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Implantação da metodologia TPM (Total Productive Maintenance)
em equipamentos CNC
Autor: Gustavo Fagundes Tonielo
Profesor Orientador: Ms. Valmir Tadeu Fernandes*
Faculdade Politécnica de Jundiaí
Resumo
Introdução
Para continuar no mercado competitivo as
empresas precisavam implantar uma nova
maneira de trabalhar, pois os equipamentos
foram projetados para produzirem durante todo
o período em que estão programados para
trabalhar, mas isso infelizmente não ocorre devido
ao elevado número de perdas, tais como:
Quebras e Falhas; Preparação; Troca de
ferramenta; Manutenções preventivas; Reuniões,
almoço, limpeza da máquina e outros. São estas
perdas que pretende-se eliminar ou amenizar
durante o trabalho, principalmente a redução do
número de quebras e falhas, foco da
Manutenção Autônoma. Fazendo referência as
exigências de mercado com foco na obtenção
dos resultados através da melhoria da condição
dos equipamentos, aumentando a confiabilidade
e a qualidade. O foco principal deste trabalho
será no pilar de Manutenção Autônoma a partir
do aumento da eficiência da produção, satisfação
dos colaboradores e da confiabilidade dos
equipamentos. Através de seus indicadores,
procedimentos, análises e adequações, as perdas
que ocorrem cotidianamente dentro do ambiente
fabril são tratadas como situações inerentes ao
processo, que na verdade ocorrem devido ao
não conhecimento de quanto financeiramente se
perde. A função é de coletar dados no chão de
fábrica e desenvolver alguns indicadores para que
se possa mensurar se a metodologia está sendo
aplicada de maneira correta e se o mesmo
apresenta os resultados esperados
Palavra-chave: Manutenção Total
Produtiva (TPM), implantação, indicadores.
* Bolsista
FUNADESP
As empresas vêm passando ao longo das
últimas décadas por revoluções estruturais
marcantes, palavras como: gestão da qualidade,
confiabilidade, produtividade, satisfação dos
clientes, globalização, saúde ocupacional, entre
outras fazem parte do vocabulário de todos os
níveis organizacionais dentro de uma empresa.
Uma forte onda foi criada para que todos os
itens acima descritos e muito mais outros façam
parte da rotina funcional da empresa, visando
manter a competitividade, a qualidade de seus
produtos, pois a concorrência hoje é muito mais
crucial do que era há dez anos e ficará pior com
o decorrer destes anos.
Cada vez mais as empresas tem
necessidades de se adequarem as crescentes
exigências do mercado, introduzindo novas
técnicas e metodologias de gestão no dia a dia
de suas atividades. Para incorporar esta
demanda de informações as empresas contam
principalmente com a capacitação técnica de seus
colaboradores.
Devido a tudo isso, as empresas vêm
adotando programas para que cada um dos itens
decritos acima possa evoluir de maneira positiva,
indo de encontro às estratégias da alta
administração das empresas. O foco deste
trabalho está em avaliar a implantação de um
desses programas que visa acima de tudo
aumentar a capacitação dos operadores,
aumentar a confiabilidade das máquinas da
empresa e outros não menos importantes como:
aumento do rendimento global do equipamento,
zero acidentes, melhoria contínua.
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O fator humano, baseado tanto na
evolução da capacitação técnica, quanto na
otimização dos trabalhos executados pelas
pessoas são imprescindíveis ao sucesso de
qualquer empreendimento. A reeducação e a
pró-atividade para as ações de prevenção no
século XXI são grandes aliados ao sucesso das
organizações.
TPM (Total Productive Maintenance)
Cenário em que nasceu o TPM
A mentalidade e a metodologia da
Manutenção Preventiva foram desenvolvidas nos
Estados Unidos e consistem os fundamentos do
TPM. A Manutenção Preventiva se desenvolveu
gradativamente nos Estados Unidos e foi sendo
introduzida no Japão da seguinte maneira:
√ Manutenção Preventiva (Preventive
Maintenance - PM): nasceu à partir de 1951 e
se baseava no princípio de que a manutenção
preventiva é a medicina preventiva do
equipamento, onde por meio de ações
preventivas a manutenção conseguia prevenir a
quebra / falha (doença), prolongando a vida útil
do equipamento.;
√ Manutenção por Melhoria (Corrective
Maintenance - CM): nasceu à partir de 1957,
onde a mentalidade de prevenção de quebra /
falha foi melhor desenvolvida através de
melhorias no equipamento.;
√ Prevenção da Manutenção
(Maintenance Prevention - MP): nasceu à
partir de 1960, onde a mentalidade de se
construir um equipamento com o perfil ideal, ou
seja, projetar equipamentos que não necessitem
de manutenção.;
A Manutenção do Sistema de Produção
é o conjunto de atividades que visam elevar a
produtividade do equipamento através da :
Manutenção Preventiva (PM), Manutenção por
Melhoria (CM) e Prevenção da Manutenção
(MP), considerando todo o ciclo de vida do
equipamento. Adicionando a esse conceito a
participação de todos (T) dá-se origem no Japão
ao TPM (Total Productive Maintenance).
