gestao_educacional_direcao_coordenacao_e_supervisao

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Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Elma Correa de Lima 
Márcia Souto Maior Mourão Sá
GESTÃO EDUCACIONAL:
Direção, Coordenação e Supervisão
GESTÃO EDUCACIONAL:
Direção, Coordenação e Supervisão
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-3037-8
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Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Elma Correa de Lima
Márcia Souto Maior Mourão Sá
Gestão Educacional: 
direção, coordenação e supervisão
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e 
do detentor dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
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O46g
 
Oliveira, Eloiza da Silva Gomes de, 1950-
 Gestão educacional : direção, coordenação e supervisão / Eloiza da Silva Gomes de 
Oliveira, Elma Correa de Lima, Márcia Souto Maior Mourão Sá. - 1.ed., rev. - Curitiba, 
PR : IESDE Brasil, 2012. 
 284p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3037-8
 
 1. Escolas - Organização e administração. I. Lima, Elma Correa de, 1941-. II. Sá, Már-
cia Souto Maior Mourão. III. Título. 
 
12-5927. CDD: 371.2
 CDU: 37.091
17.08.12 27.08.12 038300 
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Batel – Curitiba – PR 
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Doutora em Educação Brasileira pela Universidade Federal do Rio de Janeiro 
(UFRJ). Mestre em Psicologia Escolar pela Universidade Gama Filho (UGF). Licen-
ciada em Psicologia pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e Peda-
gogia pela Sociedade Unificada Augusto Motta. 
Autora de material didático para Educação a Distância dos Cursos de Licenciatura 
do Consórcio UERJ / CEDERJ, da Fundação Getulio Vargas e do IESDE.
Diretora da Faculdade de Educação da UERJ no quadriênio 2004 – 2007.
Eloiza da Silva Gomes de Oliveira
Doutora em Educação pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre 
em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). 
Graduada em Psicologia pela Universidade Santa Úrsula. Tem experiência na área 
de Educação, com ênfase em Currículos Específicos para Níveis e Tipos de Edu-
cação, atuando principalmente nos seguintes temas: educação, códigos sociais, 
cultura escolar, currículo e cotidiano escolar.
Márcia Souto Maior Mourão Sá
Possui graduação em Pedagogia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro 
(UFRJ), especialização em Teoria e Prática de Administração I e II pela UFRJ e 
mestrado em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
(PUC-Rio). Tem experiência na área de Educação, com ênfase em Planejamen-
to e Avaliação Educacional.
Elma Correa de Lima
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Sumário
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar (parte 1) .................................. 11
Introdução: gestor ou administrador? ............................................................................... 11
Teorias da Administração – evolução histórica e características ............................. 12
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar (parte 2) .................................. 29
Teorias modernas de gestão ................................................................................................. 29
Teorias emergentes de gestão.............................................................................................. 35
A escola como instituição aprendente: 
a busca da qualidade da educação .................................... 45
Mudança institucional ............................................................ 51
Teorias psicológicas aplicadas à Gestão Escolar: 
Behaviorismo, Teoria de Campo e Psicanálise ............... 67
A Teoria Neobehaviorista: Skinner ...................................................................................... 68
A Teoria de Campo: Kurt Lewin ............................................................................................ 72
O referencial psicanalítico ...................................................................................................... 76
Liderança, Recursos Humanos e Gestão Escolar ........... 85
Motivação na instituição escolar ........................................ 97
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Autoridade e poder do gestor escolar ............................111
A diferença entre governo e governamento .................................................................113
Poder e resistência ..................................................................................................................114
A importância da crítica ........................................................................................................114
Gestão Escolar: consenso e conflito – 
a complexidade dos processos grupais .........................121
Gestão e autonomia da escola ..........................................135
O Projeto Político Pedagógico: o exercício de 
responsabilidade coletiva, criatividade e autonomia da escola ............................137
Gestão Escolar e Políticas de Educação ..........................145
A complexidade da gestão de sala de aula ...................157
Habilidades de gestão instrucional ..................................................................................162
Sequenciar e integrar atividades instrucionais adicionais .......................................163
Formação do educador/ 
Formação do gestor (parte 1) ............................................175
Quem educa o educador? ....................................................................................................175
Breve histórico da formação do educador .....................................................................177
Abordagens teóricas significativas sobre a formação do professor .....................179
Formação do educador/ 
Formação do gestor (parte 2) ............................................191
António Nóvoa e os 3 As da Formação Identitária do Professor ............................191
Paulo Freire e o sonho possível da formação do educador .....................................193
A importância da formação continuada .........................................................................195
Sobre a formação do gestor escolar .................................................................................197
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Ação gestora na Educação Infantil e 
Ensino Fundamental .............................................................207
Fundamentos norteadores(princípios) ..........................................................................209
Ação gestora no Ensino Médio ..........................................219
As Diretrizes Curriculares Nacionais para o Ensino Médio (DCNEM) ....................220
A Avaliação Nacional do Ensino Médio – ENEM ...........................................................222
Currículo: a imagem de uma escola .................................................................................223
Efeitos negativos da ação gestora: 
estresse e burnout .................................................................231
1.ª parte: o estresse e a vida cotidiana .............................................................................231
2.ª parte: burnout e mal-estar docente ............................................................................237
A gestão colegiada e seus efeitos na escola .................243
As várias modalidades de gestão escolar .......................................................................245
Formação e atuação da equipe 
técnico-pedagógica da escola ...........................................257
Um perfil das atribuições específicas dos componentes 
da equipe técnico-pedagógica da escola ......................................................................259
As atribuições gerais da equipe técnico-pedagógica da escola ............................263
Equipe técnico-pedagógica da escola: 
Quatro aspectos da missão institucional ........................................................................264
A coordenação da avaliação institucional 
da escola como atribuição do gestor ..............................271
As competências do gestor escolar ..................................................................................271
Gestão escolar e avaliação de sistemas educacionais ...............................................273
Gestão escolar e avaliação institucional .........................................................................274
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Apresentação
Em se tratando da educação no Brasil, a figura do gestor educacional tem ga-
nhado destaque. Responsável por mobilizar dinamicamente o elemento humano, 
sua energia e competência são condições básicas e fundamentais para a melhoria 
da qualidade do ensino. A atuação desse profissional vem sendo efetiva ao pro-
pulsionar algumas transformações no âmbito da própria identidade da educação 
brasileira que, com gestores mais conscientes, começa a vislumbrar um futuro de 
liderança clara e competente nas escolas do país. 
Para a superação das dificuldades cotidianas, o gestor escolar deve estar pre-
parado para assumir com consciência as diretrizes educacionais de seu contexto, 
promovendo a mobilização e articulação de todas as condições sociais e mate-
riais para que sua gestão e medidas sejam efetivas quanto aos resultados. Esse 
profissional deve destinar atenção especial aos alunos, visando, primordialmente, 
tornar o educando capaz de vencer os desafios da sociedade atual, globalizada, 
cuja economia tem como base o conhecimento. 
Diante desse desafio, ganha corpo e importância todo o subsídio que, tal 
como este livro, busca elucidar ao gestor educacional as responsabilidades que 
seu papel lhe traz. Ao longo desta disciplina, você terá acesso aos fundamentos 
teóricos da gestão de pessoas, que teve seu início no contexto empresarial do final 
século XIX. Você compreenderá as relações sobre o comportamento humano no 
ambiente organizacional e/ou corporativo, para poder entender o modo como as 
relações humanas ocorrem no ambiente escolar, com seus funcionários, alunos e 
a comunidade participativa. Além desse enfoque, a obra busca trazer à discussão 
aspectos específicos da área educacional próprios da responsabilidade de seu 
gestor, tais como: a formação da equipe político pedagógica, a elaboração de seu 
projeto e diretrizes, perspectivas da gestão democrática, autonomia escolar, entre 
outros. 
É importante que este material o encaminhe a diferentes possibilidades de 
mudança de seu contexto, fazendo com que a educação seja o gérmen de me-
lhoria do ambiente de sua escola, da realidade de seus alunos e do quadro de 
desenvolvimento sociocultural da educação brasileira. 
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Introdução: gestor ou administrador?
