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UNIDADE 1
A GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES E O 
PAPEL DOS GESTORES
ObjETIvOS DE APRENDIZAGEm
 A partir desta unidade você será capaz de:
	iniciar a compreensão sobre o conceito de gestão e 
organização;
	compreender como o gestor deve contribuir nas organizações;
	conhecer as habilidades e competências que o gestor deve 
possuir.
TÓPICO 1 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO 
E ORGANIZAÇÃO
TÓPICO 2 – GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
TÓPICO 3 – COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO 
GESTOR
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em três tópicos. Em cada um 
deles você encontrará autoatividades que o(a) ajudarão a fixar os 
conhecimentos adquiridos.
PRINCIPAIS CONCEITOS DE GESTÃO E 
ORGANIZAÇÃO
1 INTRODUÇÃO
2 CONCEITOS DE GESTÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 1
A gestão é um processo que transforma cenários, agrega valor, cria necessidades e 
multiplica ações que fomentam o crescimento, seja econômico, de bens e produtos/serviços, 
empresariais ou até mesmo pessoais. 
O conceito de gestão está vinculado a outros fatores, como: inovação, diferencial e 
cooperação, pois num ambiente com tantas incertezas devem predominar ações eficazes que 
consigam alcançar objetivos propostos.
Neste momento serão apresentados os principais conceitos que se referem à gestão, 
conceitos de organização, assim como os tipos de organização e suas funções.
A gestão, sem dúvida, é o fator de sucesso das organizações num todo, devendo ser 
suficientemente trabalhada em prol do alcance dos objetivos organizacionais.
O objetivo central da gestão é de planejar e conduzir as ações de forma que o objetivo 
organizacional seja alcançado no tempo estabelecido.
Vejamos alguns conceitos de autores da área: 
Segundo Howard Carlisle, citado em Robbins (1999, p. 49), “Gestão é definida como 
o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, coordenados e/ou utilizados 
de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”. 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-4
Para James Lundy citado em Robbins (1999, p. 85), “Gestão é, principalmente, a tarefa 
de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva. 
Específico é o que a administração faz. É a tarefa de planejamento, execução e controle”.
Já Mooney e Railey, citados em Robbins (1999, p. 15), sugerem que “Gestão é a arte 
de dirigir e inspirar as pessoas”.
UNI
Após o que você leu sobre os conceitos de gestão, reflita sobre a 
importância destes conceitos. 
Refletindo um pouco mais, perceba que gestão é uma atividade do cotidiano das 
pessoas que atuam em organizações, seja do setor público ou privado, e ainda, nós, também, 
utilizamos a gestão em nosso dia a dia, na vida pessoal, pois sempre temos que planejar nossas 
ações, executando-as e controlando-as, você concorda? Porém, não podemos nos esquecer 
do objetivo comum que todas as empresas possuem. Sabe qual é? É o lucro. 
Todas as empresas, independentemente de terem apenas um proprietário ou mais, de 
ser do poder público ou privado, ou ainda, serem constituídas com o título de ONG, necessitam 
do lucro, nem que for o lucro para se manterem abertas. 
Sendo assim, Taylor, um dos maiores nomes da administração, nos diz que: "Gestão é 
a arte de saber o que você quer fazer da maneira melhor e mais barata". (apud CHIAVENATO, 
2003, p. 35).
A gestão se caracteriza como algo prático e aplicável nas atividades organizacionais, 
como: fazer a gestão do setor produtivo. Isso seria diferente de dizer, por exemplo: administrar 
o setor produtivo. 
Gestão é onde você exercerá, de forma direta, a influência na execução do plano. Já 
administração é o ato de você planejar, organizar, controlar, mas sem necessariamente colocar 
a mão na massa. Podemos associar o ato de administrar à ação diretamente estratégica, e 
a gestão como algo tático/gerencial, por exemplo, a gestão aplicará o que foi decidido pela 
administração da empresa.
Nas grandes organizações, a gestão é bem definida por meio dos organogramas que 
definem o papel de cada pessoa, conforme a figura:
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FIGURA 1 – ORGANOGRAMA DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
FONTE: As autoras
Nas pequenas empresas, muitas vezes, não encontramos a gestão dessa forma, onde 
a mesma pessoa, se desenvolvido um organograma, se encontra em várias funções.
A gestão nas organizações deve ser a mais clara e objetiva possível. O gestor deve se 
atualizar constantemente e repassar à equipe que gerencia as metas a serem alcançadas e 
os objetivos que a organização tem como primordiais.
O melhor conceito de gestão é quando o profissional entende que deverá manter o 
planejamento no seu curso inicial, independente de influências externas que possam acontecer, 
alcançando os objetivos organizacionais de forma eficiente. 
3 CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO
Se recorrermos ao estudo da Escola Clássica, podemos apresentar o conceito de 
organizações como sendo o conjunto de pessoas que realizam tarefas de forma planejada, 
coordenada, controlada e organizada, a fim de atingir um objetivo predeterminado. Podemos 
refletir, exemplificando com um modelo de organização dos mais antigos: a estrutura familiar. As 
organizações, enquanto sistemas, procuram alcançar um objetivo ou um conjunto de objetivos 
propostos.
As organizações são, portanto, grupos de pessoas que se unem com um objetivo de 
transformação de diferentes sistemas, através de recursos, a fim de obter um resultado positivo 
interno e satisfatório externo. Segundo Chiavenato (2003), a administração nada mais é do que 
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a condução racional das atividades de uma organização, imprescindível para sua sobrevivência 
e sucesso. As organizações podem estar divididas em: informal e formal. A organização informal 
nasce a partir de relações espontâneas; no caso da organização formal existe uma linha de 
relacionamentos direcionados.
A partir destes entendimentos podemos considerar a real necessidade de racionalizar, 
planejar de forma estratégica e aperfeiçoar as melhores ações para o sucesso do negócio da 
empresa da qual fazemos parte. Se as organizações são formadas por grupos de pessoas com 
objetivos predeterminados, deve-se, portanto, dentro de uma organização, refletir a filosofia 
padrão do sistema em que se inclui. Ao entendermos também que a organização é formada 
a partir da necessidade de um processo de transformação de matérias-primas em produtos 
ou serviços, entendemos que ela não funciona de forma individual, apesar de poderem existir 
organizações de vários tamanhos. Ao imaginarmos uma organização como um sistema, 
temos como exemplo que, na elaboração deste Caderno de Estudos, pela sua complexidade, 
precisamos de vários grupos para executar todos os passos deste processo. 
Desde o entendimento da necessidade, a complexidade dos sistemas que envolvem 
sua elaboração, até sua finalização e distribuição do produto ou serviço ao cliente, e lembre-se 
de que não devem terminar neste momento as ações de uma organização, pois o pós-venda 
também faz parte de um sistema de excelência. 
Entendemos que as organizações, atualmente, revestidas de uma alta complexidade e 
responsabilidade, devem ser profundamente estudadas para que possam atender à dinâmica 
do sistema e o desafio pela competitividade. 
Lembre-se de que, quanto maior for a organização, por ser naturalmente mais complexa 
maior será a necessidade de mecanismos de comunicação, controle e coordenação bem 
elaborados, para que as dinâmicas de ação estejam adequadas à estrutura organizacional.
Apresentamos exemplos de organizações sobre os quais podemos refletir quanto ao 
seu tamanho, abrangência e finalidade. São organizações religiosas, ONGs (Organizações não 
Governamentais), organizações internacionais, nacionais, estaduais, municipais, associações, 
enfim, desde uma pequena loja comercial até as indústrias de grande porte, que transformam 
e oferecem produtos ou serviços, podem ser consideradas organizações.
IMP
OR
TAN
TE! �
Administrar é a soma das ações POCC, que provêm de Planejar, 
Organizar,Coordenar e Controlar; ou PODC, de Planejar, Organizar, 
Dirigir e Controlar, e os vieses que abrangem o negócio. Hoje 
ampliado e agregando valor através da gestão do conhecimento 
e da comunicação.
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IMP
OR
TAN
TE! �
“Somente uma definição clara da missão é razão de existir da 
organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da 
empresa”. (Peter Drucker)
3.1 OBJETIVOS
Se esquematizarmos quais são as funções de uma empresa, veremos, no final, seus 
objetivos, atividades que resultam em produtos ou serviços. Através de seus recursos, os 
objetivos são alcançados e reconhecidos pelos resultados positivos esperados com lucratividade 
ou não, dependendo dos objetivos de cada organização.
Ao desenvolver um processo de estrutura organizacional devem-se levar em consideração 
as pessoas que deverão fazer parte e desempenhar funções na empresa. O comportamento 
e o conhecimento serão condicionantes no processo de desenvolvimento da organização. 
Além do conhecimento pessoal, podemos exemplificar algumas das ferramentas auxiliares no 
processo administrativo utilizando os seguintes programas: Excel, Word, PowerPoint etc. são 
instrumentos pelos quais os administradores se apoiam a fim de mais facilmente executar suas 
tarefas diárias com eficiência. Ou seja, não é a tecnologia em si, mas o uso que o mercado faz 
dela é que define o seu valor, enquanto veículo facilitador para atingir seus objetivos de forma 
eficaz. A partir deste entendimento de extrair ao máximo o que o mercado oferece e aplicá-lo 
da melhor forma a favor de resultados positivos ao desenvolvimento da organização, gera um 
crescimento da empresa no mercado.
