1 aula LIDERANÇA - versao aluno

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DISCIPLINA: Liderança: atributos e atribuições 
Profª Valquiria 
 
 
PLANO DE ENSINO 
I – EMENTA 
 Esta disciplina trata da importância dos atributos, das características, qualidades e 
habilidades de um líder para realizar tarefas no ambiente organizacional e do modo que 
tais atributos se relacionam com os diversos papéis que o líder desenvolve para atender 
suas funções. Trata, também, das práticas requeridas da alta direção para exercício da 
liderança. 
CONCEITOS 
 PAPÉIS SOCIAIS: refere-se aos comportamentos e atitudes e modos de pensar que uma 
pessoa deve adotar com base na situação em que se encontra e em suas características 
pessoais. 
◦ Muda conforme o contexto em que se encontra a pessoa 
 ATRIBUTOS: são as particularidades, qualidades e características que são próprias de 
alguém ou algo 
 Atributos é sinônimo de características 
 
II - OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 Saber as competências requeridas dos líderes enquanto pessoas e as atribuições 
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normalmente esperadas da alta direção das organizações, enquanto equipe dirigente. 
 
CONCEITO DE HABILIDADE, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO 
 Habilidades são capacidades que uma pessoa adquire para desempenhar determinado 
papel ou função. 
 Competência é mais ampla e consiste na junção e coordenação das habilidades com 
conhecimentos e atitudes. 
 Desempenho pode ser definido como um indicador da competência; para Neely et al 
(1995) desempenho organizacional é o processo de quantificar a eficiência e eficácia das 
ações. 
 
 "As habilidades estão associadas ao saber fazer: ação física ou mental que indica a 
capacidade adquirida. Assim, identificar variáveis, compreender fenômenos, relacionar 
informações, analisar situações-problema, sintetizar, julgar, correlacionar e manipular são 
exemplos de habilidades. Já as competências são um conjunto de habilidades 
harmonicamente desenvolvidas e que caracterizam por exemplo uma função/profissão 
específica: ser arquiteto, médico ou professor de química. As habilidades devem ser 
desenvolvidas na busca das competências." Vasco Moretto 
 
III - COMPETÊNCIAS 
• Senso crítico e capacidade de contextualização 
• Visão estratégica 
• Pensamento sistêmico 
• Orientação para processos 
• Orientação para as necessidades do cliente 
• Orientação para resultados 
• Consciência ética e social 
• Solução de problemas 
• Trabalho em equipe 
• Comunicação e expressão 
• Desenvolvimento pessoal 
• Influenciar pessoas 
 
IV- CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
1. Atribuições de liderança da alta gestão 
2. Como liderar? 
3. Novas competências do líder 4.0 
4. O que importa é resultado 
 
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V- REFERÊNCIAS BÁSICAS 
 
BANAS QUALIDADE. Vicente Falconi – Usando o PDCA focado em resultados. Rio de 
Janeiro: 2015, p.28 www.banasqualidade.com.br/revista/online/edicao-271 
COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer (good to great) porque apenas algumas 
empresas brilham. São Paulo: HSM Editora, 2013 
CORREA, Cristiane. Vicente Falconi - o que importa é o resultado. São Paulo: Primeira 
Pessoa, 2017. 
FUNDACAO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelência: liderança. FNQ - 
Fundação Nacional da Qualidade ISBN 978-85-60362-43-1 * 
GOLEMAN, Daniel. Liderança – A inteligência emocional na formação do líder de sucesso. 
Rio de Janeiro: Objetiva, 2015. 
KOFMAN, Fred. Liderança e propósito: O novo líder e o real significado do sucesso. Rio 
de Janeiro: Harper Colins, 2018. 
MAGALDI, Sandro; SABILI NETO, José. Gestão do Amanhã. São Paulo: Gente, 2018. 
https://www.unip.br/servicos/biblioteca/bibliografia_online.aspx 
 