Para iniciar a nossa aula, vamos conceituar os termos gestão e admi-
nistração. Ambos têm origem latina (gerere e administrare).
O primeiro termo (gerere) tem o sentido de governar, conduzir, dirigir. O 
segundo termo (administrare), tem um significado mais restrito – gerir um 
bem, defendendo os interesses daquele que o possui – constituindo-se 
em uma aplicação do gerir. Para outros autores, como Wittmann e Franco 
(1998, p. 27), no entanto
[...] como uma instância inerente à prática educativa, que abrange o conjunto de 
normas/diretrizes e práticas/atividades que garantem, de um lado, o significado ou o 
sentido histórico do que se faz e, de outro lado, a unidade do conjunto na diversidade de 
sua concretização. A administração da educação engloba as políticas, o planejamento, 
a gestão e a avaliação da educação.
Assim, entendida como uma ampla coordenação de esforços para rea-
lizar a implementação de políticas e planos, a gestão passa a ser uma parte 
da administração.
Sem pretender aprofundar essa polêmica, quando falamos em gestão 
escolar trata-se, numa visão atual, do conjunto de funções desempenha-
das pelos “atores institucionais” da escola (ou seja, toda a comunidade 
escolar), com diferentes graus de complexidade e responsabilidade, co-
ordenadas pela equipe técnico-pedagógica, encabeçada pelo diretor da 
escola. Já fica claro, portanto, que desvinculamos da figura do diretor da 
escola todas as características de autoridade máxima, unipessoalidade, 
centralização, linha hierárquica, ênfase e relevo único – e às vezes onipo-
tência – que lhe eram atribuídas há alguns anos (em especial na década 
de 1970).
Na década de 1980, com a redemocratização da sociedade brasileira, 
isso começa a ser questionado e a direção colegiada surge nas escolas – 
falaremos dela em uma próxima aula.
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
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12
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
O termo gestor, amplamente utilizado na atualidade, amplia as competências 
exigidas deste profissional, demandando uma visão ampla, dinâmica e articula-
da, conjugando decisão e avaliação constantes. Seja qual for a concepção utili-
zada, entendemos que o conhecimento histórico das Teorias da Administração, 
aplicando-as à realidade escolar, é fundamental para a formação do gestor.
Teorias da Administração – 
evolução histórica e características
A feição do nosso curso pede que, em vez de apresentarmos uma sucessão 
de teorias, com seus vários autores de destaque, falemos de grandes paradig-
mas que dominaram o cenário da Administração, em ordem cronológica, discu-
tindo-os brevemente e verificando, na próxima aula, alguns dos seus impactos 
no cenário da escola.
Antes, porém, uma pergunta:
Você sabe o que é um Paradigma?
Kuhn (1992, p. 29) afirmou que paradigmas são “realizações reconhecidas du-
rante algum tempo por uma comunidade científica específica, proporcionando 
os fundamentos para sua prática posterior”. Não é, portanto, um simples modelo, 
mas uma explicação da realidade em constantereformulação, buscando fazê-lo 
de forma cada vez mais clara e completa. É a evolução histórica de paradigmas 
que faz a Ciência evoluir.
Então, vamos conhecer alguns desses paradigmas, expressos nas Teorias da 
Administração que lhes foram contemporâneas? Optamos por apresentar três 
grandes blocos históricos, como o fazem Ferreira et al. (2000). Embora eles se 
refiram à Administração de Empresas, podemos adaptar estes blocos teóricos à 
gestão da escola:
Teorias Tradicionais de Gestão. �
Teorias Modernas de Gestão. �
Teorias Emergentes de Gestão. �
Além do mais, a escola é uma organização e, como as demais, tem as caracte-
rísticas destacadas por Schein (1982):
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
13
objetivos comuns, cujo atingimento é meta de todos os que transitam na �
organização;
divisão de trabalho, por meio da diferenciação de funções; �
integração, por meio de um esquema de atribuições que define a esfera �
de responsabilidade de cada um;
coordenação dos esforços e meios disponíveis, no sentido da ajuda mútua �
e do atingimento dos objetivos comuns. Aqui incide, fundamentalmente, 
a gestão.
Teorias tradicionais de gestão
A origem deste conjunto teórico coincide com as enormes transformações 
trazidas pela Revolução Industrial. O aparecimento das fábricas fez surgir um pri-
meiro paradigma, que defendia a produção racionalizada, a supervisão estreita 
e contínua, a obediência hierarquicamente estruturada e a divisão de tarefas. 
Tais teorias tiveram enorme importância histórica e ganharam destaque até a 
década de 1960. Sobre elas nos debruçaremos, nesta primeira aula sobre Teo-
rias da administração aplicadas à gestão escolar.
No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram trabalhos revolucio-
nários em relação à Administração. Um deles era o americano Frederick Winslow 
Taylor, criador da Escola de Administração Científica; o outro era o francês Henri 
Fayol, criador da Escola Clássica de Administração.
Vamos conhecer um pouco da teoria de cada um?
Taylor e a Administração Científica
Nascido em 1856, na Filadélfia, Estados Unidos, a obra de Taylor é usualmente 
dividida em duas partes. A primeira corresponde ao período de trabalho na em-
presa Midvale Steel, com estudos sobre a racionalização do trabalho dos operários, 
por meio do Estudo de tempos e movimentos. Ele analisava detalhadamente 
as tarefas dos operários, decompondo-as nos menores movimentos e processos, 
aperfeiçoando-as e racionalizando-as. A segunda corresponde à publicação da 
obra clássica Princípios de Administração Científica (1911), em que afirmava que a 
racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma reestrutu-
ração geral da empresa, de acordo com os princípios por ele propostos.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Criticava as empresas em três pontos: a vadiagem sistemática dos trabalha-
dores, o desconhecimento pela gerência das rotinas do trabalho desenvolvido e 
a falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
Assim Taylor (1962, p. 126) falava da Administração Científica:
A administração é uma ciência que não encerra, necessariamente, invenção, nem descobertas 
de fatos novos ou surpreendentes. Consiste, entretanto, em certa combinação de elementos 
que não fora antes realizada, isto é, conhecimentos coletados, analisados, agrupados e 
classificados, para efeito de leis e normas que constituem uma ciência, seguida de completa 
mudança na atitude mental dos trabalhadores e da direção, quer reciprocamente, quer nas 
respectivas atribuições e responsabilidades... (1962, p. 126)
Fica claro que, neste enfoque, a improvisação dá origem ao planejamento e o 
empirismo, à ciência. O objetivo desta forma de administração seria contemplar 
a identidade de interesses entre patrão e empregado (o máximo de prosperi-
dade), conjugando o baixo custo da produção, desejado pelo empregador, aos 
altos salários, anseio dos empregados.
Taylor separou as atividades de planejamento e supervisão (administração) 
das atividades de execução (operários), propondo uma “Organização Racional 
do Trabalho” (ORT), cujos princípios eram:
Seleção científica do trabalhador: é necessário colocar o homem para de- �
sempenhar a tarefa mais adequada ao seu perfil de aptidões e interesses.
Estabelecimento de um tempo padrão para a execução de cada tarefa: isto �
é obtido por meio da minuciosa análise do trabalho (desenho de cargos e 
tarefas) e do estudo de tempo, movimentos e da fadiga humana.
Plano de incentivos salariais: a remuneração do trabalhador deve ser com- �
patível com a sua produção, estabelecendo-se prêmios por produção.
Divisão do trabalho: cada tarefa deve ser dividida no maior número pos- �
sível de subtarefas, pois assim o trabalhador se especializará ao máximo, 
aumentando a eficiência da sua produção.
Supervisão funcional: também especializada – por áreas – a supervisão �
significa controle rígido do trabalho dos funcionários.
Padronização das tarefas, com ênfase na eficiência: existe uma única ma- �
neira de executar uma tarefa (the best way) e ela deve ser descoberta e 
imposta aos trabalhadores.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
15
Estabelecimento de boas condições físicas de trabalho: isto influi direta- �
mente na produtividade e na eficiência, em virtude do bem-estar físico e 
da diminuição da fadiga do trabalhador.