Origem do TPM
O TPM surgiu e se desenvolveu
inicialmente na indústria automobilística e
rapidamente passou a fazer parte da cultura
organizacional de empresas como Toyota,
Mazda e Nissan, e ainda de seus fornecedores
e filiais. Posteriormente também foi introduzido
em outras indústrias de eletrodomésticos,
eletrônicos, máquinas, plásticos, filmes, etc.
As indústrias de processo contínuo
aproveitando-se de sua experiência em
manutenção preventiva, também iniciaram a
implantação do TPM. Inicialmente as atividades
de TPM se limitaram aos departamentos
diretamente relacionados com os equipamentos.
Entretanto, os departamentos administrativos e
de apoio, uma vez que apoiavam ao TPM na
produção, o aplicam também para melhorar a
eficácia de suas próprias atividades.
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Definição do TPM
A sigla TPM, Manutenção Produtiva
Total, traduzida do inglês Total Productive
Maintenance foi criada em 1971, para expressar
as atividades de todos funcionários na
manutenção da produção.
Entretanto, o TPM se aplica por toda a
empresa, inclusive nos departamentos
administrativos, sendo que o “M” assume o novo
papel de gerenciamento (Management).
Objetivos e Características do TPM
O objetivo principal do TPM é o
fortalecimento da estrutura empresarial através
da eliminação das perdas, acidente zero, quebra
zero, etc. Dentre estas perdas a que possui maior
desdobramento é a quebra.
Os defeitos no processo ou produto,
ocorrem na sua maioria quando foram realizadas
alterações nas condições operacionais
estabelecidas ou transtornos nos serviços, bem
como durante o retorno à operação após
serviços de reparo. Portanto, não é exagero
afirmar que para se atingir acidentes zero,
defeitos zero, custos zero o foco inicial de atuação
deve ser a quebra zero.
O TPM possui algumas características das
quais se destacam:
√ Participação total de todos os
funcionários;
√ Estabelecimento de metas (zero)
visando a eliminação de todas as perdas;
√ Desenvolver a mentalidade das pessoas,
utilizando o equipamento como material de
aprendizado;
√ Realizar atividades onde as perda
ocorrem (Genba1);
√ Tornar o TPM parte da rotina de
trabalho;
√ Evidenciar as atividades, tornar visível
os resultados;
√ Reduzir custos, o TPM deve ser
lucrativo.
Objetivos
Este trabalho de iniciação científica visa o
todo o desenvolvimento da metodologia do
TPM em equipamentos CNC (tornos e centros
de usinagem, englobando desde a fase de
implantação até a avaliação dos resultados
obtidos, que a princípio é o fortalecimento da
estrutura empresarial à partir do aumento da
eficiência da produção.
225
Outros resultados tangíveis que este
trabalho almeja alcançar são:
√ Aumento: produtividade, OEE
(rendimento global da máquina), giro de estoque,
satisfação dos colaboradores (através do
aumento de sugestões), da capacitação dos
operadores e da confiabilidade dos
equipamentos;
√ Diminuição: número de quebras e
falhas, reclamações de clientes, defeitos, custos
de produção, estoque de produtos, acidentes e
poluição ambiental.
Desenvolvimento
Identificação do Objeto de Estudo
O objeto de estudo deste trabalho são
equipamentosCNC (comando numérico
computadorizado). Esses equipamentos estão em
diferentes fases de implantação do TPM,
fornecendo assim uma boa base de dados para
a coleta de indicadores. Segue tabela com os
equipamentos utilizados durante o estudo e sua
respectiva etapa de implantação do TPM.
