TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Unidade II

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3 TreinamenTo das Pessoas
3.1 Conceito de educação e de aprendizagem
Os hábitos, costumes e valores de uma comunidade são transferidos de geração para geração, num 
processo de aprendizagem que consiste em situações presenciadas e experiências vividas pelos indivíduos 
no decorrer de sua existência. Por isso, dentro da mesma comunidade, a educação será representada 
pela postura e pelo nível de civilidade, socialização e integração adquirida pelo indivíduo. O acesso ao 
processo formal escolar faz parte dos direitos fundamentais do indivíduo e deve ser garantido pelos 
recursos do Estado.
A educação consiste em um processo de interação que contempla dimensões de tempo, espaço, 
diálogos, discussões, problematizações e produção intelectual dos participantes do processo como 
educandos. O professor ou instrutor cumpre o papel de facilitador e mediador no processo de geração 
de aprendizagem. O docente exerce o papel de comunicador e colaborador, incentivando a criatividade 
e criando no processo de aprendizagem dos educandos.
Existe cumplicidade e coautoria dos educadores e educandos nesta nova relação pedagógica, a 
partir da confiança e dialogicidade, permitido a autoavaliação contínua de seus papeis e resultados no 
processo.
A cidadania plena é um dos principais objetivos na formação dos alunos. Deve-se permitir a 
emancipação de uma cidadania parcial e tutelada para se tornarem cidadãos prontos, independentes 
intelectualmente e capazes de participar do processo e aperfeiçoar o processo de formação, além de 
estarem preparados para formar-se continuamente a partir de então. O ser humano para ser completo 
tem que saber pensar e, principalmente, saber pensar-se.
A aprendizagem é uma função mental que permite a assimilação de informações e conhecimentos 
apresentados logicamente, permitindo o desenvolvimento intelectual do indivíduo.
Consiste num processo que desenvolve competências por meio de habilidades e de conhecimentos. 
Afinal, a competência é a capacidade de mobilizar as habilidades, atitudes e conhecimentos para resolver 
problemas e desenvolver soluções, enquanto a habilidade é a soma de conhecimentos e experiência em 
fazer, desenvolvendo expertise e domínio para realizar. Por último, e não menos importante, pois é a 
base de tudo, o conhecimento que representa tudo que é necessário saber.
Aprendizagem estabelece uma melhor relação entre o ser humano e o seu meio ambiente. O processo 
de aprendizagem pode ser avaliado por meio de medições e construção das denominadas curvas de 
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aprendizagem, em que é exibido o resultado da repetição repetição de ações, de “tentativa e erro” e de 
períodos de descanso, verificando-se a aceleração do progresso da aprendizagem dos indivíduos por 
meio de reflexos condicionados. 
Como resultado da aprendizagem, que serve como uma execelente forma de avaliar o aprendizado 
em treinamento e outros processos educacionais, deve-se perceber a mudança de comportamento 
do aprendiz. A experiência construída por fatores emocionais, neurológicos, relacionais e ambientais 
potencializa as adequações do comportamento, em função dos novos conhecimentos e habilidades. O 
aluno ou participante do processo de aprendizagem passa a ser coautor e responsável pela sua própria 
formação e evolução na carreira profissional e na própria vida. O processo é contínuo e o autodidatismo 
prevalece em todas as áreas humanas do conhecimento. 
 Lembrete
A Educação pode ser definida como o processo que visa preservar os 
conhecimentos e aprendizados, físicos e intelectuais, de uma comunidade, 
por meio da sua transmissão para os mais novos e inexperientes. 
Quadro 20
Classificação dos objetivos da aprendizagem
Objetivos Características
Domínio cognitivo
Ligado a conhecimentos, informações ou capacidades intelectuais. 
No cognitivo, temos as habilidades de memorização, compreensão, 
aplicação, análise, síntese e avaliação.
Domínio afetivo
Relacionado a sentimentos, emoções, gostos ou atitudes. 
Habilidades de receptividade, resposta, valorização, organização e 
caracterização.