Fica claro perceber que esta abordagem, embora revolucionária, sofreu inú-
meras críticas. Procuramos sintetizá-las no quadro a seguir:
Utilização da visão do � Homo economicus – visão estreita do homem 
como movido apenas por interesses econômicos, preguiçoso, limita-
do e mesquinho, que precisa ser controlado por meio da racionaliza-
ção de tarefas e do tempo padrão, e vigiado pela supervisão.
Enfoque mecanicista do homem – a organização de trabalho é vista �
como uma máquina, que deve funcionar de maneira ótima; o homem 
constitui-se, assim, apenas em uma engrenagem desta máquina, sen-
do desvirtuado da sua condição humana.
Exploração dos trabalhadores – a Administração Científica contribui �
para legitimar a exploração dos trabalhadores, enfatizando decisiva-
mente os interesses dos patrões. 
Superespecialização do trabalhador – a fragmentação da tarefa re- �
duz a demanda de qualificação do trabalhador, tornando o trabalho 
monótono e repetitivo e alienando cada vez mais o homem ao seu 
trabalho.
Abordagem fechada – desconhece o ambiente da empresa (tanto in- �
terno quanto externo) e as influências que ele tem sobre todo o pro-
cesso de produção.
A Administração Científica de Taylor teve muitos seguidores, destacando- 
-se Gilbreth, Gantt e Henry Ford, lançador do primeiro carro popular americano 
produzido em escala industrial (o Ford T, em 1908).
Fayol e a teoria clássica da administração
Enquanto, nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia os estudos da Administra-
ção Científica, centrada nas tarefas, o engenheiro francês Henri Fayol defendia 
princípios bastante semelhantes, mas com uma ênfase maior na estrutura.
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16
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Segundo Chiavenato (1998, p. 87):
A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma 
substancial ampliação do objeto de estudo da Teoria Geral da Administração [com relação à 
abordagem Taylorista das tarefas]. Fayol, um engenheiro francês,partiu de uma abordagem 
sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, 
que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Fayol postulou quatorze princípios gerais da Administração. Vejam como se 
assemelham, em muitos aspectos, às ideias enunciadas por Taylor.
Divisão do trabalho: a especialização das tarefas e das pessoas conduz a �
uma maior eficiência e ao aumento da produtividade.
Autoridade e responsabilidade: o direito de dar ordens e ser obedecido �
(autoridade) pertence aos supervisores, enquanto a obrigação de obede-
cer compete aos trabalhadores de escalões hierarquicamente inferiores. 
Existe uma reciprocidade, pois quanto maior é a autoridade, maior a res-
ponsabilidade.
Disciplina: existe a necessidade da existência de normas de conduta e de �
trabalho, válidas para todos os trabalhadores, que devem ser obedecidas, 
para que a empresa não mergulhe no caos.
Unidade de comando: é necessário que o trabalhador receba ordens de �
uma autoridade única, evitando a existência de contraordens.
Unidade de direção: deve haver a aplicação de um plano único para cada �
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Prevalência dos interesses gerais: deve haver a subordinação dos interes- �
ses individuais aos interesses coletivos.
Remuneração de pessoal: deve ser justa, para garantir a satisfação dos em- �
pregados e da organização.
Centralização: deve haver a concentração da autoridade nas funções mais �
elevadas da organização.
Cadeia escalar ou hierarquia: a linha de autoridade deve estabelecer-se do �
nível mais alto ao mais baixo da estrutura hierárquica.
Ordem: mantida em toda a organização, deve ser material e humana “um �
lugar para cada coisa ou pessoa e cada coisa ou pessoa em seu lugar”.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
17
Equidade: na empresa deve prevalecer a justiça, pois esta traz a lealdade �
dos empregados;
Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo as pessoas forem �
mantidas em seus cargos, melhor, pois a rotação (turn over) possui efeito 
negativo.
Iniciativa: deve-se estabelecer um plano e cumpri-lo, assegurando o seu �
sucesso.
Espírito de equipe ( � sprit de corps): a comunicação entre as equipes deve 
ser facilitada, garantindo um clima organizacional de harmonia e união.
Coube a Fayol enunciar as funções da gerência administrativa, como ele 
mesmo chamou. Elas possuem bastante atualidade, embora, como já dissemos, 
a década de 1980 tenha trazido profundas mudanças no que concerne às fun-
ções do gestor.
São cinco essas funções, a saber:
Planejar ou prever � – estabelecer os objetivos e as formas de consecução 
dos mesmos, visualizando o futuro e traçando os programas de ação.
Organizar � – coordenar todos os recursos da organização, em função dos 
objetivos definidos.
Comandar � – fazer com que as pessoas executem as tarefas que lhes são 
atribuídas, respeitando a hierarquia existente.
Coordenar � – articulação de atitudes e esforços de toda a organização, 
tendo em vista os objetivos traçados.
Controlar � – estabelecer padrões e medidas de desempenho que permi-
tam verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e 
com as ordens dadas.
Henri Fayol também teve seguidores, como Elton Mayo, Argirys e Likert.
Da mesma forma que a Administração Científica, a Teoria Clássica recebeu 
críticas bastante pertinentes:
Obsessão pelo comando – a visão da organização pela ótica gerencial le- �
vou à centralização no comando, na autoridade e na responsabilidade.
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18
Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Empresa como sistema fechado – trata-se da mesma crítica atribuída a �
Taylor, por desconhecer o contexto interno e externo à organização, o que 
inviabilizaria qualquer planejamento.
Manipulação dos trabalhadores – é outra crítica comum à Administração �
Científica e à Teoria Clássica: a tendenciosidade favorável aos patrões.
Elton Mayo e a Escola de Relações Humanas
Os estudos de Kurt Lewin sobre o comportamento dos grupos sociais e as 
experiências realizadas por Elton Mayo e sua equipe na fábrica da Western Elec-
tric Company (Hawthorne, Chicago) marcaram, na década de 1930, o início da 
preocupação com o fator humano na administração.
Ao tentar determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação 
e a eficiência dos operários (produtividade), Elton Mayo desmentiu alguns pres-
supostos da Administração Científica e estudou as relações entre a organização 
informal dos operários e a organização formal da fábrica. As conclusões do ex-
perimento definiram os princípios da chamada “Escola de Relações Humanas” da 
Administração. São eles:
Nível de produção como resultante da integração social – o nível de com- �
petência e eficiência do trabalhador é estabelecido pela capacidade so-
cial do trabalhador e não pela sua capacidade de executar movimentos 
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. O homem não 
age individualmente, mas integrado socialmente ao grupo de trabalho, e 
isto amplia a sua disposição para o mesmo. A Teoria Clássica não percebeu 
que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de 
produção, mas os grupos com os quais eles estabelecem interação. Des-
vios de comportamento do indivíduo provocam retaliações simbólicas, 
por parte do grupo do qual faz parte.
Recompensas e sanções sociais – as pessoas são avaliadas pelos grupos de �
que participam, de acordo com normas que o próprio grupo cria para si. 
São consideradas boas companheiras e colegas, se o seu comportamento 
se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas 
como más, se o seu comportamento transgride tais normas e padrões. 
Embora essas recompensas sejam simbólicas e não materiais, influenciam 
fortemente a motivação e a felicidade do trabalhador.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
19
Grupos informais – a empresa passou a ser concebida como uma organi- �
zação social composta por grupos sociais informais, cuja estrutura nem 
sempre coincide com a organização formal da empresa. Esses grupos in-
formais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em 
contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Os grupos 
informais definem as suas regras de comportamento, as formas de recom-
pensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, 
crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integran-
do às suas atitudes e comportamentos.
Relações humanas – para explicar e justificar o comportamento das pesso- �
as na organização, a Teoria das Relações Humanas estudou as interações 
sociais surgidas dentro da mesma, em face do grande número de grupos 
e de interações necessariamente resultantes; a compreensão da natureza 
dessas relações humanas permite ao administrador obter melhores resul-
tados de seus subordinados.
A importância do conteúdo do trabalho – a maior especialização (e fragmen- �
tação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão desse trabalho, 
pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. O conteúdo e a 
natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.
