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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Unidade III
7 NOVAS ABORDAGENS PARA A ADMINISTRAÇÃO 
Embora a última abordagem teórica registrada seja a teoria contingencial, no início de 1970, a teoria 
administrativa “não sossegou”.
Ao contrário, em razão da aceleração de fenômenos globais – econômicos, sociais, tecnológicos, 
ambientais –, acirraram-se, principalmente, a concorrência, a busca pela excelência e a característica 
fundamental que toda empresa busca no seu mercado: “a competência para a competitividade”, que é 
a sexta variável da administração, segundo Chiavenato (2003b, p. 14).
Estamos exatamente na “crista” da quinta onda de Schumpeter, caracterizada como a era 
da informação:
Quadro 21 – Ondas de Schumpeter
Ondas Aspectos envolvidos Duração
1ª onda:
de 1785 a 1845
Energia hidráulica
Têxteis
Ferro
60 anos
2ª onda:
de 1845 a 1900
Vapor
Estrada de ferro
Aço
55 anos
3ª onda:
de 1900 a 1950
Eletricidade
Química
Motor a combustão
50 anos
4ª onda:
de 1950 a 1990
Petroquímica
Aeronáutica
Eletrônica
40 anos
5ª onda:
de 1990 a 2020
Redes digitais
Software
Novas mídias
30 anos
Adaptado de: Chiavenato (2006, p. 568).
Note-se que a duração de cada onda vem diminuindo significativamente.
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Essa era está marcada, segundo Chiavenato (2003b, p. 577-578), pelos seguintes desafios que levam 
as organizações a procurar toda e qualquer alternativa que as auxilie nos seus propósitos:
• conhecimento;
• digitalização;
• virtualização;
• molecularização;
• integração: redes interligadas;
• desintermediação;
• convergência;
• inovação;
• produto-consumo;
• imediatismo;
• globalização;
• discordância.
Assim, muitos esforços apareceram, na forma de revisões de conceitos, junção de outros e criação de 
novas maneiras de se trabalhar com todo o ferramental disponibilizado pelas teorias. Não constituem 
propriamente teorias, mas aplicações, às vezes muito específicas, de conceitos já declarados.
Após consulta a vários autores, foram coletadas em Chiavenato (2003b), em Ferreira, Reis e Pereira 
(1997) e em Francisco Filho e Silva (2006) algumas contribuições que poderiam receber o nome de 
abordagens modernas, emergentes, ou, simplesmente, outras abordagens.
Faremos uma breve citação dessas contribuições selecionadas. Por razões de organização, elas 
aparecem citadas em ordem alfabética, a saber:
• administração estratégica;
• administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total;
• administração participativa;
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• equipes de alto desempenho;
• gestão de projetos;
• gestão do capital intelectual;
• gestão pela integração total;
• organização de aprendizagem;
• reengenharia;
• sistema lean-sigma;
• sistema 6-sigma.
7.1 Administração estratégica
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997), a estratégia passou a ocupar espaço no mundo 
empresarial em meados dos anos 1960, em resposta à obsolescência dos tradicionais planejamentos. 
A partir dos anos 1980, o enfoque de planejamento estratégico ganha amplitude, profundidade e 
complexidade, dando origem à administração estratégica. Os administradores passaram a perceber 
que, com a definição clara da missão e das estratégias empresariais, seus objetivos podiam ser 
atingidos mais facilmente.
Os três desafios à adoção da administração estratégica são:
• convencer a gerência a pensar em termos estratégicos;
• garantir a resposta organizacional;
• enfrentar o ambiente.
Um dos movimentos das organizações foi o de trabalhar com as unidades estratégicas de 
negócios (UENs), conferindo outra dinâmica à gestão organizacional.
A crítica mais comum que se faz à administração estratégica é a dificuldade de prever a melhor 
estratégia a longo prazo em um ambiente com alta turbulência.
Entretanto, os principais autores e pesquisadores dessa área são unânimes em afirmar que o 
planejamento estratégico surgiu como uma ferramenta para enfrentar os desafios de um ambiente 
em turbulência e que a administração estratégica não é tão somente um novo método para pensar 
sobre o problema, mas requer também novas competências e culturas gerenciais capazes de traduzir o 
pensamento em ação estratégica.
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7.2 Administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997): 
A administração japonesa poderia ser caracterizada como um modelo de 
gestão fortemente embasada na participação direta de todos os funcionários. 
Em especial, participação na produtividade e eficiência voltada para a tarefa, 
mais do que na linha gerencial das relações e desenvolvimento humanos, 
desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos.
A modernização do Japão remonta ao ano de 1868, época em que teve início o período conhecido 
como Revolução Meiji e durante o qual foi conduzido o processo de industrialização do país. Os valores 
da sociedade japonesa, porém, têm origem em épocas anteriores, particularmente na Era Tokugawa, 
entre 1615 e 1868. Foram esses valores que trouxeram especificidade ao processo de industrialização, 
ao funcionamento da sociedade como um todo e, consequentemente, à forma de administrar os 
negócios no Japão.
Após a derrota na Segunda Guerra, encontramos um povo decidido a apagar as lembranças do 
período anterior e uma nação em busca de prosperidade. Uma nova visão de poder se instala: não mais 
a expansão por meio do poderio militar, e sim do poderio econômico.
O sistema de produção japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos 25 anos seguintes à 
Segunda Guerra, na Toyota Motor Co., por meio de seu idealizador, Taiichi Ohno. Daí decorrem outras 
denominações: sistema Toyota de produção ou ohonismo. São características básicas do ohonismo: just 
in time, kanban, muda, kaizen e outras decorrentes destas.
Características gerais da administração japonesa:
• administração participativa;
• prevalência do planejamento estratégico;
• visão sistêmica;
• supremacia do coletivo;
• busca da qualidade total;
• produtividade;
• flexibilidade;
• recursos humanos;
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• tecnologia e padronização;
• manutenção;
• limpeza e arrumação;
• relação entre fornecedores e distribuidores;
• cultura organizacional.
Como pontos vulneráveis, citam-se:
• dependência da cooperação irrestrita das pessoas;
• sistema praticamente sem folgas (para possíveis erros);
• busca de consenso e emprego vitalício.
 Lembrete
Os principais princípios deste modelo são a eliminação de desperdícios, 
a produção flexível e a fabricação com qualidade.
7.2.1 Melhoria contínua (kaizen)
Com base em Ferreira, Reis e Pereira (1997), intimamente relacionado com o conceito de qualidade, 
kaizen significa “aperfeiçoamento”. Porém, a busca por melhoria aqui não se limita à esfera da produção, 
mas constitui uma filosofia de vida e comportamento, dentro e fora das organizações.
Kaizen significa “aprimoramento contínuo”, envolvendo todos, inclusive executivos e trabalhadores. 
A filosofia kaizen assume que nossa forma de vida – seja profissional, social ou pessoal – e merece ser 
constantemente aperfeiçoada. Suportando qualquer método de produção oriental, como o controle da 
qualidade total, o kaizen é uma diretriz cultural, um valor que determina o esforço de aprimoramento 
contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, nunca atingida, mas sempre desejada.
7.2.2 Qualidade total
Com base em Chiavenato (2007), é o movimento iniciado na administração japonesa e ganhou o 
Ocidente, a partir dos anos 1980, por meio da divulgação do Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm 
Baldrige, implantado nos EUA, que se espalhou pelo mundo.
Esse prêmio é a réplica do Prêmio Deming, construído pela administração japonesa com base nos 
ensinamentos que Edwards Deming levou para a indústria daquele país.
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Alicerçada na filosofia do kaizen, a qualidade total busca:
• promover o aprimoramento contínuo;
• enfatizar o cliente;
• reconhecer o problema abertamente;• promover a discussão franca;
• criar e incentivar equipes de trabalho;
• gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais;
• incentivar o relacionamento entre as pessoas;
• desenvolver a autodisciplina;
• comunicar e informar a todas as pessoas;
• treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.
Exemplo de aplicação
Que tal verificar se sua organização tem um programa de kaizen? Dos dez itens listados anteriormente, 
aloque cada um a sua empresa explicando como cada um dos itens é praticado na sua rotina profissional.
Conforme Chiavenato (2002), segundo Deming, um programa de melhoria contínua deve basear-se 
nos seguintes pontos para produtividade gerencial: 
• criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas;
• todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros;
• conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos;
• suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço;
• melhorar sempre e identificar soluções para os problemas;
• instituir treinamento no trabalho;
• ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas;
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• eliminar o medo de errar, criando a confiança e um clima para a inovação;
• incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa;
• demolir as barreiras funcionais entre departamentos;
• eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso;
• remover as barreiras que impedem as pessoas de se orgulharem do seu trabalho;
• encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa;
• garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
Talvez a contribuição mais notável de Deming seja o seu ciclo PDCA (Plan – Do – Check – Action). Esse 
ciclo é o “motor” da melhoria contínua, pois a cada giro introduz as inovações e melhorias necessárias 
ao próximo ciclo. Alguns modelos também chamam esse ciclo de PDCL (Plan – Do – Check – Learn), pois 
ele caracteriza o aprendizado organizacional, que acontece a partir da verificação dos resultados obtidos 
e da sua comparação com os resultados pretendidos pela organização.