Domínio psicomotor
Ressalta o uso e a coordenação dos músculos. No domínio 
psicomotor, apresentamos habilidades relacionadas a movimentos 
básicos fundamentais, movimentos reflexos, habilidades 
perceptivas e físicas e a comunicação não discursiva.
Fonte: Hamze (2012).
3.2 o treinamento como um meio de desenvolver pessoas
O sentido de treinamento na moderna gestão de recursos humanos em nada se parece com a definição 
apresentada pelos dicionários, a qual define o verbo treinar como sinônimo de adestrar, excluindo do 
processo a necessidade de capacidade intelectual. Zarifian (1996), quando se refere à competência, 
afirma que o conceito desta se relaciona a aspectos sociais e comportamentais. 
As empresas utilizam as modernas ferramentas de treinamento de pessoas para desenvolver 
a capacidade intelectual de seus colaboradores, bem como para tentar descobrir entre eles talentos 
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importantes para o crescimento organizacional. Os treinamentos hoje oferecidos pelas empresas aos 
seus colaboradores são escolhidos de acordo com as necessidades reais deles. Por meio de pesquisas e 
observações internas, as empresas detectam com que podem colaborar. Oferecer um treinamento que a 
empresa presume ser importante pode ser um investimento mal aplicado, pois, muitas vezes, o que esta 
empresa julga ser necessário para o cliente interno pode não agregar nenhum tipo de valor.
O moderno RH trabalha para possibilitar que objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados. 
A meta é que ambos ganhem. O quadro a seguir mostra um comparativo de alguns objetivos empresariais 
e pessoais.
 Lembrete
Competência é a capacidade do trabalhador de assumir responsabilidade 
pessoal frente a situações produtivas, associada ao exercício sistemático de 
uma reflexividade no trabalho.
Quadro 21
Objetivos empresariais Objetivos pessoais
Lucratividade Crescimento pessoal
Crescimento de mercado Crescimento profissional
Produtividade Melhores salários
Competitividade Benefícios adicionais
Maior qualidade Qualidade de Vida no Trabalho (CVT)
Maior investimento Possibilidade de vida no trabalho
Novos mercados Respeito
 saiba mais
No link a seguir, leia como se pode melhorar o ambiente de trabalho. 
O artigo se chama 5 dicas para melhorar o ambiente de trabalho 
e está disponível em <http://noticias.universia.com.br/destaque/
noticia/2012/03/12/916687/5-dicas-mlhorar-ambiente-trabalho.html>.
Chiavenato (2008, p. 5) afirma:
Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor 
maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para 
que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as 
partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar/ganhar 
no jogo de interesses envolvidos é perfeita. Trata-se de uma solução que 
requer negociação, participação e sinergia de esforços.
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Existem diferenças importantes entre treinamento – algo bem específico, prático e sob encomenda 
para atender a uma necessidade específica – e educação, que é um processo global, holístico, abrangente 
e profundo.
Quadro 22
 Comparativo entre educação e treinamento
Treinamento Educação
Dedução Indução 
Firme Titubeante
Estaticidade Dinamismo
Memorização Compreensão
Fatos Ideias
Superficial Profundo
Hábito Experiência
Passivo Ativo
Respostas Perguntas
Conteúdo Processo
Tática Estratégia
Objetivos Alternativos
PrevisãoExploração
Dogma Descoberta
Reativo Ativo
Direção Iniciativa
A metade esquerda O cérebro inteiro
Emprego Vida
Curto prazo Longo prazo
Estabilidade Mudança
Forma Conteúdo
Rígida Flexível
Regras Risco
Tese Síntese
Fechada Aberta
Bom senso Imaginação
GERENTE LÍDER
Fonte: Bennis (1996, p. 42-43).
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 observação
O treinamento tem abordagem de curto prazo e visa atender 
necessidades específicas, tendendo para questões mais técnicas, enquanto 
o desenvolvimento possui abordagem de longo prazo e tendência para 
questões mais estratégicas da organização.
3.3 as habilidades 
As habilidades podem ser classificadas em quatro grandes categorias. A maioria dos programas de 
capacitação tem o objetivo de modificar uma das habilidades descritas a seguir.