Ênfase nos aspectos emocionais – os teóricos das Relações Humanas atribuem �
grande atenção aos aspectos emocionais do comportamento humano.
Participação nas decisões – embora dependa da situação envolvida e da �
posição na estrutura hierárquica, a participação de todos os trabalhadoresno processo decisório da organização estimula a produtividade e a inicia-
tiva dos mesmos.
Alguns teóricos importantes das Relações Humanas são Sheldon, Marrow, 
Tead e Follett.
Sistematizando as principais críticas sofridas por este enfoque temos:
Negação do conflito entre o trabalhador e a empresa – a teoria superfi- �
cializa o tratamento do problema negando a existência de conflitos que 
surgem da diferença das metas e objetivos da empresa e do trabalhador.
Ausência de critérios inovadores de gestão – falta a esta teoria a indicação �
de estratégias para o alcance de melhores resultados para a empresa e 
para o trabalhador.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Excesso de ênfase nos grupos informais – este enfoque trata como ilimita- �
da a influência dos grupos, supervalorizando-as.
Concepção utópica do trabalhador – apresenta uma visão idealizada do �
trabalhador (plenamente satisfeito e integrado ao ambiente de trabalho).
Restrição das variáveis e da amostra – esta teoria trabalhou com poucas �
variáveis e com uma pequena amostra de organizações, o que torna os 
seus resultados discutíveis.
Estabelecimento de procedimentos de “espionagem“ – a abertura de um �
espaço para a participação dos trabalhadores foi utilizada, com frequên-
cia, como uma forma de saber das ideias e insatisfações dos trabalhado-
res, para uso da administração.
As Teorias X e Y de McGregor
Chegamos, nesta viagem cronológica, à década de 1930. Douglas McGregor, 
insatisfeito com a inadequação do modelo de relações humanas à realidade em-
presarial e influenciado pela Teoria Comportamental – ou Behaviorismo – focou 
seus estudos na relação entre o sucesso de uma organização e a capacidade que 
ela tem para prever e controlar o comportamento.
Ele construiu duas teorias constrastantes: a Teoria X, em que a autoridade 
determina a direção e o controle, e que ele considera inadequada, e a Teoria Y, 
em que é a integração que legitima a autoridade e busca-se a integração entre 
os objetivos pessoais e os organizacionais.
O quadro abaixo, adaptado de Ferreira et al. (2000, p. 44), estabelece uma 
comparação entre os dois modelos propostos por McGregor:
TEORIA X
Concepção tradicional de 
direção e controle
TEORIA Y
Integração entre os objetivos pessoais 
e organizacionais
As pessoas são preguiçosas e indolentes, têm 
aversão natural ao trabalho.
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o 
que fazer.
As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural quanto brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade a fim de 
se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabili-
dades e desafios.
As pessoas precisam ser controladas e dirigi-
das, coagidas, para que trabalhem.
As pessoas podem ser automotivadas e auto-
dirigidas, em relação aos objetivos que preten-
dem.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
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TEORIA X
Concepção tradicional de 
direção e controle
TEORIA Y
Integração entre os objetivos pessoais 
e organizacionais
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.
A participação dos trabalhadores é um instru-
mento de manipulação dos mesmos.
A participação dos trabalhadores é uma forma 
de valorização das suas potencialidades.
O ser humano é carente e se esforça para satis-
fazer uma hierarquia de necessidades.
O compromisso com um objetivo depende das 
recompensas associadas à sua consecução.
O líder assume um estilo autocrático. O líder assume um estilo participativo.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, 
extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de 
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o cresci-
mento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas com um 
estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, 
entre as quais salienta as seguintes:
Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades. �
Ampliação das funções inerentes a cada cargo, para atribuir maior signifi- �
cado ao trabalho.
Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. �
Autoavaliação do desempenho do trabalhador. �
Teoria Sistêmica
Não poderíamos encerrar esta nossa aula, sobre as Teorias Tradicionais da 
Gestão, sem falar da Teoria Sistêmica.
A Teoria Sistêmica, que teve destaque na década de 1960, parte do estabeleci-
mento de um paralelo entre os organismos vivos e as organizações. Trata-se de uma 
teoria interdisciplinar, elaborada inicialmente pelo biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy, buscando transcender os problemas exclusivos de cada ciência e 
proporcionar princípios e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de 
modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas 
pelas demais.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Os sistemas podem ser fechados ou abertos.
Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com �
o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influên-
cia ambiental.
Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâm- �
bio com o ambiente, através de entradas e saídas.
As organizações são sistemas do segundo tipo e compostas por cinco 
parâmetros:
a) Entrada, insumo ou impulso (input) – é o conjunto de insumos que o 
sistema extrai do ambiente fornecendo o material ou energia para a ope-
ração do sistema.
b) Saída, produto ou resultado (output) – são os produtos, serviços ou in-
formações que o sistema retorna ao ambiente, como resultado do proces-
samento.
c) Processamento – competências, procedimentos e tecnologia emprega-
dos pela organização para a transformação do input.
d) Retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback) – retorno 
das informações para alimentar o sistema.
e) Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema 
aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas nova-
mente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e am-
biente – uma constante interação.
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem funcional”, que de-
sempenha um papel dentro das organizações, relacionando-se com os demais 
indivíduos como um sistema aberto.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas, não so-
mente em termos de abrangência, mas principalmente quanto ao enfoque do 
todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da especialização, da integração 
interna e da adaptação externa, da eficiência e da eficácia. Esta visão gestáltica 
e global das coisas privilegia a totalidade e as suas partes componentes, sem 
desprezar o que chamamos de emergente sistêmico (as propriedades do todo 
que não aparecem em nenhuma de suas partes).
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
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Viram, meus alunos, quantas teorias ligadas ao nosso primeiro paradigma?
Antes de concluirmos a nossa aula, porém, vamos responder a uma pergunta 
que os alunos sempre fazem, quando tratamos de Teorias da Administração:
O que é burocracia?
Na linguagem corrente, burocracia é sinônimo de emperramento, de lentidão 
no processo administrativo. Na sua origem, no entanto, o significado era com-
pletamente diferente.A burocracia constitui uma forma de associação humana 
que se baseia na racionalidade, ou seja, na adequação dos meios aos fins, para se 
alcançar com a máxima eficiência os objetivos de uma organização.
Historicamente, a “ideologia da burocracia” nasceu de um novo conjunto de 
normas de comportamento e produção, que Max Weber denominou de “ética 
protestante”: trabalho duro, ascetismo, poupança e objetividade (sem vaidade). 
Essas ideias surgiram junto com o capitalismo, principalmente na Holanda e na 
Inglaterra.
Os princípios da burocracia incluem a visão do “homem funcional” (flexível ao 
desempenho de vários papéis simultâneos na organização); racionalização, com 
economia de esforços; divisão do trabalho e hierarquia; promoção e seleção por 
competência técnica; separação entre propriedade e administração; e indese-
jabilidade das organizações informais, porque imprevistas e pouco racionais. O 
modelo burocrático de organização, quando aplicado de forma correta, mostrou- 
-se bastante adequado, pois facilitou a supervisão do trabalhador, previamente 
informado sobre a tarefa e sobre a expectativa em relação ao seu desempenho.
Segundo Ferreira et al. (2000, p. 37):
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do que prever que 
seus pressupostos seriam tão amplamente deturpados. Afinal, a defesa do desempenho das 
tarefas da forma mais poupadora possível de esforços não é muito compatível com a visão que 
se faz hoje de uma organização burocratizada. Afinal, os princípios da burocracia defendem o 
cumprimento dos objetivos organizacionais de forma não apenas eficaz, mas eficiente.
Terminamos aqui a primeira parte da nossa aula. Daremos continuidade com 
a abordagem dos outros dois paradigmas de que falamos no início: as Teorias 
Modernas e as Teorias Emergentes de Gestão.
Estabeleceremos também algumas aplicações das teorias estudadas, à gestão 
escolar.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
Atividades
1. Vocês viram as Teorias X e Y das organizações, elaboradas por Mc Gregor.
a) Imagine duas escolas, X e Y, cada uma baseada em uma dessas teorias. 