Segundo Ferreira (2013), outro grande filósofo da qualidade total, o romeno Joseph Juran, também 
dá a sua contribuição. Os dez passos para a qualidade, segundo Juran, são:
• promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias;
• estabelecer metas de melhoramentos;
• organizar para atingir as metas;
• prover treinamento a todas as pessoas;
• executar os projetos para resolver os problemas;
• relatar e divulgar o progresso;
• demonstrar reconhecimento às pessoas;
• comunicar os resultados alcançados;
• conservar os dados obtidos;
• manter o entusiasmo.
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Os dez mandamentos da qualidade total:
• satisfazer o cliente;
• delegar;
• gerenciar;
• promover a melhoria contínua;
• promover o desenvolvimento das pessoas;
• disseminar as informações;
• não aceitar erros ou defeitos;
• ter constância de propósitos;
• garantir a qualidade;
• gerenciar processos.
As etapas para montagem de um programa da qualidade total incluem:
• a escolha de uma área de melhoria;
• a definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
• a identificação dos benchmarks (pontos de referências, padrão de excelência, interno ou externo, 
definido para ser copiado e superado);
• a análise do método atual;
• fazer um estudo piloto da melhoria;
• a implementação das melhorias.
7.2.3 Modelos de gestão rumo à excelência
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006), hoje existem no mundo vários prêmios nacionais 
(e regionais) da qualidade. Todos são oriundos do Prêmio Deming, japonês.
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Implementados no Ocidente a partir da década de 1980, todos esses prêmios têm em comum:
• Uma visão sistêmica da gestão das organizações. Essa visão privilegia: 
— os valores organizacionais; 
— um conjunto de práticas de gestão; 
— um enfoque acentuando a produção de resultados.
• Não são apenas “prêmios”, mas oportunidades para as organizações demonstrarem que atendem 
(ou que podem atender) aos requisitos de excelência requeridos em cada prêmio.
No Brasil, o modelo escolhido é o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), composto pelos 
seguintes critérios:
• liderança;
• estratégias e planos;
• clientes;
• sociedade;
• informações e conhecimento;
• pessoas;
• processos;
• resultados.
7.2.4 Conceitos fundamentais da excelência em gestão
O modelo de excelência da gestão (MEG) está alicerçado sobre um conjunto de conceitos 
fundamentais e estruturado em critérios e requisitos inerentes à excelência em gestão.
Os fundamentos da excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente e que 
são encontrados em organizações líderes de classe mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de 
aprendizado e melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL. A seguir, apresentamos os conceitos de cada 
fundamento, acompanhados de uma explicação de como são colocados em prática nas organizações de 
alto desempenho.
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Pensamento sistêmico
Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo.
Aprendizado organizacional
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, 
reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
Cultura de inovação
Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas 
ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
Liderança e constância de propósitos
Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao 
desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos 
interesses das partes interessadas.
Orientação por processos e informações
Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem 
valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações devem ter como 
base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, 
além de incluir os riscos identificados.
Visão de futuro
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto 
e no longo prazo.
Geração de valor
Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada 
para todas as partes interessadas.
Valorização das pessoas
Criação de condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando 
seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços 
para empreender.
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Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Compreensão do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente 
e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
Desenvolvimento de parcerias
Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização 
das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.
Responsabilidade social
Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com 
os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da 
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade 
e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
 Saiba mais
A descrição completa desses fundamentos e a forma como cada um 
é colocado em prática pelas organizações podem ser encontradas na 
publicação indicada a seguir.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Conceitos fundamentais 
da excelência em gestão. 3. ed. São Paulo: FNQ, 2015.
Por meio de um processo de aprendizado sistêmico, que incluia atuação 
do Comitê Técnico de Critérios de Avaliação e a realização de fóruns 
empresariais, a FNQ atualiza regularmente os fundamentos da excelência.
7.3 Administração participativa
A gestão participativa, também conhecida como envolvimento dos funcionários ou tomada de 
decisão participativa, incentiva o envolvimento das partes interessadas em todos os níveis de uma 
organização na análise de problemas, no desenvolvimento de estratégias e na implementação de 
soluções. Os funcionários são convidados a participar do processo de tomada de decisões da empresa, 
participando de atividades como definição de metas, determinação de horários de trabalho e apresentação 
de sugestões. Outras formas de gestão participativa incluem o aumento da responsabilidade dos 
funcionários (enriquecimento do trabalho); formar equipes autogerenciadas, círculos de qualidade 
ou comitês de qualidade de vida no trabalho; e solicitar feedback da pesquisa. A gestão participativa, 
no entanto, envolve mais do que permitir que os funcionários participem da tomada de decisões. 
Também envolve a administração tratar as ideias e sugestões dos funcionários com consideração e 
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respeito. A forma mais ampla de gestão participativa é a propriedade direta de funcionários de uma 
empresa (BAYLÃO; SCHETTINO; CHERRINE, 2014).
A gestão participativa é um estilo de gestão que requer a cooperação do pessoal. Tem como objetivo 
construir o compromisso e desenvolver iniciativas nas equipes de trabalho. Para isso, o gestor deve 
delegar partes de seu poder e é necessário que as equipes decidam juntas quais soluções adotar.
É importante criar um relacionamento de confiança entre as equipes, no qual o respeito e a 
colaboração de todos serão enfatizados. A avaliação do trabalho também deve estar lá para que esse 
método funcione (BAYLÃO; SCHETTINO; CHERRINE, 2014).
• Características de um gerente participativo: o ponto principal dessa abordagem origina-se 
da comunicação aberta e transparente entre empregadores e empregados, o que promove o 
respeito mútuo e a cooperação. Para concretizar esse tipo de relação de trabalho, os gestores 
participativos adotam diversos princípios para envolver mais ativamente os colaboradores nas 
operações empresariais. Primeiro, eles compartilham informações sobre o crescimento e o 
progresso dos negócios, permitindo que os funcionários se sintam comprometidos com os 
objetivos da empresa. Em seguida, eles fornecem treinamento para aprimorar as habilidades 
e os conhecimentos dos funcionários para aumentar o desempenho positivo no trabalho e 
melhorar os resultados operacionais. Por fim, os gerentes solicitam a participação dos funcionários, 
buscando contribuições para a tomada de decisões de negócios e recompensando sugestões ou 
ideias bem-sucedidas.
• Resultados de negócios: de uma perspectiva de negócios, o uso de uma abordagem de 
gerenciamento participativo cria funcionários leais, dispostos a investir seu tempo e energia 
para ver o sucesso da empresa. Os funcionários costumam ter ideias inovadoras para reduzir 
custos e eliminar desperdícios, agilizando procedimentos e aumentando a satisfação do cliente. 
Esse estilo de gerenciamento também cria líderes mais eficazes em todos os níveis, que podem 
encorajar e liderar colegas de trabalho a cumprir metas de negócios em diversas plataformas 
globais que impactam os negócios modernos. Além disso, as operações de negócios sob estruturas 
de gerenciamento participativo geralmente relatam aumento de produtividade e desempenho em 
todos os níveis de pessoal.
• Benefícios do empregado: os funcionários também se beneficiam com negócios administrados 
por gerentes participativos. Como os funcionários tendem a se sentir mais valorizados sob esse 
estilo de gestão, é provável que tenham mais satisfação com a carreira e permaneçam mais tempo 
em seus empregos. Por sua vez, esses funcionários experientes transferem suas habilidades e 
conhecimentos para novos recrutas para facilitar as operações de negócios sem problemas ao 
longo do tempo. Esse estilo de gestão de negócios também gera sentimentos de responsabilidade 
nos funcionários, tornando-os mais propensos a buscar educação ou treinamento adicional para 
melhorar seu desempenho no trabalho e desenvolver oportunidades de carreira ao mesmo tempo 
em que atingem os objetivos estratégicos da empresa.
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A gestão participativa está pautada em cinco fases:
Compartilhamento de 
informações
Feedback
Treinamento
Recompensas
Tomada de decisão 
pelos funcionários
Figura 23 – Etapas da gestão participativa
Segundo Franz, Andreoli e Silva (2021), os diferentes eixos da gestão participativa são:
• Delegar poder: é necessário dar algum poder aos funcionários. Eles devem ser capazes de tomar 
decisões em seu nível o mais rápido possível, tendo a oportunidade de consultar seu gerente (por 
exemplo, deixe seus funcionários planejarem seu trabalho e as orientações de sua preferência).
• Equipes de motivação: a gestão participativa deve inspirar os funcionários a participarem 
do processo de decisão corporativo. Ao estabelecer regras e limites, o colaborador deve ser 
capaz de mostrar seu envolvimento e motivação na tomada de decisões. Por exemplo, pode 
ser motivador para os funcionários escolherem quais tarefas eles preferem se concentrar e 
coordenar seu trabalho entre si.
• Promova a colaboração: as equipes precisam se comunicar e colaborar tanto quanto possível 
para serem mais eficazes. Ao promover a escuta e a compreensão das questões, os companheiros 
constroem confiança recíproca, beneficiando as operações da empresa e o desenvolvimento interno 
das equipes.
Pontos positivos da gestão participativa:
• Os funcionários estão mais envolvidos em seu trabalho porque são capazes de expressar melhor e 
maximizar suas ideias. Eles também receberão muito feedback e orientações sobre suas ações.