“Por meio do fornecimento de bens e serviços, as organizações procuram alcançar 
outros resultados: proporcionar lucro e subsistência para seus proprietários e investidores ou 
cumprir um papel na sociedade, sem objetivo de lucro”. (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
 
Enquanto grupo de trabalho, a proposta do sistema é unir esforços para atingir objetivos 
predeterminados com ações que agreguem valores através de uma série de variáveis a 
produtos e serviços. É preciso funcionar dinamicamente com objetivo do retorno econômico 
compensatório. Portanto, para que uma organização seja bem-sucedida e atenda a seus 
objetivos é necessário que exista uma gestão formada por empreendedores capacitados e que 
venha a garantir que a equipe alcance os objetivos propostos pela organização.
Os objetivos devem ser específicos quanto aos produtos e serviços que são o foco da 
organização. Priorizar e elencar de forma criteriosa os objetivos faz parte de um programa 
organizacional bem elaborado, suficiente para obter resultados de ótimo desempenho.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-8
3.2 RECURSOS
3.3 PROCESSOS DE TRANSFORMAÇÃO
As organizações são fundamentadas em recursos. Recursos são meios utilizados para 
vencer obstáculos. Nas organizações deve-se considerá-los como restrições e alternativas 
funcionais. Para Maximiano (2004), as organizações são grupos de pessoas que usam recursos: 
recursos materiais, como espaço, instalações, máquinas, móveis e equipamentos, e recursos 
intangíveis, como tempo e conhecimentos.
Recursos dentro das organizações podem ter categorizações diferenciadas. Citamos: – 
Recursos Organizacionais: Tangíveis (equipamentos) e Intangíveis (informações); – Recursos 
Financeiros (valores); e – Recursos Humanos (colaboradores). Estes recursos utilizados de 
forma contributiva e otimizada fazem parte do processo de transformação de uma organização. 
Se bem delineados os aspectos de cada recurso, o desenvolvimento corresponderá a uma 
gestão consolidada. As organizações que têm uma gestão de recursos com integração bem 
estruturados podem ser consideradas como diferencial de qualidade do seu sistema.
Um trabalho integrado entre processos, estruturas e recursos transpõe os desafios 
e as necessidades, abrangendo as oportunidades nesta nova era de práticas gerenciais. As 
aplicações dos recursos, para se obter resultados e ótimo desempenho, devem estar calcadas 
na total integração dos sistemas de excelência da organização.
Os processos de transformação de uma organização são gerados a partir de recursos 
utilizados. “Por meio de processos, a organização transforma os recursos para produzir os 
resultados. Um processo é um conjunto ou sequência de atividades interligadas. [...] Um 
processo é a estrutura de ação de um sistema.” (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
Alguns dos processos de transformações comuns às organizações são quanto à 
produção de bens e de serviços. Os processos de transformação nas organizações são 
sensíveis à capacidade e à velocidade de transformação organizacional a partir de diversas 
manifestações da dinâmica empresarial e a necessidade em seu sistema. Para Gallo (2009 
p. 135), é comum o entendimento de que a “produção é a maneira ou o conjunto de maneiras 
pelas quais uma determinada sociedade se organiza a fim de produzir bens materiais que 
necessita para sua sobrevivência”.
Nos processos de transformação, a ação que fomenta a dinâmica da organização é a 
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3.4 DIVISÃO DO TRABALHO
As influências da estrutura organizacional determinam tarefas específicas que na 
divisão do trabalho, segundo Katz (1986), podem estar agrupadas por três habilidades: 
Técnicas (compreensão e proficiência num tipo de atividade – envolvendo método, processo, 
procedimento ou técnica); Humanas (trabalha eficientemente como integrante de um grupo ou 
tem aptidões de conduzir o relacionamento entre grupos); e Conceitual (considera a empresa 
como um todo, reconhecendo a interdependência no sistema), sempre de forma crescente.
comunicação. Requer uma estrutura moderna, transformando setores em integrantes de um 
grande grupo, de forma que o conjunto dos processos de transformação do sistema implique 
nos resultados de excelência. As melhores práticas organizacionais em processos contínuos 
de transformação são de adequação ao mercado. Na gestão dos processos de transformação 
deve ser levado em consideração e feito um estudo diretamente relacionado com cada momento 
no sistema, para que se possam aplicar as teorias apresentadas de forma prática.
Atualmente existe a necessidade de adaptação nos processos organizacionais 
fundamentalmente mais dependentes da tecnologia. A adaptação ao ambiente externo exige 
das organizações uma resposta rápida e eficaz nos seus processos de transformação. Para 
Robbins (2000, p. 407), “É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e 
mudança”. É, portanto, um processo contínuo de desenvolvimento e transformação. 
FIGURA 2 – MODELO DE HABILIDADES GERENCIAIS DE KATZ
FONTE: Katz (1986, p. 35)
“Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas 
e os grupos que nela trabalham são especializados em determinadas tarefas.” (MAXIMIANO, 
2004, p. 28). Devemos então analisar os colaboradores da organização, de forma individualizada 
ou em grupo, nas restrições e habilidades funcionais identificadas, para melhor aproveitamento, 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-10
podendo variar dependendo do seu nível na organização, ou alocar em outro papel.
Desta forma, convido você a refletir a partir destas palavras de (STONER; FREEMAN, 
1999, p. 4):
Considere por um instante quantas organizações estiveram envolvidas em 
trazer-nos o papel no qual este livro foi impresso: madeireiros, uma serraria, 
fabricantes de vários tipos de equipamentos e suprimentos, caminhoneiros, 
uma fábrica de papel, distribuidores, companhias de telefone e eletricidade, 
produtores de combustível, correios, bancos e outras instituições financeiras, 
e muito mais. Mesmo que um indivíduo sozinho pudesse fazer tudo o que 
essas organizações fizeram para produzir uma resma de papel [...], ele jamais 
poderia fazê-lo tão bem ou tão rapidamente.
Os administradores são responsáveis pelo sucesso ou pelo fracasso das or-
ganizações. Com o crescimento do comércio eletrônico, os administradores 
precisamestar atentos a novos concorrentes que surgirão do nada, oferecendo 
produtos e serviços iguais aos que a empresa possui ou melhores.
Portanto, caros acadêmicos, podem considerar a divisão do trabalho como parte 
da Teoria Clássica da Administração, segundo um dos princípios de Fayol, que consiste na 
especialização das tarefas e das pessoas como objetivo de aumento da eficiência. 
3.5 HABILIDADES DO GESTOR
Para que o gestor possa exercer um bom trabalho é necessário que ele tenha 
desenvolvido algumas habilidades essenciais ao longo de sua formação.
São elas: habilidade técnica, habilidade humana e habilidade conceitual.
A habilidade técnica diz respeito à habilidade do gestor em conhecer os procedimentos, 
as técnicas e conhecimento necessário e especializado para executar alguma atividade no 
mercado de trabalho.
A habilidade humana é a forma de como o gestor irá se relacionar com outras pessoas 
da equipe, ou seja, a habilidade de relacionar-se com as pessoas. Habilidade essa que é de 
extrema importância, quando se trata de supervisão de equipes e trabalho em grupos.
A habilidade conceitual é a capacidade de como o gestor percebe a organização num 
todo, compreendendo e aplicando as técnicas apreendidas durante a sua formação para que 
possa aplicá-las nas diversas ocasiões e procurar solucionar os problemas por meio dessas 
técnicas administrativas que ao longo de sua carreira pode conhecer.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-11
4 TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Dentro do nosso sistema de gestão, iremos encontrar algumas organizações que se 
diferenciam pelo método de trabalho. Isso é muito perceptível quando relacionamos algumas 
delas, no caso, as mais comumente encontradas: as empresas públicas, privadas ou ONGs 
ou terceiro setor.
As empresas, caracterizadas como empresas públicas, têm como objetivo principal a 
prestação de serviços para a sociedade. Geralmente, são empregados funcionários que passam 
por um processo de admissão via concurso público ou cargos comissionados.
Segundo Dussault (1992, p. 13):
As organizações de serviços públicos dependem em maior grau do que as 
demais do ambiente sociopolítico: seu quadro de funcionamento é regulado 
externamente à organização. As organizações públicas podem ter autonomia 
na direção dos seus negócios, mas, inicialmente, seu mandato vem do governo, 
seus objetivos são fixados por uma autoridade externa. 
As empresas públicas podem ser do governo federal, municipal ou estadual, e podem se 
caracterizar como empresa pública unipessoal, onde o patrimônio é próprio e capital exclusivo 
da União, e também como empresa pública de vários sócios governamentais minoritários, onde 
a União, por meio do capital dos sócios, é majoritária do capital.
As empresas caracterizadas como privadas já possuem outro tipo de gestão, onde o 
principal objetivo comum entre essas é o lucro.
 
UNI
Minha sugestão é de uma pesquisa informal sobre as vantagens 
e desvantagens na divisão do trabalho. Aproveite um momento 
dentro de uma organização e troque uma ideia. Faça um paralelo 
entre a teoria e a prática.
DIC
AS!
O livro QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO?, de Spencer Johnson, é 
uma história muito interessante sobre administração. 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-12
As empresas privadas possuem um planejamento com maior cobrança e controle, onde 
os responsáveis pela execução devem prestar conta aos proprietários/gerentes ou ainda aos 
acionistas, se essa for uma empresa de capital aberto, ou seja, onde um grupo de investidores 
negocia suas ações na bolsa de valores.
 
A missão e a visão de empresa privada, geralmente, são expostas a todos os 
colaboradores que por fim, trabalham em prol desses valores e objetivos.
 
As Organizações não Governamentais, denominadas ONGs, são empresas que atendem 
a um bem social de determinada comunidade, localidade, região, estado, país etc., sem visar 
o lucro financeiro, porém necessitam deste para manter-se em funcionamento.