IV- REFERÊNCIAS COMPLEMENTARES 
 
FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte 
da gestão para a excelência de desempenho e aumento da competitividade. São Paulo: 
FNQ, 2010. 
______. Guia prático: Como desenvolver a liderança transformadora. São Paulo: FNQ, 
2019. 
MENDONÇA, M.C.F.; NOVO, D.V.; CARVALHO, R. Gestão e liderança. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2014. 
QUINN, R. E.; THOMPSON, M.P.; FAERMAN, S.R.; MACGRANTH, M. Competências 
gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
SOBRAL, F. & PECI, A., Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2ª edição. 
São Paulo: Pearson, 2013. 
 (*) eBooks, disponíveis para consulta livre em www.fnq.org.br 
 
 
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FENÔMENO DA LIDERANÇA 
 - chamou a atenção dos estudiosos da natureza e do comportamento humano que 
procuram relacionar quais os fatores interpessoais que levam algumas pessoas a terem 
sucesso como líderes influentes e quais os fatores que determinam a aceitação ou não 
do líder por parte dos liderados; 
 - é comportamento social de extrema importância; 
 - a) liderança como um processo de influenciar o comportamento e a forma de pensar 
das pessoas. Exemplo: líderes religiosos de muitos anos atrás – Maximiano 
 -b) a liderança é a realização de muitas metas por meio da organização de esforços de 
seus colaboradores - Prentice 
 
NÃO HÁ UM CONCEITO ÚNICO DE LIDERANÇA 
 "Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a 
mentalidade de outras pessoas" (MAXIMIANO, 2007, p. 277). 
 "Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que 
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades especificas é líder" 
(MAXIMIANO, 2007, p. 277). 
 "Liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos 
sociais e nas organizações” (CHIAVENATO, 2004, p. 448). 
 "A liderança é exercida como uma influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação humana para consecução de um ou mais 
objetivos específicos" (CHIAVENATO, 2004, p. 448). 
 "Liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivos que são importantes para eles 
e para organização" (DUBRIN, 2003, p. 264). 
 
LIDERANÇA (I) 
- temática que tem recebido destaque por parte das organizações, dos pesquisadores na área do 
comportamento organizacional; 
- é um processo que envolve a relação entre um líder e um grupo, marcada por inúmeras 
possibilidades de contexto e avaliação; 
- pode gerar o desenvolvimento de indivíduos mais satisfeitos com suas oportunidades e vivências 
dentro da sociedade; 
LIDERANÇA (II) 
 - o líder tem a habilidade de influenciar seus seguidores, obter resultados e cumprir 
metas; 
 - o líder é procurado e inserido em diversas áreas e níveis de cargos de responsabilidade 
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e de equipe, independente da forma de atuação dentro do contexto onde atua; 
 - conceito usado desde o século XVIII; 
 - há várias proposições teóricas que se diferenciam basicamente em função de 
considerarem a liderança como uma característica individual ou como um processo. 
 
Nas últimas décadas 
 (...) novas perspectivas têm sido apontadas referindo-se ao carisma e à capacidade 
transformacional dos líderes no que respeita à relação que mantêm com os membros da 
organização. 
 Prevalece a preocupação em integrar aspectos comportamentais e os traços da 
personalidade assim como o tipo de interações que se estabelecem entre todos os 
membros da organização. 
 (Leandro Mercandale, FGV) 
 
TRÊS PARADIGMAS PARA CONCEITUAR LIDERANÇA 
• estudo sobre os traços da personalidade do líder; 
• apelo à observação dos comportamentos adotados pelo líder no exercício da liderança; 
• variáveis situacionais ou contingenciais condicionam a eficácia da liderança. 
 
ENFOQUES DOS ESTUDOS DO CONCEITO DE LIDERANÇA 
 - num primeiro momento, enfatizava o exame dos traços de personalidade do líder, 
apoiadas no pressuposto de que, se o líder é dotado de qualidades superiores que o 
diferenciam dos seus seguidores, é possível identificar tais qualidades; 
 - num segundo momento, os estudos voltaram-se para o comportamento dos indivíduos 
enquantoatuavam como líderes de grupos ou organizações; 
 - num terceiro momento, os fatores situacionais foram associados aos comportamentos 
e o foco passou a ser naquilo que o líder faz para aumentar a eficácia ao dirigir seus 
seguidores; 
 - num quarto momento, entre a década de 1960 e o início da década de 1980, os 
enfoques situacionais ou contingenciais apontam o fato de que a emergência e a 
manutenção de um líder eficaz devem considerar aspectos do ambiente no qual o líder 
age. 
 