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Coleta de Dados para Criação de
Indicadores
A função de coletar dados no chão de
fábrica é desenvolver alguns indicadores para que
se possa mensurar se a metodologia do TPM
está sendo aplicado de maneira correta e/ou se
o mesmo apresenta os resultados esperados. Os
dados serão coletados juntamente com os
operadores para que os mesmos possam
também realizar a análise de como o TPM está
se desenvolvendo.
Alguns dos indicadores que foram
implementados durante o período do trabalho
são:
√ Quantidade de horas de máquina
parada por manutenção emergencial;
√ Quantidade de quebras emergenciais;
√ Quantidade de acidentes com ou sem
afastamento;
√ Quantidade de anomalias encontradas
através de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis e
total);
√ Média de anomalias encontradas
através de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis e
total);
√ Quantidade de anomalias solucionadas
através de etiquetas (verdes, vermelhas, azuis e
total);
√ Quantidade de melhorias de
manutenção autônoma4 implementadas e
sugeridas;
√ Quantidade de LPP5s (Lições Ponto a
Ponto) elaboradas e sugeridas;
Vale a pena ressaltar que durante a
implementação novos indicadores podem ser
adicionados dependendo da necessidade de se
mensurar alguma variável.
A maioria dos apontamentos necessários
para a coleta dos indicadores serão feitas
mensalmente e tabuladas em gráficos que ficarão
expostos em um quadro de gestão visual
denominado: Quadro de Atividades da
Manutenção Autônoma. Cada máquina possuirá
um quadro, onde estarão os valores mensais de
cada indicador, onde através do
acompanhamento mensal, os operadores
conseguirão avaliar o estado de seu equipamento
e o grau de maturidade do TPM.
227
Descrição das atividades
Desde o início do trabalho de iniciação
científica foram desenvolvidas atividades com o
intuito de aplicar a filosofia do TPM em
equipamentos CNC, criando-se procedimentos
de trabalho, promovendo o aumento da
capacitação técnica dos colaboradores
envolvidos e fazendo com que os colaboradores
inspecionem seus equipamentos para que os
objetivos do TPM sejam alcançados.
Para a realização do trabalho de estágio,
foram utilizados oito equipamentos do
departamento de Matrizaria da ThyssenKrupp.
Esses equipamentos se encontram em diferentes
etapas de desenvolvimento do TPM, para que
se possa fazer uma melhor avaliação do
programa. Dois equipamentos: um centro de
usinagem Makino (inventário 3772) e um torno
CNC Traub (inventário 2779), foram incluídos
dentro do TPM depois do início dos trabalhos.
Para esses dois equipamento foram
realizados todas as atividades de iniciação no
TPM, onde uma dessas atividade se intitula: Dia
da Grande Limpeza, em que os colaboradores
que fazem parte do grupo autônomo do
equipamento se reúnem durante um dia inteiro
para realizar uma limpeza e inspeção na máquina.
Essa atividade dá início ao TPM naquele
equipamento, onde em média costuma-se
encontrar em média de cem a trezentas
anomalias.
Durante este evento o grupo autônomo
passa o dia inteiro limpando a máquina, onde
primeiramente é feita a “limpeza grossa” que seria
a retirada da sujeira propriamente dita. Após
terminada esta fase e realizada a “limpeza fina”
que é a momento mais importante da limpeza,
pois nesse momento o grupo autônomo inicia seu
trabalho de inspeção em toda a máquina. Nesse
momento toda e qualquer anomalia encontrada
no equipamento é anotada através das etiquetas
colocadas na máquina.
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Após a grande limpeza o grupo autônomo
se reúne semanalmente para discutir as anomalias
detectadas no dia da Grande Limpeza, para isso
os grupos utilizam formulários para o
preenchimento das etiquetas e discussão dos
problemas.
Durante este período o grupo elabora um
plano de limpeza e inspeção do equipamento,
onde diariamente todos os turnos de trabalho
do equipamento realizam as atividades de
limpeza e inspeção, de maneira que todos os
pontos do equipamento sejam limpos e
inspecionados durante a semana, com isso o
grupo autônomo além de continuar a identificar
as anomalias do equipamento, também o mantém
em ótimas condições de limpeza.
Conforme o plano de limpeza e inspeção
é aplicado novas etiquetas surgem e outras são
solucionadas, fazendo com que durante as
reuniões dos grupos sempre haja anomalias a
serem discutidas. Durante esta discussão além
de serem agendadas as datas para a solução das
melhorias, o grupo sugere melhorias de
manutenção autônoma e temas para a
elaboração de LPPs.
