abordagem sistemática
Outro ponto essencial dentro da gestão de qualidade faz referência à visão sistêmica que os gestores precisam ter.
Somente desta maneira será possível ver, de forma interna e completa, os processos que têm relação entre si e realizar melhorias em cima deles – se necessário for.
· Fatores de sucesso
Estruturar bem um sistema de gestão, ter instruções e passo a passo bem claros,
entender a percepção do cliente. 
Saber a relação que ele faz entre o preço e a qualidade do produto final;
Fazer as pessoas enxergarem valor naquilo que você vende. Não venda só por ter o menor preço ou o mais justo.
· Capacite sempre seu time 
Só assim ele estará em sintonia com o que os clientes precisam e o que a concorrência faz;
A UBS José Fonseca Rosas está sempre disponibilizando treinamentos para equipe para que todos consigam trazer para o cliente alvo “pacientes” o melhor atendimento. Usando a tecnologia como aliada para gerenciar todo tipo de processo;
Fazer constantes reuniões e feedback e revisão das estratégias.
Esses são alguns passos para ter uma gestão de qualidade no Hospital. 
4.0 MÉTODO PDCA
A avaliação da qualidade no atendimento médicohospitalar é um conceito amplo e abrangente. Ele se desenvolveu nos últimos anos à luz do movimento da qualidade em todas as atividades econômicas. Esse movimento é um ciclo na evolução do pensamento administrativo que, como os demaisciclos, também passará e deixará alguma contribuição. Assim foi com a chamada escola de administração científica, do comportamentalismo, da administração sistêmica etc. No caso do presente movimento, os elementos que possivelmente serão incorporados de maneira definitiva na qualidade do atendimento médicohospitalar serão: 
 As ferramentas da qualidade, absorvidas de outras ciências (PDCA, diagrama de Paretto, diagrama de causa e efeito etc.), para planejamento e análise de problemas.
O ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema. 
Foi introduzido no Japão no período pós-guerra por Willian Edward Deming, porém foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 20.
 O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, começando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de ações planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo.
4.1 DIAGRAMA DE PARETO
O gráfico de Pareto, também chamado de “diagrama de Pareto”, é uma ferramenta que visa focalizar os esforços de melhoria. 
Ele é útil sempre que classificações gerais de problemas (erros, defeitos, feedback de clientes, etc.) puderem ser compilados na forma de valores para estudo e ações posteriores. 
Nesta ferramenta, as frequências de cada causa são representadas de forma semelhante a um histograma, porém em ordem decrescente por barras e o total acumulado é representado por uma linha.
Seu propósito não é identificar causas, visto que outras ferramentas, tais como gráfico de controle, gráfico de dispersão, diagrama de Ishikawa e experimentos planejados são mais específicos para essa tarefa. O nome da ferramenta partiu do princípio de Pareto. Este princípio, por sua vez, deriva seu nome de Vilfredo Pareto, um famoso economista italiano.
4.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Ele é uma ferramenta visual, em formato de gráfico. Sua função é auxiliar as análises das organizações na procura da causa principal de um problema.
O Diagrama de Ishikawa também é conhecido por diversos outros nomes, tais como:
· Diagrama Espinha de Peixe;
· Diagrama Causa e Efeito;
· PDCA espinha de peixe;
· Árvore de causas espinha de peixe;
· Diagrama dos 6Ms.
· 
Independentemente do nome que você prefere usar, é fácil entender o que é o diagrama de Ishikawa.
O Diagrama, portanto, tem como objetivo ajudar a equipe a chegar nas causas reais de problemas que acometem nos processos organizacionais de uma empresa. Ou seja, seu propósito é descobrir os fatores que resultam em uma situação indesejada na organização.
Origem da ferramenta diagrama de Ishikawa
A ferramenta diagrama de Ishikawa foi criada pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa, no ano de 1943. Seu sucesso na gestão da qualidade parte da motivação de Ishikawa ao criar a ferramenta. Seu projeto foi desenvolver uma ferramenta que fosse utilizável por qualquer pessoa, desde os colaboradores “chão de fábrica” até a diretoria.
Assim, por ser uma ferramenta visual, o gráfico do diagrama de Ishikawa é muito utilizado para auxiliar na organização e no raciocínio da equipe. Dessa forma, com sua representação gráfica, ele auxilia a equipe a chegar nas causas-raiz que diminuem a produtividade da organização.