• A motivação é maior nos grupos de trabalho. De fato, esse modo de atuação é baseado na valorização 
do trabalho de cada um, e os funcionários farão o possível para obter o reconhecimento.
• O engajamento também é maior entre os colaboradores, pois eles terão um maior sentimento de 
pertencimento à empresa por meio das responsabilidades que lhes são atribuídas.
• Isso resultará em uma maior cooperação e compartilhamento de conhecimento entre as equipes. 
Haverá uma verdadeira cultura colaborativa na empresa que impactará positivamente os 
resultados da empresa.
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• Haverá maior autonomia entre os colaboradores, eles poderão ir mais longe no trabalho antes de 
consultar seu gestor.
• As trocas serão mais fáceis graças a esse espírito de colaboração. Os funcionários terão menos 
medo de sugerir coisas novas a seus colegas e empregadores.
Conclui-se que os pontos positivos são inúmeros e muito benéficos para a empresa, mas é fácil 
montar essa gestão participativa? Há toda uma estrutura a ser criada para que essa mudança ocorra da 
melhor maneira possível.
Franz, Andreoli e Silva (2021) destacam o que deve ser feito para criar a melhor estrutura possível:
• Primeiro, é preciso se comunicar muito. Não hesite em falar com seus colegas e funcionários, 
comunicar sobre o andamento do projeto, sobre as soluções possíveis etc. Então, você realmente 
precisa ouvir. De nada adianta dar às equipes importância e poder de decisão se elas não forem 
ouvidas. É um elemento-chave para reforçar o compromisso e a motivação dentro da empresa.
• O respeito ao próximo é um dos principais mecanismos da gestão participativa. Além disso, o 
reconhecimento do trabalho em equipe e sua valorização são importantes. É fundamental dar 
importância às soluções fornecidas pelos funcionários. Os funcionários terão mais confiança e 
menos medo de tomar iniciativas se isso lhes permitir obter reconhecimento no seu trabalho.
• Envolva seus funcionários para trabalhar em colaboração tão frequentemente quanto possível, 
as trocas devem ser regulares e frutíferas paraque o compartilhamento de conhecimento seja 
benéfico para todos. Para criar esse espírito de colaboração, existem várias soluções, como 
aprendizado por pares e coaching reverso, dois bons métodos que também funcionam bem 
quando combinados.
Figura 24 – Gestão participativa
Disponível em: https://bit.ly/3eDyINt. Acesso em: 11 maio 2021.
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7.4 Equipes de alto desempenho
Com base em Chiavenato (2007), as empresas estão deslocando o seu foco do tradicional conceito 
de cargos para o de trabalho em equipe. Peter Drucker já estimulava as organizações a fazerem isso.
Esse comportamento acontece porque os grupos são uma boa fonte para solução de problemas, 
principalmente num ambiente instável e com situações muitas vezes inesperadas.
As equipes adequadamente montadas e gerenciadas podem levar ao extremo alguns (ou todos) de 
seus atributos, que são:
• participação;
• responsabilidade;
• clareza;
• interação;
• flexibilidade;
• foco;
• criatividade;
• velocidade.
O cuidado essencial é perceber que não é apenas o deslocamento do foco para a construção de 
equipes o que basta: é preciso dar condições para que elas alcancem o desempenho excelente.
7.5 Gestão de projetos
Segundo Chiavenato (2007), são dois os tipos de trabalho das organizações: os constantes e contínuos 
(chamados de operações) e os únicos e temporários (projetos).
Apesar dessa diferenciação, ambos têm as seguintes características em comum:
• são desempenhados por pessoas;
• são limitados por recursos escassos e restritos;
• são planejados, executados e controlados.
É preciso frisar as seguintes diferenciações que têm os projetos:
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• os projetos são únicos;
• os projetos são de natureza temporária e têm início e fim;
• os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas;
• um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede as expectativas dos stakeholders 
(partes interessadas).
Tais aspectos fazem com que as organizações dediquem atenção a essa forma de gerir.
7.6 Gestão do capital intelectual
Com base em Chiavenato (2006), na era da informação, o recurso vital não é mais o dinheiro, mas 
o conhecimento, que ficou na dianteira de todos os demais recursos, pois eles passam a depender dele.
Essa situação levou à conceituação do capital intelectual como um conjunto de ativos intangíveis 
e invisíveis. Sua caracterização, segundo Sveiby (apud CHIAVENATO, 2003b), destaca que o capital 
intelectual é composto de ativos intangíveis e invisíveis. Pode ser entendido como o conjunto de três 
tipos de capital: externo, interno e humano.
• O capital externo diz respeito à estrutura externa da empresa e envolve relações com clientes e 
fornecedores, marcas, reputação e imagem. Depende de como a organização resolve e oferece 
soluções para os problemas do cliente.
• O capital interno considera a estrutura interna da organização e trata de conceitos, modelos, 
sistemas administrativos e informacionais. É criado pelas pessoas e utilizado pela organização.
• O capital humano trata das competências individuais: habilidades das pessoas em agir em 
determinadas situações, educação, valores, experiências e habilidades sociais.
Existem diferenças marcantes entre os paradigmas da era industrial e da era da informação, conforme 
mostra o quadro a seguir:
Quadro 22 – Paradigmas da era industrial e da era de informação
Item Paradigma da era industrial Paradigma da era da informação
Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas
Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos
Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação
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Item Paradigma da era industrial Paradigma da era da informação
Produção Processar recursos para criar produtos tangíveis Converter conhecimento em ativos intangíveis
Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas
Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento
Fluxo da produção Sequencial e ordenado Caótico e direcionado por ideias
Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas
Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio
Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos
Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis
Adaptado de: Chiavenato (2006, p. 346).
As organizações bem-sucedidas passam a usar indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) 
para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.
Muitas empresas desenvolvem esquemas de educação corporativa, tal como universidades 
corporativas, para melhorar a gestão de seu capital intelectual.
7.7 Gestão pela integração total
De acordo com Francisco Filho e Silva (2006, p. 167-171), também denominada movimento 
pós-reengenharia e qualidade, a gestão pela integração total aproveita o melhor da reengenharia, do 
sistema Toyota e da abordagem 6-sigma. Criada por professores da USP, procura concentrar-se nos 
seguintes pontos:
• delinear claramente as prioridades;
• alinhar as prioridades individuais e do grupo às da organização, garantindo de forma não conflitiva 
a obtenção de acordos;
• administrar o tempo, confrontando o tempo planejado com o realmente utilizado;
• planejar cuidadosamente todas as atividades;
• delegar;
• evitar desperdícios de tempo em burocracia;
• aprender a dizer não em todos os níveis hierárquicos, sem causar perdas;
• dar atenção aos contraprodutores: interrupções; procrastinação; desorganização etc.
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Aspectos importantes:
• adota os pontos fortes da reengenharia, sistema Toyota e 6-sigma, refutando os pontos 
fracos de todos;
• dá ênfase ao cliente e à mudança cultural;
• analisa as diferenças culturais entre o Brasil e o Japão;
• afirma a falta de escolarização dos brasileiros;
• aceita que o sistema Toyota ajudou a melhorar a vida dos trabalhadores, aumentou a riqueza, 
criou tecnologia, evitou desperdícios etc.;
• diz que há necessidade de treinamento e de mudanças contínuas;
• promove visão holística e sistêmica;
• dá ênfase à necessidade de treinamento e à comunicação entre todos;
• os objetivos da empresa estão acima dos individuais e dos objetivos dos grupos;
• deve-se criar um ambiente estável e preservar os acordos necessários.
7.8 Organização de aprendizagem
Com base em Chiavenato (2006), as organizações bem-sucedidas estão se transformando em centros 
de aprendizagem, por isso recebem o nome de organizações de aprendizagem.
Aspectos que dão base a esse enfoque:
• recursos tradicionais são estáticos e inertes;
• conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização;
• conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, 
tecnologias e a novas formas de interação;
• conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social;
• as organizações bem-sucedidas sabem motivar as pessoas a aprender e a aplicar seus conhecimentos;
• a organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento.
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O modelo orientador desse processo é dado por Peter Senge (1998), por meio de suas cinco disciplinas 
de aprendizagem, publicadas em seu livro A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende:
• domínio pessoal;
• modelos mentais;
• visão compartilhada;
• aprendizagem em equipes;
• pensamento sistêmico.
Por meio do conhecimento e da prática dos conceitos apresentados por Senge, as organizações 
estariam no caminho de se tornarem organizações de aprendizagem.
7.9 Reengenharia
Conforme Francisco Filho e Silva (2006, p. 137-142), na década de 1990, apareceu nos EUA uma 
alternativa para eliminar os processos obsoletosdas organizações que estavam comprometendo o 
sistema empresarial americano: a reengenharia.
Proposta por Hammer e Champy, teve como projeto uma postura radical: abandonar todos 
os processos operantes na organização e começar tudo de novo, a partir de processos atualizados, 
praticamente recriando ou reinventando a empresa.
O lema, segundo Hammer, seria: “Promovendo a reengenharia no trabalho: não automatize, 
destrua”, pois ele era totalmente contrário à utilização da tecnologia da informação para recuperar 
processos superados.
Concebida para poder ser utilizada em qualquer tipo de organização, entendia que esta era um meio 
para a consecução de objetivos e, portanto, tudo o que não funcionasse deveria ser eliminado.