TEORIA DO GRANDE HOMEM 
 - teoria comum no final do século XIX e início do século XX; 
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 - atribuída ao filósofo escocês Thomas Carlyle 
 - pressupõe que: 
◦ as habilidades de liderança são inatas (o líder nasce com habilidades de lideranças) 
- integridade, solicitude, senso de justiça, confiabilidade e imparcialidade; 
◦ O líder sabe lidar com os conflitos de forma determinada, toma boas decisões, 
consegue definir um futuro desejável para todos e contribuir para o crescimento 
geral 
 
1º foco: Teoria dos traços 
 - surgiu na década de 1920/1930 e predominou até a década de 1940; 
 - busca atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais dos líderes 
 Para Ralph Stogdill: as características da liderança poderiam ser diferenciadas através de 
traços de personalidade: 
◦ Direção, motivação, integridade, habilidade cognitiva, conhecimentos dos 
negócios, empenho, autoconfiança do líder para tomar decisões, superação de 
obstáculos, inspiração e segurança nas ações 
 
2º foco – Teoria dos traços 
 - o líder é visto como alguém que possui a habilidade de entender e influenciar outros 
indivíduos e compreende que os outros não têm o mesmo modo ou estilo de pensar que 
ele; 
 
3º foco – Teoria dos traços 
 - a liderança não é uma característica que se desenvolve sozinha, mas sim como fruto de 
outra habilidade também desejada pelas organizações: a criatividade 
 - a criatividade está associada ao conceito de mudanças objetivas e produtivas que 
requerem pensamento criativo, gerador de ideias que são tanto úteis quanto inovadoras 
 
Críticas à teoria dos traços 
 se apoiam em estudos realizados com metodologia simplista, especialmente no que 
tange à precisão das medidas utilizadas, além de que não levam em consideração 
fatores importantes, tais como a importância relativa das características da liderança, as 
necessidades dos seguidores e o contexto no qual a liderança; 
 a posição mais atual sobre essa questão parece ser a de que os traços de personalidade 
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inatos desempenham importante papel para a configuração do perfil do líder, embora 
não sejam seus únicos determinantes, na medida que o contexto situacional em que o 
líder atua também exerce poderosa influência sobre seus comportamentos. 
 RODRIGUES; FERREIRA; MOURÃO, 2013, p.590 
 
TEORIAS COMPORTAMENTAIS - I 
 - surgem a partir dos estudos sobre o comportamento exibido por certos líderes para 
descobrir se havia alguma característica específica na maneira de se comportarem; 
 - pressupõem que a liderança não é inata, pode-se ser treinado para liderar; 
 - primeiros estudos foram desenvolvidos com pequenos grupos e procuraram avaliar os 
efeitos de três diferentes estilos de liderança (autocrática, democrática e laissez-faire); 
 - estudos da Universidade de Harvard revelaram os comportamentos dos líderes 
poderiam ser classificados em orientados para tarefas e socioemocional; 
◦ Líderes orientados para tarefas: enfatizam a resolução de tarefas, não permitindo o 
desvio do foco; 
◦ Líderes orientados segundo a dimensão socioemocional: focam nas necessidades 
dos liderados, razão pela qual eles procuram estabelecer feedbacks adequados e se 
mostrar receptivos às sugestões dos membros de sua equipe, ao invés de fornecê-
las. 
 
Estilos de liderança 
 os estilos definidos pelos estudos comportamentais seriam as maneiras preferenciais de 
pensar, criar e se comportar diante de determinadas situações. 
◦ Liderança autocrática: a qual o líder fixa as diretrizes sem qualquer 
participação do grupo, é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao 
trabalho de cada um 
◦ Liderança democrática: em que existem diretrizes debatidas e decididas pelo 
grupo, estimulado e assistido pelo líder que procura ser um membro normal 
no grupo, é objetivo e estimula com fatos, elogios e críticas; 
◦ Liderança liberal: em que há total liberdade para a tomada de decisões 
grupais ou individuais, com participação mínima do líder, sem nenhuma 
tentativa de avaliar o curso das coisas, apenas comentando quando 
perguntado 
 
TEORIAS COMPORTAMENTAIS - II 
 Universidade de Michigan – desenvolveram pesquisa com o objetivo identificar 
características comportamentais dos líderes que se associavam ao desempenho eficaz 
 DOIS TIPOS DE COMPORTAMENTOS DOS LÍDERES: 
◦ orientados para o empregado, em que os líderes enfatizam as relações 
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interpessoais, demonstram interesse pessoal pelas necessidades dos funcionários e 
aceitam as diferenças entre membros do grupo; 
◦ orientados para a produção, em que os líderes tendem a enfatizar os aspectos 
técnicos e práticos do trabalho, em função de terem como principal preocupação a 
execução das tarefas grupais e o alcance de objetivos pelos membros da 
organização. 
 