Sua utilização parte da premissa de que todo problema tem uma causa específica. Dessa forma, eliminar a causa-raiz significa, consequentemente, eliminar o problema. Para descobri-la, portanto, o método sugere o teste e análise de cada sugestão de causas feitas pela equipe.
Como usar o diagrama espinha de peixe
O Diagrama espinha de peixe é uma representação gráfica simples de ser construída e de fácil entendimento. Por isso, traz diversos benefícios para a organização e para a equipe que a utiliza. Alguns desses benefícios são:
· Melhor visibilidade dos problemas a serem enfrentados
· Identificação das possíveis causas de forma ágil e assertiva;
· Hierarquização e priorização das causas encontradas;
· Registro visual intuitivo que facilita futuras análises;
· Aperfeiçoamento dos processos e melhoria contínua;
· Exploração dos desdobramentos do problema na empresa;
· Envolvimento de toda a equipe na gestão da qualidade e na melhoria de processos;
· Organização das ideias do grupo, com foco e objetividade.
5.0 GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE NOS SERVIÇOS DE SAÚDE
A qualidade dos serviços, produtos e o controle da gestão em instituições de saúde é um fator fundamental para uma administração hospitalar eficiente que busca atender as necessidades das pessoas, Isto é uma necessidade e a adoção de um sistema de gestão é uma decisão estratégica das organizações.
Um dos feitos mais extraordinários do setor da saúde é a proteção das pessoas e das instalações. 
Com uma fonte de energia resiliente, poderia maximizar o tempo de atividade e criar um acesso constante a dados integrados de pacientes e a sistemas de monitoramento clínico — tudo sem períodos de inatividade ou perda de dados — para que os pacientes sejam tratados em segurança.
O bem-estar dos pacientes hospitalares e dos profissionais de saúde é impulsionado pela segurança e pela satisfação.
5.1 PRINCÍPIOS GERAIS DO PROCESSO DE ACREDITAÇÃO HOSPITALAR
A organização hospitalar é considerada um sistema complexo, onde as estruturas e os processos são de tal forma interligados, que o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e no resultado final, sendo assim neste processo, não se avalia um setor ou departamento isoladamente. O Processo de Acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares e, principalmente de educação permanente dos seus profissionais. 
5.2 AVALIAÇÃO E CONTRATAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ACREDITADORA.
Solicitação de informações para o processo de avaliação.
 • A Organização Prestadora de Serviços de Saúde manifesta interesse para ser avaliada junto à Instituição Acreditadora; 
• A Instituição Acreditadora coleta as informações necessárias da Organização Prestadora de Serviços de Saúde para formular a proposta; 
• A Instituição Acreditadora encaminha proposta à Organização Prestadora de Serviços de Saúde; 
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde analisa as propostas recebidas. Contratação da Instituição Acreditadora. 
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde seleciona uma Instituição Acreditadora. 
• A Instituição Acreditadora envia um questionário preliminar (definido pela Instituição) à Organização Prestadora de Serviços de Saúde e solicita os seguintes documentos, alvará de funcionamento da Organização Prestadora de Serviços de Saúde, licença sanitária, registro do responsável técnico no Conselho Regional de Medicina (CRM).
5.3 EQUIPE DE AVALIADORES 
• A equipe de avaliadores deve ser composta por, no mínimo, três membros, ou seja, um médico, um enfermeiro e um administrador.
 • Cada equipe de avaliadores deve ter um avaliador-líder responsável pela coordenação do processo de avaliação. Caso necessário, a equipe de avaliadores poderá incluir especialistas, avaliadores em treinamento, observadores, com a ciência prévia do avaliar.
· Confirmação da visita
 A Instituição Acreditadora, diante da inscrição, prepara o processo para a realização da visita.
 A Instituição Acreditadora indica a equipe de avaliadores que entrará em contato com a direção da Organização Prestadora de Serviços de Saúde, para a aprovação.