Dessa maneira, nenhuma parte ou processo da organização estaria livre do foco da reengenharia. 
Os princípios básicos propostos por Hammer para a reengenharia são:
• as atividades devem ser conjugadas;
• o trabalho deve ser feito em equipes;
• deve-se delegar as decisões menores;
• deve-se integrar as discussões;
120
Unidade III
• os processos podem ter diferentes versões, dependendo da cultura, dos hábitos locais etc.;
• o trabalho deve ser executado onde faz mais sentido;
• deve existir um gerente para cada processo;
• usa-se o máximo de informações como meio para se atingir os objetivos estabelecidos;
• o conhecimento está acima da prática rotineira.
Uma metodologia para a reengenharia, proposta por Daniel A. Moreira (2012), envolve as 
seguintes etapas:
• identificar as necessidades do cliente à reengenharia;
• mapear e medir o processo atual;
• analisar e modificar o processo existente;
• fazer o benchmarking para identificar alternativas;
• redesenhar o processo;
• implementar o novo processo e monitorar os resultados.
7.10 Sistema lean-sigma
Conforme Francisco Filho e Silva (2006, p. 161-165), o sistema lean-sigma foi criado na década de 1990 
e aplicado principalmente nos EUA.
Trata-se de uma combinação de elementos do sistema Toyota, com a produção enxuta do sistema 
lean e com a adoção dos princípios do 6-sigma.
Seu objetivo é atender aos seguintes aspectos dos quatro pilares da empresa:
• clientes: total satisfação, com qualidade, capacidade de resposta e vantagem no custo;
• funcionários: estabilidade no emprego, treinamento, motivação, recompensas e autoestima;
• fornecedores: estabilidade, envolvimento nos processos, crescimento de renda e segurança 
nos negócios;
• acionistas: lucratividade, crescimento da empresa e ampliação dos negócios.
121
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Aspectos importantes:
• deve-se trabalhar sob pedido, reduzir estoques, diminuir tempos de ciclo, minimizar espaços 
físicos, eliminar desperdícios e atingir a qualidade 6-sigma;
• trabalhar com células de fluxo contínuo;
• todo o foco é centrado no cliente;
• usar a criatividade antes de gastar dinheiro, aprender sempre com os erros, respeitar os 
conhecimentos das pessoas, construir equipamentos menores e baratos e enxergar oportunidades 
nos obstáculos;
• criar uma linha modelo como laboratório de aprendizagem;
• produção enxuta, atualizada, sem desperdício e com erros no nível 6-sigma;
• desenvolver métodos próprios para evitar e corrigir defeitos.
Esse sistema traz alta lucratividade para quem o utiliza e é muito usado por empresas de 
classe mundial.
7.11 Sistema 6-sigma
Com base em Francisco Filho e Silva (2006, p. 153-159), esse sistema nasceu em 1986 na Motorola 
americana. É uma metodologia para padronizar a produção, diminuir defeitos e obter mais lucratividade 
e que levou a empresa a receber, dois anos depois, o Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.
Utiliza-se a letra grega sigma para representar o desvio padrão (estatístico) de uma distribuição. 
Foram criados os seguintes níveis de sigma para identificar o número de erros por milhão (acompanhados 
pelos respectivos custos):
Tabela 1
Sigma Defeitos por milhão Custo
1-sigma 690.000 Mais de 80% da receita
2-sigma 308.500 Mais de 50% da receita
3-sigma 66.800 25 a 40% da receita
4-sigma 6.200 15 a 25% da receita
5-sigma 230 5 a 15% da receita
6-sigma no máximo 3,4 15 a 25% da receita
A passagem de um sigma para outro maior leva à melhoria de no mínimo 10% em relação à 
lucratividade.
122
Unidade III
As empresas brasileiras que utilizam o sistema 6-sigma alcançam entre 3 e 4 sigma. Só as 
empresas de classe mundial estão enquadradas na categoria 6-sigma.
Existe uma hierarquia que envolve os participantes de empresas que implantam o 6-sigma, que 
vai do white belt (faixa branca), o profissional do nível operacional (e primeiro estágio) do 6-sigma, 
passando pelo yellow, green e black belts. Acima deste, existem os Champions, depois o Sponsor 
facilitador e, por último, o maior nível, que é o do Sponsor sigma.
Aspectos importantes:
• Aplica-se a metodologia 6-sigma desde a fabricação de aviões até a entrega de pizzas.
• Quanto maior é, maior é a tendência a zero defeito ou zero erro.
• A metodologia do 6-sigma determina que não podem acontecer mais que 3,4 erros ou defeitos 
por milhão de eventos. A probabilidade de acerto é no mínimo 99,99966%. Nesse caso, haverá um 
prejuízo na receita de menos de 1%. 
• Para implantar o 6-sigma, é preciso promover uma grande mudança cultural na empresa, 
formar especialistas com as respectivas faixas (cores) para os devidos treinamentos e ter apoio 
incondicional da alta direção.
• Em média, uma empresa demora cinco anos para colocar seus processos funcionando no 
padrão 6-sigma.
• As pesquisas mostram que a lucratividade tem sido de 15 a 30 vezes maior em relação aos 
investimentos feitos no sistema.
7.12 Administração por objetivos
No ambiente econômico em mudança, as velhas técnicas de administração não dão melhores 
resultados. A expansão do tamanho dos negócios e as mudanças na tecnologia exigiram um novo 
pensamento na abordagem gerencial. Várias novas técnicas de gestão foram desenvolvidas no passado 
recente e a administração por objetivos é uma delas. Embora ela agora seja praticada em todo o 
mundo, ainda não há unanimidade sobre seu significado. Alguns pensam nisso como uma ferramenta 
de avaliação, outros a veem como uma técnica motivacional, outros ainda a consideram como um 
dispositivo de controle.
Os estudos da administração por objetivo são originados na teoria neoclássica. Esta teoria traz, em 
sua essência, uma dualidade de divisão do poder, pois ela tem uma visão da organização linear (poder 
centralizado), herdado de Fayol, e a discussão da descentralização do poder. Um dos maiores estudiosos 
desse modelo é Peter Drucker, considerado pai da administração moderna.
123
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Administração por objetivos, também conhecida como APO, é o processo de definir as principais 
metas da empresa e usá-las para determinar os objetivos dos funcionários. Os processos de MBO 
(management business objectives – gestão por objetivos) destinam-se a identificar os objetivos principais 
de um funcionário, posteriormente classificados com a contribuição do grupo. Isso ajuda todos os 
colaboradores da empresa a ver suas realizações em relação às principais prioridades da empresa à 
medida que realizam suas tarefas, reforçando o alinhamento entre atividade e resultado, o que aumenta 
drasticamente a produtividade.
De acordo com Koontz, Weihrich e Cannice (2009, p. 29), 
gestão por objetivos é um sistema gerencial abrangente que integra muitas 
atividades gerenciais importantes de uma maneira sistemática e que é 
conscientemente direcionado para a realização efetiva e eficiente dos 
objetivos organizacionais e individuais.
Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997) destacam que a administração por objetivos é um processo 
gerencial operacional centrado em resultados, não especializado, para a utilização eficaz dos recursos 
materiais, físicos e humanos da organização, integrando o indivíduo com a organização e a organização 
com o ambiente.
O sistema de gestão por objetivos pode ser descritocomo um processo pelo qual os gerentes 
superiores e subordinados de uma organização identificam em conjunto seus objetivos comuns, 
definem as principais áreas de responsabilidade de cada indivíduo em termos dos resultados esperados 
dele e usam essas medidas como guias para operar a unidade e avaliar a contribuição de cada um de 
seus membros. 
As metas são definidas para contribuintes únicos, líderes de equipe, executivos de departamento 
e o CEO, para que todos tenham uma noção do que deveriam estar contribuindo para a equipe e 
também como isso se encaixa no quadro geral. Os objetivos são essenciais para garantir que todos 
os contribuintes gastem seu tempo no trabalho de forma produtiva e trabalhando para um resultado 
combinado. Eles também ensinam aos funcionários da empresa o quanto eles são realmente capazes 
de realizar em um determinado período. Se as metas trimestrais forem muito fáceis, elas podem ser 
ajustadas para serem mais ambiciosas ou vice-versa durante o processo de revisão. É importante definir 
metas que sejam ambiciosas, para que os funcionários enfrentem um verdadeiro desafio. 
Em geral, o processo de administração por objetivos consiste em cinco etapas:
• defina os objetivos da empresa;
• distribua os objetivos para os funcionários; 
• monitore a execução das tarefas; 
• avalie o desempenho;
• reconheça o objetivo alcançado. 
124
Unidade III
 Observação
A administração por objetivos é um processo participativo de 
planejamento e avaliação por meio do qual ocorre a descentralização das 
decisões e a definição de objetivos de forma conjunta para que a organização 
defina suas prioridades e consiga alcançar os resultados desejados.
De acordo com Junquilho (2001), um objetivo gerencial é a meta pretendida que prescreve um 
escopo definido e sugere uma direção para os esforços de planejamento de um gerente. Essa definição 
afirma quatro aspectos da gestão por objetivos, ou seja, meta, escopo, definição e direção. Do ponto 
de vista gerencial, a meta a ser alcançada deve ser identificada e clara. O escopo das metas deve ser 
estabelecido nos limites prescritos. A meta também deve ser definida, pois uma meta vaga criará mais 
confusão e não terá valor gerencial. O objetivo também indica a direção, mostrando os resultados a 
serem buscados.