TEORIAS COMPORTAMENTAIS - III 
 Na Universidade de Ohio foi desenvolvido estudo mais abrangente, tendo se baseado 
nas percepções dos subordinados acerca dos comportamentos de liderança de seus 
superiores e identificadas duas dimensões de liderança: a consideração e a estrutura de 
iniciação (BASS, 1990). 
◦ A consideração associa-se à tendência de estabelecer relações de mútua confiança 
com os empregados e de se mostrar sensível aos seus sentimentos, centrando-se, 
dessa forma, na satisfação, nas necessidades interpessoais e no bem-estar dos 
subordinados (KRUMM, 2001), como forma de tornar as relações de trabalho entre 
líderes e liderados mais harmoniosas (MELO, 2004; ROTHMANN; COOPER 2009) 
◦ A estrutura de iniciação tende a focar na produção e nas tarefas desempenhadas 
pelos subordinados (no que e no como fazer, mediante o uso de táticas de 
persuasão que os levem a atender às metas pré-estabelecidas) 
◦ Em que pese o fato de essas investigações terem sido orientadas pelo pressuposto 
de que a consideração estaria associada à satisfação do empregado e a um melhor 
desempenho, os resultados obtidos demonstraram, porém, que, na realidade, tanto 
a consideração quanto a estrutura de iniciação constituíam-se em importantes 
características comportamentais dos líderes, a depender do contexto situacional. 
 RODRIGUES; FERREIRA; MOURÃO, 2013, p.591 
 
 
TEORIA DO GRID 
 - desenvolvida na Universidade de Ohio por Blake e Mouton (1964); 
 parte do pressuposto que o líder estabelece hipóteses para avaliar problemas ligados ao 
processo de obtenção de resultado de produção por meio de pessoas; 
 - duas dimensões para análise da liderança: 
◦ Foco na produção que compreende resultados, lucros, eficiência e enfatiza a 
quantidade numérica da produção; 
◦ Foco nas pessoas que é caracterizada pela conquista de resultados com base na 
confiança, respeito, obediência, simpatia, apoio, diálogo 
 
 
 
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DIMENSÕES PARA ANÁLISE DE LIDERANÇA ORIENTADA PARA PESSOAS E PARA A 
PRODUÇÃO 
• Eixo horizontal: liderança orientada para pessoas 
• Eixo vertical: liderança orientada para a produção 
• Cada eixo contempla nove pontos indicando o grau de interesse relacionado à 
dimensão 
 
Cinco estilos essenciais 
• líder com a preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas utilizando da 
autoridade para alcançar resultados, ou seja, esse líder, em geral, é centralizador e 
controlador; 
• líder coma preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção fazendo do 
ambiente do trabalho um clube campestre, ou seja, esse líder busca sempre a harmoniade relacionamentos, mesmo que tenha de sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho 
realizado; 
• líder com a preocupação mínima com a produção e com as pessoas e desempenha uma 
gerência empobrecida, ou seja, esse tipo de líder, em geral, adota uma postura passiva 
em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na organização; 
• líder meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as pessoas, 
trabalhando dentro do pressuposto do homem organizacional, ou seja, esse tipo de líder 
busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho. 
• líder com a máxima preocupação com a produção e com as pessoas, acredita no trabalho 
em equipe como a única forma de alcançar resultados, estimulando, assim, a máxima 
participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. 
Críticas às teorias comportamentais 
 não levam em consideração as situações em que a liderança ocorre, ou seja, o grau em 
que os fatores situacionais afetam o sucesso ou o fracasso de um líder; 
 as pesquisas realizadas sob essa perspectiva nem sempre conduziram a resultados 
conclusivos, especialmente no que tange às proposições de que as pessoas podem ser 
treinadas para serem líderes e de que o estilo de liderança mais eficaz em todas as 
situações é o que combina a preocupação com a tarefa e com as pessoas. 
 