Esse ciclo segue durante
aproximadamente oito meses, pois esse é o
período que o grupo necessita para realizar todas
as atividades e assimilar toda a troca de cultura
que o TPM oferece. Após esse período se o
grupo autônomo possuir maturidade suficiente
dentro das atividades do TPM são iniciados os
processos de auditoria para a troca de Etapa
que são divididas em três:
√ Auditoria de primeiro nível: o grupo é
auditado pelo coordenador de TPM do
departamento e pelo líder do grupo;
√ Auditoria de segundo nível: o grupo é
auditado pelo líder do pila de manutenção
autônoma e pelo chefe de divisão do
equipamento;
√ Auditoria de terceiro nível: o grupo é
auditado pelo gerente do departamento, por um
gerente de outro departamento e por um membro
do comitê executivo6
Durante o período de estágio nenhum
equipamento entrou em processo de auditoria,
mas dentro do departamento de Matrizaria
existem dois equipamentos que já passaram pelo
processo e foram aprovados realizando trabalhos
da etapa 2.
A próxima etapa realizada no trabalho foi
o desenvolvimento e criação de indicadores para
a avaliação da implementação do TPM, esse
dados são colhidos mensalmente no quadro de
atividades de manutenção autônoma de cada
equipamento. A seguir segue um detalhamento
melhor de cada indicador.
Quantidade de horas de máquina parada
por manutenção emergencial
Este indicador fornecerá dados sobre o
tempo de máquina parada mensalmente por
motivos de manutenção emergencial (corretiva).
Os operadores apontarão os dados das quebras
ocorridas no período através da transação IW39
(exibir ordens de serviço de manutenção) do
software SAP.
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Os dados levantados pelos operadores
serão tabulados, para que se obtenha gráficos
de acompanhamento deste indicador.
Este indicador juntamente com o próximo,
quantidade de quebras emergenciais, são os de
maior importância, pois refletem diretamente em
um dos principais focos do TPM e do pilar de
manutenção autônoma, que é a busca pela
quebra zero, ou seja, a máquina ou equipamento
não pode quebrar durante o período no qual
está programado para operar.
Quantidade de quebras emergenciais
Este indicador fornecerá dados sobre o
tempo a quantidade de quebras ocorridas
mensalmente. Assim como o indicador de número
de horas emergenciais, os dados serão
apontados pelos próprios operadores através da
mesma transação IW39 (exibir ordens de serviço
de manutenção) do software SAP.
Quantidade de acidentes com ou sem
afastamento
Este indicador irá avaliar um dos itens que
vem ganhando destaque nas corporações que é
a segurança e saúde ocupacional de seus
colaboradores. Os operadores irão apontar os
valores dos acidentes no quadro de atividades
da manutenção autônoma mensalmente.
Quantidade de anomalias encontradas
através de etiquetas
Durante a todas as sete etapas de
desenvolvimento do TPM os grupos autônomos7
estarão realizando uma das mais importantes
tarefas da manutenção autônoma: a limpeza e
inspeção do equipamento.
Diariamente os membros dos grupos
autônomos realizarão atividades de limpeza e
inspeção de seu equipamento em todos os turnos
de trabalho. Durante a limpeza e inspeção o
operador entrará em contato com a máquina,
onde através de seus sentidos irá identificar
anomalias.
As anomalias identificadas serão
identificadas atravésde etiquetas de cores
diferenciadas para cada tipo de anomalia:
Etiqueta verde: são utilizadas para assuntos
relacionados com a segurança e saúde
ocupacional dos operadores, onde qualquer
situação insegura que a máquina possua deverá
230
ser etiquetada.
Etiqueta vermelha: são utilizadas para
anomalias que podem ser solucionadas apenas
pelos mantenedores, pois os operadores ainda
não possuem o conhecimento necessário para
atuar sobre a mesma. Um exemplo é o caso de
painéis elétricos em que os operadores não
podem atua, pois correm o risco de choque
elétrico.
Etiqueta azuis: são utilizadas para
anomalias que podem ser solucionadas pelos
próprios operadores das máquinas, pois possuem
conhecimento suficiente para efetuar a troca,
reparo ou limpeza. No início do TPM o número
de etiquetas vermelhas é muito superior, pois os
operadores não possuem muita capacitação, mas
com o andamento do TPM, onde os operadores
adquirem capacitação, essa situação irá se
inverter.