Escreva as características que você atribuiu a cada escola.
b) Agora fale um pouco do trabalho do gestor de cada uma destas escolas, 
focalizando as principais dificuldades encontradas pelos dois.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
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2. A charge a seguir ilustra criticamente os aspectos negativos que o termo bu-
rocracia ganhou, ao longo da história.
a) Qual é a sua opinião sobre isto?
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
b) Existe uma “escola burocrática”?
Referências
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DEMO, Pedro. Política Social, Educação e Cidadania. 2.ed. São Paulo: Papirus, 
1996.
FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão Empresarial: de Taylor aos 
nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São 
Paulo: Pioneira, 1997.
FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão Empresarial: de Taylor aos 
nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São 
Paulo: Pioneira, 2000.
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passes, Perspectivas e Compromissos. São Paulo: Cortez, 2000.
KUHN, S. A Estrutura das Revoluções Científicas. São Paulo: Perspectiva, 
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______. Field theory and experiment in social psycholgy: concept and methods. 
American Journal of Psychology, v. 44, p. 868-896, 1939.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 1)
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LEWIN, Kurt. Principles of Topological Psychology. Nova York: McGraw-Hill, 
1936.
MAIA, Graziela Z. A. (Org.). Administração e Supervisão Escolar: questões para 
o novo milênio. São Paulo: Pioneira, 2000.
SCHEIN, H. Psicologia Organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 
1982.
TAYLOR, W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1963.
WITTMANN, L.C.; FRANCO, Dal Pai. Situação e Perspectiva da Administração 
da Educação no Brasil: relatório geral do programa de pesquisa: primeira fase. 
Brasília: ANPAE, 1998.
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Na aula anterior, conversamos sobre três teorias pertencentes ao pri-
meiro paradigma: as Teorias Tradicionais de Gestão. Estão lembrados? 
Apresentamos a vocês a Administração Científica, de Frederick Winslow 
Taylor, a Teoria Clássica da Administração, de Henri Fayol, a Escola de Re-
lações Humanas, de Elton Mayo, as Teorias X e Y de Mc Gregor e a Teoria 
Sistêmica. Conversamos, ainda, sobre a burocracia, e sobre o fato do seu 
sentido inicial ter sido muito modificado ao longo do tempo.
Nesta aula vamos abordar os outros dois paradigmas: as Teorias Mo-
dernas e as Teorias Emergentes de Gestão. São mais recentes, datando da 
década de 1950, e bastante presentes na administração atual.
Teorias modernas de gestão
Este corpo teórico ganhou tal complexidade, que não estamos tratan-
do mais de modelos de organização – com a sua consequente forma de 
gestão – mas de conhecimentos consistentes e muito abrangentes, en-
volvendo aspectos técnicos, humanos e estratégicos das organizações. 
Muitos tomam por marco inicial desta fase a publicação da obra A Prática 
da Administração de Empresas, de Peter Drucker, em 1954. Ela inaugura um 
novo aporte teórico: a Administração por Objetivos.
Administração Por Objetivos (APO)
A APO tem sete princípios fundamentais:
Mudanças ambientais � – provocam intensa necessidade de mu-
danças não só na organização, mas também no comportamento 
dos gestores.
Definição e multiplicidade dos objetivos � – talvez o mais impor-
tante princípio, determina que os objetivos da organização devem 
ser ampliados, claramente identificados e conhecidos por todos os 
Teorias da Administração 
aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
envolvidos no processo. Devem ter, além do mais, definidas claramente as 
suas formas de medida e avaliação.
Criação de oportunidades � – considera a gestão como uma tarefa criati-
va, e não apenas adaptada ao que já existe e está definido.
Desenvolvimento pessoal � – enfatiza a ampliação e o aprimoramento 
dos recursos humanos da empresa.
Descentralização administrativa � – promove o aperfeiçoamento da or-
ganização, mas deve partir de uma rigorosa avaliação diagnóstica.
Autocontrole � – “um dos maiores benefícios da administração por obje-
tivos foi o fato de ela ter permitido substituir a administração através da 
dominação pela administração através do autocontrole” (DRUCKER, 1981, 
p. 123-124).
Autoridade e liderança � – a gerência não é o único grupo de liderança, 
pois ela deve ser descentralizada.
Embora bastante rica, a Administração por Objetivos foi muito criticada pela 
falta de embasamento experimental e por desconsiderar que existe um conflito 
fundamental entre os objetivos do trabalhador e da organização.
Administração contingencial
Surgiu como um aprofundamento dos estudos sobre a Teoria Sistêmica, que 
vimos na aula anterior. A palavracontingência significa algo incerto ou even-
tual, que pode suceder ou não. A abordagem contingencial enfatiza que não é 
possível atingir a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo 
organizacional, ou seja, não existe uma forma única para alcançar os objetivos 
altamente variados das organizações, inseridas em um ambiente também alta-
mente variado.
Recentes estudos sobre as organizações complexas levaram a uma nova 
perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são 
dependentes da interface com o ambiente externo.
A mais notável contribuição da abordagem contingencial consiste em verificar 
as variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente 
e a tecnologia, para então predizer as diferenças produzidas na estrutura e no fun-
cionamento das organizações. Esta abordagem marca uma nova etapa no estudo 
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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da administração das organizações, assumindo uma abordagem eclética, compa-
rando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis e aplican-
do seus diversos princípios em cada situação específica da organização.
Algumas dessas variáveis são:
a) relativas ao ambiente geral (o macroambiente, ou seja, o ambiente gené-
rico e comum a todas as organizações):
condições tecnológicas; �
condições econômicas; �
condições políticas; �
condições legais; �
condições demográficas; �
condições ecológicas; �
condições culturais. �
b) relativas ao ambiente da tarefa (o ambiente mais próximo e imediato de 
cada organização):
fornecedores de entradas; �
clientes ou usuários; �
concorrentes; �
entidades reguladoras. �
Talvez o seu maior mérito seja tratar-se de uma abordagem eclética e integra-
tiva, absorvendo conceitos das diversas teorias administrativas, ampliando hori-
zontes e mostrando que nada é absoluto. Alguns a criticam por não ter atingido 
um desenvolvimento que a diferencie verdadeiramente da Teoria Sistêmica.
Administração estratégica
Quem de nós nunca ouviu falar em planejamento estratégico? Ele surgiu na 
década de 1960, e tomou de assalto o cenário da administração na década de 
1980. É um processo de planejamento de longo alcance, formalizado, próprio 
para a definição e a consecução dos objetivos organizacionais.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
A Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo, voltado 
para a manutenção da organização como um todo, integrado apropriadamente 
ao seu ambiente. Envolve a realização de uma análise do ambiente, o estabele-
cimento de diretrizes organizacionais, a formulação de estratégias organizacio-
nais, a implementação das mesmas e a aplicação do controle estratégico.
Nunca é demais lembrar que os planejamentos estratégico, administrativo e ope-
racional devem ser integrados, e que o gestor deve ter papel ativo em todos eles.
O planejamento estratégico de uma organização envolve nove etapas:
definição dos objetivos; �
identificação dos objetivos e das estratégias atuais; �
análise do ambiente; �
análise dos recursos disponíveis; �
identificação das oportunidades e das ameaças à organização; �
definição do grau de mudança necessário; �
escolha da estratégia a ser utilizada; �
implantação da estratégia; �
mensuração e controle dos resultados obtidos. �
As críticas mais frequentes a essa teoria referem-se à dificuldade da previ-
são de estratégias a mais longo prazo, em um ambiente que normalmente se 
apresenta turbulento e em constante mudança, e às dificuldades no processo 
de estabelecimento de uma cultura organizacional e de competências para a 
realização do planejamento estratégico.
Administração participativa
A participação dos trabalhadores nas decisões da empresa vem sendo um 
ponto extremamente discutido nas últimas duas décadas. Este modelo de ad-
ministração consolidou-se como um catalisador da produtividade e do avanço 
tecnológico de alguns países orientais.
Uma boa definição deste tipo de administração é dada por Maximiano (1995, 
p. 19-20):
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que 
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. A administração participativa 
aprimora a satisfação e a motivação no trabalho. A administração participativa contribui para 
o melhor desempenho e a competitividade das organizações.