 
Os recursos de uma ONG, como, por exemplo, mão de obra, muitas vezes, provêm de 
pessoas que se doam a serviços comunitários. Já recursos financeiros podem vir de doações, 
ou até mesmo do próprio governo, por meio de capação de recursos ou projetos que visem 
ao trabalho das ONGs.
É importante você estar ciente dos principais tipos de organizações que temos, pois 
daqui a um tempo você pode estar à frente de uma dessas organizações como gestor e poderá 
contribuir de forma significativa, seja para um bem social, público ou privado. 
5 FUNÇÕES DA ORGANIZAÇÃO
Os executivos têm como atividades: - a função de organizar a empresa para que ela 
possa funcionar na sua totalidade e com qualidade; - planejar as atividades para que possa 
atingir os objetivos com o mínimo de perdas; - dirigir a empresa na liderança das atividades, 
garantindo orientação, coordenação e motivação através de sua liderança; - acompanhar e 
controlar as atividades para constante avaliação dos resultados.
Costumamos dizer que o planejamento é o que dá início ao ciclo das funções do gestor, 
pois é nele que serão definidas todas as metas e objetivos que serão estabelecidos para um 
determinado tempo, seja de curto, médio ou longo prazo.
O planejamento deve ser iniciado com a definição de missão e visão. A missão é a razão 
de existir da empresa, por que ela foi criada, além de gerar lucros, empregos etc. E a visão é 
onde a empresa almeja chegar, e chegando lá, ela reformula uma nova visão.
Após esse procedimento recomenda-se identificar os pontos fortes e fracos que existem 
no ambiente interno, ou seja, dentro da empresa num todo e em todos os departamentos. 
E as ameaças e oportunidades que são identificadas no ambiente externo, ou seja, fora da 
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-13
empresa, no mercado junto à concorrência e todos que estão relacionados a fatores externos, 
como políticas, legislação, entre outros.
Após esses procedimentos, inicia-se então a elaboração dos planos de ação, que serão 
executados, implementados e controlados por pessoas designadas para tais ações.
Existem três tipos de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional.
O planejamento estratégico geralmente é o planejamento realizado pelos superiores da 
empresa do nível de direção/presidência, e tratam de planos de ação macros para a empresa, 
onde são definidas as metas e objetivos que irão fazer parte do crescimento da empresa num todo.
O planejamento tático é realizado pelo nível hierárquico mediano, os gerentes/
supervisores geralmente são designados e limitados aos setores da empresa, apenas.
O planejamento operacional é realizado pela base da pirâmide hierárquica, ou seja, pelos 
funcionários da parte operacional, que deverão, por sua vez, identificar possíveis melhorias 
na forma de produzir mais com maior qualidade ou melhorar os processos existentes e, além 
disso, planejar como irão alcançar as metas estabelecidas no planejamento tático repassado 
ao setor operacional.
FIGURA 3 – PLANEJAMENTO
FONTE: Disponível em: <http://www.toptalent.com.br/index.php/2010/07/27/a-
importancia-do-planejamento-estrategico-na-sobrevivencia-das-empresas/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de 
acordo com seu perfil e capacitação.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-14
Na função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é 
um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que 
saibam de que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas.
A figura a seguir representa muito bem a função organizar, pois é bem nesse sentido que 
ela é aplicada na prática: cada um no seu lugar e em ordem, de forma identificada e alinhada, 
para que não haja conflito de informação ou de descumprimento das tarefas.
FIGURA 4 – ORGANIZAÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://josempreassim.blogspot.com.br/2009/09/organizar.html>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
Segundo Maximiano (2000, p. 26), direção “compreende as decisões que acionam 
recursos, especialmentepessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos”.
A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte 
necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento em que deve promover 
programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente 
de trabalho.
Chiavenato (1995, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, 
de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo 
certo no alcance dos objetivos pretendidos”.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-15
FIGURA 5 – DIREÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://visualdicas.blogspot.com.br/2010/10/
governar-dirigir-e-gerenciar.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle 
operacional.
O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle 
de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional 
que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico.
FIGURA 6 – CONTROLE
FONTE: Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/inovacoes-tecnologicas/
noticias/0,OI6144088-EI20541,00-Controle+as+despesas+do+lar+no+seu+smartph
one.html>. Acesso em: 23 out. 2012.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-16
O controle operacional é o controle que diz respeito aos procedimentos da parte 
produtiva, como, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar produzidos ao 
final do dia por cada setor.
Funções são tarefas, papéis que se desempenham, com a finalidade comum de atingir 
os objetivos da organização. Portanto, identificar claramente as funções organizacionais é 
importante, pois elas envolvem todo o processo de alcançar da melhor forma os objetivos 
propostos pela organização. Falaremos a seguir nas funções básicas que a maioria das 
organizações apresenta de forma clara: - Produção; - Marketing; - Recursos Humanos; - 
Finanças; - Pesquisa e Desenvolvimento.
UNI
‘‘A organização que não projeta seu futuro desperdiça o presente”. 
Almir Fernandes.
5.1 PRODUÇÃO
A produção, ou operações produtivas de uma organização que têm por objetivo 
transformar ou processar a entrada (matéria-prima, insumos ou recursos) em saídas (um novo 
bem ou serviço), agrega novo valor ao que entrou para atender às necessidades do cliente, seu 
público-alvo. Portanto, é uma série de atividades que vão desde a concepção de um produto 
até sua entrega.
Para que um processo de produção tenha resultados de qualidade, faz-se necessário 
um bom planejamento, uma programação eficaz e um controle de sequenciamento operacional. 
Este processo deve ser analisado de acordo com o tamanho da empresa e proporcionalmente 
ao que ela comporta na sua produção. A partir deste entendimento é imprecindível analisar 
no mínimo quatro variáveis comuns a este setor: volume de tarefas, variedade, variabilidade 
e visibilidade, dentro do sistema.
Se considerarmos a produção como parte de um sistema, entenderemos que a 
produção deve ser administrada, aplicando no processo de qualidade princípios básicos 
do planejamento. Ackoff (1974 p. 28), através de uma visão interativa, determinou que: “o 
planejamento participativo, coordenado, integrado e permanente é considerado específico 
deste momento administrativo, portanto uma gestão de excelência deve atuar considerando 
essas características”.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-17
UNI
As operações organizacionais apresentam a seguinte sequência 
de ações: Recursos -> Processo Produtivo -> Produtos.
5.2 MARKETING
Controle de produção deve ser estabelecido em decorrência de e através de um processo 
dinâmico e decisório constante utilizando-se da divisão do trabalho. A produção deve contemplar, 
na sua programação, a elaboração de objetivos com gerenciamento de tempo e deve estar 
atenta às necessidades, desde a formulação do pedido até a execução e elaboração como 
transformação, de forma a atender às necessidades considerando a temporalidade, fatores 
internos e externos pela elaboração de produção predeterminada. 
FIGURA 7 – LINHA DE PRODUÇÃO
FONTE: Disponível em: <http://mmantovani.wordpress.com/artigos/artigo-administracao-da-
producao-produto/>. Acesso em: 23 out. 2012.
Para Maximiano (2004, p. 30), “a função de marketing é estabelecer e manter a 
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários. Abrange as atividades 
de: “Pesquisa, Desenvolvimento de Produtos; Distribuição; Preço; Promoção e Vendas”. Na 
perspectiva aqui apresentada, o marketing é visto como função empresarial englobada em um 
sistema de tomada de decisão, coordenação de processos e avaliação de resultado, pelas 
atividades que lhe são pertinentes. 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-18
•	 A função do marketing de pesquisa envolve a descoberta dos interesses, das necessidades 
e tendências do mercado. 
•	 A função de desenvolvimento de criação de produtos e serviços é gerada pelo fornecimento 
de informações.
•	 A função de distribuição através de seus canais e gestão dos pontos de venda. 
•	 A função da elaboração do preço gira em torno das políticas estratégicas e comerciais de 
preço no mercado.
•	 Promoção e vendas é uma estratégia de marketing e comunicação de impacto em curto 
prazo, gerando maior volume e rapidez nas vendas.
Portanto, a contribuição do marketing representa a melhoria na trajetória de 
relacionamento entre a organização e seus públicos. É uma rede complexa, fundamentada 
na comunicação sustentada por um grupo de conhecimentos e diversas técnicas através de 
comunicação midiática de massa para divulgação e comercialização dos seus produtos ou 
serviços, criando uma “excelente” imagem através das relações públicas da empresa.
FIGURA 8 – MARKETING
FONTE: Disponível em: <http://sucessonainternet.net/mmn/marketing-multinivel-
%E2%80%93-quem-e-o-publico-alvo/>. Acesso em: 23 out. 2012.
5.3 RECURSOS HUMANOS
Para Maximiano (2004, p. 31), a função de recursos humanos ou gestão de pessoas 
tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. O 
setor de recursos humanos tem outras funções, como:
•	 Planejamento de mão de obra.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-19
5.4 FINANÇAS
•	 Recrutamento e seleção.
•	 Treinamento e desenvolvimento.
•	 Avaliação de desempenho.
•	 Remuneração ou compensação.
•	 Higiene, saúde e segurança.
•	 Administração de pessoal.
FIGURA 9 – RECURSOS HUMANOS
FONTE: Disponível em: <http://qmkeditora.wordpress.com/2012/05/24/indicadores-
de-recursos-humanos-perguntas-e-respostas-sobre-o-tema-parte-i/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
Os recursos humanos de toda organização têm como característica relevante o equilíbrio 
de servir aos interesses da organização, e dos colaboradores como a legitimação dos fatos 
decorrentes da operacionalização da organização, através de atitudes de criatividade.
