fundamentos de gestao aula 6

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FUNDAMENTOS DE GESTÃO 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Cláudio Aurélio Hernande
 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos 
relacionados às funções exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela 
está dividida em cinco temas principais: (1) Modelagem de Negócios Canvas; (2) 
Design Thinking; (3) Métodos Ágeis; (4) Estratégias Colaborativas; e (5) “A lógica 
do Oceano Azul”. O objetivo principal desta aula é apresentar ao aluno as 
abordagens que compreendem tanto a modelagem de negócios e seu processo 
criativo quanto ferramentas de gestão de projetos orientados para resultados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Nos últimos 15 anos, as tecnologias da informação passaram a integrar a 
vida cotidiana de modo nunca visto. A internet e outras tecnologias móveis de 
comunicação abriram um novo mercado de serviços caracterizados pela 
praticamente indissociabilidade dos softwares. Por esta razão, é natural que os 
profissionais de tecnologia da informação tenham tido papel cada vez mais 
relevante na constituição destes serviços. Os métodos ágeis, a modelagem de 
negócios e as estratégias colaborativas representam algumas dessas práticas 
surgidas neste contexto e empregadas originalmente por profissionais de TI, 
para, depois, se propagarem noutros ramos da nossa sociedade de 
organizações. Vamos aprofundar cada uma delas nos próximos temas. 
TEMA 1 – MODELAGEM DE NEGÓCIOS CANVAS 
Um dos idealizadores da modelagem de negócios Canvas foi um 
pesquisador formado na área de ciência política e sistemas de informação da 
Suíça, Alex Osterwalder. A metodologia tem origem na sua pesquisa de 
doutoramento, em que Alex se propôs a investigar como modelos de negócios 
podem ser representados de modo a possibilitar a constituição de conceitos e 
ferramentas aplicados a tecnologias da informação (Osterwalder, 2004). Neste 
trabalho, portanto, o investigador estava fortemente comprometido a analisar e 
propor soluções no âmbito de modelos de negócios ligados a tecnologias e a 
aplicativos móveis de celular. 
Com base nesse trabalho original, Alex e seu professor orientador Yves 
Pigneur conceberam o processo de modelagem de negócios Canvas, que tem 
como propósito, de acordo com dados fornecidos pelo Sebrae (2013), possibilitar 
 
 
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ao empreendedor explicitar sua ideia de negócio, utilizando um mapa visual para 
validar hipóteses junto aos seus potenciais clientes. Após esta validação, o 
empreendedor terá, em tese, a possibilidade de reduzir incertezas de negócio, 
bem como ter subsídios para o planejamento e a execução do negócio. 
Segundo Osterwalder (Sebrae, 2013), um negócio pode ser 
compreendido como um sistema formado de várias partes inter-relacionadas. 
Um modelo constitui um modo de representar o sistema, possibilitando àqueles 
que o enxergam ter a mesma compreensão que seu idealizador. De acordo com 
o autor, ainda, o modelo de negócios possibilita maior facilidade para as 
contribuições colaborativas de várias pessoas, ao pensar a modelagem de um 
negócio. O modelo de negócios trata-se, portanto, de um mapa para discutir e 
testar ideais, a fim de que, após esta análise, aquelas que foram validadas 
possam ser implementadas. 
Enquanto o modelo de negócios possibilita conceber a ideia do negócio, 
o plano de negócios indica como este será constituído, com etapas, prazos, 
planos de receitas e despesas. Portanto, a modelagem precede a elaboração do 
plano de negócios (Sebrae, 2013). A modelagem de negócios Canvas apresenta 
quatro características essenciais: o pensamento visual, ou seja, a expressão do 
negócio por meio de ferramentas visuais e não de forma meramente descritiva; 
a visão sistêmica, que compreende conceber um negócio como um conjunto de 
partes inter-relacionadas; a cocriação, que possibilita as contribuições de várias 
pessoas na sua concepção e validação; e a simplicidade na aplicação, 
considerando que a limitação de tempo dos envolvidos demanda clareza e 
objetividade. 
O modelo Canvas se constitui basicamente de um mapa visual, um 
quadro, que serve de guia para a modelagem, conforme pode ser exemplificado 
na Figura 1. Seu propósito é auxiliar o empreendedor a responder às seguintes 
perguntas: O que será feito? Para quem? Como será feito? Quanto? 
 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo Canvas 
 
COMO? O QUÊ? PARA QUEM? 
Parcerias 
Principais 
Atividades 
principais 
 
 
 
 
Proposta de 
Valor 
Relacionamento 
com clientes 
Segmentos 
de Clientes 
Recursos 
Principais 
 
 
 
 
Canais 
QUANTO? 
Estrutura de Custos 
 
 
 
 
Fontes de Receita 
Fonte: elaborada pelo autor. 
 