A administração participativa tem como objetivos, segundo Mendonça (1987):
ampliar a responsabilidade social das empresas; �
equilibrar os interesses dos vários setores envolvidos; �
desenvolver uma cultura organizacional democrática; �
reduzir a alienação; �
utilizar totalmente o potencial humano; �
diminuir os conflitos, estimulando a cooperação; �
aumentar a satisfação das pessoas; �
obter maior competitividade da organização. �
A participação pode ser de dois tipos:
a) Participação direta – dirigida à pessoa, considerada individualmente, em 
um estilo de gerência participativa.
b) Participação indireta – neste caso, a participação se dá por meio de re-
presentantes escolhidos pelos trabalhadores dos diversos setores da em-
presa. Pode assumir várias modalidades: comitês, negociações coletivas, 
cogestão, até a autogestão, forma plena de exercício coletivo do poder.
Sobre a Administração Participativa incidem críticas relativas à acomoda-
ção provocada nos trabalhadores, à possibilidade de manipulação por parte 
dos patrões e à dificuldade da criação de uma cultura propícia para a sua 
implementação.
Administração japonesa
Fortemente alicerçada na participação direta dos trabalhadores, esse modelo 
tomou conta do cenário da administração na década de 1970. A preocupação com 
a qualidade fez com que os programas e iniciativas que visavam a busca da “quali-
dade total” virassem moda, muitas vezes sem o cuidado da adaptação necessária, 
pois haviam sido gerados em um contexto cultural bastante diferente do nosso.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
Além da administração participativa e da preocupação com a qualidade total, 
em relação a qual é referência a obra de Ishikawa (1981), são características da 
Administração Japonesa:
a ênfase no planejamento estratégico; �
a visão sistêmica; �
a supremacia do coletivo sobre os objetivos individuais; �
a busca intensiva da produtividade; �
a flexibilidade dos planos e estratégias; �
o incentivo ao aprimoramento dos recursos humanos e ao trabalho em �
grupo;
a sofisticação tecnológica; �
a busca da padronização no trabalho; �
o uso constante de mecanismos de manutenção, limpeza e arrumação do �
ambiente de trabalho;
o estabelecimento de uma cultura organizacional de confiança e respon- �
sabilidade.
As críticas incidem, no caso da Administração Japonesa, sobre alguns pontos 
bem definidos:
a dificuldade da adaptação às culturas ocidentais; �
a dependência da cooperação quase irrestrita das pessoas, o que normal- �
mente não se obtém na empresa;
o risco de cair na lentidão e na burocratização dos processos decisórios; �
a dificuldade do desenvolvimento de processos administrativos eficientes �
para apoiar a produção;
o estabelecimento de uma visão “romântica” da administração; �
e os resultados recessivos que vêm sendo obtidos pelos paísesorientais �
que têm utilizado essa forma de administração.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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Teorias emergentes de gestão
Trata-se do paradigma mais recente, correspondente às duas últimas déca-
das, e que, em alguns casos, ainda se encontra mais no universo das pesquisas 
sobre administração do que na prática cotidiana das empresas. Merece desta-
que a influência, sobre ele, do enorme desenvolvimento tecnológico, vivencia-
do pela humanidade neste período. Costuma-se tomar como marco referencial 
deste paradigma a publicação, em 1982, da obra O Ponto de Mutação, de Fritjof 
Capra, que preconizava o Holismo ou Totalidade na Ciência.
Reengenharia
A velocidade com que as tecnologias de informação se desenvolveram, pro-
vocou a necessidade de adaptações aceleradas da empresa ao ambiente.
Para Hammer e Champy (1994, p. 21-22), reengenharia consiste em:
[...] abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar 
os produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes. [...] é o repensar 
fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, que visam alcançar 
drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como 
custos, qualidade, atendimento e velocidade.
O próprio termo (reengineering) significa “começar de novo”, mostrando que 
consiste em uma mudança radical, buscando resultados organizacionais visíveis 
e drásticos.
Segundo Abreu (1994), a Reengenharia é implementada em quatro fases:
Estratégia � : elaboração do planejamento estratégico da empresa, consi-
derando as condições e os recursos existentes.
Ativação � : ênfase nos ganhos obtidos com a reengenharia dos processos 
(em termos de melhoria da qualidade, incremento da produtividade e re-
dução dos custos).
Melhoria � : é o momento da agregação de valor aos processos e aos servi-
ços oferecidos, pela empresa, aos clientes.
Redefinição � : formação de novas unidades de negócios/serviços, em fun-
ção da reengenharia.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
Entre as mudanças profundas provocadas pela reengenharia, podemos citar 
como exemplos: os papéis dos trabalhadores ganham maior autonomia; o en-
foque de mero treinamento para as tarefas muda para educação; as estruturas 
da organização mudam de hierárquicas para niveladas; os gerentes mudam de 
supervisores para capacitadores; os critérios de promoção mudam de desempe-
nho para habilidade ou competência (FERREIRA et al., 1997, p. 213).
Tudo acaba, portanto, na construção coletiva de uma “cultura empreendedo-
ra”. É justamente sobre a dificuldade de se chegar a esta cultura, que incidem crí-
ticas à Reengenharia. Outras críticas se voltam para a radicalidade das mudanças 
exigidas por ela e para as demissões realizadas.
Administração virtual
Este modelo revolucionário está ligado à verdadeira “revolução da informa-
ção”, ocorrida nos anos 1990.
A Administração Virtual é realizada por pessoas reais, que dominam a infor-
mação em tempo real e estabelecem relacionamentos confiáveis. Requer uma 
preparação mais aprimorada dos trabalhadores e o entendimento de que o con-
trole não deixa de existir, apenas muda de configuração (realiza-se online).
Ferreira et al. (1997, p. 205) dizem, sobre a Administração Virtual: “A virtualidade 
deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente perce-
be como um atendimento instantâneo aos seus desejos. A empresa parece existir 
a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atendê-lo.”
Essa forma de administrar sofre três críticas principais: o aumento do estresse 
das pessoas, pela rapidez com que as coisas acontecem, a tendência à impesso-
alidade das relações e a desvalorização do trabalho humano.
Bem, apresentados os três grandes paradigmas teóricos – Teorias Tradicio-
nais, Modernas e Emergentes de Gestão – vamos situar algumas aplicações das 
mesmas à gestão escolar. Vocês devem estar lembrados que, na aula anterior, 
afirmamos que a escola também é uma organização. Há, portanto, característi-
cas que aproximam a gestão escolar da administração das empresas.
Não vamos fazer uma correspondência unívoca entre cada uma das doze es-
colas de Administração que apresentamos e a evolução da gestão na instituição 
escolar. Podemos, no entanto, traçar algumas analogias entre os três grandes 
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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paradigmas – Administração Tradicional, Moderna e Emergente – e os seus im-
pactos nos processos gestionários da escola. Comecemos com uma situação his-
tórica dos paradigmas e das escolas que abordamos, para que vocês se situem.
Teorias Tradicionais 
de Gestão
Teorias Modernas 
de Gestão
Teorias Emergentes 
de Gestão
*1911 *1954 *1982
Publicação de Princípios de Ad-
ministração Científica (Taylor) 
Publicação de A Prática da Ad-
ministração de Empresas (Dru-
cker)
Publicação de O Ponto de Mu-
tação (Capra)
a) Adm. Científica
b) Teoria Clássica da Adminis-
tração
c) Escola de Relações Huma-
nas
d) Teorias X e Y
e) Teoria Sistêmica
a) Adm. por Objetivos
b) Adm. Contingencial
c) Adm. Estratégica
d) Adm. Participativa
e) Adm. Japonesa
a) Reengenharia
b) Adm. Virtual
Assim como temos um paradigma tradicional nas Teorias da Administração, 
temos um modelo pedagógico tradicional, que exige um perfil de gestão e ações 
correspondentes, que a ele se associam.
Se observarmos com atenção a conceituação do papel do diretor de escola 
enunciado por Lück (1983, p. 16-17), veremos claramente a centralização hierár-
quica de autoridade e de decisão, características de uma abordagem tradicional.