TEORIAS CONTINGENCIAIS OU SITUACIONAIS 
 - foram desenvolvidas a partir de observações realizadas em ambientes organizacionais 
diferenciados e da consequente constatação de que os estilos de liderança poderiam ser 
eficazes para umas circunstâncias e não para outras; 
 -não consideram que existe um estilo ideal de liderar em qualquer situação, esta deve 
ser pensada de forma contingencial porque a eficácia da liderança encontra-se na 
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capacidade dos líderes de “adaptar seus estilos e suas próprias escalas de valores às 
exigências de uma situação ou grupo específico” BOWDITCH; BUONO, 2002, p.126) 
 
 - ABORDAGENS: Teoria de Fiedler; Teoria de House, Teoria situacional de Hersey e 
Blanchard e Teoria do modelo de participação e liderança de Vroom e colaboradores 
 
A teoria de Fiedler 
 - a eficácia de um líder depende do quanto seu estilo se adequa ao contexto, sendo por 
isso essencial entender as situações em que ele atua, já que quanto mais seu estilo se 
coadunar à situação, mais eficaz ele será. 
 - propõe que os determinantes da eficácia da liderança associam-se a três dimensões 
contingenciais ou situacionais: a) o grau de confiança nas relações entre líderes e 
liderados; b) a estrutura da tarefa e c) a posição do líder. 
 - assinala que eles podem se comportar orientados para as tarefas ou para os 
relacionamentos 
 - Para avaliar os estilos de liderança desenvolveu o questionário LPC – questionário do 
colega menos preferido 
 
Questionário LPC (questionário do colega menos preferido) 
 - Composto de uma lista de 17 adjetivos bipolares (por exemplo, amigável - não amigável; 
cooperativo - não cooperativo; introvertido - não introvertido), a serem avaliados em 
escalas variando de 1 a 8, de acordo com a percepção do líder acerca do subordinado 
menos preferido. 
 - Um escore elevado no instrumento significa que o subordinado menos preferido é 
descrito em termos positivos, isto é, que o estilo de liderança prevalente se orienta para 
as relações humanas, na medida em que o líder se encontra motivado a manter relações 
mais próximas com o grupo que lidera. 
 - Um escore baixo é quando o subordinado é descrito em termos mais negativos, 
predomina o estilo orientado para as tarefas (ROBBINS, 2002). 
 
Críticas à teoria de Fiedler 
• as variáveis situacionais são difíceis de avaliar; 
• os dados empíricos até aqui obtidos não conduziram a resultados consistentes no 
que diz respeito à confirmação do modelo proposto e de ele enfatizar 
sobremaneira os fatores motivacionais, em detrimento dos situacionais 
• Esta teoria de Fiedler estabeleceu uma nova perspectiva para o estudo da 
liderança, tendo se constituído na base de várias outras teorias contingenciais 
 
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A teoria caminho-meta de House 
 - desenvolvida em 1971 e aperfeiçoada em 1996, é uma das mais respeitadas e 
significativas; 
 - se baseia nas teorias das expectativas, e identifica que efeitos o comportamento do 
líder produz diversas variáveis de resultado do subordinado, tais como motivação, 
satisfação, cognições e comportamentos; 
 - o líder eficaz mostra aos seus seguidores o caminho mais fácil a percorrer na realização 
de seus objetivos de trabalho, reduzindo, assim, as barreiras e dificuldades que se 
interponham nessa trajetória (BOWDITCH; BUONO, 2002). 
 - é vista como uma teoria diádica de supervisão, por tratar do funcionamento das 
relações entre superiores e subordinados no dia a dia. 
 - o líder é mais eficaz se adota comportamentos instrumentais – treinamento, orientação 
e apoio – que complementem o ambiente fornecendo esclarecimentos cognitivos que 
possibilitem aos subordinados atingirem as metas e recompensas devidas vivenciando 
satisfação 
 
House identificou quatro comportamentos de liderança 
 1 - líder diretivo: é aquele cujos subordinados sabem o que dele se espera, na medida 
em que ele programa o trabalho a ser feito e dá a direção. 
 2 - Líder apoiador é amigável e demonstra interesse pelas necessidades de seus 
subordinados. 
 3 - Líder participativo consulta os subordinados e utiliza suas sugestões na tomada de 
decisões. 
 4 - Líder orientado para a conquista estabelece metas desafiadoras e espera que seus 
liderados apresentem o melhor desempenho possível em busca dessas metas. 
 