 
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O modelo sugerido pelos idealizadores do Canvas para utilização do 
mapa visual acima compreende a seguinte dinâmica: 
Se existe uma ideia para um novo negócio ou para um negócio 
preexistente, ela deve ser descrita no quadro. 
Para preenchê-lo, afixe-o em um local amplo e acessível e prefira o uso 
de papeis adesivos ou post its em vez de escrever diretamente na folha do 
quadro. Isto possibilitará a contribuição de várias pessoas e a revisão, se 
necessário, com a substituição de textos, bem como o reagrupamento de ideais 
para cada contexto. 
A ordem das perguntas pode ser alterada, mas a sequência geralmente 
se inicia pela pergunta “O quê?”. Dê preferência para iniciar com as perguntas 
“O quê?” e “Para quem?”. 
Se você empregou o modelo para iniciar um negócio, deve mantê-lo 
sempre atualizado, pois os negócios são dinâmicos, de modo que é 
recomendável sempre revisitar o modelo e fazer os ajustes que se fizerem 
necessários. Por exemplo, você desenvolveu um aplicativo voltado para o 
mercado jovem, mas, aos poucos, descobriu que o público de uma faixa etária 
mais avançada também emprega seu produto ou serviço. 
De acordo com Alex Osterwalder, o modelo é essencialmente uma 
ferramenta de validação de ideais. Após concluído seu preenchimento, busque 
testar suas hipóteses. Para tanto, discuta com pessoas que apresentam 
conhecimento na área de atuação de seu negócio, com potenciais. 
Para saber mais 
Veja alguns exemplos de negócios modelados no Canvas. 
Disponível em: <https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-
modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores>. Acesso em: 6 maio 2019. 
TEMA 2 – DESIGN THINKING 
De acordo com a organização Endeavor Brasil (2018), o conceito de 
Design Thinking é um processo que fomenta a inovação entre empreendedores. 
Trata-se de: 
[...] solução de problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma 
perspectiva de empatia máxima com seus stakeholders (interessados): 
as pessoas são colocadas no centro de desenvolvimento do produto – 
não somente o consumidor final, mas todos os envolvidos na ideia 
 
 
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(trabalhos em equipes multidisciplinares são comuns nesse conceito). 
(2018). 
De acordo com esta organização, a abordagem do Design Thinking deve 
contemplar cinco passos de ação: 
1. Identificar oportunidades de inovação; 
2. Descobrir “a oportunidade” de inovação; 
3. Desenvolver a oportunidade que pode resultar em um produto ou serviço; 
4. Testar ideias, produtos e ou serviços; 
5. Implementar. 
Segundo o Sebrae (2019), o processo de Design Thinking possibilita, 
ainda, a criação de projetos mais coesos e com maior qualidade porque permite 
organizar ideais e informações, possibilitando, assim, tomar melhores decisões, 
aprimorar situações e adquirir novos conhecimentos. Sua aplicação pode se dar 
tanto em projetos sociais e governamentais quanto na implementação de novos 
negócios. 
De acordocom Vianna et al. (2011), a abordagem de processos de 
criação baseada no Design Thinking tem origem nos profissionais do design que 
promovem seu processo de criação centrado na experiência emocional, 
cognitiva e estética do indivíduo, este que fará uso da solução proposta por tais 
profissionais. Portanto, nesta abordagem, são formuladas perguntas por meio da 
observação dos fenômenos vivenciados e na própria experiência dos indivíduos 
que buscam responder a essas questões. De acordo com os autores, trata-se de 
uma abordagem abdutiva. Os autores entendem que esta abordagem pode ser 
expandida para além do universo dos profissionais do Design de produtos e 
aplicada também de forma ampliada ao ambiente de negócios. 
 Na prática, o que se tem observado é que a prática de Design Thinking 
nada mais é do que um modo de conceber produtos e serviços, e até modelos, 
de negócios com vários produtos ou serviços, com base em uma lógica antes 
restrita a um grupo profissional. 
Se, de um lado, temos abordagens e ferramentas de gestão de projetos e 
modelagem de negócios apropriadas por meio de profissionais de tecnologias 
da informação, o mesmo ocorre com fontes relacionadas à atividade de design 
profissional. 
Segundo Vianna et al. (2011), a apropriação do Design Thinking no 
ambiente de negócios considera algumas etapas similares às descritas pela 
 