Com posse dessas informações os
operadores realizam atividades de etiquetagem
da máquina para a descoberta das anomalias,
as quais serão discutidas em reuniões semanais
com duração de uma hora, onde são discutidos
as anomalias e prazos para a resolução das
mesmas são estipuladas.
Mensalmente os dados de quantidade de
etiquetas colocadas e retiradas dos equipamentos
são tabuladas e inseridas no quadro de
manutenção autônoma, servindo depois como
indicador do número de anomalias que a
máquina possui e se os membros do grupo
autônomo estão conseguindo identificá-las.
Média de anomalias encontradas
através de etiquetas
Assim como o indicador anterior, com
231
posse dos valores de etiquetas colocadas e
retiradas podemos utilizá-las para medirmos a
taxa de colocação de etiquetas, conseguindo
mensurar com isso, se o equipamento está
sofrendo melhora.
Quantidade de anomalias solucionadas
através de etiquetas
Assim como os indicadores anteriores,
com posse dos valores de etiquetas retiradas
podemos utilizá-las para medirmos se o
departamento de manutenção está conseguindo
atuar na retirada de etiquetas, ou seja,
solucionando as anomalias detectadas.
Quantidade de melhorias de manutenção
autônoma (implementadas e sugeridas)
As melhorias de manutenção autônoma
consistem em uma poderosa ferramenta dentro
da filosofia do TPM, onde os grupos autônomos
durante suas reuniões semanais ao discutirem
sobre as anomalias encontradas em seu
equipamento, sugerem melhorias a serem
realizadas no mesmo.
As melhorias visam como o próprio nome
diz, fazer com que o equipamento tenha suas
características melhoradas tomando como
referência a condição original do equipamento,
ou seja, qualquer restauração de deteriorações
não é considerada uma melhoria. Essas melhorias
são cadastradas em formulário padrão, contendo
a descrição da melhoria, foto da situação atual e
anterior e o potencial de ganho obtido.
Os grupos autônomos no final de todo mês
atualizam o quadro de atividades de manutenção
autônoma com a quantidade de melhorias
sugeridas e implementadas, com isso
conseguimos mensurar se o grupo está realmente
analisando a fundo as anomalias de seu
equipamento, já que só se é possível sugerir uma
melhoria quando uma discussão profunda sobre
as anomalias acontece.
Quantidade de LPPs (Lições Ponto a
Ponto) elaboradas e sugeridas
Dentro da filosofia do TPM o aumento
da capacitação dos colaboradores envolvidos
no programa é um ponto fundamental para que
se obtenham os resultados esperados, por isso
justifica-se a necessidade de um dos pilares do
TPM se dedicar apenas a atividades de
treinamento.
A LPP (Lição Ponto a Ponto) é uma
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ferramenta de treinamento que consegue
disseminar conhecimento com grande velocidade
e para um elevado número de pessoas utilizando
uma simples folha que contém a mensagem ou
conhecimento a ser transmitido.
 Para a sua elaboração, os grupos
autônomos durante as reuniões semanais,
discutem as anomalias que foram identificadas
através de etiquetas. Quando algum assunto
discutido não for de conhecimento de todo grupo
autônomo, sugere-se então a criação de uma
LPP para que o conhecimento do grupo fique
nivelado.
As LPPs podem tratar de assuntos como:
√ Conhecimentos básicos: para
situações onde o colaborador necessite de
conhecimentos básicos para a execução das
atividades da manutenção autônoma, tais como
limpeza, inspeção, lubrificação e aperto de porcas
e parafusos, ou então, em um estágio mais
avançado do TPM, o conhecimento dos
componentes da máquina e como repará-los;
√ Exemplos de melhorias: quando o
grupo autônomo realiza uma melhoria de
manutenção autônoma e a mesma implica em
um novo procedimento a ser seguido pelo grupo
autônomo;
√ Exemplos de problemas: quando o
grupo autônomo reflete sobre as anomalias
detectadas no equipamento, este pode
padronizar a melhor método de se solucionar o
problema através da LPP;
√ Segurança: são utilizadas para
identificarem locais e atitudes inseguras e também
para lembrar aos colaboradores que segurança
está sempre em primeiro lugar.