 OBSERVAÇÃO: House considera que os estilos de liderança não são fixos, mas sim 
flexíveis. Logo, o líder pode adotar qualquer um dos quatros tipos de comportamentos, a 
depender da situação. 
 Situação (Variáveis contingenciais) – fatores ambientais e pessoais dos subordinados – 
podem moderar as relações entre o comportamento do líder e os resultados obtidos por 
seus subordinados. 
 
Críticas à teoria caminho-meta de House 
• Enfatiza sobremaneira o papel do líder na motivação de seus subordinados; 
• Ignora aspectos relevantes como a capacidade do líder em influenciar o contexto 
situacional, bem como os recursos e as habilidades de seus subordinados; 
• avança em relação às outras teorias contingenciais, que preconizam a necessidade 
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de o líder conhecer seu ambiente para depois agir, ao postular que o líder escolhe 
uma determinada forma de atuação com base na expectativa de que ela irá levar a 
certo tipo de reação, por parte de seus subordinados. 
 
A teoria situacional de Hersey e Blanchard 
• Representa uma perspectiva mais abrangente no estudo da liderança; 
• Considera na caracterização do estilo mais apropriado de liderança no apenas a 
situação em si, mas também o nível de maturidade dos subordinados. 
• Se baseia na interrelação entre a quantidade de orientação e direção 
(comportamentos voltados para a análise das tarefas) que o líder oferece, a 
quantidade de apoio socioemocional (comportamentos orientados para o 
relacionamento) do líder e o nível de prontidão (maturidade) de seus subordinados 
no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo. 
• Pressupõe a necessidade de avaliação dos níveis de maturidade dos liderados por 
parte dos líderes, na medida em que cabe a ele ajudá-los a amadurecer, até se 
tornarem capazes de desempenhar suas tarefas de forma autônoma, adotando, 
para tal fim, o estilo de liderança mais apropriado ao grau de maturidade em que 
se encontram. 
 
Críticas à teoria situacional de Hersey e Blanchard 
• Embora alguns estudos recentes tenham corroborado essa teoria, eles também 
receberam críticas relacionadas, sobretudo, à metodologia adotada. 
• Essa abordagem representa um avanço em relação às teoriasdos traços ao 
reconhecer que as atitudes dos liderados e o ambiente em si desempenham papel 
fundamental no processo de liderança 
• Consideram que as pessoas podem nascer com algumas características que 
facilitam sua atuação como líderes, mas precisam ser adequadamente trabalhadas 
em consonância como ambiente e os indivíduos que as rodeiam para se tornarem 
líderes eficazes 
 
Propõe quatro estilos de liderança decorrentes dos comportamentos voltados para a 
tarefa e para os relacionamentos 
• Comando (Telling): os líderes dizem às pessoas o que elas têm de fazer 
exactamente e como o devem fazer. 
• Venda (Selling): Os líderes ainda fornecem informações. Estes "vendem" a sua 
mensagem para que a equipa "entre a bordo". 
• Participação (Participating): Os líderes focam-se mais no relacionamento e menos 
na direcção. Trabalham com a equipa e partilham responsabilidades na tomada de 
decisão. 
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• Delegação (Delegating): Os líderes passam a maior parte da responsabilidade para 
os seus seguidores ou para o grupo. Continuam a acompanhar o progresso mas 
estão menos envolvidos nas decisões. 
 
 O modelo identifica, também, quatro estágios de maturidade dos liderados para a 
realização de tarefas: baixo (M1), que caracteriza os subordinados incapazes e 
indispostos; moderado 2 (M2), em que os liderados são tidos como incapazes, mas 
dispostos; moderado 3 (M3), no qual os liderados denotam capacidade, mas são 
indispostos; alto (M4), em que os subordinados demonstram capacidade e disposição 
para o trabalho. 
 