 
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Endeavor Brasil. Descrevemos a seguir algumas das propostas de Vianna et al 
(2011) para a aplicação do Design Thinking na prática. 
Na primeira etapa, ocorre o processo de imersão, em que existe uma 
forte atividade de observação, pesquisa e experimentação. Nesta etapa, busca-
se compreender um problema. 
Na segunda etapa, ocorre a “ideação”, em que são realizadas, de maneira 
individual ou coletiva, ações para criação intensiva de ideais. 
Na terceira etapa, realiza-se o processo de prototipação, em que as 
ideais selecionadas são testadas e, por fim, implementadas. 
Cada uma destas etapas pode empregar diferentes técnicas para chegar 
ao resultado proposto. Discutiremos algumas delas na sequência. 
A primeira etapa de imersão compreende duas subfases chamadas de 
imersão preliminar e imersão em profundidade. 
Na imersão preliminar, toma-se contato com o problema ou a 
oportunidade em reuniões realizadas com a equipe demandante do projeto. 
Paralelamente, realiza-se uma pesquisa de caráter exploratório sobre o tema do 
projeto para que essas informações compreendam seu contexto. Outra 
modalidade de pesquisa, chamada de Pesquisa Desk, também deve ser 
realizada para avaliar tendências relativas ao tema do projeto. 
Na fase de imersão em profundidade, o que se busca é compreender as 
demandas do potencial cliente que será atendido: busca-se responder desde às 
perguntas sobre o que pensam, falam, fazem, utilizam, até seus conhecimentos, 
sonhos e sentimentos. Para isso, são empregadas diversas técnicas para coleta 
de informações diretas com pessoas-chave escolhidas para o processo: 
entrevistas, observações anotadas em cadernos de sensibilização e sessões 
generativas ou grupos focais que constituem dinâmicas de grupo específicas 
para estimular os indivíduos a relatarem suas experiências e vivências. Os 
resultados da imersão são expressos por meio de modelos conceituais, como 
“personas” que representam, por exemplo, diferentes perfis de potenciais 
clientes; blueprints, que constituem esquemas visuais (matrizes) e representam 
todas as interações que o cliente travará com o produto ou serviço; e, ainda, 
mapas conceituais. 
Concluída esta etapa de imersão, para servir de base para a fase de 
idealização, as principais informações obtidas na imersão são sintetizadas e 
 
 
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registradas em cartões impressos. Facilitarão a consulta e o manuseio das 
informações. 
Estes cartões podem ser afixados em diagramas de afinidades para 
facilitar sua interpretação posterior, de acordo com os temas relacionados. 
Na etapa de ideação, como o próprio nome indica, são empregadas 
técnicas para o desenvolvimento de ideais para geração de oportunidades. Após 
o estímulo do processo, as melhores opções devem ser selecionadas. Entre as 
técnicas empregadas estão o processo de brainstorming, espaços de cocriação. 
As ideais são registradas em um modelo de “cardápio de ideais” e, por fim, 
analisadas em uma matriz de retorno x inovação. O evento de brainstorming 
busca estimular a geração de ideais pelo grupo e a cocriação geralmente é 
realizada por meio de um encontro organizado na forma atividades em grupo, 
com o propósito de estimular a criação de soluções inovadoras para determinado 
problema. A seleção das ideais passa, após seu registro, por uma análise em 
uma matriz, que contempla o grau de retorno x o grau de inovação. As ideais 
mais bem posicionadas na matriz, de acordo com a avaliação da equipe, serão 
selecionadas. 
Na fase de prototipação, são testadas e validadas as ideias. Caso se trate 
de uma oportunidade de negócio relacionada a um produto, por exemplo, 
dinâmicas com o emprego de desenho ou de modelos de representação com 
brinquedos de encaixe podem ser adotados. Podem ser usados, ainda, recursos 
mais sofisticados, como laboratórios de prototipação de produtos. Encenações 
dramáticas também podem ser realizadas para simular situações como a 
prestação de serviços e o atendimento ao cliente. 
A fase de implantação é descrita também, mas extrapola o processo de 
Design Thinking. Alcançar esta etapa é desfecho do processo. Logicamente, um 
(mas não apenas este) dos aspectos que possibilitarão avaliar se o processo de 
desenvolvimento da ideia foi bem-sucedido é se sua implementação ocorrer de 
forma satisfatória. 
Para saber mais 
VIANNA, M. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MVJ 
Press. 2013. 
 