É do diretor da escola a responsabilidade máxima quanto à consecução eficaz da política 
educacional do sistema e desenvolvimento pleno dos objetivos educacionais, organizando, 
dinamizando e coordenando todos os esforços nesse sentido, e controlando todos os recursos 
para tal.
Devido à sua posição central na escola, o desempenho de seu papel exerce forte influência 
(tanto positiva como negativa) sobre todos os setores e pessoas da escola.
E do seu desempenho e de sua habilidade em influenciar o ambiente que depende, em 
grande parte, da qualidade do ambiente e clima escolar, do desempenho do seu pessoal e da 
qualidade do processo ensino-aprendizagem.
Tomemos como ilustração os relatos de professores, sobre um fato bastante 
comum: a ação de controle do diretor da escola, ao exigir os planos de aulas dos 
professores, para examinar e avaliar. Enquanto em algumas escolas os diretores 
utilizavam essa prática de forma autoritária e até arbitrária, em outras o diretor 
tentava orientar e subsidiar os professores, para o aprimoramento das aulas.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
Estas e outras práticas provocaram muitas críticas como a de Antunes (2003), 
que indaga em um artigo: “Você trabalha em uma grande ou pequena escola?”. O 
autor apresenta o seguinte ponto, para diferenciar grandes e pequenas escolas:
Pequena escola Grande escola
O poder decisório centraliza-se nas mãos de 
uma pessoa ou de um grupo restrito que o 
exerce de maneira autoritária.
O que é bom para o “mantenedor”, para o 
“dono” ou para o seu primeiro executor deverá 
ser bom para todos.
Existe um poder decisório, mas este funda-
menta-se na opinião coletiva e consensual, 
aceitando-se a diversidadee administrando-a 
conforme o sentido de justiça que é dinamica-
mente construído e reconstruído.
A escola foi influenciada, em um momento posterior, pela Escola de Relações 
Humanas de Fayol e pela Teoria Y de Mc Gregor, surgindo uma gestão preocu-
pada com a integração social, com aspectos ligados à criatividade e motivação e 
com os grupos informais existentes na escola, enfatizando aspectos emocionais 
em detrimento de outros, puramente objetivos. Neste modelo temos, por exem-
plo, uma cultura de confraternizações e dinâmicas integradoras dos grupos, en-
volvendo técnicas de sensibilização. O diretor busca apoio na ação do Orientador 
Educacional, valorizando o que era chamado, na época, “aulas de SOE” (Serviço 
de Orientação Educacional).
A década de 1970 e o tecnicismo, que dominou o cenário educacional bra-
sileiro, marcaram a influência da Teoria Sistêmica sobre a gestão escolar. Utiliza-
va-se fartamente planilhas sofisticadas para a elaboração dos planejamentos, e 
nestas abundavam a citação dos inputs, outputs (comportamentos de saída) e do 
feedback obtido por meio da avaliação.
Infelizmente, isto não tornou a gestão escolar mais dinâmica, eficaz e demo-
crática. Ao contrário, o diretor tornou-se mais impessoal e friamente técnico, às 
vezes, perdido em uma infinidade de fluxogramas e papéis que pouco aprimo-
raram a qualidade da educação no Brasil.
Uma outra vertente do tecnicismo, no entanto, apontou para uma mudança 
paradigmática na gestão escolar. Trata-se da ênfase nos objetivos, na sua for-
mulação e hierarquia. Estas questões taxonômicas perpassaram a escola e a 
sua gestão, embora de uma maneira não tão significativa. Merece destaque, no 
entanto, pelos indícios de descentralização administrativa e de autoridade que 
permitiu prenunciar.
(A
N
TU
N
ES
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00
3,
 p
. 1
70
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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Já em plena vivência do Paradigma Moderno de Gestão, os meados da década 
de 1970 demarcaram uma forte ênfase na ação gestora sobre o planejamento. 
Ela está presente na Administração Estratégica, que acentuou alguns aspectos 
da Administração por Objetivos, agora falando de estratégias institucionais.
Oliveira (2002, p. 47-48) fala de três níveis de planejamento na organização: o 
operacional, o tático e o estratégico. Destes, é o terceiro que abrange a organi-
zação como um todo e, embora esteja apoiado nos outros dois níveis – respon-
sáveis pela operacionalização/execução – fica afeito aos escalões mais elevados 
da empresa.
Assim define o planejamento estratégico:
[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer 
a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o 
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. [...] diz respeito tanto à formulação 
de objetivos, quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, 
levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. 
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para 
que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. 
Quanto à Administração Participativa, teve um forte impacto no cenário edu-
cacional brasileiro e nas características da gestão escolar. O movimento de reto-
mada democrática no país fortaleceu os processos de delegação e participação, 
assim como o saudável hábito de discutir e decidir democraticamente, há tantos 
anos impedido. Com isto, a gestão precisou adaptar-se a ações como colegiar e 
delegar, praticamente incompatíveis com os modelos componentes do Paradig-
ma Tradicional de Gestão.
Entre as características destacadas por Guiomar Namo de Mello (1993) para as 
“escolas que dão certo“, temos o compartilhamento de decisões entre os agen-
tes internos da escola e a comunidade.
Silva (2001. 161-162), após constatar que “as teorias, com o passar do tempo, 
vão cedendo lugar a novas teorias sempre que a realidade histórica exige [...]”, 
afirma:
Dentro desta tendência de mudança nos padrões gerenciais, situa-se o esforço generalizado 
de adoção de técnicas oriundas do chamado “modelo japonês”, no Brasil, com ênfase nos 
programas de gerência da qualidade total. [...] A tentativa de implantar formas de gerenciamento 
mais flexíveis no Brasil e, por decorrência, a adoção de técnicas que favoreçam a participação 
na gestão tem sido feita pelos chamados programas de qualidade total. (p. 162)
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Isso nos permite ver, portanto, um entrelaçamento entre as duas últimas mo-
dalidades emergentes de gestão – a Administração Participativa e a Japonesa. 
Esta última trouxe os já conhecidos Programas de Controle da Qualidade, com 
ênfase na Qualidade Total.
Esse gestor voltado para qualidade, coordenando a realização dos rituais do 
CQT (Controle de Qualidade Total) nascidos do sistema japonês de produção da 
Toyota Motor Co, não é encontrado na Educação. Temos, na verdade, a apropria-
ção, muitas vezes oportunista, de alguns conceitos da Administração Japonesa 
e dos resultados da avaliação da qualidade (chancela ISO). Isso acontece prin-
cipalmente por parte de instituições particulares de ensino, desejosas de atrair 
alunos.
Finalizando, falemos dos modelos de gestão ligados ao Paradigma Emergen-
te de Gestão. Já dissemos que, por serem extremamente recentes, ainda não 
temos impactos significativos destes modelos sobre a gestão escolar. Começa-
mos a ouvir falar, por exemplo, em uma “reengenharia do Projeto Pedagógico”, 
expressão que se refere a mudanças aceleradas e profundas neste projeto, per-
mitindo à escola uma adaptação ativa e rápida ao ambiente que a cerca.
Outros termos como “mapeamento da instituição escolar”, “mudança da 
cultura organizacional”, “racionalização organizacional” e “reengenharia psicos-
social” também vêm associar a moderna administração das empresas à gestão 
escolar.
A verdadeira revolução causada pelo desenvolvimento da Tecnologia de 
Informação e Comunicação (TIC) é outro fator que afeta fortemente tudo que 
foi historicamente estabelecido quanto à gestão da escola, mesmo que não te-
nhamos, ainda, a “administração virtual”. Não falamos apenas da informatização 
dos processos, mas ao fluxo de inovação e informação que invadiu as nossas 
escolas.
Concluindo, podemos afirmar que a gestão escolar evoluiu historicamente 
ao longo destes últimos cem anos – como tentamos mostrar nestas duas pri-
meiras aulas – assumindo variadas formas, algumas mais semelhantes e outras 
totalmente opostas.
Esperamos que vocês consigam agora detectar, na gestão das escolas que 
conheceram até hoje, traços e características dos paradigmas de que falamos, 
assumindo posicionamento crítico em relação a elas.