Modelo de participação e liderança de Vroom e colaboradores 
 - conhecido como modelo normativo ou prescritivo; 
 - enfatiza a importância do grau de participação dos subordinados nos processos de 
tomada de decisão por parte dos líderes, a depender das características da situação 
(VROOM; JAGO, 2007). 
 - concentra-se em apenas um aspecto do comportamento de liderança, qual seja a 
tomada de decisão, apoiando-se no argumento de que as decisões do líder 
desempenham papel fundamental no julgamento do que seja um líder eficaz. 
 ele é caracterizado como uma teoria prescritiva, porque fornece aos líderes a 
possibilidade de escolha do melhor método de tomada de decisão em cada situação 
(KRUMM, 2001 
 Escolha do melhor método de tomada de decisão em cada situação 
 Considera respostas a sete perguntas-chave que são as variáveis contingenciais do 
modelo. 
 Tais perguntas relacionam-se à importância da: 
 qualidade técnica da decisão; 
 suficiência das informações para tomar uma decisão de qualidade; 
 estruturação do problema de forma a permitir ao líder saber que informações são 
necessárias para resolvê-lo e como obtê-las; 
 importância da aceitação dos subordinados para a eficácia da decisão; 
 motivação dos subordinados para alcançar as metas da organização; e 
 possibilidade de a decisão final gerar conflito entre os subordinados. 
 
Sete perguntas – sete métodos de tomada de decisão 
 (i) Líder AI (Autocrático I) – toma a decisão sozinho, utilizando apenas a informação que 
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tem disponível; 
 (ii) Líder AII (Autocrático II) – solicita informação adicional aos subordinados e, em 
seguida, toma a decisão sozinho; 
 (iii) Líder CI (Consultivo I) – partilha o problema com os subordinados, pede-lhes 
informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão; 
 (iv) Líder CII (Consultivo II) – reúne- -se com os subordinados em grupo para discutir o 
problema, mas toma a decisão sozinho; e 
 v) Líder GII (Grupo) – reúne-se com os subordinados para discutir o problema. O líder 
concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o grupo toma a 
decisão final. 
 
Críticas à teoria do modelo de participação e liderança de Vroom e outros 
 Não considera as seguintes variáveis situacionais: como o estresse, a inteligência e a 
experiência 
 Este modelo não tem se mostrado muito viável na prática, apesar de vir sendo bastante 
usado em situações de treinamento, devido à sua complexidade, já que o líder precisa 
considerar doze variáveis contingenciais e cinco estilos de liderança, antes de chegar a 
um processo de decisão adequado a um determinado problema 
 
Teorias Processuais 
 - Preocupam-se com os processos de liderança, isto é, com os modos pelos quais as 
relações entre líderes e subordinados se desenvolvem (TOSI; MERO, 2003) 
 - A liderança transacional associa-se a uma relação de reciprocidade entre líderes e 
liderados. 
 - Os líderes transacionais esclarecem as metas e objetivos, organizam as tarefas e 
atividades em cooperação com seus funcionários, de modo a garantir que tais metas 
sejam de fato atingidas e oferecem recompensas (tais como remunerações e 
reconhecimentos), a partir dos resultados das avaliações de desempenho. 
 - A habilidade de obter resultados mediante o planejamento e a organização de tarefas, 
segundo os limites das estruturas e processos organizacionais, é o que torna o líder eficaz 
 
Dimensões da liderança transacional 
- recompensa contingencial o líder estabelece as expectativas e dá recompensas quando os 
objetivos são alcançados 
- administração por exceção (ativa): o líder especifica os padrões e normas a serem seguidos e o 
que constitui um desempenho ineficaz, com os que não se conformam com tais padrões 
recebendo punições 
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- administração por exceção (passiva) o líder espera que os problemas surjam, para agir ou adotar 
algum tipo de ação 
- laissez-faire: é típico de líderes que evitam fazer acordos, estabelecer expectativas e fornecer 
metas ou padrões de desempenho a serem alcançados por seus seguidores 
 