 
 
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TEMA 3 – MÉTODOS ÁGEIS 
Métodos ágeis, ou métodos leves, correspondem a metodologias de 
gerenciamento de projetos bastante empregadas no desenvolvimento de 
softwares. Têm origem tanto do modelo Toyota de produção desenvolvido no 
Japão quanto de práticas de desenvolvimento de projetos de software. Portanto, 
entre profissionais de tecnologias da informação e comunicação, essa 
metodologia torna-se bastante difundida e, atualmente, pode ser também 
empregada no contexto das organizações sociais e de negócios. 
De acordo com a empresa de software Stackify (2017), as metodologias 
ágeis ou métodos de entregas ágeis (este é o objetivo deles), têm como 
característica confiar à equipe de projeto o contato direto com o futuro cliente 
para entender suas demandas e objetivos e atendê-lo de forma rápida e 
incremental, ou seja, buscando sempre a melhoria contínua. Tais características 
estão fortemente associadas às características do desenvolvimento voltado para 
softwares. 
Além disso, destacam-se também como propriedades das metodologias 
ágeis: 
Diferentemente de metodologias tradicionais de softwares, as ágeis 
prometem o delineamento em poucas semanas e o desenvolvimento final do 
produto em poucos meses. Comunicação diária e feedbacks contínuos entre 
colaboradores e futuros clientes fazem parte das iniciativas. 
Os métodos ágeis, também conhecidos como métodos leves de 
gerenciamento de projetos, apresentam vários formatos. Podem ser citadas as 
metodologias: Scrum, Extrem Programing (XP), Feature Driven Development 
(FDD), Dynamic Systems Development Method (DSDM), Adaptive Software 
Development (ASD), Crystal, e Lean Software Development (LSD). A 
metodologia Scrum é a mais difundida e é empregada, segundo a Stackify 
(2017), em 90% dos desenvolvimentos de produtos e serviços relacionados a 
softwares. 
Vamos aprofundar a metodologiaScrum para que o aluno possa 
compreender de forma sintetizada seu modo de operacionalização. 
Na metodologia Scrum, segundo Brasileiro, projetos apresentam 
princípio, meio e fim, e devem ser orientados para gerar valor por meio de 
 
 
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entregas contínuas do produto proposto. As entregas normalmente são 
realizadas em ciclos com prazos definidos, chamados de Sprint. 
O cliente demandante, que será o proprietário do produto, denominado 
em inglês de Product Owner, aponta as funcionalidades a serem desenvolvidas 
e que ficam em um artefato chamado de Product Backlog. As funcionalidades do 
produto ou serviço devem estar priorizadas por valor de negócio. 
Para iniciar os trabalhos, a equipe responsável pelo desenvolvimento de 
produto realiza uma reunião de planejamento denominada Sprint Planning. 
Nesta ocasião, o Product Owner apresenta para a equipe os itens mais 
prioritários das funcionalidades demandadas para o produto e a equipe seleciona 
aquelas que farão parte do desenvolvimento Sprint Backlog. Em um segundo 
momento da reunião, a equipe detalhará e definirá como serão desenvolvidos os 
itens do Sprint Backlog. 
De acordo com a Stackify (2017), o desenvolvimento dos itens 
selecionados deve ocorrer em um período de duas a quatro semanas. O 
acompanhamento do progresso diário do desenvolvimento é realizado por meio 
de reuniões chamadas de Daily, com 15 minutos de duração em média. A 
reunião final para apresentação da solução ao cliente é denominada Review 
Meeting e tem o propósito de não só apresentar a solução do item desenvolvido, 
mas avaliar o que pode ser melhorado para o próximo Sprint, ou seja, a próxima 
seleção de funcionalidades da lista do cliente, que será escolhida para o 
desenvolvimento. 
Os projetos sob o modelo Scrum adotam um responsável que deve se 
comprometer com o resultado e as cobranças da equipe. 
Para saber mais 
Cruz, F. Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos. São Paulo: 
Brasport, 2013. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIAS COLABORATIVAS 
Estratégias colaborativas de ação podem se dar em diversos âmbitos das 
relações sociais. Do ponto de vista sociológico, segundo Weber (2009), 
podemos verificar a existência de relações colaborativas de caráter comunitário 
e associativo. As relações de caráter comunitário são aquelas vinculadas ao 
compartilhamento de culturas, hábitos, tradições ou, ainda, relações de 
 