Determinação, em conjunto, 
dos objetivos a serem 
alcançados 
Mensuração dos resultados
Disponibilização de recursos e 
monitoramento das tarefas Execução das tarefas com 
foco nos objetivos
Gestor e colaborador
Gestor
Colaborador
Figura 25 – Processo de administração por objetivos
Alguns pontos de destaque na administração por objetivos são: 
• objetivos devem ser mensuráveis e limitados no tempo para cada posição gerencial;
• os objetivos para cada cargo são estabelecidos pelo titular do cargo e pelo patrão em conjunto;
• planos de melhoria de trabalho mutuamente acordados para facilitar o cumprimento dos objetivos;
• revisões periódicas e atualização, sempre que necessário, dos objetivos mutuamente acordados 
pelo chefe e subordinados em conjunto;
• esses objetivos mutuamente acordados constituem a base da avaliação de desempenho;
• definição precisa de responsabilidades e autoridades para cargos, o que traz clareza nas organizações;
• alinhamento e vinculação de objetivos para cima, para baixo e transversalmente.
125
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Observe o que Drucker (2008) destaca sobre a administração por objetivos: 
• Não é apenas uma técnica, mas uma filosofia de gestão. Uma técnica é aplicável apenas em 
áreas específicas, mas uma filosofia ou abordagem orienta e influencia todos os aspectos da 
gestão. Administração por objetivos é uma abordagem que inclui várias técnicas para uma 
melhor gestão.
• Nessa abordagem, vários objetivos da organização e dos indivíduos são decididos coletivamente 
por superiores e subordinados. Esses objetivos se tornam as metas a serem alcançadas por várias 
pessoas na organização. A revisão dos objetivos também é feita coletivamente.
• Os objetivos corporativos, departamentais e individuais são usados como um parâmetro para 
medir o desempenho. Uma comparação de metas e resultados reais permitirá que os gerentes 
avaliem o desempenho dos subordinados e o nível superior avaliará de forma semelhante o 
desempenho dos gerentes.
• Essa abordagem fornece uma revisão regular do desempenho. Essa revisão normalmente é 
realizada uma vez por ano. Enfatiza-se a iniciativa e o papel ativo do gestor responsável por 
atingir os objetivos. A revisão é orientada para o futuro e fornece uma base para o planejamento 
e ações corretivas.
• Os objetivos dessa teoria fornecem diretrizes para sistemas e procedimentos apropriados. O grau 
de delegação de autoridade, fixação de responsabilidade, alocação de recursos etc. podem ser 
decididos com base nos objetivos de vários indivíduos. Esses objetivos também se tornam uma 
base de recompensa e punição na organização.
Drucker (2008) também acentua os processos de administração por objetivos:
• Definindo objetivos a serem alcançados: os objetivos não devem ser impostos aos subordinados, 
ao contrário, seu ponto de vista deve ser levado em consideração ao serem fixados. 
• Esclarecimento de funções organizacionais: as funções organizacionais devem ser 
devidamente esclarecidas e a responsabilidade específica para atingir os objetivos deve 
ser entendida perfeitamente. 
• Estabelecendo objetivos de subordinados: o gestor deve discutir com a sua equipe sobre os 
objetivos que eles podem realizar, o prazo e os recursos necessários. 
• Conciliação dos objetivos: os objetivos não podem ser definidos isoladamente nem podem 
ser impostos e se comunicar com os níveis inferiores. Os objetivos devem estar alinhados: 
os objetivos do departamento de comercial, por exemplo, devem ser conciliados com os dos 
departamentos financeiro. 
126
Unidade III
Tradicional
Controle
Individualismo
Processos
Olhar no presente
APO
Autonomia
Equipe
Resultados
Olhar no futuro
Figura 26 – Comparação entre administração tradicional e administração por objetivos (APO)
Adaptada de: Drucker (2008).
7.13 Gestão holística 
A palavra holismo é traduzida como todo ou algo inteiro. Ao tratar de organizações, temos o conceito 
de totalidade ou gestão do todo. A gestão holística deixa de considerar a organização como uma 
soma de partes e passa a entender que o todo só existe quando as partes se interagem. 
Crema (2015) afirma que a gestão holística é um processo de tomada de decisão e planejamento que 
dá às pessoas os insights e as ferramentas de gestão necessárias para entender a natureza, resultando 
em decisões melhores e mais informadas, que equilibram as principais considerações sociais, ambientais 
e financeiras. Em outras palavras, a prática da gestão holística nos permite estar plena e completamente 
cientes e observadores para que possamos tomar a melhor decisão. Esse trabalho de conscientização é 
simples no conceito, mas requer disciplina diária.
A criação do contexto holístico é um processo poderoso e uma etapa que não pode ser negligenciada 
se resultados sustentáveis forem desejados. Ele reúne todos os tomadores de decisão e coloca no papel 
seus valores mais arraigados. É um processo unificador, ele capacita as pessoas. É uma maneira fácil, 
realmente, para qualquer pessoa gerenciar seus negócios ou qualquer situação de gestão com mais 
sucesso. A gestão, em qualquer situação, envolve sempre uma teia de complexidade social, ambiental 
e econômica. Até mesmo administrar a alimentação da família ou morar em uma cidade envolve 
complexidade (CREMA, 2015).
Cada trabalhador pode perceber os objetivos de uma empresa à sua própria maneira, dependendo de 
seu papel dentro da organização, razão pela qual uma abordagem holística da gestão é a melhor. A gestão 
holística requer, então, reflexão, observação e planejamento. O planejamento não pode ser ignorado. 
Cada parte da organização tem uma compreensão diferente das necessidadeslocais necessárias 
para servir à estratégia global. Isso explica por que as organizações que implementam abordagens de 
gerenciamento holísticas que consideram as necessidades de toda a organização têm melhor desempenho.
127
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
A estratégia de gestão holística é utilizada para construir organizações eficazes e altamente 
engajadas em fornecer aos líderes da linha de frente o treinamento, as ferramentas, o coaching e os processos 
para entregar as habilidades técnicas – planejamento, definição de metas, monitoramento, revisão, decisão 
– e habilidades básicas – franqueza, honestidade, integridade, carinho, integridade de valores. 
 Observação
A palavra holismo significa inteiro, o que faz com que o conceito 
de holística defenda a totalidade. Com uma visão holística, você deixa de 
enxergar um conjunto como a soma de todas as partes. Em uma empresa, 
significa dizer que cada um tem sua importância e que somente juntos 
podem formar um todo.
O gerenciamento holístico facilita as decisões difíceis. Existe uma maneira muito precisa de tomar 
decisões holisticamente. O gerenciamento holístico reduz muito a ansiedade da tomada de decisão e 
lhe dá a confiança para seguir com sua decisão, mesmo quando ela se tornar difícil. Quatro pontos 
devem ser considerados para o gerenciamento holístico: objetivos, estrutura, comportamento individual 
e grupal e rotação de funções:
Comportamento 
individual e grupal
Rotação de 
funções
Gerenciamento 
holístico
Estrutura
Objetivos
Figura 27 – Processo de gerenciamento holístico 
Adaptada de: Crema (2015).
128
Unidade III
Observe a seguir o que destaca Crema (2015):
• objetivos: os objetivos de todos os setores da organização devem ser integrados, considerando os 
objetivos pessoais de realização dos colaboradores; 
• estrutura: a estrutura formal da organização cede lugar a uma estrutura baseada em flexibilidade, 
diversidade e autonomia;
• comportamento individual e grupal: o comportamento individual e o comportamento em 
grupo do colaborador é que vão compor o todo (execução da tarefa); 
• rotação de funções: se holístico significa todo, o colaborador deve conhecer todas as funções da 
organização, assim, surge um novo perfil: o trabalhador multifuncional. 
7.14 Home office
O trabalho remoto, ou home office, está aumentando. Embora o trabalho fora de um escritório 
corporativo seja viável há algumas décadas, trabalhar remotamente só agora está se tornando comum. 
Exercer uma profissão em casa não é um fenômeno novo, mas a pandemia do covid-19 o tornou um 
requisito não planejado para muitos profissionais de escritório e do conhecimento. Mesmo com o recuo 
da crise do coronavírus, muitos empregadores vão descobrir que não precisam de grandes edifícios de 
escritórios. Por sua vez, os funcionários perceberão que não precisam estar no escritório todos os dias 
ou passar horas se deslocando.
Você pode até ter ouvido a frase lançada em uma conversa casual: “estou trabalhando remotamente 
agora!” ou “pude viajar e levar meu trabalho comigo!” Você balança a cabeça enquanto ouve essas 
pessoas exaltarem a flexibilidade de seus estilos de vida e os benefícios que elas têm visto em suas vidas 
profissionais porque podem trabalhar remotamente.
Segundo Alves, Amorim e Bezerra (2021), home office significa trabalhar longe de onde seu empregador 
está localizado. Por exemplo, se você trabalha em casa, mas os escritórios de seu empregador ficam a 
16 km de distância, você é um trabalhador remoto. Em uma situação ou arranjo de trabalho remoto, 
o trabalhador não se desloca ou viaja para um prédio de escritórios, depósito etc., ele ou ela não viaja 
para um local de trabalho central. Desde o advento da internet, algumas décadas atrás, a forma como 
trabalhamos, estudamos, nos divertimos, passamos nosso tempo de lazer, nos comunicamos e reunimos 
informações mudou significativamente.