A finalidade da função financeira em uma organização é o gerenciamento de forma 
eficaz de um conjunto de atividades dos recursos financeiros. Acompanhar através de 
planos e demonstrações financeiras, na transparência os orçamentos e o entendimento das 
necessidades de liquidez na organização, pelo fluxo de caixa. Reorientando as captações, 
evitando desperdícios, e garantir maximizar os resultados para novas aplicações, fazem com 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-20
que recursos disponíveis sejam incorporados às suas atividades operacionais, gerando novas 
ações para os recursos disponíveis.
Portanto, a função financeira é todo um processo de pagamentos e recebimentos. É uma 
arte da gestão do dinheiro, das entradas e saídas. A área da contabilidade de uma empresa 
está integrada à área das finanças. Ações e controle, investimento, financiamento e aplicação 
dos resultados fazem parte das atividades deste sistema.
 
Toda organização deve ter um plano de ação também para o item finanças. Nesse item, o 
primeiro passo é a elaboração de um diagnóstico da organização e do negócio. Este diagnóstico 
deve envolvertodas as camadas da organização, para realizar um relatório minucioso para 
um plano a curto, médio e longo prazo. É necessário entender a visão e expectativas no 
mercado econômico em que está inserida. O alinhamento deste processo de administração 
determinará ações estratégicas que abrem projeção de cenários e tendências de aplicações 
na área específica de desenvolvimento financeiro na organização.
 
Através de uma análise minuciosa dos recursos financeiros e com uma estratégia de 
aplicação, temos possibilidades de entender as necessidades da empresa e deve-se ordená-la 
prioritariamente de acordo com sua empresa, nas seguintes questões:
•	 Investir em matéria-prima?
•	 Investir em mão de obra especializada?
•	 Investir em maquinário?
•	 Investir em capacitação?
•	 Investir em aplicações?
FIGURA 10 – FINANÇAS
FONTE: Disponível em: <http://bestmix.com.br/cultura/cultura-patua-da-sorte-para-
as-financas-best-mix/>. Acesso em: 23 out. 2012.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-21
A estratégia de desenvolvimento a partir do disponível financeiro deverá ter um estudo 
adequado à realidade e um planejamento adequado para tal.
5.5 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
A pesquisa e o desenvolvimento estão intimamente ligados à função de marketing de uma 
organização. Um grupo multifuncional deve fazer parte deste grupo, pois é neste sistema que se 
desenvolvem os produtos ou serviços ligados à organização. As pesquisas direcionam ao processo 
de inovação e o desenvolvimento à adequação das necessidades estudadas. O desenvolvimento 
de um produto ou serviço fundamentado em pesquisa tende a ter um melhor aproveitamento 
devido às visões de tendência do mercado. O cenário empresarial adequado é fundamentado 
em um planejamento pela pesquisa e estabelecendo prioridades de desenvolvimento.
FIGURA 11 – DESENVOLVIMENTO
FONTE: Disponível em: <http://saletto.com.br/italo/linhas-de-pesquisa-e-
oportunidades-como-aproveita-las/>. Acesso em: 23 out. 2012.
UNI
Vamos refletir! Se você preferir, reúna-se com alguns outros 
estudantes e troque ideias, pois entendemos que um maior 
número de cabeças pensantes pode gerar um maior número 
de ideias e, consequentemente, um maior número de variáveis 
possíveis para resolução de problemas. 
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-22
LEITURA COMPLEMENTAR
MODELO ORGANIZACIONAL PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS EM ORGANIZAÇÕES
Sergio Luiz Braga França 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas 
1 INTRODUÇÃO
A velocidade na transferência do conhecimento é estratégica para a competitividade 
das empresas. Este cenário evidencia a necessidade de capacitar gestores que sejam ágeis 
e competentes para atender aos diferentes anseios das partes interessadas (CAMERON; 
QUINN, 1999).
A tendência para o desenvolvimento das organizações, independente do setor, aponta 
para mudanças nos diferentes níveis hierárquicos (PINHEIRO DE LIMA, 2004). Essas mudanças 
envolvem modelos de gestão que estão sendo adotados, considerando o desenvolvimento da 
tecnologia e do conhecimento.
A competição entre empresas vem se baseando em critérios associados à flexibilidade 
e inovação (BOLWIJN; KUMPE, 1990). Estas características devem ser inerentes às atividades 
organizacionais e os gestores devem buscar estas competências para atender ao princípio da 
sustentabilidade organizacional: a empresa necessita estar apta a movimentar-se rapidamente 
e com efetividade de resultados para atender às demandas do mercado, da sociedade, dos 
marcos legais, das necessidades de seus colaboradores, acionistas e outros impactados pelo 
seu processo. Segundo Conner (1995), estas competências convergem para aquelas indicadas 
pelos conceitos de engenharia de resiliência organizacional.
A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantação de sistemas de gestão 
que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem 
da organização. Neste contexto, o indivíduo torna-se elemento-chave e sua capacitação é 
determinante para o sucesso da organização (FRANCISCO, 2003).
Os autores desta pesquisa apresentam revisão de literatura sobre temas que conceituem, 
inspirem, viabilizem e justifiquem a implantação da gestão de mudanças, integrada com conceitos 
de gestão do conhecimento, intraempreendedorismo e de engenharia da resiliência.
2 GESTÃO DE MUDANÇAS
Oliveira (1995, p. 15) explica que o conceito de mudança ainda não está devidamente 
esclarecido e consolidado na bibliografia da gestão. Desta forma, a expressão mudança pode ter 
várias conotações e tratamentos. Para Oliveira (1995, p. 16), deve-se adotar o termo mudança 
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-23
quando alterações ou transformações acontecem no contexto em que a organização opera, 
e outro é se adotar também o termo mudança quando a organização empreende ações para 
se ajustar a esse contexto.
Para compreender os fatores intervenientes nos processos de mudança foram 
pesquisados alguns autores que apresentam modelos de Gestão de Mudanças. Observa-se 
que esses modelos preocupam-se, basicamente, em tratar como os líderes das organizações 
devem perceber a realidade, lidar com paradigmas, perceberem-se a si mesmos, reconhecer 
o valor dos indivíduos e dos grupos, e sugerir metodologias para a gestão dos processos de 
mudança. 
Nas últimas duas décadas, vários autores conceituaram e experimentaram para atender 
à demanda por modelos de apoio às atividades de gestão das organizações. Podem ser citados, 
por exemplo:
– Kotter (1997) apresenta oito fatores críticos para a eficácia na liderança da mudança. 
– Hanks (1998) propõe mapas de atitude para os líderes da mudança se prepararem para 
mudanças constantes.
– Kerr e Ulrich (apud BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001) aplicaram sete fatores de mudança 
na General Eletric.
– Kaplan e Norton (2001) propõem um modelo de avaliação do desempenho para impulsionar 
a mudança (cinco princípios básicos para organizações orientadas para a estratégia).
– Hammer (2002), no seu livro “A Agenda”, aponta seis fatores críticos de sucesso para 
preparar as organizações perante as mudanças constantes previstas para o século XXI; e 
– Cunha e Rego (2003), com um modelo baseado no de Kotter (1997), distinguem as 
importâncias da liderança e da gestão, porém sustentando que a conjugação de ambas 
garante o êxito de uma mudança planejada.
– Barbosa (2002) aponta os aspectos culturais como imprescindíveis para a efetividade da 
mudança para alcance das metas organizacionais.
O modelo dos fatores críticos para a liderança da mudança de Kotter (1997) é, ainda, 
muito atual. Kaplan e Norton (2001, p. 343) referenciam os conceitos de Kotter (1997) ao 
proporem uma nova abordagem do Balanced Scorecard System como um modelo para a 
condução e comprovação das mudanças utilizando indicadores de desempenho.
Os fatores comuns aos “modelos de gestão de mudanças” compreendem a capacidade 
interna das organizações em desenvolver visão empreendedora em todos os níveis hierárquicos, 
competente capacidade em identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento 
e utilizá-lo de modo a gerar resultados.
[...]
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-24
3 EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREEDEDORISMO
Após estudar a gestão de mudanças e a resiliência nas organizações, inclui-se o tema 
deste tópico como subsídio ao entendimento da complexidade envolvida no gerenciamento 
das organizações contemporâneas. A compreensão do gerenciamento passa pelo paradoxo: 
valorização do espírito empreendedor, identificado no indivíduo e, simultaneamente, incremento 
nos investimentos para trabalho em grupo e na cultura organizacional.
Denomina-se empreendedorismo o conjunto de ações e atitudes tomadas ou praticadas 
a partir de iniciativas próprias do indivíduo. O dicionário da língua portuguesa Michaelis descreve 
empreendedor como sendo: “o indivíduo que empreende, que se aventura à realização de coisas 
difíceis ou fora do comum; ativo; arrojado; aquele que toma a seu cargo uma organização”.
Segundo Bassani (2005), outro conceito importante para o entendimento da contribuiçãoà gestão do conhecimento é o de intraempreendedorismo. Neste conceito considera-se 
que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada indivíduo, independe do seu 
status empregatício. Entretanto, para os autores, a partir das observações realizadas, o 
desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das oportunidades oferecidas pelas 
organizações ou sistemas sociais nos quais estes indivíduos atuem.