 
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proximidade afetiva, religiosa e de parentesco. Já as relações de caráter 
associativo são direcionadas pelos interesses individuais, que podem ser 
alcançados por meio das interações com grupos e outros indivíduos. Podemos 
exemplificar as relações de trabalho, as relações sindicais e as cooperativas. 
Portanto, mesmo em um mundo interconectado por tecnologias da 
informação e comunicação, sabe-se as estratégias colaborativas existem há 
séculos e são uma constante em nossa sociedade. 
Além disso, as organizações, sejam elas empresas ou outros tipos de 
organizações, como o Estado, e de caráter voluntário, também realizam 
estratégias de cooperação. Alianças estratégicas entre empresas, parcerias 
público-privadas entre o Estado e empresas privadas ou mesmo parcerias entre 
organizações não governamentais (ONGs) também fazem parte da nossa 
realidade. É possível vislumbrar, segundo Boehs (2006), uma grande variedade 
de modelos de parcerias entre organizações. 
Neste sentido, é necessário ter em mente que quaisquer tipos de relações 
colaborativas pressupõem interações entre grupos e indivíduos. Estas 
interações podem conduzir aos resultados esperados pelas partes, ou seja, de 
maneira que cada um dos envolvidos na cooperação saia ganhando com a 
relação, do contrário, pode resultar em algum conflito. Para tanto, grande parte 
das relações colaborativas estabelecem meios de garantir um mínimo de 
previsibilidade, a fim de que as expectativas das partes envolvidas não sejam 
frustradas (Boehs, 2006). Você pode pensar as relações colaborativas na forma 
de ciclos de interação, em que geralmente podem ser identificadas três principais 
fases no relacionamento. Na primeira, as partes se conhecem e criam 
expectativas iniciais sobre a contraparte, ou seja, o possível parceiro. Na 
segunda, são estabelecidos acordos, seja de modo informal ou por meio de 
processos formalizados, como a assinatura de um contrato de negócios ou de 
trabalho, por exemplo. Na terceira etapa, encerra-se a parceria, seja de modo 
benéfico para as partes ou de modo litigioso. Quando um projeto de parceria e 
colaboração se encerra entre dois indivíduos ou organizações, de modo positivo 
para ambas as partes, elas podem resolver dar continuidade no processo 
colaborativo. Portanto, ao pensar dessa forma, seja no contexto das relações 
sociais, seja entre empresas, ou, ainda, no ambiente virtual da internet, tenha 
como recomendação sempre estabelecer parcerias com alguém que você 
acabou de conhecer, evitando incorrer em grandes riscos ou dispender muitos 
 