· Plano de visita
Cabe ao avaliador-líder e sua equipe de avaliadores entrar em contato com a direção da Organização Prestadora de Serviços de Saúde, para a montagem do plano de visita. Após a aprovação deste pela Instituição Acreditadora, a visita será agendada com a organização a ser avaliada.· Processo de Visita
 Firmado o contrato entre a Instituição Acreditadora e a Organização Prestadora de Serviços de Saúde e confirmado por parte da ONA o recolhimento da taxa de inscrição, a equipe de avaliadores iniciará o processo de visita. 
A Instituição Acreditadora terá um prazo de 30 dias, no máximo, (a contar da data de recolhimento da taxa de inscrição) para iniciar o processo de avaliação.
 Terminada a avaliação, a equipe de avaliadores emitirá o Relatório de Avaliação com os resultados da visita, que será apresentado à Organização Prestadora de Serviços de Saúde. Esta deverá registrar a sua ciência no Relatório de Avaliação.
 A Organização Prestadora de Serviços de Saúde avaliada terá um prazo de 90 dias, a contar da data de assinatura de ciência, para ajustar as não conformidades menores, se for o caso, e solicitar nova visita à Instituição Acreditadora.
 A Instituição Acreditadora terá 30 dias para retornar à Organização Prestadora de Serviços de Saúde e verificar as não conformidades menores pendentes. • Ao final da visita, a equipe de avaliadores entregará o Relatório de Avaliação à Organização Prestadora de Serviços de Saúde, que registrará a sua ciência no mesmo.
· Término do Processo de Avaliação
 O processo de avaliação é considerado terminado após aprovação de Relatório de Avaliação pela Instituição Acreditadora, emissão do seu Parecer Final sobre o processo de avaliação, entrega deste à organização avaliada e dos documentos correspondentes à Organização Nacional de Acreditação. O certificado, juntamente com a documentação relativa ao Relatório de Avaliação (folha de Resumo da Avaliação e Parecer Final da Instituição Acreditadora), será encaminhado à ONA para fins de homologação. No caso de divergências entre os resultados (Resumo da Avaliação e Parecer Final da Instituição Acreditadora) a Instituição Acreditadora deverá justificar o seu parecer à ONA.
6.0 LEGISLACÂO HOSPITALAR
Nosso país vive sob um regime democrático, e nesse sistema existem 3 poderes, cada um com seus papeis bem definidos. São eles:
- Poder Executivo: Responsável por exercer o comando da nação. 
- Poder Legislativo: Órgão responsável por produzir as leis.
- Poder Judiciário: Responsável pela aplicação das leis produzidas pelo Legislativo.
No ambiente hospitalar, o Conselho Nacional de Saúde (CNS) relaciona 14 categorias profissionais de nível superior. São elas:
· Assistentes sociais
· Biomédicos
· Enfermeiros
· Farmacêuticos
· Fisioterapeutas
· Nutricionistas
· Odontólogos
· Profissionais de educação física
· Fonoaudiólogos
· Médicos
· Veterinários
· Psicólogos
· Terapeutas ocupacionais
Todas essas profissões têm seus próprios conselhos de classe, estando todos esses conselhos abaixo da legislação nacional. Quando ocorre algum tipo de erro ou prática errada envolvendo qualquer destas categorias, existe uma lei especifica para punir ou advertir.
Para quem exerce a medicina, a odontologia e a farmacêutica ilegalmente, existe o Art. 282.
A pena para esse crime e detenção de 6 meses a 2 anos e multa dependendo da situação, em casos específicos onde se vise o lucro.
Além dos conselhos de classe, temos também os Estatutos que asseguram direitos a uma parcela da população mais vulnerável. São elas:
· Estatuto do Idoso
· Estatuto da Criança e Adolescente (ECA)
De acordo com Kelsen (1998) existem normas inferiores e superiores e através desta pirâmide podemos ter essa visão dessa hierarquia.
No topo da pirâmide temos a Constituição Federal, lei suprema do nosso país.
Abaixo dela temos:
· Lei Complementar: essa lei precisa ser aprovada pelo Congresso Nacional.
· Lei Ordinária: leis típicas aprovadas pela maioria dos parlamentares.
· Medidas Provisórias: são dispositivos reservados ao Presidente da República. 
· Resoluções: normativas provenientes do Poder Legislativo. Trata-se de ações muito especificas de caráter restrito.
A maioria dos hospitais em nosso país são gerenciados pelo SUS ou pela iniciativa privada. 
A UBS de Piracaia sendo um órgão público, é gerido pelo Governo.