Hoje podemos fazer videoconferências, nos comunicar por mensagens de texto, telefones 
celulares e e-mail. Podemos armazenar nosso trabalho na nuvem para que colegas e chefes acessem e 
também trabalhem.
O trabalho em equipe hoje não exige que todos os membros estejam fisicamente juntos. Com a 
tecnologia moderna, os membros de uma equipe podem estar separados por milhares de quilômetros, 
mas são capazes de funcionar como uma unidade harmoniosa e sincronizada. Isso significa que muitos 
129
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
funcionários podem ofertar resultados com a mesma eficácia se trabalharem remotamente, ou seja, em 
casa (BELZUNEGUI-ERASO; ERRO-GARCÉS, 2020).
 Observação
A nova legislação trabalhista prevê, em seu art. 62, III, da CLT 
(BRASIL, 2017), que o funcionário que trabalha em regime remoto, seja 
em teletrabalho, seja em home office, não está sujeito ao controle de 
jornada e, portanto, não tem direito ao recebimento de eventuais horas 
extras prestadas.
 Saiba mais
Quer saber mais sobre os direitos e deveres de um funcionário em home 
office? Leia o artigo a seguir:
CALCINI, R.; ANDRADE, D. A. Home office e os riscos trabalhistas. 
Consultor Jurídico, 10 set. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3w4LoCT. 
Acesso em: 14 maio 2021. 
O trabalho remoto oferece várias vantagens para funcionários e empregadores. Vamos dar uma 
olhada em alguns deles:
Alves, Amorim e Bezerra (2021) apontam os seguintes benefícios para o empregador:
• Reduza os custos de funcionamento do escritório. Se as pessoas estão trabalhando em casa, suas 
contas de serviços públicos serão mais baixas e você não precisará de tanto espaço no escritório.
• Problemas relacionados a viagens, como greves nos transportes públicos, mau tempo ou 
inundações, têm menos probabilidade de interromper o trabalho.
• Ampla rede de talentos para recrutamento. Você não está limitado apenas às pessoas próximas. 
Na verdade, você pode empregar qualquer pessoa no mundo todo, desde que tenha uma conexão 
com a internet e acesso à tecnologia de comunicação.
Benefícios para o funcionário:
• não há mais deslocamento;
• você não precisa se levantar tão cedo quanto seus colegas de trabalho;
• seu ambiente de trabalho é familiar e confortável;
130
Unidade III
• sem custos de viagem;
• você tem um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional;
• você tem menos probabilidade de ser vítima de intimidação ou assédio no local de trabalho.
Será um grande desafio para os administradores gerenciarem funcionários remotos. De fato, não é 
fácil garantir que os funcionários sejam produtivos, engajados e prósperos. Os gestores precisam estar 
cientes de como o trabalho remoto pode criar sentimentos de isolamento entre os membros da equipe. 
Esse novo ambiente de trabalho remoto também pode afetar o foco, o senso de equipe e a criatividade. 
Figura 28 – Trabalho em home office 
Disponível em: https://bit.ly/3hqyR8C. Acesso em: 11 maio 2021.
Conforme Belzunegui-Eraso e Erro-Garcés (2020), para gerenciar o home office, alguns passos 
podem ser estudados: 
• Defina as expectativas com antecedência e com frequência: fornecer diretrizes, definir limites 
e revisar os fundamentos estão entre as etapas mais importantes a serem executadas ao definir 
seu projeto de home office. Cabe ao administrador ser acessível e fornecer informações com 
clareza sobre prioridades, marcos, metas de desempenho e muito mais. Descreva a disponibilidade 
de cada membro da equipe e certifique-se de alcançá-los quando necessário. E, assim como no 
local de trabalho, os gerentes devem manter os trabalhadores atualizados sobre as mudanças de 
políticas e de pessoal, sucessos da empresa e dicas para trabalhar em casa. 
131
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• O cumprimento do horário de trabalho é fundamental: os gestores devem também modelar o 
comportamento em torno das horas de trabalho dos funcionários, como estabelecer expectativas 
em relação a responder a qualquer e-mail ou mensagem fora do expediente. 
• O administrador deve ser organizado e flexível: quando se tratade trabalhar com equipes 
remotas, a chave é permitir horários flexíveis para manter a consistência. Embora um plano de 
trabalho concreto seja obrigatório, você deve estar aberto para ajustar as estratégias conforme 
necessário. Não importa se seus funcionários optam por trabalhar de manhã ou à noite, contanto 
que o trabalho seja concluído e seja de alta qualidade. 
• Adapte a duração de suas reuniões: o que funciona no escritório pode não funcionar 
remotamente. Em vez de reuniões demoradas, faça encontros virtuais curtos. 
• Acompanhe o progresso de seus funcionários: peça aos funcionários que forneçam um 
cronograma de trabalho junto com as tarefas que eles devem realizar em um determinado tempo.
• Enfatize a comunicação: é crucial que os gerentes se comuniquem com sua equipe remota, porque 
mantém os trabalhadores informados sobre os prazos, recursos disponíveis, desafios relacionados 
ao trabalho e expectativas dos gerentes, incluindo horários de trabalho. Além disso, considere 
qual ferramenta de comunicação melhor se adapta à cultura da equipe – e-mail, mensagens de 
texto, chamadas, chats de vídeo, um canal de intranet – e encontre aquele equilíbrio delicado 
entre enviar mensagens de texto e e-mail aos funcionários constantemente e silêncio de rádio. 
A frequência da comunicação pode ser diferente entre os funcionários.
• Lembre-se de ouvir: os gerentes mais bem-sucedidos são bons ouvintes, comunicam confiança 
e respeito, perguntam sobre a carga de trabalho e o progresso do trabalho. 
• Estabeleça conexões e esteja disponível para sua equipe: muitos trabalhadores se sentem 
isolados e desorientados nessa nova modalidade de trabalho. É por isso que é importante construir 
conexões com os funcionários. 
• Compartilhe feedback positivo: abra um canal de bate-papo divertido ou tente “tomar um 
café” junto, enfim, o que ajude a manter um senso de normalidade e solidariedade e lembre a 
todos que eles não são uma ilha trabalhando sozinhos. 
Empregadores em todo o mundo estão em uma ponte entre ontem, quando a maioria dos 
funcionários da maioria das empresas estava fisicamente presente no trabalho, e amanhã, quando uma 
vacina ou tratamento eficaz abrirá a possibilidade de um retorno seguro ao local de trabalho tradicional. 
No entanto, mesmo quando isso acontecer, o trabalho remoto terá conquistado um lugar permanente 
no mix de empregos. Surge, então, além do trabalho remoto, o conceito de trabalho híbrido. O trabalho 
híbrido foi apelidado de “futuro do trabalho”, mas o que é exatamente? 
Modelos de trabalho híbridos, feitos da maneira certa, permitirão às organizações recrutar melhor 
os talentos, alcançar inovação e criar valor para todas as partes interessadas. O trabalhador híbrido 
132
Unidade III
é uma mistura das pessoas que passam parte do tempo trabalhando no escritório e parte do tempo 
trabalhando em outro lugar. Os funcionários híbridos podem escolher trabalhar como e onde forem 
mais produtivos. Eles usarão uma combinação de reuniões cara a cara e videoconferência e ferramentas 
de mensagens para se comunicar com seus colegas.
O trabalho remoto híbrido é, em sua forma mais básica, trabalho parcialmente remoto. O fato é 
que trabalhar em casa nunca será a melhor solução para todos e, embora muitas empresas já tenham 
cancelado seus aluguéis de escritórios, outras estão pensando em simplesmente minimizar sua presença 
no escritório em vez de eliminá-la por completo. É aqui que entra o trabalho remoto híbrido.
Existem muitas formas possíveis de trabalho remoto híbrido, mas a maioria envolve funcionários 
que trabalham no escritório da empresa alguns dias por semana e em casa o resto do tempo. Muitos 
acreditam que seja o melhor dos dois mundos, proporcionando a estrutura e a sociabilidade do escritório 
ao lado da flexibilidade e autonomia do trabalho remoto. 
Embora a vantagem “o melhor de ambos” seja poderosa, não é o único benefício do trabalho 
híbrido. O trabalho híbrido geralmente permite que os funcionários estruturem seu trabalho para o 
resto de suas vidas, em vez de tentar espremer seus compromissos pessoais em torno de suas cargas de 
trabalho. Ao dar aos funcionários essa liberdade, uma organização pode enviar uma mensagem clara 
de que reconhece que seus funcionários são seres humanos com vidas pessoais que são importantes, 
e não meras engrenagens de uma máquina. Do ponto de vista do empregador, as vantagens também 
são significativas. O trabalho híbrido permite que as empresas sejam adaptáveis e diversificadas em 
seus métodos de contratação e retenção de pessoal, conforme apontam estudos de Alves, Amorim e 
Bezerra (2021).