 
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recursos. Quando a interação demonstrar que sua contraparte é confiável, aí sim 
você deve investir recursos e tempo, intensificando tais relações. 
As estratégias colaborativas podem se estabelecer de várias formas, 
como dito anteriormente. Podem estar baseadas em contratos ou em 
expectativas informais estabelecidas entre pessoas. Podem se estabelecer 
também no ambiente virtual da internet, à medida que você concede informações 
a outras pessoas e empresas na internet, ou, ainda, quando aprova termos e 
condições de provedores de serviços, por exemplo. 
Agora que discutimos o processo colaborativo, vamos debater alguns 
conceitos bastante difundidos atualmente, mas que podem gerar algum tipo de 
confusão a respeito de estratégias colaborativas no contexto em que vivemos, 
ou seja, no contexto imerso do uso de tecnologias de informação e comunicação. 
Desde o surgimento da Internet, diversas práticas colaborativas têm se 
consolidado. A própria ferramenta, surgida para a efetivação de práticas 
colaborativas no âmbito militar nos Estados Unidos, acabou se difundindo na 
sociedade civil inicialmente entre profissionais da área acadêmica e, depois, 
para toda a sociedade. Na década de 1990, século XX, era possível identificar 
como uma das práticas mais comuns na internet a troca de mensagens e 
conteúdo de informação entre universitários e profissionais de especialidades 
específicas. Atualmente, com a adoção comercial da Internet, as práticas 
colaborativas se difundiram ainda mais com a emergência das redes sociais e 
dos serviços pagos. As empresas têm estimulado a adoção da Internet por meio 
de plataformas que permitem práticas colaborativas, a fim de promover ações de 
publicidade e contratação de outros serviços vinculados às ferramentas que 
permitem os mais variados tipos de serviços colaborativos. Por fim, o celular, 
multiplicador das possibilidades de uso da Internet, veio potencializar ainda mais 
as alternativas de tecnologias de informação que possibilitam estratégias 
colaborativas entre pessoas e empresas. Os serviços de contratação e 
prestação de serviços alternativos aos táxis, às ferramentas de avaliação de 
serviços de empresas em tempo real, à contratação de serviços de locação 
individual de imóveis em concorrência aos serviços tradicionais de hotelaria são 
exemplos evidentes de serviços pagos que representam novas estratégias de 
colaboração entre prestadores de serviços e consumidores do mundo real, que 
transacionam suas parcerias no mundo virtual por meio de plataformas 
tecnológicas de interação. 
 
 
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As atividades colaborativas, atualmente, assumem um papel importante 
no processo de inovação e modelagem de novos negócios.Vimos até aqui que 
em processos de Design Thinking são desenvolvidas atividades em grupo, com 
o objetivo de rever processos, responder a problemas buscando soluções 
inovadoras. Estas atividades também são classificadas como cocriação, em que 
um grupo se organiza com o objetivo de resolver problemas e projetos 
específicos. 
Atividades colaborativas orientadas por objetivos pontuais costumam ser 
diferentes do que se costuma chamar de “gestão colaborativa”. 
De acordo com Camargo (2016), é possível identificar, dentro das 
organizações, modos de orientar diversos processos de gestão por meio de 
formas colaborativas, em oposição à realização destes processos sob a 
orientação de uma autoridade ou liderança única. 
Ainda segundo a autora, atividades como planejamento, atendimento ao 
consumidor, gestão de projetos e orçamentos podem ser orientadas de forma 
colaborativa. De fato, existem inúmeras iniciativas entre organizações e na 
sociedade civil que evidenciam tais práticas. No entanto, é preciso estar atento 
ao fato de que tais condições não necessariamente se tornaram uma tendência 
entre as organizações tradicionais. Assim, diversas podem ser as vantagens na 
adoção da gestão colaborativa, tais como o enriquecimento de iniciativas de 
brainstorming, maiores chances de aprendizado e obtenção de conhecimento. A 
autora alega, ainda, o potencial para a participação igualitária nas decisões e a 
rapidez nos processos de mudança. Quanto a estes dois itens (decisões e 
rapidez) há que se tomar cuidado ao afirmar que a gestão colaborativa possa 
ser, de fato, uma vantagem. Muitas vezes, a falta de direcionamento no processo 
colaborativo pode justamente atrasar o processo decisório por falta de consenso 
e, com isso, afetar a rapidez necessária para processos de mudança. 
Por fim, destacamos o conceito de economia colaborativa. De acordo com 
o Sebrae, a economia colaborativa compreende todo tipo de iniciativa, seja no 
âmbito individual ou entre organizações e indivíduos, em que se busca o 
compartilhamento de recursos visando benefícios mútuos. Já citamos as 
plataformas de internet relacionadas a serviços de transporte e hotelaria. No 
entanto, tais iniciativas não se restringem apenas ao âmbito da Internet. 
Iniciativas colaborativas que preveem a troca de serviços entre artistas 
(fotógrafos, por exemplo, e profissionais da saúde ou construção, como dentistas 
 