Porém para regular os planos de saúde particulares existe a ANS – Agência Nacional de Saúde.
A saúde suplementar e formada por: 
· Operadoras de planos de saúde
· Rede de prestadores de serviços
· Beneficiários
Outro órgão regulador e a ANVISA, responsável por coordenar o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária, atuando no âmbito federal.
Ela foi criada em 26 de janeiro de 1999 pela Lei 9782.
Esses setores através de legislação específica regulam toda a Saúde no Brasil.
6.1 A LEGISLAÇÃO APLICADA AO COTIDIANO HOSPITALAR
Vimos alguns exemplos de leis que regulam todo o funcionamento hospitalar em nosso país, porém cada unidade tem suas particularidades regionais e pessoais.
A comunidade que é atendida na UBS de Piracaia tem como particularidade uma grande quantidade de idosos e por esse motivo seus funcionários, desde o atendimento na recepção até a equipe médica são comprometidos com o Estatuto do Idoso, proporcionando cuidados específicos e necessários na terceira idade, cuidados esses que vão além dos procedimentos e medicações.
É preciso se voltar para a necessidade de se cumprir a lei evitando assim transtornos relacionados ao direito do Idoso e também do consumidor.
Dessa forma a forma de comunicação com o paciente se torna tão importante como os cuidados.
Em relação a equipe multidisciplinar, existem treinamentos realizados regularmente, além da atualização constante sobre a legislação evitando assim qualquer tipo de engano ou erro.
6.2 BOAS PRÁTICAS NO AMBIENTE HOSPITALAR
Para evitar erros e enganos é que todo gestor hospitalar deve prezar pelos procedimentos seguros dentro do ambiente de trabalho.
Todas essas práticas são na vertente preventiva.
É de extrema importância que toda a equipe saiba utilizar os EPI´s (equipamentos de proteção individual) regulados pela NR-6.
Eles servem para evitar qualquer dano físico ao colaborador enquanto estiver realizando seu trabalho.
Quem monitora o uso dos EPI´s é a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes).
Dentro da rotina diária da UBS, seu gestor considera que todos os procedimentos de segurança e seus protocolos são seguidos conforme consta no manual de boas práticas, porém ele alega que muitas vezes devido a pressa ou a segurança em demasia de alguns colaboradores, normalmente técnicos com bastante experiencia,
alguns procedimentos básicos são deixados de lado.
Mesmo assim sempre são reforçados os protocolos através de comunicados, treinamentos e feedbacks individuais, afinal, é necessário evitar qualquer reclamação ou queixa que possa vir a se tornar uma demanda judicial.
E por último, é valido ressaltar a importância do sigilo profissional. Como em toda empresa, existe um código de ética. No ambiente hospitalar também existe.
A diferença está em este sigilo envolver a saúde e a vida particular do paciente. É imprescindível que cada colaborador tenha a ciência de quão constrangido o paciente pode ficar caso alguma enfermidade sua seja exposta para terceiros.
Também é considerado falta de ética, compartilhar informações internas da Unidade.
Cabe ao gestor orientar sua equipe e tornar obrigatória a leitura, assinatura e aplicação do seu Código de Ética.
7.0 GESTÃO HOSPITALAR INTERDISCIPLINAR
Uma das preocupações que atingem muitos gestores na área da saúde e a qualidade do atendimento prestado a seus clientes.
Cabe ao sistema de saúde, seja ele público ou privado, garantir que todos esses gestores tenham condições de executar seu trabalho de forma satisfatória.
Para facilitar nessa função, existem dois tipos de estrutura, São elas:
· Assistenciais
· Funções do sistema
Enquanto nas funções do sistema o foco é no planejamento e no controle. 
Dentro da estrutura assistencial se inclui hospitais, consultórios, laboratórios, unidades de saúde portanto a UBS de Piracaia se encontra nesse perfil.
	
7.1 A ESTRUTURA DO SISTEMA DE SAUDE E O PAPEL DO GESTOR
As unidades básicas de saúde espalhadas pelo nosso país pertencem a estruturaassistencialista e seus gestores são responsáveis pela melhora e aperfeiçoamento gradual do atendimento, priorizando boas práticas e a satisfação de seu cliente. Para executar de forma correta esse trabalho existem leis que regem as relações entre o sistema de saúde e a população atendida.