Pinchot (2004) afirma que um trabalhador não precisa afastar-se de uma organização 
com a qual tem vínculo empregatício para ser empreendedor. Cunha-se então o porquê do termo 
intraempreendedorismo (intra-corporate entrepreneuring) chamar a atenção dos empresários, 
àquela época, atentos de que poderia ser uma ferramenta para melhoria da competitividade.
Estrutura-se uma metodologia de implementação do intraempreendedorismo que se 
compõe, sucintamente, nas seguintes etapas:
• Criar visão convincente que atraia e destaque esforços de inovação.
• Compartilhamento da estratégia de negócios com todos na organização.
• Existência de um “patrocinador” para os intraempreendedores.
• Realizar o diagnóstico do clima para inovação.
• Realizar programa educacional voltado para a criatividade e o intraempreendedorismo.
• Organizar equipes intraempreendedoras.
• Criar canais de implementação para ideias de intraempreendedores alinhadas com a 
estratégia.
• Apoio à criação de intraempresas com patrocinadores, treinamento e supervisão.
Pode-se observar no mercado, de maneira geral, que, quando alguém está trabalhando 
para si próprio, ou para uma organização própria, esse trabalho tende a ser mais objetivo, 
mais otimizado e melhor realizado, quando comparado com uma atividade realizada por um 
funcionário assalariado com ganhos limitados e direitos trabalhistas garantidos. Conclui-se, 
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-25
então, que se possível fosse, uma organização onde todos os membros fossem seus donos, 
ou sócios, ela atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional. Ainda 
dentro dessa organização composta, em sua maioria, por trabalhadores sócios ou acionistas, 
encontra-se uma incógnita: como garantir que, em suas diferentes áreas, todos os membros 
forneçam o máximo de sua capacidade operacional? Sabendo-se ser único o resultado da 
organização, como garantir ganhos iguais para todos os funcionários, independentemente 
do empenho individual, aplicado por cada um deles? Os autores desta pesquisa identificam 
que a relação entre intraempreendedorismo e a gestão do conhecimento respondem estas 
perguntas.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se constitui em conjunto de 
ideias capaz de organizar os anteriores conceitos na construção de um modelo eficaz para o 
gerenciamento das mudanças.
Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização, “gestão do conhecimento é 
identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar 
retornos”.
O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem definidas, desde a criação do 
conhecimento até a sua utilização para criar valor para a organização. A Figura 1, adaptada a 
partir de Korowasjczuk et al. (2000), representa de forma objetiva estas fases.
A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as lideranças formais e informais 
se encarreguem de agir como condutores para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas 
rotinas, cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma organização.
O conhecimento pode ser gerado, desenvolvido e compartilhado dentro das fronteiras de 
uma organização. Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000) identifica uma metodologia 
do Processo de Gestão de Conhecimento conforme concisamente demonstrado no Quadro 1. O 
detalhamento das etapas desta metodologia foi complementado pelos autores desta pesquisa, 
considerando os conceitos de gestão de mudanças, intraempreendedorismo e engenharia da 
resiliência.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-26
QUADRO 1 – DETALHAMENTO DAS FASES DO PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 
A GESTÃO DA MUDANÇA, O INTRAEMPREENDEDORISMO E A ENGENHARIA DA 
RESILIÊNCIA,.
Processo de
Gestão do
Conhecimento
Detalhamento da etapa, considerando-se a gestão 
da mudança, além da existência de condições para o 
intraempreendedorismo e as competências da resiliência 
organizacional.
Ações
Criação Resulta em novo conhecimento ou nova apresentação do 
conhecimento já existente. 
Identificada a visão que mobiliza a visão, necessita-se 
do desenvolvimento da liderança e da motivação dos 
componentes da equipe da organização.
A contínua mudança é o estado permanente nas 
organizações contemporâneas.
Desenvolver ambiente propício à realização do 
intraempreendedorismo.
Conhecer igualmente as opiniões contrárias é imprescindível, 
pois permitirá dotar a gestão da mudança de pautas 
coerentes e consistentes de atuação.
Mapear as competências da resiliência organizacional 
(CONNER, 1995) existentes e planejar desenvolvimento nas 
carências identificadas.
Descobrir
Realizar
Articular
Discutir
Captura Requer a articulação de conceitos e discernimento para 
a captura de conhecimento informal na forma explícita, 
conversão de informação de uma mídia para outra.
A organização de discussão ampla em grupos de trabalho, 
projetos e “times” para planejamento da mudança requer 
o estabelecimento de rotinas de registro, de definição da 
mídia adequada para manter históricos das decisões e das 
implantações das soluções. A contínua mudança requer a 
captura das informações e do tratamento dado às diversas 
questões envolvidas. Tais informações e conhecimentos não
podem perder-se. O conhecimento é capital importante para a 
organização.
Digitalizar
Documentar
Extrair
Representar
Armazenar
Organização Inclui as atividades que classificam e categorizam o 
conhecimento para navegação, armazenagem e recuperação. 
Estruturar a conscientização da importância do capital 
intelectual da organização requer criar sensibilidade para 
a captura, organização das informações. Isto requer 
investimento em desenvolvimento de competências e de 
tecnologia.
Estruturar
Catalogar
Abstrair
Analisar
Categorizar
Acesso Fornecimento ou disseminação de conhecimento, diretamente 
ou atendendo a um programa de perfil do usuário.
A consciência da mudança contínua requer lideranças 
transformadoras e que permitam autonomia de pensamento 
para crítica e inovação.
Tal consciência autônoma e crítica viabiliza um coerente e 
adequado acesso aos diversos níveis de informação.
Apresentar
Mostrar
Notificar
Achar
Utilização Permite que seja feito uso efetivo do conhecimento 
necessário para a atividade de negócio.
A elaboração do planejamento para a mudança, 
o estabelecimento de lideranças com sentido de 
empreendedorismo permitem a colaboração espontânea 
dos membros da equipe da organização e da utilização 
das soluções relativas ao registro, acesso e utilização das 
ferramentas relativas à gestão do conhecimento.
Mostrar
Notificar
Achar
Desenvolver
Desempenhar
FONTE: Quelhas e França (2006), adaptado de: Kathy Harris et al. (apud KOROWASJCZUK, 2000).
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-27
[...] 
5 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Verifica-se, sobretudo na última década, um maior interesse de vários autores em elaborar 
conceitos e modelos de Gestão de Mudanças adaptados às novas tendências. Entretanto, com 
todo o volume de tempo e de dinheiro investidos, poucos foram os programas que efetivamente 
alçaram seus objetivos na íntegra. Para os estudiosos e consultores de gestão de mudanças, 
o verdadeiro problema está na resistência que as pessoas têm em relação à mudança, porque 
elas não entendem os objetivos e o que se pretende com as mudanças propostas. Na opinião 
dos autores, isso é causado por falta de comunicação. A organização não se comunica com 
seu público interno com eficácia sobre qual é a mudança, como e porque ela está sendo feita 
e não expressa claramente as expectativas do desempenho no futuro. Este estudoprocurou 
destacar a importância da gestão do conhecimento como um fator fundamental para a gestão 
de mudanças, pois auxilia a liderança na implementação de novas visões nas organizações e 
promove a comunicação entre as partes interessadas. 
As organizações necessitam empenhar-se de forma integrada e multidisciplinar, 
consolidando um corpo integrado de conhecimento e identificando as ferramentas para promover 
o gerenciamento das tomadas de decisão de forma adequada. Nos dias de hoje, agir com 
resiliência é gerar competitividade. Contudo, os reais benefícios do modelo proposto só poderão 
ser reconhecidos e obtidos se o projeto e a estrutura organizacional se tornarem compatíveis 
com o conhecimento e a tecnologia a ser introduzida. Com base na fundamentação teórica 
apresentada, o que se deve fazer e saber é onde estão os limites para que sejam avaliados 
os riscos e o estágio organizacional. Propõe-se como futuras pesquisas a implantação ou 
simulação do modelo proposto em organizações de diversos portes e cadeias produtivas.
FONTE: FRANÇA, Sergio Luiz Braga; QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves. Modelo organizacional 
para a gestão de mudanças em organizações. XIII SIMPEP, Bauru/SP, p. 1-11, 6 a 8 nov. 
2006.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-28
RESUMO DO TÓPICO 1
Caro(a) acadêmico(a)! Neste tópico você viu que:
•	 O conceito de gestão pode ser entendido como a forma de fazer as organizações serem 
eficientes alocando os recursos de forma eficaz para alcançar os objetivos.
•	 A gestão é aplicada por todas as empresas, independente do tipo de que são constituídas.
•	 O gestor é o principal agente das mudanças nas organizações e deve utilizar-se das funções 
para fazer um bom trabalho.
•	 As habilidades do gestor são: habilidades técnicas, humanas e conceituais.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-29
AUT
OAT
IVID
ADE �
1 Leia o texto e responda em seguida às questões.
A ACME E SEU MERCADO
Há uma semana, você foi contratado como estagiário de gerência pela filial 
brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Você faz parte 
do programa: “Executivos de Amanhã”. Isso significa que seu estágio é a porta de 
entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acme. O mercado da Acme 
é muito concorrido. Nos últimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que são 
especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e 
que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preço e custo menor, 
são consumidas pelo mercado de baixa renda, que é muito maior que o mercado das 
marcas de primeira linha, formado pela população das faixas mais altas de renda. 