Obviamente, o trabalho híbrido nem sempre é uma boa alternativa. O sistema básico de trabalho 
híbrido tem a possibilidade de enorme desigualdade socioeconômica. Nem todo mundo pode trabalhar em 
casa. Uma empresa precisará pensar cuidadosamente sobre como adaptar seus processos e sistemas 
para oferecer suporte ao trabalho remoto híbrido. Mas nada disso significa que, quando considerado 
cuidadosamente, o trabalho híbrido não possa ser um sucesso. Uma cultura de trabalho híbrida robusta 
parecerá diferente de uma cultura robusta de primeiro lugar remoto, ou uma cultura de escritório 
robusta, e apegar-se cegamente a sistemas e processos que fizeram esses outros modelos funcionarem 
será contraproducente. Provavelmente, levará um tempo para descobrir como superar os obstáculos 
que cercam o trabalho híbrido, mas o sucesso sempre dependerá de uma política sólida, comunicação 
transparente e algum senso de estrutura e equidade.
8 PRINCIPAIS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Apresentaremos a seguir o processo administrativo (PA) por meio de suas quatro funções. Estabelecido 
inicialmente por Fayol, esse processo representa a essência do ato de administrar. Consiste de quatro 
funções, devidamente definidas, a saber: planejamento, organização, direção e controle.
O PA representa a essência do trabalho do administrador.
133
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Para Fayol, pioneiro da administração, a organização era o conjunto das funções: técnica (hoje 
conhecida como área de produção), financeira, contábil, comercial, de segurança e função administrativa. 
Esta última, a função administrativa, era diferente, pois significava o próprio ato de administrar, 
envolvendo toda a organização e pairando acima das outras cinco funções.
Fayol a definiu como sendo o P-O-C-C-C, ou seja, a interação da previsão, da organização, do 
comando, da coordenação e do controle.
Retomada pela abordagem neoclássica, a função administrativa de Fayol chega até nós com o nome 
de PA, com pequenas alterações nas suas funções, que passam a ser as seguintes: planejar, organizar, 
dirigir e controlar (PODC).
Também podemos verificar que autores diferentes nomeiam as funções do PA de modo diferente. 
Enquanto Chiavenato (2003b), Hampton (1992) e outros consideram o PA envolvendo as funções 
planejar, organizar, dirigir e controlar, Griffin (2007), Stoner e Freeman (1985) substituem o verbo dirigir 
por liderar, e Certo (2003), por influenciar.
Independentemente dessas variações, a ideia essencial do PA se mantém fiel à atualização que foi 
realizada sobre a primeira definição dada por Fayol, na teoria clássica.
 Observação
Um esclarecimento: embora tenhamos nomeado os componentes 
do PA como funções, estes também podem ser chamados de processos, 
pois constituem o PA. Assim, é indiferente, por exemplo, falar “função 
planejamento” ou “processo de planejamento”.
Na figura a seguir, o PA é definido como planejar, organizar, dirigir e controlar:
Planejar
Dirigir
OrganizarControlar
Figura 29 – Funções da administração
• Planejar é determinar o que se quer para a organização no futuro e a maneira de chegar lá. 
Cuida, portanto, de estabelecer os objetivos e metas, de estabelecer os planos e de tomar as 
decisões necessárias.
134
Unidade III
• Organizar consiste em preparar a organização (empresa) para realizar o que foi determinado pelo 
planejamento.Procura alocar os recursos pelo estabelecimento da divisão do trabalho. Faz isso 
em dois níveis: para a empresa, cria os departamentos, gerando o projeto de estrutura e, para as 
pessoas, propõe os cargos e as funções. Depois disso, preocupa-se com integrar as várias partes 
criadas, por meio de mecanismos de coordenação.
• Dirigir é a função que interage com as pessoas, por meio dos processos de comunicação e 
de liderança, para que as equipes realizem as tarefas de acordo com o que a função anterior 
(organizar) prescrever, com o propósito de atingir os objetivos organizacionais. Envolve conceitos 
de motivação.
• Controlar significa mensurar (medir) duas coisas: os resultados conseguidos (produto, eficácia) e o 
desempenho apresentado (processos, eficiência). Esse monitoramento visa à correção dos desvios 
que ocorrerem, pela realimentação do ciclo do PA.
 Lembrete
Outro modo de se referir ao PA é por meio dos substantivos (e não dos 
verbos) planejamento, organização, direção e controle.
Esses processos atuam nos três níveis organizacionais: estratégico ou institucional; tático ou 
intermediário e operacional:
• Planejamento: no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais e do 
planejamento estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático; no operacional, 
dos planos operacionais.
• Organização: no nível estratégico, define o projeto da estrutura organizacional; no nível 
intermediário, encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos; no operacional, 
estabelece métodos, regras e procedimentos operacionais.
• Direção: no nível maior, trata das diretrizes gerais e das políticas de pessoal; no nível médio, 
distribui e aplica os recursos para a ação empresarial e para a liderança; no nível básico, trabalha 
diretamente no contato com as equipes, exercendo a supervisão.
• Controle: no segmento mais alto da pirâmide, trata da avaliação dos resultados globais da 
organização; no nível intermediário, cuida dos desempenhos departamentais; no nível operacional, 
trabalha com a avaliação de desempenho dos indivíduos.
Nas atividades diárias da organização, essas quatro funções acontecem de forma interligada e 
interdependente, e fica difícil para o administrador saber quando está tratando com uma ou com outra.
135
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Essa separação é apenas didática, para permitir que estudemos detalhadamente o PA. Sendo assim, 
vamos a cada uma delas.
 Saiba mais
Você pode saber mais sobre as funções da administração e sua relação 
com as teorias no artigo indicado a seguir:
MARQUES, J. R. Você conhece as funções básicas da administração 
(PODC)? IBC, 2 jun. 2018. Disponível em: https://bit.ly/3w3o88m. Acesso 
em: 14 maio 2021.
8.1 O planejamento e a organização
8.1.1 Planejamento 
Trata-se da primeira função (ou processo) do PA.
Seu papel é determinar o que se quer para a organização no futuro (os objetivos e as metas) e como 
chegar até lá (os planos que serão executados para viabilizar isso).
Como trabalha com o futuro, exige que este seja projetado, previsto ou predito, para que seja possível 
estabelecer o que a empresa precisa e o que pode fazer para ter sucesso. Assim, não apenas prepara-se 
para o futuro, mas tenta criá-lo, por meio do desenho de cenários.
Sendo a primeira das funções, vai influenciar as outras três funções (a organização, a direção e o 
controle), pois aquilo que determinar deverá ser viabilizado por elas.
É praticado nas organizações em três níveis típicos: o planejamento estratégico, atribuição da 
alta gerência; o planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária, e o planejamento 
operacional, função da gerência de linha.
O planejamento, no nível institucional, trata da definição dos objetivos organizacionais e 
do planejamento estratégico; no nível tático, cuida do planejamento tático e, no operacional, dos 
planos operacionais.
Pode ser definido de várias maneiras, tais como: uma técnica para trabalhar com o futuro, uma 
técnica para redução da incerteza e decidir antes.
Pode ser entendido como a interação dos seguintes esforços:
• definição dos objetivos;
136
Unidade III
• elaboração dos planos;
• tomada de decisão.
8.1.2 Definição dos objetivos
Objetivos (ou metas, que são considerados objetivos menores ou subobjetivos) fixam aquilo que a 
organização quer conseguir no futuro.
Na determinação de objetivos, é preciso tomar alguns cuidados, tais como:
• Um objetivo precisa ser realista, isto é, possível de ser alcançado. Nada desmotiva mais que um 
objetivo impossível.
• Precisa ser específico, ou seja, não pode ser vago nem genérico. É preciso declarar na sua redação 
o que, quanto e até quando se quer atingir. Por exemplo, a frase “Quero ter lucro” não é um 
objetivo, e sim um desejo, pois é muito vaga. O que é lucro? Dez centavos ou 50 mil reais? 
Qualquer diferença entre receitas e despesas, desde que as receitas sejam maiores, é lucro! Assim, 
uma boa definição de objetivo seria: “Quero ter um lucro (o que) de 20% (quanto) sobre todas 
as vendas deste exercício (até quando)”. Uma frase como esta é muito fácil de ser entendida e 
contribui para outro cuidado que se deve ter ao definir objetivos: a clareza.
• Precisa haver clareza: se alguém não conseguir entender o que deve ser feito, provavelmente isso 
não vai acontecer do jeito que você quer.
• É preciso que seu atingimento seja possível de ser verificado. Querer uma coisa cujo acontecimento 
não se pode verificar não dá certo. Para isso, é importante a quantificação. Nas organizações, isso 
se faz com a construção de indicadores, matéria básica para o controle. Os indicadores mais 
fundamentais são dados pelos “o que”, “quanto” e “até quando”: sem pelo menos esses três, não 
dá para verificar atingimento algum!
Objetivos podem ser classificados em três níveis:
• Objetivos organizacionais (estratégicos): quando se referem ao que toda a organização 
deseja atingir.
• Objetivos setoriais ou departamentais ou metas (táticos e operacionais): são os objetivos de 
cada parte da organização, que, somados, devem levar aos objetivos organizacionais.
• Objetivos individuais (operacionais): são aqueles relacionados com as pessoas (cada um tem o 
seu conjunto de objetivos na vida) e, dentro da organização, podem ser os objetivos relacionados 
com cada cargo. Da mesma maneira, os objetivos departamentais são a soma dos objetivos dos 
cargos que os constituem.