 
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e engenheiros), modelos de negócio de lojas colaborativas, em que o dono de 
um espaço cede o local para comercialização de diversos proprietários. Em 
parceria, ambos saem ganhando. Há inúmeras possibilidades de modelos de 
negócio colaborativos e a internet tem auxiliado pessoas a identificarem 
potenciais parceiros. Plataformas de negócios específicas que aproximam estes 
potenciais parceiros têm sido cada vez mais difundidas, de maneira que, a cada 
dia, novas delas são criadas. 
Portanto, o universo é vasto e promissor no âmbito das iniciativas 
colaborativas. É preciso ter em mente que as iniciativas de colaboração 
envolvem processos interativos que demandam relações de confiança entre os 
parceiros. Pensar nesse processo como uma dinâmica cíclica de conhecer o 
parceiro, firmar acordos e encerrar ou perpetuar parcerias pode ser útil na 
manutenção do processo colaborativo a longo prazo. 
Para saber mais 
CAMARGO, R. F. D. Gestão Colaborativa: descubra os ganhos que trabalhar 
com cooperação pode trazer para sua empresa!, 2016. Disponível em: 
<https://www.treasy.com.br/blog/gestao-colaborativa/>. Acesso em: 06 maio 
2019. 
TEMA 5 – A LÓGICA DO OCEANO AZUL 
Neste último tema da aula, trataremos de uma proposta de conteúdo 
estratégico proposto para o ambiente de negócios empresariais, segundo Kim e 
Mauborgne (2005), professores de estratégia do Insead, renomada escola de 
negócios internacional. Os autores propõem, no âmbito das estratégias de 
negócios para empresas, uma abordagem de diagnóstico e planejamento de 
ações que visem suplantar os concorrentes. 
Para isso, os autores exemplificam uma série de casos históricos de 
empresas que apresentaram este tipo de atuação e venceram seus concorrentes 
com estratégias inovadoras. Ao final, destacam seis princípios que orientam sua 
proposta estratégica. 
O nome da proposta de Kim e Mauborgne (2005) é descrita como a 
Estratégia do Oceano Azul. De acordo com os autores, as empresas enfrentam 
um ambiente concorrencial que faz com que seja necessário buscar valor 
diferenciado perante seus clientes. Este valor pode estar baseado em 
 
 
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estratégias de preço diferenciadas ou de serviços agregados diferenciados. À 
medida que a competição se torna mais acirrada, as margens obtidas com os 
ganhos se tornam menores, pois os concorrentes também tomarão tais 
iniciativas. Este ambiente altamente competitivo é denominado oceano 
vermelho. 
No entanto, nestes contextos, há empresas que enxergam oportunidades 
de diferenciação radical. Quando determinadas empresas são capazes de gerar 
inovações que as tornam radicalmente superiores aos seus concorrentes, seja 
por meio da oferta de produtos altamente diferenciados ou de serviços e 
estratégias comerciais diferenciadas, os concorrentes se tornam irrelevantes do 
ponto de vista competitivo. É como se descrevêssemos como exemplo a 
competição entre fabricantes de carros de Fórmula 1 que, de tempos em tempos, 
são capazes de produzir tecnologias altamente inovadoras. Tais fabricantes se 
tornam imbatíveis por longos períodos, até que seus competidores os alcançam 
em termos dos seus avanços tecnológicos conquistados. 
Kim e Melbourgne (2005) relatam vários exemplos de empresas que 
seguiram tais estratégias. No início do século XX, a Ford foi capaz de inovar a 
produção de veículos com a produção do modelo T. Seu diferencial estava 
associado aos ganhos obtidos com a revolucionária linha de produção móvel de 
Henry Ford, que não alcançava similaridade com qualquer outra produção de 
veículos à época. Nesta linha de produção, o veículo se movimentava ao longo 
da linha de montagem, algo revolucionário para a época, enquanto hoje, todas 
as linhas de produção ainda seguem este paradigma. 
Entre outros diversos exemplos, os autores citam o caso do modelo de 
negócios do Cirque du Soleil, companhia circense canadense. Ao expandir a 
oferta dos serviços de um circo tradicional para um público mais amplo e 
sofisticado, seus idealizadores ultrapassaram a concorrência dos circos 
tradicionais e se tornaram um novo modelo de negócios do mercado artístico e 
cultural, que ultrapassa fronteiras. 
Estes são apenas alguns exemplos de iniciativas que caracterizam o que 
os autores denominam de estratégia do Oceano Azul, ou seja, elevar a 
competitividade de uma empresa antes num mercado acirrado associado ao 
“oceano vermelho”, para novos patamares denominados de “oceanos azuis”. 
Seis princípios regem a estratégia do oceano azul, segundo seus 
idealizadores. 
 