As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das marcas de 
primeira linha e não têm conseguido, até agora, ser competitivas no mercado de baixa 
renda. Para complicar, as marcas alternativas vêm sistematicamente melhorando a 
qualidade de seus produtos. Isso ganha a fidelidade de seus consumidores tradicionais 
e pode representar, em algum momento, uma ameaça no mercado de alta renda. Todas 
as grandes empresas reagem a esse cenário com pesados investimentos de marketing 
e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), procurando desenvolver continuamente produtos 
e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar suas posições 
tradicionais. Em outros países, a conjuntura não é muito diferente. A principal diferença 
é a participação menor das marcas B nos mercados dos países mais desenvolvidos. 
Nos países emergentes, a situação é muito parecida com a do Brasil.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
Com esse cenário, o desenvolvimento de novos produtos é uma área 
extremamente sensível para a companhia. Nos últimos anos, a Acme teve altos e 
baixos em suas atividades de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Houve 
sucessos estrondosos, como os flocos de milho com sabores e as pizzas prontas, e 
alguns fracassos, como uma papinha para bebês, que não conseguiu concorrer com 
outras marcas e não sobreviveu.
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-30
DETALHES ADICIONAIS
Neste momento, você está lendo diversos documentos, por solicitação da Diretora 
da DNP. Analise cuidadosamente esses documentos para responder às perguntas que 
estão no final.
 
1 ATA DE REUNIÃO DO COMITÊ DE NOVOS PRODUTOS (RESUMO)
Presentes: Isabela (DNP), Aaron (Marketing), João Paulo (Produção), Adriana 
(Administração e Finanças).
• Os procedimentos para a criação e o lançamento de novos produtos deverão ser 
aprimorados. O objetivo é aumentar a taxa de acertos e diminuir os erros com os 
novos produtos.
• O comitê decidiu promover um tipo de competição interna, para estimular o 
aparecimento de um “campeão de projeto” – ou seja, uma pessoa que assuma o 
desenvolvimento das oportunidades de novos produtos. A empresa pode usar esse 
procedimento como uma espécie de teste para descobrir gerentes em potencial. A 
pessoa que assumir com garra esse papel estará mostrando as competências que 
desejamos e deverá ser encaminhada para posições executivas em futuro próximo. 
• Foi mencionado por todos os presentes que é importante a empresa dispor de um 
sistema de geração contínua de ideias de novos produtos, para ficarem em um “banco 
de ideias” e serem exploradas oportunamente.
• A formação de equipes multidisciplinares continua sendo um problema que deveremos 
atacar brevemente e com força. Toda nossa experiência de sucessos e fracassos 
mostra que essas equipes são um dos fatores críticos de sucesso no lançamento de 
novos produtos.
 
2 MENSAGEM DA DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS PARA A DIRETORIA DE DNP 
• Existe uma forte associação entre criatividade e capacidade de inovação, 
entendendo-se criatividade como competência humana e inovação como competência 
organizacional. Em resumo, muito de nossa capacidade de inovação depende de 
pessoas criativas e de um ambiente que estimule a inovação.
• Por outro lado, criatividade não basta. É preciso que alguém assuma a responsabilidade 
por transformar uma ideia em um produto, gerenciando todo o processo, desde o 
estudo da viabilidade até a entrega ao cliente, passando pelo desenvolvimento do 
processo produtivo e dos fornecedores etc. Atualmente, a figura do gerente de projeto 
é um componente essencial tanto do processo de criação quanto da chegada da 
inovação ao mercado.
UNIDADE 1 TÓPICO 1 D1-31
• A escassez de bons gerentes de projeto é um problema que afeta muitas organizações, 
inclusive a nossa. A diretoria está consciente desse problema e deveremos atacá-lo 
em breve, de alguma forma.
• Uma das medidas que devemos tomar é a seleção de candidatos que demonstrem 
não apenas um bom domínio de sua área de competência, como também uma visão 
de negócios e sensibilidade para problemas gerenciais.
FONTE: Revista Exame, 18 set. 2002. 
QUE DEVE SER SOLUCIONADO:
1 Quais são os problemas e as oportunidades principais que a Acme está enfrentando? 
2 Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e oportunidades? 
3 O que você deveria fazer para projetar uma imagem de “campeão de projeto”?
UNIDADE 1TÓPICO 1D1-32
GESTOR COMO PRINCIPAL AGENTE
1 INTRODUÇÃO
2 DEFINIÇÃO DO PAPEL DE GESTOR
TÓPICO 2
UNIDADE 1
Ao estudar os conceitos de gestão, podemos perceber o quanto é abrangente a tarefa 
do gestor nas organizações.
Para tanto é muito importante estudarmos o papel do gestor e quais são as principais 
características desse agente de inovações em nossa sociedade.
Existe ainda o gestor que se mostra mais carismático, mais “amigo”, que denominamos 
líder, além de líderes dentro da própria equipe. E quando não há esse carisma pelo grupo, 
como denominamos? 
No Tópico 2 nós iremos descobrir a importância da função do gestor frente à organização 
e à sua equipe. Está preparado? Então, vamos à leitura!
Os indivíduos, em suas atuações, no comprometimento de suprir necessidades e 
atingir objetivos, atendendo a diferentes expectativas em diferentes ambientes, acabam por 
atuar de forma clara como um gestor. O bom gestor acerta de forma ampla quando tem vários 
pequenosacertos, pois, como em uma engrenagem, se existe interatividade nas ações e nos 
setores e de forma individual cada um deles trabalha sob uma forma de gestão, do seu tempo, 
de suas atividades, de suas qualidades, consequentemente todo o amplo complexo do meio 
ambiente é influenciado pelas ações e os resultados terão um alto grau de êxito. Através de 
conhecimentos adquiridos, qualificações pela prática e a competência, deve-se gerenciar 
as próprias qualificações e possíveis contribuições enquanto atua no papel de gerente. 
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-34
Característica comum aos gerentes e a todos nós: 
•	 devemos saber como lidar com pessoas que são singulares; 
•	 devemos executar uma grande variedade de tarefas a um ritmo incessante; 
•	 devemos saber lidar com o imprevisível, tudo muda constantemente; 
•	 saber articular em conflitos que precisam ser solucionados imediatamente; 
•	 tomar decisões à medida que surgem;
•	 entender o sistema para poder alterar as prioridades.
QUADRO 1 – OS 16 DEVERES DO GERENTE SEGUNDO FAYOL
I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
II Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os 
recursos e os requisitos da empresa.
III Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
IV Harmonizar atividades e coordenar esforços.
V Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII Definir claramente as obrigações.
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X Usar sanções contra faltas e erros.
XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XII Manter a unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
FONTE: Maximiano (2000, p. 57)
A partir do entendimento e do conhecimento podemos tomar decisões. Do conhecimento 
podemos afirmar que existem no mínimo duas linhas. A linha do conhecimento explícito e tácito. 
O explícito, como a própria palavra insinua, devem ser explicitados e explicados através de 
esquemas, códigos de escrita ou fala, de forma que as pessoas possam fazer o entendimento 
e uso através das orientações. O tácito é aquele formado pela ação em si, o que dificulta a 
possibilidade de transmitir, pois é fundamentado em experiência individual. Vivemos em uma 
constante dinâmica produção de conhecimentos pessoais e corporativos. Necessitamos nos 
capacitar ininterruptamente para então, processar, classificar, armazenar, recuperar e organizar 
os dados, transformando as informações em conhecimento administrativo.
2.1 VOCÊ COMO ADMINISTRADOR DE SI PRÓPRIO
Ao administrar suas necessidades para atingir seus objetivos, trace metas claras e 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-35
simplificadas, conectando as suas várias áreas de conhecimento para gerir as tarefas com maior 
e melhor eficiência. Somos sujeitos, portanto somos subjetivos. E a cada indivíduo pertence 
um significado dependendo do contexto em que se está inserido, enquanto meio ambiente e 
mercado. Para um autodesenvolvimento precisamos ter clareza em certos pontos. Portanto, 
questione-se:
•	 Quais são meus objetivos principais? 
•	 Qual é o meu objetivo específico? 
•	 Quais deverão ser minhas ações para alcançar meus objetivos? 
•	 Quais são os meios que devo utilizar para atingir de melhor forma meu objetivo? 
•	 Tenho os meios para alcançá-lo? 
•	 Qual é o custo de minhas ações? 
•	 Quando pretendo atingir meu objetivo? 
FIGURA 12 – ADMINISTRADOR
FONTE: Disponível em: <http://suacarreira-saojose.blogspot.com.
br/2011/12/administrador-com-maiusculo.html>. Acesso em: 23 
out. 2012.
Se você tem respostas claras para as perguntas apresentadas, ou algumas outras 
similares, e se as interpreta corretamente e de forma realista, mesmo em um sistema complexo, 
você conseguirá realizá-las. Se você tem o conhecimento claro de seus objetivos, suas 
limitações e capacidade de ação, terá o controle dos problemas e consequentemente fará uma 
excelente gestão de sua capacidade em decorrência das suas necessidades, com controle e 
flexibilidade para alteração de algum objetivo, durante o percurso. O reconhecimento da sua 
responsabilidade é o aperfeiçoamento da capacidade da própria aprendizagem. A organização 
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-36
individual é fundamental para uma excelente gestão pessoal, para que se minimizem os riscos 
e perdas, a partir do entendimento e controle das informações, para ações eficazes. 
UNI
Precisamos ter autoconsciência, competência, flexibilidade e 
confiança que asseguram a capacidade de empreender, avaliar 
criticamente cada situação. Só assim podem ser administradas 
ações com qualidade e sucesso. 