Essas leis são unificadas e existem no âmbito federal, estadual e municipal. 
O Gestor em exercício atualmente na UBS de Piracaia tem como desafio, conciliar todas as funções exercidas pelos diferentes profissionais atuantes em sua Unidade. 
Atualmente a equipe multidisciplinar que presta serviços à comunidade conta com os seguintes profissionais:
· Médicos especializados em clínica geral (2)
· Ginecologista (1)
· Oftalmologista (1)
· Psicóloga (1)
· Psiquiatra (1)
· Enfermeiro (1)
· Técnicos de enfermagem (5)
· Auxiliares de enfermagem (5)
· Equipe de limpeza
· Equipe de atendimento
Além de supervisionar todos os setores, também cabe ao gestor, providenciar os suprimentos necessários para que todos os atendimentos sejam realizados dentro do padrão exigido pelo SUS e com total segurança para colaboradores e pacientes.
Diante da pandemia que estamos vivendo desde marco /2020 houve uma mudança de comportamentos e de procedimentos internos que culminaram com alguns conflitos internos.
Uma dessas questões foi o aumento da preocupação com a segurança e no cuidado para evitar contaminações.
Nosso Gestor propôs então uma reunião informal onde cada colaborador expos suas preocupações e teve um feedback individual, fazendo com que o ambiente aos poucos se tornasse mais calmo e tranquilo para que todos pudessem executar suas tarefas da melhor forma.
Sendo assim, concluímos que o gestor nada mais e que um líder que precisa da sua equipe para desenvolver da melhor forma sua função.
7.2 CONCEITOS APLICADOS AO COTIDIANO DA UNIDADE DE SAUDE
Cada unidade tem suas particularidades e consequentemente necessidades diferentes.
Hoje em dia existe uma cobrança por atendimentos de qualidade, e esse tópico se torna muito importante, sendo necessário uma adequação da competência com a qualidade no serviço de saúde. 
Cada vez mais os clientes tanto do serviço público como privado, exigem atendimento de qualidade, e os gestores precisam se atualizar e vislumbrar novas perspectivas para suas unidades.
Para ajuda-los nessa tarefa, existem leis especificas criadas para cada demanda interna ou externa. 
A lei que determina o funcionamento do SUS e a Lei 8080 de 19 de setembro de 1990.
Nessa lei encontram-se vários tópicos relacionados a diversas situações em vários setores.
Cabe ao gestor responsável, prezar pelo bom andamento da sua unidade através de procedimentos e objetivos bem planejados como consta no ART.5;
I- Identificação e divulgação dos fatores condicionantes e determinantes de saúde. 
II- Formulação de política de saúde destinada a promover nos campos econômico e social, a observância do disposto no paragrafo 1 do ART. 2 desta lei.
 CONCLUSÃO
Diante de tudo o que foi exposto chegamos à conclusão de que na teoria as auditorias são eficazes em realizar um controle administrativo e também prático, porém ainda não conseguem atingir uma porcentagem maior de controle, talvez por questões territoriais ou mesmo por questão de pessoal especializado.
Nossas pesquisas nos mostraram que existem falhas de apuração que poderiam ser evitadas se o plano de auditoria fosse seguido à risca.
Na gestão da saúde suplementar, constatamos que a regulamentação foi extremamente necessária e eficaz, já que o consumidor precisava estar amparado em relação a seus direitos e deveres.
O SUS e os planos de saúde se complementam no atendimento e no alcance a todos que precisam e buscam cuidar da saúde.
				REFERÊNCIAS
 
Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado em 1931.
W. Edwards Deming (1967) "Walter A. Shewhart, 1891-1967," American Statistician 21: 39-40.
ONA (Organização Nacional de Acreditação). Diretrizes do Sistema e do Processo de Acreditação; Normas Técnicas, Norma Orientadora, NO1; Manual da Organização Nacional de Acreditação. Brasília: ONA; 2001. Disponível em: URL: http://www.ona.org.br/
Legislação hospitalar. / Bruno Vieira Caputo. – São Paulo: Editora Sol - UNIP, 2016. 152 p., il.
Legislação hospitalar. 2. Estrutura jurídica. 3. Gestão de saúde. I. Caputo, Bruno Vieira. II. Título