137
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
Os objetivos organizacionais são decompostos e desdobrados em objetivos menores até que cubram 
toda a organização.
De modo genérico, esse desdobramento não fica apenas na criação de outros objetivos: esse 
processo dispara toda uma montagem inter-relacionada de conceitos necessários ao funcionamento 
da organização.
Os objetivos organizacionais, na verdade, condicionam todas as funções do PA, pois incluem até a 
definição de procedimentos, métodos e normas de funcionamento.
Conforme Chiavenato (2003b), os objetivos na organização desdobram-se em níveis de profundidade 
e de abrangência diferentes, conforme o que pretendem cobrir.
O nível de maior abrangência (ou amplitude) é o que tem o menor detalhamento. À medida que a 
abrangência vai caindo, vai aumentando o nível de detalhamento dos objetivos.
Obedecendo a essa escala, os objetivos podem ser assim classificados – da maior para a menor abrangência:
• Objetivos organizacionais: trata do que quer a organização como um todo no longo prazo.
• Políticas: o estabelecimento de guias para a decisão gerencial.
• Diretrizes: linhas mestras que orientam a ação gerencial.
• Metas: subobjetivos ou alvos departamentais, de médio e curto prazo.
• Programas: conjunto das atividades que realizam as metas.
• Procedimentos: métodos para execução dos programas definidos.
• Normas: regras para execução de cada procedimento.
A figura a seguir dá um exemplo de como objetivos globais (estratégicos) vão sendo desdobrados em 
objetivos táticos e operacionais.A missão envolve produzir produtos padronizados e customizados para 
várias aplicações na indústria de ferramentas.
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Unidade III
Estratégia 
(presidência)
12% de retorno sobre o investimento
5% de crescimento anual
Nenhum desligamento de empregado
Excelente serviço ao cliente
Tácito
(diretores)
Operacional 
(supervisores e 
gerentes de áreas)
Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00
Introduzir um novo produto
Aumentar vendas em 5%
Participar em 19% do mercado
Aumentar produtividade em 2%
Reduzir ciclo operacional em 3%
Produzir 150.000 unidades a um custo médio de R$ 16,00
Reduzir a 7% máquinas paradas
Reduzir refugos em até 3%
Reduzir ciclo operacional em 3%
Visitar um novo cliente a cada 
4 dias
Visitar um grande cliente a cada 
7dias
Figura 30 – O desdobramento dos objetivos empresariais
Ao relacionarmos o entrelaçamento dos objetivos dos vários cargos dentro de um departamento e, 
depois, dos vários departamentos com os objetivos da organização, estaremos desenhando uma rede 
de objetivos.
As organizações podem determinar seus objetivos de várias maneiras.
Para facilitar o entendimento, podem ser citados dois modos bem distintos: determinação de 
objetivos “de cima para baixo” ou “de forma participativa”.
Quando se tratar do processo de cima para baixo, as pessoas poderão não se identificar com os objetivos 
propostos, pois eles podem “não dizer nada a elas”, e isso pode resultar em desinteresse e desmotivação.
É preciso compreender que tanto os objetivos individuais (aqueles de cada pessoa) quanto os 
objetivos departamentais e os organizacionais só serão totalmente atingidos se não contrariarem 
os objetivos das pessoas. É necessário que haja alguma convergência entre esses objetivos todos.
Objetivos podem ser motivadores se as pessoas da organização participarem de sua definição, pois, 
quando alguém ajuda a estabelecer um alvo, sente-se corresponsável pelo seu atingimento.
Um dos melhores exemplos desse tipo de aplicação nas abordagens administrativas é o da 
administração por objetivos (APO), como forma de envolver as pessoas naquilo que a organização deseja 
atingir. Essa técnica está incluída na abordagem neoclássica, pois foi uma criação dessa escola.
A definição de objetivos pelas pessoas envolve conhecer o conceito de grupos, a ser visto mais adiante. 
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
8.1.3 Elaboração dos planos
Enquanto o objetivo pode ser entendido como o ponto de chegada, os planos podem ser definidos 
como o caminho a ser seguido. É pela execução dos planos que os objetivos são atingidos.
O planejamento é praticado, nas organizações, em três níveis típicos: planejamento estratégico, 
atribuição da alta gerência; planejamento tático, responsabilidade da gerência intermediária; 
planejamento operacional, função da gerência de linha.
À medida que o planejamento sobe de nível, suas características se intensificam, indo da esquerda 
para a direita. No nível operacional as características do planejamento são simples, ele é mais certo, mais 
estruturado e é realizado em curto prazo. Já na outra ponta, no nível estratégico, o planejamento se 
torna complexo, com incertezas, e não estruturado, além de ser feito em longo prazo.
Chiavenato (2003b) explica que os níveis de planejamento apresentam as seguintes características:
• Estratégico: genérico, sintético e abrangente; é voltado para o longo prazo e aborda a empresa 
como um todo.
• Tático: é menos genérico, porém mais detalhado; atua no médio prazo e envolve cada departamento 
da organização.
• Operacional: detalhado, específico e analítico; sua dimensão é o curto prazo e abrange cada 
tarefa ou operação nos departamentos.
Esses níveis de planejamento consideram as estratégias e táticas a serem definidas pela organização.
A estratégia é a maneira como a organização vai dispor dos seus recursos para se colocar em situação 
favorável em seu ambiente e atingir os seus objetivos.
Ambas, estratégia e tática, são essencialmente a mesma coisa, apenas diferindo em alguns aspectos, 
como demonstra Chiavenato (2003b):
• Estratégia: diz respeito à organização como um todo, voltada para os objetivos organizacionais, 
visão de longo prazo e definida pelo nível institucional.
• Tática: é do âmbito departamental, seu foco são os objetivos departamentais, abrange o médio e 
o curto prazo e é estabelecida pelo corpo gerencial (nível médio).
A organização periodicamente precisa preparar o seu planejamento para fazer frente ao seu futuro. 
Isso implica, a partir dos objetivos organizacionais, montar os planos que a organização deve executar, 
e isso envolve o da estratégia organizacional.
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Unidade III
A elaboração desse planejamento organizacional normalmente acontece em dois tempos: tem início 
com o planejamento estratégico, para se desdobrar em seguida no planejamento tático operacional.
Num primeiro momento, a partir de sua visão (aquilo que a organização sonha ser), de sua missão (a 
sua razão de existir ou o seu negócio) e de suas políticas (orientações ou guias para a tomada de decisão 
futura), a organização prepara o seu planejamento estratégico (mais complexo, envolvendo incertezas, 
não estruturado e com visão de longo prazo).
É atribuição da cúpula da organização, pois exige visão ampla e grande conhecimento do ambiente. 
Determina os macro-objetivos que deseja conseguir. O planejamento estratégico é caracterizado por 
exigir dois tipos de movimento por parte da organização:
• O olhar fora, para o ambiente externo à organização, com o intuito de identificar as oportunidades 
e ameaças que esse ambiente pode proporcionar à organização.
• O olhar para dentro, para identificar as potencialidades (pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) 
que caracterizam a organização, para que possa fazer frente às ameaças e oportunidades.
Uma ferramenta indispensável para isso é a matriz SWOT, sigla oriunda das letras das palavras 
inglesas strengths (S) – forças, weakness (W) – fraquezas, opportunities (O) – oportunidades e 
threats (T) – ameaças.
Exemplos de situações que caracterizam cada um desses aspectos:
• Oportunidades: mercado receptivo a novos produtos, baixa concorrência, novas tecnologias 
disponíveis, novos clientes potenciais etc.
• Ameaças: aparecimento de produtos concorrentes, problemas com fornecedores, concorrência 
acirrada e desleal, aumento da exigência dos clientes, mercados em recessão.
• Pontos fortes: boa situação financeira, tecnologia em uso atualizada, produtos inovadores, 
equipes bem-treinadas.
• Pontos fracos: altos custos de produção, baixa produtividade, falta de talentos humanos, gerência 
despreparada, produtos obsoletos etc.
As organizações estão sujeitas a várias oportunidades e ameaças e deverão saber usar seus pontos 
fortes ou aprimorar seus pontos fracos para poder lidar com as variáveis externas que a impactam. 
• Pontos fortes versus oportunidades: se a organização dispõe de pontos fortes para aproveitar 
uma oportunidade, ela deve tirar o máximo possível de proveito.
• Pontos fortes versus ameaças: é necessário utilizar-se dos pontos fortes para minimizar os 
efeitos das ameaças.
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EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
• Pontos fracos versus oportunidades: nessa situação, as organizações devem desenvolver 
estratégias que minimizem os efeitos dos prontos fracos, aprimorem esses pontos fracos e possam 
aproveitar as oportunidades.
• Pontos fracos versus ameaças: é uma situação delicada, pois são dois aspectos negativos para 
a organização. Então, o objetivo é minimizar ao máximo os impactos das ameaças, tentando 
aprimorar os pontos fracos. 
8.1.4 Tomada de decisão
Você se lembra da definição “Administrar é resolver problemas”? Pois bem, o planejamento inteiro é 
uma coleção de problemas. Começa pela definição de objetivos: quais escolher?
Essa é a primeira das decisões. É preciso lembrar-se de que a escolha de determinado objetivo 
significa “a não escolha” de todos os demais objetivos possíveis.
Escolhido