2.2 ADMINISTRAÇÃO NAS PROFISSÕES TÉCNICAS
2.3 ADMINISTRAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Contribuir para uma melhor atuação, a formação técnica de administradores disponibiliza, 
por meio da informação, a transmissão de técnicas para compreensão, análise e questionamento 
de conhecimentos, a utilização de técnicas e ferramentas para o exercício de sua função, bem 
como dá competência na capacidade de avaliação para tomada de decisões, considerando formas 
de atuação, situação e ambiente em que se está inserido. Entendendo o foco se claramente 
direcionado à formação, primeiramente do cidadão e, em um segundo momento, do profissional de 
mercado, e com a exigência do próprio mercado, a formação técnica apoiada a resultados imediatos 
com foco de rentabilidade organizacional. O primeiro passo é conhecer a arte de gerenciar. Digo 
que é uma arte, pois não existe uma fórmula exata para alcançar resultado totalmente perfeito. 
Devemos, sim, melhorar nossa atuação. Como podemos melhorar nosso gerenciamento? Ao 
administrar qualquer atividade, devemos estar preparados para gerenciar mudanças. Administrar 
significa atuar dinamicamente, pois o processo de gestão é desenvolver a assertividade a 
partir de um processo de gerenciamento de mudanças, adequações, gerenciamento de crises, 
planejamento, priorização, analisar as possibilidades, elaborar estratégias para aperfeiçoar os 
processos e atingir os resultados pessoais e consequentemente na estrutura operacional. Deve-se 
estudar suas habilidades para desenvolver os aspectos de qualificação gerencial. Os aspectos 
de gerenciamento percorrem várias atividades em vários níveis. Portanto, estudar e entender a 
organização da qual fazemos parte é o primeiro passo. Devemos entender e estar familiarizados 
com o mercado em que a organização está inserida, através de competências gerenciais. 
“Uma estrutura organizacional deve ser adequada para determinadas tarefas em 
determinadas condições e determinadas épocas”. (DRUCKER, 2002, p. 274). Ou seja, 
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-37
3 ESTUDOS SOBRE GERENTES
diferentes estruturas organizacionais ou atuando em diferentes épocas, podem obter as mesmas 
tarefas com diferentes resultados, embora que com eficácia seja comprovada a gestão do 
negócio. Então, como posso garantir que minha atuação realmente esteja nos altos padrões? 
Devemos focar em gerenciar atividades e processos de forma individual observando o todo. 
Ao entendermos a dinâmica de uma administração, veremos que uma atuação competente 
parte da comunicação como principal aspecto de desenvolvimento não só interno, mas também 
externo à sua estrutura. Prover para atingir resultados faz parte da gestão competente. Dentro 
do processo de administração de uma empresa, existem vários fragmentos que estão direta 
e indiretamente interligados como em uma teia, e devem ser claros ao gestor. Ser flexível; ser 
proativo; estar aberto a inovações; satisfazer necessidades; estabelecer uma comunicação 
clara e objetiva. Voltando aos teóricos clássicos, em que planejar, organizar, motivar e controlar 
são processos administrativos e gerenciais, vemos que: - Planejar é o ato de decidir de que 
forma será efetuada determinadaatuação, quem está envolvido, e em que tempo se pretende 
alcançar o objetivo traçado. – Organizar é manipular a forma de realização das ações dentro 
da situação planejada. Motivar é exercer o papel de líder no bom andamento do trabalho em 
conjunto e estimulando um resultado como parte de uma equipe de excelência a cada passo. 
Controlar é o monitoramento do progresso do trabalho frente à atuação planejada. 
Toda organização tem pessoas que atuam em determinados papéis com tarefas 
funcionais. Essas tarefas funcionais devem ser tratadas com ênfase às necessidades de 
cada organização. Essas pessoas respondem, portanto, ao comportamento de sucesso 
da organização. Organizações de sucesso têm o entendimento de que a ênfase na gestão 
do conhecimento do pessoal é refletida a partir da maneira como os gerentes tratam os 
colaboradores da organização. É relevante afirmar a posição diferencial para o coaching, que 
permite aos colaboradores um assessoramento e treinamento contínuo e em longo prazo. 
Para que a produtividade seja decorrente de uma eficiente gestão e para ficar claro, devemos 
lembrar que o papel do gerente existe com objetivo de garantir resultados, a partir da visão 
que tem, e faz o melhor uso possível dos recursos financeiros, de materiais e humanos que 
a empresa oferece. Consequentemente, o empenho dos gerentes agrega valor aos recursos 
utilizados nas empresas. O papel do gerente é fundamentado em tomadas de decisão. Como 
ele não pode fazer tudo sozinho, deve refletir sobre as seguintes questões: - O que fazer, como 
fazer e, fundamentalmente, como conseguir que isso seja bem feito por outras pessoas do 
grupo. Portanto, o que delegar?, a quem delegar?, e como delegar? são questões que devem 
reger o dia a dia dos gerentes. Os gerentes e gestores são aqueles que na direção de uma 
equipe exercem uma função de liderança, e de comprometimento com a organização. Estes 
papéis caracterizados por estratégias de conduta devem ser regidos por uma conduta ética e 
de comprometimento com resultados positivos à empresa. Ele atua frente às necessidades e 
na construção de resultados através dos recursos disponibilizados na empresa.
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-38
3.1 PAPÉIS INTERPESSOAIS
3.2 PAPÉIS DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÕES
O papel da comunicação é o principal, o mais estudado e aplicado nas atuais 
organizações. Este cuidado deve-se às diferenças individuais, tanto nas características de 
personalidade, quanto ao meio socioeconômico a que pertence.
O fluxo comunicacional deve ter características distintas a cada público e ser levado em 
FIGURA 13 – PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
FONTE: Kotler e Keller (2006)
Os ruídos, como mostra a figura, devem ser evitados, pois, caso contrário, as informações 
podem chegar de forma distorcida ao receptor da mensagem.
Ao transmitir a mensagem, observe os diferentes personagens que compõem esse 
processo e que o feedback, ou seja, o retorno sobre determinado assunto ou ação, deve ser 
realmente esclarecedor.
Algumas empresas não fazem a prática de dar o feedback, e isso é tão grave que 
provoca desmotivação por parte de indivíduos que compõem a equipe.
A comunicação deve ser, portanto, bidirecional e interativa. Assim, entende-se que 
existe a necessidade da motivação para o desenvolvimento da gestão correta da comunicação, 
principalmente pelo excesso de informações que nos chegam a cada instante, não só pelos 
meios midiáticos (jornais, televisão, rádio, internet etc.), como também pelo potencial humano 
de comunicação.
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-39
4 LÍDER X CHEFE
Dentro das organizações, com certeza, você já percebeu que existem pessoas que nos 
inspiram e motivam, pessoas que agregam valor e estão sempre dispostas e aparentemente 
sempre estão de bom humor e proativas a contribuir, mesmo que não seja a sua área de trabalho. 
Também, já, com certeza, deparou-se com pessoas que, por sua vez, pressionam, oprimem, 
são autoritárias ou fazem uso do cargo para tal situação. Muitas vezes, não motivam e apenas nos 
fazem trabalhar arduamente para alcançar os objetivos sem perguntar se estamos felizes.
Com certeza já passamos ou vimos algo desse tipo acontecer na empresa em que 
trabalhamos ou em que algum colega trabalha. Sabe como chamamos isso? De liderança ou 
de chefia. Isso mesmo, temos situações em que encontramos pessoas que são denominadas 
líderes, e outros chefes, por possuírem características distintas e exercerem o trabalho de 
forma diferenciada na conjuntura organizacional.
Jordão (apud NEZ, 2008, p. 3): “Liderar é a arte de conduzir as pessoas para que façam 
o que é necessário por livre e espontânea vontade. É conseguir que seus liderados queiram 
fazer o que precisa ser feito”.
Chefiar é fazer um grupo trabalhar para que sejam atingidos os objetivos (NEZ, 2008). 
Machado (apud NEZ, 2008, p. 4) afirma que “o chefe busca quase o tempo todo 
surpreender o funcionário fazendo alguma coisa errada”. 
Machado (apud NEZ, 2008, p. 7) caracteriza os tipos de chefes em:
O primeiro é o chefe “CORDA NO PESCOÇO”. Está sempre nervoso e colo-
cando a sua equipe, ou melhor, os subalternos para trabalhar a todo custo e 
sem reconhecimento. Outro chefe é o “CADEIRA DE BALANÇO”. Seu discurso 
é sempre o mesmo: “antigamente era muito melhor, hoje tudo está mais difícil”, 
“antigamente nós tínhamos mais liberdade e autonomia, mas hoje não posso 
consideração pela rede de comunicação. Lembrando que os processamentos das informações de 
forma diferenciada esbarram nas questões de personalidade e culturais. Portanto, é necessário 
que se criem modelos de gestão da comunicação corretos, para atingir os diferentes públicos, 
internos e/ou externos, dependendo a quem, como e qual objetivo se quer atingir. A partir das 
informações detalhadas coletadas, pode-se gerar um banco de questões “alerta“ consolidando 
o processamento de informações como FAQ (Frequently Asked Questions). Questões, que são 
frequentemente pedidas, devem compreender entendimentos e ações constantes da organização. 
São informações em que a organização tem padronização e que indicam também orientações.
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-40
nem comentar, se não sou demitido”. Há outro ainda que é o “CADEIRA DE 
PRAIA”, este gosta mesmo é de uma mordomia. Não quer fazer nada e tudo 
fica nas costas da sua equipe. Para ele tudo está bem, o negócio é ir “tocando 
o barco”. Frases do tipo: “mês que vem a gente vê isso...”, ou, “não mexe com 
isso aí...” são palavras típicas deste chefe.