Teoria da liderança transformacional 
Baseia-se em quatro componentes: 
 - influência idealizada (carisma): o líder está em consonância com a visão e a missão da 
organização transmitindo esta percepção aos liderados, com firmeza e determinação. Passa 
confiança e credibilidade ao grupo. 
 - motivação inspiradora: o líder demonstra acreditar nos resultados e nas possibilidades da 
equipe em atingi-los. Demonstra entusiasmo e otimismo, se expressa de forma clara e acessível ao 
grupo. Utiliza de histórias e situações já vividas pela equipe como forma de facilitar a 
compreensão e aumentar a motivação e otimismo para o alcance das metas. 
 - estímulo intelectual: a criatividade é estimulada pelo líder 
 - consideração individualizada: o líder deve ser capaz de conhecer cada funcionário, pois 
ele deve perceber que é um indivíduo dentro do grupo e reconhecido pelas suas diferenças. 
Griffin e Moorhead (2006) consideram que 
 - a liderança transformacional está diretamente associada à capacidade do líder em 
provocar e instalar a mudança; 
 - devido à sobrevivência da empresa hoje em dia estar relacionada à sua capacidade de 
inovação, a mudança torna-se primordial para a sua sustentabilidade, permanência no 
mercado e diferencial competitivo 
Liderança carismática 
 O papel do líder está atrelado a três comportamentos: 
 Ser visionário: articular visão que leve as pessoas à ação; estabelecer expectativas 
elevadas, modelar comportamentos coerentes 
 Incentivar: demonstrar entusiasmo pessoal, expressar autoconfiança, busca, 
descobrir e utilizar o sucesso 
 Capacitar: expressar apoio pessoal, demonstrar empatia, expressar confianças nas 
pessoas 
Líder nível 5 
 Após quinze anos, de 1965 a 1995, de pesquisa com base nos relatórios de 1435 empresas 
divulgados pela revista Fortune, Kinicki e Kreitner selecionaram 11 empresas que 
conseguiram manter-se em crescimento, entrevistaram e analisaram os documentos dessas 
UNIP -UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
16 
empresas. Identificaram cinco níveis de importância dos funcionários da base até o nível 
executivo 
 Nível 5 – executivo; constrói uma grandeza duradoura através de uma mistura paradoxal 
entre a humildade pessoa e a vontade profissionalNível 4 – líder efetivo: catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma visão clara e 
contundente, estimulando padrões de desempenho mais alto 
 Nível 3 – gerente competente: organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de 
objetivos predeterminados 
 Nível 2 – membro contribuinte da equipe: contribui com as capacidades individuais para a 
realização de objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros em uma formação 
de grupo 
 Nível 1 – indivíduo altamente capaz: faz contribuições produtivas através de talento, 
conhecimento, habilidades e bons hábitos de trabalho 
 
 
RESUMO 
 Teoria dos Traços (que enuncia que o indivíduo será líder, se já possuir personalidade 
para tal); 
 Teoria Comportamental, que se subdivide em Teoria dos estilos de Liderança (que 
identifica três comportamentos principais: Autocrático, Democrático e Laissez-Faire) e 
Teoria do Grid Gerencial (que se baseia num estilo voltado para as pessoas e para as 
tarefas); 
 Teoria Contingencial, que se subdivide em Teoria do caminho-objetivo (o líder auxilia os 
subordinados a alcançar os objetivos desejados), Teoria da liderança situacional (baseia-
se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamento de 
tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de 
relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão ("maturidade") dos subordinados 
no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico) e Teoria do Modelo de 
Participação do Líder (o sucesso de um trabalho, alcançar objetivos é função de todos, 
difundido a mentalidade de responsabilidade coletiva). (FARSURA, 2016) 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 MENDES, Lorena Samara. Concepções de liderança em diferentes contextos. Dissertação 
(Mestrado) PUC – Campinas, 2012. 138p. 
 RODRIGUES, Alexandra de Oliveira; FERREIRA, Maria Cristina; MOURÃO, Luciana. O 
fenômeno da liderança: uma revisão das principais teorias. FRAGMENTOS DE CULTURA, 
UNIP -UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
17 
Goiânia, v. 23, n. 4, p. 587-601, out./dez. 2013. 
 TADEUCCI, Marilsa de Sá Rodrigues. Motivação e liderança. Qualittert. 
http://www.qualittert.com.br/biblioteca/motivacao_e_lideranca.pdf