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Atividades
 Agora, que a nossa aula terminou, é hora de enriquecer o que aprendemos.
 Acesse, na internet, a página <http://novaescola.abril.uol.com.br>.
 Você vai encontrar, no índice de temas, o link Gestão Escolar.
 Acesse o texto de Heloísa Lück intitulado: “A evolução da mudança educacio-
nal, a partir da mudança paradigmática”.
 A autora fala sobre as mudanças de paradigma na gestão escolar, destacan-
do cinco aspectos de evolução:
Antes Depois
Ótica fragmentada. Ótica globalizadora.
Limitação de responsbilidade. Responsabilidade expandida.
Ação episódica. Processo contínuo.
Hierarquização e burocratização. Coordenação.Ação individual. Ação coletiva.
1. Observando estes cinco aspectos, procure fazer uma análise do paradigma 
em que se encontra a sua escola, ou alguma escola que você conhece.
Referências
ABREU, de S. Reengenharia: em busca de uma teoria. Revista de Administração 
de Empresas, v. 34, n. 5, set./out. 1994.
ANTUNES, C. Antiguidades Modernas: crônicas do cotidiano escolar. Porto 
Alegre: Artmed, 2003.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
CAPRA, O. Ponto de Mutação. São Paulo: Cultrix, 1982.
DEMO, Pedro. Política Social, Educação e Cidadania. 2.ed. São Paulo: Papirus, 
1996.
FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gestão Empresarial: de Taylor aos 
nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São 
Paulo: Pioneira, 1997.
HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Ja-
neiro: Campus, 1994.
ISHIKAWA, K. Controle de Qualidade Total à Maneira Japonesa. São Paulo: 
Campus, 1991.
LÜCK, H. Ação Integrada: administração, supervisão e orientação educacional. 
Petrópolis: Vozes,1983.
LÜCK, H. Ação Integrada: administração, supervisão e orientação educacional. 
Petrópolis: Vozes,1990.
LÜCK, H. Pedagogia Interdisciplinar: fundamentos teórico-metodológicos. Pe-
trópolis: Vozes,1995.
LÜCK, H. et al. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de Janei-
ro: DP&A, 1998.
LÜCK, H. et al. A Escola Participativa: o trabalho do gestor escolar. 6.ed. Rio de 
Janeiro: DP&A, 2002.
MAIA, Graziela Z. A. (Org.). Administração e Supervisão Escolar: questões para 
o novo milênio. São Paulo: Pioneira, 2000.
MAXIMIANO, A. Além da Hierarquia: como implantar estratégias participativas 
para administrar a empresa enxuta. São Paulo: Atlas, 1995.
MELLO, N. Cidadania e Competitividade: desafios educacionais do terceiro mi-
lênio. São Paulo: Cortez, 1993.
MENDONÇA, C. de. Participação na Organização: uma introdução aos seus 
fundamentos, conceitos e formas. São Paulo: Atlas, 1987.
OLIVEIRA, P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias, práticas. 
São Paulo: Atlas, 2002.
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Teorias da Administração aplicadas à Gestão Escolar (parte 2)
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SILVA, M. A. da. Educação e administração participada. Revista Brasileira de Po-
lítica e Administração da Educação. Porto Alegre, v. 17, n. 2, p. 161-170, jul./
dez. 2001.
TAYLOR, W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1963.
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Bem, caros alunos, primeiramente darei atenção ao complemento 
do tema principal desta aula – a busca da qualidade na educação – para 
então, referi-la à escola e especialmente situá-la no contexto de uma Ins-
tituição Aprendente.
Meu ponto de partida é a constatação de que a maioria da população 
não se sente atendida pelo ensino que lhe é fornecido pelas instituições 
de ensino, ainda que os princípios educacionais pontuados na Lei 9.394/96 
em seu título II, artigos 2.º e 3.º enfatizem, entre outros: a igualdade de 
condições para o acesso e a permanência na escola, a gestão democrática 
do ensino e a garantia do padrão de qualidade. A lei assinala ainda, como 
fins da educação: o pleno desenvolvimento do educando; o seu preparo 
para o exercício da cidadania e a sua qualificação para o trabalho.
Sustentando o fato da ineficiência dos aspectos relacionados à política 
e à organização do sistema educacional, e agregando-se a ele os dados de 
qualidade de vida da população, a moldura do cotidiano brasileiro, então, 
passa a contornar o seguinte cenário:
o desvio de verbas públicas, o prejuízo e a redução dos percentuais �
destinados à educação, à saúde e aos bens básicos da população;
atribuir-se ao descaso com a educação a dificuldade de inserção do �
país na economia global;
a falta de investimento em pesquisa e no desenvolvimento de no- �
vas tecnologias;
a concentração de renda: o PIB � per capita dos 20% (US$18.563) 
mais ricos, trinta e duas vezes maior, do que o dos 20% mais pobres 
(US$578), de acordo com o PNUD (Programa das Nações Unidas 
para o Desenvolvimento 2000);
um dos piores índices de desigualdade de renda atribuído ao Brasil, �
com 20% da população mais pobre ficando com 2,5% da renda, en-
quanto os 20% da população mais rica detendo 63,4% (PNUD, 2000);
A escola como instituição aprendente: 
a busca da qualidade da educação
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A escola como instituição aprendente: a busca da qualidade da educação
o desprezo das autoridades pelo meio ambiente e o uso inadequado dos �
recursos naturais;
o poder estar ainda centralizado “nas mãos” de políticos populistas e de �
doutrinas oportunistas;
a força do corporativismo de determinados segmentos sociais sobrepujar �
“a qualquer custo” os demais, em benefício próprio;
os índices de desemprego, jamais alcançados, disseminado pelas diversas �
classes sociais. A este respeito, ocorre-nos a frase do sociólogo e profes-
sor José Pastore, da Faculdade de Economia e Administração (FEA) e Fun-
dação Instituto de Pesquisas Econômicas da USP (FIPE), especialista em 
relações do trabalho e desenvolvimento institucional: “O desemprego no 
Brasil está sendo menos motivado pelo avanço tecnológico e mais pelo 
atraso educacional. O desafio é também da escola, não apenas da empre-
sa. Para competir e ter sucesso, ou educamos mais e melhor, ou convence-
mos nossos concorrentes a deseducar os filhos e os profissionais deles!”
o crescimento percentual pouco significativo – de 0,2% em dois anos – no �
índice de vida dos brasileiros;
a instituição definitiva da economia informal; �
a invasão crescente dos centros urbanos pela população de rua; �
o aumento da insegurança e da violência; �
a queda vertiginosa da renda dos brasileiros pelo sexto ano consecutivo, �
como publicou O Globo de 11/10/2003.
No entanto, segundo o cientista político Sérgio Abranches, o país tem ainda 
bons motivos para encarar o novo século com otimismo. A criatividade e a capa-
cidade de trabalho da população brasileira estão entre as principais razões que 
colocam o Brasil na trilha de uma grande potência e o deixam confortável diante 
dos países para os quais perdeu posição, pois fecharam o século com desempe-
nho melhor que o brasileiro. O Brasil é hoje a 15.ª nação mais rica do mundo.
Viram? Nós vivemos mesmo em um país de contrastes...
Por outro lado, há de ressalvar-se também, a nova postura assumida pelo 
Brasil em diversos projetos internacionais sobre o papel estratégico da produ-
ção das informações, culminando em 1998, quando o país passou a utilizar os 
indicadores educacionais. Tais indicadores, com tratamento sério e relevante, 
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A escola como instituição aprendente: a busca da qualidade da educação
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são fundamentais hoje para a avaliação da eficiência e da equidade do nosso 
sistema educacional. Estes são responsáveis, ainda, pela transparência das ações 
realizadas na divulgação dos seus resultados e na contribuição inestimável à for-
mulação de políticas educacionais mais adequadas e eficazes.
Em recente participação na 32.ª Conferência Geral da Organização das 
Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) realizada em 
Paris, o Exmo. Sr. Ministro da Educação, Cristovam Buarque, sugeriu a criação 
de um fundo para financiar e apoiar o Programa Educação