Em seguida, temos um quadro que representa as principais características que diferem 
o líder do chefe.
QUADRO 2 – DIFERENÇA ENTRE LÍDER E CHEFE
Líder Chefe
Principal objetivo é catalisar mudanças 
essenciais à empresa.
Principal objetivo é controlar o que se faz na 
empresa.
Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.
Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.
Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.
Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.
Potencializa o poder das pessoas abrindo 
espaços para sua atuação.
Limita e define de forma estrita a área 
de atuação dos subordinados.
Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a administração, o presente.
Dá o tom e a direção, dentro e fora da 
empresa.
Dá o ritmo, somente dentro da 
empresa.
FONTE: Disponível em: <http://paulojunior.net/lider-x-chefe-diferencas-que-trazem-bons-resultados/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
E você, amigo, se identificou como líder ou chefe?
O líder, muitas vezes, não tem o cargo de chefia, mas se destaca no meio da equipe 
por seu carisma e ideias que conquistam o respeito da equipe.
Outras vezes, o líder pode ocupar o cargo de chefia e ser um chefe com características 
de líder, ou seja, o chefe por sua vez, pode chefiar a equipe por uma posição hierárquica, 
mas ter as características de um líder, algo que seria o ideal. Em outras vezes, o chefe pode 
apresentar as características típicas de um chefe, onde o respeito é conquistado por que ele 
se encontra numa posição hierárquicafavorável à situação. 
Vejamos os principais estilos de liderança, assim como suas características.
4.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
Uma pergunta que não quer calar: afinal, qual é o melhor estilo de liderança para se 
adotar perante uma equipe?
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-41
Primeiramente, precisamos entender que cada equipe tem sua particularidade e 
necessidade de lideranças distintas, dependendo da situação.
Podemos iniciar relatando os principais estilos de liderança de um gestor: o líder 
autocrático, o líder democrático e o líder liberal.
O líder autocrático: é o líder que “impõe” as atividades a serem executadas para sua 
equipe e não gosta muito de negociar as situações ou ações. Esse tipo de liderança pode ser 
aplicado em equipes em que a situação não permita ter muita liberdade, como, por exemplo, 
num setor produtivo, onde existem metas diárias a serem cumpridas e entregues.
O líder democrático: esse tipo de líder costuma dividir as responsabilidades com sua 
equipe, delegando algumas tarefas, porém tem uma característica mais de depender dos demais 
para executar ou decidir algo. Esse tipo de liderança pode ser aplicado em setores onde se 
permita que a equipe faça sua autogestão em partes, como, por exemplo, num departamento 
comercial, onde os vendedores fazem seus próprios relatórios, rotas de vendas, e o líder orienta 
como fazer e emite um parecer ao final do período ao seu superior.
O líder liberal: esse tipo de líder é o mais “bonzinho”, porém ele cobra resultados e apoia a 
equipe para que o resultado seja alcançado. Geralmente o grau de instrução e comprometimento 
da equipe deve ser alto, para que não se perca o foco durante a execução das tarefas. Pode 
ser aplicado numa equipe que elabora campanhas de marketing, por exemplo, onde a equipe 
irá criar com base no que foi exposto e o líder ao final irá cobrar que o resultado seja eficaz 
para apresentar ao cliente. 
QUADRO 3 – ESTILOS DE LIDERANÇA
FONTE: Disponível em: <http://www.zamplex.com/gestao/curso-de-formacao-e-retencao-de-lideres-
parte-2/>. Acesso em: 23 out. 2012.
A figura, a seguir, nos mostra o quanto o indivíduo possui de liderança e seu 
comportamento. Percebam que o estilo 1 de liderança (E1) possui um comportamento e direção 
de alto grau, porém baixo apoio na liderança. Já no estilo 2 (E2), que é a fase do treinamento, 
percebemos que existe um alto grau no comportamento de direção e também no apoio.
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-42
FIGURA 14 – ESTILOS DE LIDERANÇA
FONTE: Disponível em: <http://jaimeflach.com/tag/lideranca-situacional/>. 
Acesso em: 23 out. 2012.
A cada etapa nos diferentes estilos de liderança, existe evolução tanto para o líder 
quanto para os liderados.
O líder pode ser dotado de várias características ao mesmo tempo, porém com tendência 
para uma ou outra onde poderá desenvolver maiores habilidades e competências.
LEITURA COMPLEMENTAR
DESAFIOS DA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO E GESTÃO DE PESSOAS EM 
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Maria Cláudia PestanaI 
Pedra Margarete de Siqueira Guidil PiresII 
Vânia Martins Bueno de Oliveira FunaroIII 
Assako Sumiyasu UtuyamaIV 
Floripes de Moura PachecoV 
Teresa Beatriz Nunes GuimarãesVI
No estilo 3 (E3), veja que o cenário já é outro, onde existe o comportamento de alto grau de 
apoio e baixo de direção. E no estilo 4 (E4), comportamento de baixo grau de apoio e baixo grau de 
direção onde é a fase de delegação, ou seja, onde o líder vem a se impor com maior intensidade.
UNIDADE 1 TÓPICO 2 D1-43
I Supervisora técnica do Serviço de Tratamento da Informação. Faculdade de Medicina 
Veterinária e Zootecnia – USP, E-mail: <pestana@usp.br >.
II Supervisora técnica do Serviço de Atendimento ao Usuário. Faculdade de Medicina Veterinária 
e Zootecnia – USP, E-mail: <pmags@usp.br>. 
III Supervisora técnica do Serviço de Informação Documentária e Circulação. Faculdade de 
Odontologia – USP, E-mail: <vaniamar@usp.br>. 
IV Bibliotecária. Escola de Enfermagem – USP. 
V Bibliotecária. Instituto de Estudos Brasileiros – USP. 
VI Bibliotecária. Museu de Zoologia – USP.
 
INTRODUÇÃO
Durante o processo econômico mundial, tivemos a evolução de uma economia 
essencialmente agrícola para a industrial. Atualmente, podemos dizer que, além da industrial, 
temos a “economia do conhecimento”, pois a sociedade que tem acesso à informação pode 
tanto dominar setores como desenvolvê-los (ANDRIANI & ZOMER, 2002). A partir disso, 
então, define-se que a sociedade do conhecimento tem como ponto central o “saber”, pois “o 
conhecimento, enquanto força de produção, representa o ponto nevrálgico entre os países 
centrais e periféricos” (CARVALHO & KANISKI, 2000). Portanto, o conhecimento tem como 
consequência a geração de riqueza para quem o possui.
Desde o início da sociedade, a biblioteca tem sido uma das responsáveis pela organização 
da informação, tornando-se uma “acumuladora de conhecimento”, não necessariamente uma 
disseminadora. Com as novas tecnologias de apoio e com a mudança de postura do bibliotecário, 
podemos verificar que houve avanço nessa divulgação. No caso da tecnologia, tivemos como 
principal acontecimento a internet, que elimina barreiras geográficas, e temporal, tornando o 
mundo globalizado.
Apesar dessas facilidades, podemos dizer que na internet ainda impera o caos 
informacional, pois, conforme Carvalho & Kaniski (2000, p. 37), “é ilusório defender que a aplicação 
das tecnologias da informação elimina a necessidade da organização do conhecimento”. Para 
que exista essa organização, deve-se estabelecer parcerias entre instituições para que haja 
acesso à informação útil de maneira rápida, eficaz e eficiente.
Quanto à postura do bibliotecário, este já não é mais visto como simples guardador de 
livros, mas sim como gerente e administrador, tanto de pessoas como do conhecimento. Portanto, 
deve ser uma pessoa ágil e dinâmica, com uma visão moderna de gestão e organização.
“Enfim, as bibliotecas saíram, ou devem sair da postura de armazenadoras de informação 
para assumir uma postura centrada no processo de comunicação, o que significa abandonar a 
filosofia de posse e investir na filosofia de acesso. Esse investimento envolve o compartilhamento 
de recursos informacionais, o trabalho em rede, minimizando pontos deficitários e eliminando 
UNIDADE 1TÓPICO 2D1-44
barreiras. Nesse sentido, as tecnologias da informação representam a possibilidade mais 
concreta para expandir a cooperação interinstitucional e com isso ampliar e diversificar os 
pontos de acesso à informação”. (CARVALHO & KANISKI, 2000, p. 37).
Para isso, é necessário que existam pessoas capacitadas para atender às necessidades 
da instituição e dos clientes, o que deve considerar a questão da gestão de pessoas, incluindo 
aí a liderança, o trabalho em equipe com pessoas motivadas e a capacitação de recursos 
humanos.
 
[...]
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith1 (1993, apud VERGARA, 
2000) propõe as seguintes competências:
• Mentalidade: o profissional deve ter uma constante adaptação ao novo, verificando as 
dificuldades e transformando-as em oportunidades. Busca constantemente estar aberto a 
si próprio e a novas propostas do grupo, mudando a direção e conduta quando necessário 
para melhor desempenho da instituição e do trabalho em equipe.
• Características pessoais:
- Conhecimento amplo e profundo dos aspectos técnicos e do negócio para que possa 
contribuir de maneira efetiva no processo competitivo.
- Conceituação: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato, direcionando 
para a análise e síntese da situação apresentada na organização.
- Flexibilidade: habilidade necessária de lidar com mudanças rápidas, permitindo melhor 
liderança com os processos.
- Sensibilidade: estar sensível às diferenças individuais apresentadas no grupo. Para tanto, 
é necessário estar ligado ao processo – não só emocionalmente equilibrado, mas também 
predisposto a receber outros pontos de vista, questionando, quando necessário, suposições,