A LPP é confeccionada em um padrão
A2 para facilitar a demonstração para os
integrantes. A seguir tem-se um exemplo de uma
LPP.
A quantidade de LPPs sugeridas e
elaboradas são atualizadas mensalmente no
quadro de atividades de manutenção autônoma
juntamente com os valores de melhorias de MA.
Com esses indicadores consegue-se mensurar
o quanto o grupo está desenvolvendo seu
conhecimento sobre seu equipamento.
Análise do Dados obtidos dos Indicadores
Através do uso dos indicadores
detalhados no capítulo anterior, foram levantados
dados referentes as oito máquinas que participam
do TPM dentro do departamento de matrizaria
durante o período que vai de julho de 2003 até
abril de 2004.
Os dados foram levantados mensalmente
nos quadros de atividades de manutenção
autônoma de cada um dos grupos autônomos,
alimentando as planilhas de indicadores as quais
geraram os gráficos que serão exibidos na análise
dos dados.
Para que se obtenha dados concretos é
necessário fazer com que os colaboradores
233
integrantes dos grupos autônomos se sintam
responsáveis pelo apontamento correto dos
dados e entendam a sistemática de apontamento,
caso contrário, os mesmos farão os
apontamentos de qualquer maneira.
Análise da quantidade de quebras e tempo
gasto na solução
Durante o apontamento destes indicadores
foram plotados os seguintes gráficos:
Através da análise deste gráfico podemos
notar que de julho/2003 à outubro/2003 o
número de quebras estava em ascensão, mas
após outubro/2003 o número de quebras
diminuiu e o número de horas gastas em
manutenção também chegando a quase zero.
Após fevereiro/2004 houve um pequeno
acréscimo no número de quebras mas o número
de horas gastas se manteve, indicando que as
quebras acorridas após o período demoraram
menos para serem solucionadas. Este fato
ocorreu devido ao fato da máquina estar em
melhores condições possuindo quebras não tão
graves e também porque a manutenção gasta
menos tempo limpando a máquina antes de
efetuar o reparo.
Análise da Quantidade de acidentes
Com os resultado do apontamento mensal
plotou-se o gráfico 2.
Neste indicador fica claro que os
colaboradores estão envolvidos com assuntos
de segurança e se preocupam com a própria
saúde ocupacional, pois durante todo o período
apenas um acidente ocorreu em janeiro/2004.
Com relação ao acidente ocorrido já foram
tomadas atitudes para a prevenção de novos
acidentes.
Quantidade de anomalias encontradas
através de etiquetas
Com os resultado do apontamento mensal
plotou-se o gráfico 3.
234
235
Os gráficos mostram o número de
anomalias encontradas pelo grupos autônomos
durante o período, onde os valores oscilam de
acordo com a incidência de anomalias e com o
aumento do olho crítico dos operadores.
Em outubro/2003 houve um salto no valor
das etiquetas em seu total, devido ao fato de
duas máquinas realizarem Grandes Limpezas,
que como dito antes, coloca-se em média de
100 a 300 etiquetas. Após setembro/2003 os
valores sofrerão uma queda natural,pois o
equipamento já não possui tantas anomalias e
os colaboradores precisam reciclar a percepção.
Em março/2004 foi realizado exercícios
para os colaboradores treinarem o “olho crítico”
na detecção de problemas, o resultado já
apareceu em março, abril com um aumento no
número de etiquetas colocadas e retiradas.
No geral o número de etiquetas vermelhas
será maior que o azuis, pois neste momento os
operadores não estão capacitados para
desenvolverem todas as funções de manutenção
do equipamento. Com o passar do tempo e com
o aumento da capacitação dos operadores, este
quadro deve se inverter.
Quantidade de melhorias de manutenção
autônoma (implementadas e sugeridas)
Com os resultado do apontamento mensal
plotou-se o gráfico:
A quantidade de melhorias de manutenção
autônoma passaram por meses de estagnação
devido ao grupo autônomo ainda não entender
o significado e importância das melhorias para o
equipamento. Após uma reformulação do
treinamento formal de melhorias e do
acompanhamento mais focado nos trabalhos dos
grupos autônomos, a quantidade de melhorias
saltou de 26 em março/2004 para 58 em abril/
2004. Além disso há a previsão do número
chegar a 100 melhorias em maio/2004.