 
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 Reconstrução de fronteiras de mercado; 
 Foco no panorama concorrencial, não nos números; 
 Atuação além da demanda atual; 
 Definição da sequência estratégica; 
 Superação das principais barreiras organizacionais; 
 Introdução da execução da estratégia. 
Os quatro primeiros princípios dizem respeito à formulação da estratégia, 
os dois últimos são referentes à sua execução. 
É preciso ter em mente que abordagens como a Estratégia do Oceano 
Azul constituem caráter heurístico, ou seja, representam formulações sobre 
modos de operar negócios, baseados na interpretação de pessoas que se 
aprofundam no estudo do ambiente de negócios. 
Tais abordagens não necessariamente são baseadas em dados 
estatísticos,ou seja, podem não ter um embasamento totalmente científico por 
conta disso, mas podem auxiliar muitos empreendedores a alcançar seus 
resultados. 
Sempre é válido avaliar se abordagens como essas se aplicam à sua 
realidade, ou à realidade de negócios que você busca conhecer. 
Para saber mais 
KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do Oceano Azul. Como criar novos 
mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2005. 
TROCANDO IDEIAS 
Você é dono de uma empresa e passou a competir com um concorrente 
que possui, a seu favor, tecnologias e investimentos que você não consegue 
enfrentar sozinho. Você seria capaz de formar alianças com outros concorrentes 
menores em busca de alcançar maior vantagem competitiva para se tornar mais 
forte que o primeiro concorrente? 
Que tipos de cuidados você deveria tomar caso viesse a formar alianças 
com concorrentes menores? Retome o tema 4 para refletir sobre o assunto. 
 
 
17 
NA PRÁTICA 
Você atua em um projeto social que pretende apoiar pessoas em situação 
de pobreza e vulnerabilidade social. Você e seus amigos propõem um projeto de 
mutirão para atuar em ações de reformas de residências. No entanto, vocês não 
sabem como pôr o projeto em prática. Com base nos métodos de Design 
Thinking e de modelagem de negócios Canvas, você seria capaz de descrever 
quais ações devem ser executadas para tirar o projeto do papel? 
Empregue o detalhamento das duas metodologias para pôr em prática 
esta proposta de projeto social ou outra ideia que você tenha em mente para 
melhorar o mundo. 
Mapeadas as ações, você pode realmente avaliar se é possível colocar 
estas ideias em prática! 
FINALIZANDO 
Até aqui foi uma longa jornada! Falar e exemplificar ideais, modelos, 
conceitos sobre os fundamentos da gestão nos trazem um repertório enorme de 
ferramentas que podem ser empregadas tanto no âmbito pessoal quanto no 
profissional, que atua em um ambiente de negócios. 
É preciso ter em mente que, seja qual for nossa área de atuação, sempre 
teremos de lidar com aspectos de gestão de recursos, gestão de 
relacionamentos e gestão de rotinas, e isso independentemente do ambiente, 
que pode ser doméstico, familiar, profissional empresarial, público ou no âmbito 
do voluntariado. 
Um profissional com formação em gestão deve ser ainda mais cobrado 
pela sua capacidade de utilizar ferramentas adequadas em busca de resultados 
e eficiência e, acima de tudo, respeitando sempre princípios éticos. Nos dias 
atuais, no contexto político e econômico em que vivemos, não basta mais a 
busca pela eficiência a qualquer custo. É preciso refletir e agir com coerência, 
sabendo respeitar aspectos da limitação de recursos que exigem ações 
sustentáveis e o bem comum por meio de ações que demonstrem princípios 
éticos e transparência. 
Portanto, desejamos que você explore ao máximo estas ferramentas que 
lhe apresentamos: teste-as, reavalie-as, pesquise novas práticas e revise-as 
 
 
18 
sempre em favor da busca pelo aperfeiçoamento. As práticas atuais estão aí 
para serem aperfeiçoadas e reinventadas! 
Boa sorte! 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
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Tecnológicas Estratégicas – um estudo múltiplo de casos entre empresas do 
setor metal-mecânico. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade 
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