Quantidade de LPPs (Lições Ponto a
Ponto) elaboradas e sugeridas
Com os resultado do apontamento mensal
plotou-se o gráfico:
236
Durante o período de amostragem as
LPPs também se mantiveram constantes, como
a filosofia do TPM prega um número elevado
de LPPs, pois aumentam a capacitação dos
colaboradores, o curso formal de LPP sofreu
reformulação e os resultados apareceram em
março/2004.
Ainda estão sendo feitos esforços para
manter os grupos autônomos para elaborarem
as LPPs. Nas reuniões semanais dos grupos
autônomos, o assunto sobre a importância de se
elaborar LPPs vem sido debatido
incansavelmente na tentativa de se quebrar este
paradigma.
Conclusão
A metodologia do TPM se mostra de
grande importância dentro de um ambiente
corporativo, onde através de inúmeras
ferramentas pode-se alcançar baixos níveis de
quebras de equipamentos, acidentes com os
colaboradores, horas utilizadas para a solução
de quebras, etc. Para a implantação da
metodologia é necessário que todos os níveis
hierárquicos da empresa estejam comprometidos
e que cada colaborador cumpra seu papel.
Durante o desenvolvimento do trabalho
pude conviver com equipamentos em diversas
situações e estados de conservação,
apresentando um grande potencial de ganho com
a implantação do TPM. Os equipamentos se
encontravam em etapas diferentes de
desenvolvimento da metodologia,
proporcionando uma grande variedade de
situações e aprendizados.
Para o desenvolvimento deste trabalho o
auxílio dos colaboradores pertencentes aos
grupos autônomos do departamento de
matrizaria foi de suma importância, pois todos
sem exceção, mostraram comprometimento para
com a implantação e utilização das ferramentas
do TPM.
Através dos índices coletados, pode-se
analisar que houve grande progresso no sistema,
vemos que todos se empenharam na implantação
e na obtenção dos resultados, gerando assim
dados confiáveis, pois a melhoria é ponto
fundamental na manutenção autônoma.
Com tudo isso, os resultados não
poderiam ser outros senão a melhoria da
condição de trabalho dos operadores, o aumento
de sua capacitação técnica, a diminuição do
número de quebras, do tempo de reparo dos
equipamentos, do número de acidentes (com ou
sem afastamento) entre outros resultados. Com
isso os equipamentos aumentaram sua
produtividade pois estão mais disponíveis ao uso.
Referências Bibliográficas
LOSS PREVENTION CONSULTING & TRAINING.
Introdução ao TPM. São Paulo: 2003. 11p.
SUZUKI, T. TPM in Process Industries. São Paulo:
1994.
SUZUKI, T. New Directions for TPM. [S.l., s.n.].
SHIROSE, K. TPM New Implementation Program in
Fabrication and Assembley Industries. [S.l., s.n.].
THE PRODUCTIVITY DEVELOPMENT TEAM. OEE
for Operators. [S.l., s.n.].
INFORMAÇÕES SOBRE A ThyssenKrupp.
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http://tkw1.krupp.com.br. Acesso em: 20 de mar. 2004.
THE DEVELOPMENT OF TPM AND TPM3 .
Disponível em:
 http://www.ctpm.org.au/. Acesso em: 23 de jun. 2004.
TPM ARTICLES . Disponível em: http://www.plant-
maintenance.com/maintenance_articles_tpm.shtml.
Acesso em: 20 de jun. 2004.
Notas
1 Genba: do japonês - local de produção, chão de
fábrica.
2 Etapa 2 - segundo a metodologia TPM: “Eliminação
das fontes de contaminação e locais de difícil acesso”,
visando diminuir o tempo gasto nas atividades de
limpeza e inspeção.
3 Etapa 1 - segundo a metodologia TPM: “Limpeza
Inicial”, onde há a troca de cultura da empresa e de
seus empregados.
4 Manutenção autônoma: um dos oito pilares de
sustentação do TPM , onde se possui a maior
participação dos operadores de máquina.
5 LPP (Lição Ponto a Ponto): é utilizada pelo pilar de
manutenção autônoma como ferramenta que possibilita
o aumento da capacitação técnica dos operadores.
6 Comitê Executivo: comitê formado pelo diretor
responsável pelo TPM e pelos gerentes dos
departamentos.
7 Grupos autônomos: grupos formados pelos
operadores, líderes e mantenedores do equipamento
para praticar o TPM.
	4
	implantacao_de_metodologia_222-236