• Conhecimentos elementares – as organizações precisam cada vez mais proporcionar habilidades 
básicas, como leitura e matemática elementar, para seus colaboradores. Esse é um dos princípios 
básicos de uma administração de qualidade. As empresas precisam ter em mente que, mesmo 
que o colaborador realize apenas tarefas operacionais (como manejar um guincho), um dia ele 
necessitará ler o manual de especificações do seu objeto de trabalho. Para essa simples atividade, 
o domínio da leitura é fundamental. 
Nessa mesma linha de raciocínio, podemos exemplificar o quanto a matemática básica é vital para 
o trabalho de um vigilante de estacionamento.
• Conhecimentos técnicos – é uma tendência mundial que a oferta de capacitações esteja dirigida 
para a melhoria das habilidades técnicas dos colaboradores. Isso acontece tanto em escritório como 
em produção. Com o desenvolvimento tecnológico, os postos de trabalho sofrem modificações, 
exigindo menos esforço físico dos colaboradores. O colaborador moderno trabalha em máquinas 
automatizadas para as quais necessita de conhecimentos técnicos, como noções de matemática 
e de computação, até técnicas de montagem e de controles estatísticos.
Por exemplo, os colaboradores da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos que ocupam o cargo 
de classificador necessitaram passar por um treinamento técnico para aprender a operar as máquinas 
classificadoras, as quais realizam seu trabalho automaticamente. Os velhos mecânicos de automóveis têm 
participado constantemente de cursos oferecidos pelas montadoras para tentar acompanhar as modificações 
trazidas pela tecnologia. Do contrário, estarão limitados às características dos antigos automóveis.
• Conhecimentos interpessoais – dentro de uma organização, todos os colaboradores fazem parte 
de um determinado setor ou departamento, onde se encontram outros colaboradores. Ninguém 
trabalha de forma isolada. Por mais que demore, em algum momento a continuidade do trabalho 
de um colaborador dependerá de sua interação com os demais colegas de trabalho.
Algumas pessoas se relacionam muito facilmente em qualquer ambiente, inclusive no trabalho. Essas 
pessoas possuem um grande círculo de amizade e dificilmente sentem dificuldade em trabalhar em 
grupo. Outras, ao contrário, são mais introspectivas e sentem bastante dificuldade em se relacionarem.
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Os primeiros ajudam as empresas a promover maior inter-relação entre seus colaboradores, enquanto 
aos segundos é oferecida capacitação, visando desenvolver suas habilidades interpessoais ou, ainda, 
melhorar sua participação no grupo de trabalho. Atualmente, uma das capacitações de conhecimentos 
interpessoais mais comum é a que trabalha a conscientização dos colaboradores acerca da diversidade 
cultural existente no grupo de trabalho. Empresas como Avon, HP e American Express constantemente 
oferecem capacitações aos seus colaboradores baseadas na diversidade.
Esse tipo de capacitação é ideal para empresas multinacionais, nas quais colaboradores de várias 
partes do mundo mantêm relações profissionais.
• Conhecimentos para solução de problemas – solucionar problemas no trabalho é atividade 
constante para qualquer colaborador que não desempenha tarefa repetitiva, independentemente 
de ocupar cargo de chefia ou não. Para essas pessoas, as capacitações do tipo solução de problemas 
são ideais, pois aguçam sua capacidade lógica, indispensável na hora de solucionar um problema, 
principalmente se a solução depender de alguma tomada de decisão importante.
Essas capacitações também desenvolvem nos colaboradores seu potencial de avaliação de causas, 
construção, bem como eleição da melhor alternativa. A capacitação para a solução de problemas 
transformou-se numa atividade básica para quase todo esforço organizacional por ser capaz de criar 
grupos de trabalho autodirigidos.
 saiba mais
Leia o insight: Que características a empresa valoriza mais: técnicas ou 
comportamentais?, disponível no link a seguir:
<http://www.algosobre.com.br/carreira/que-caracteristicas-a-
empresa-valoriza-mais-tecnicas-ou-comportamentais.html>. 
3.4 a influência do ambiente organizacional no desempenho dos 
colaboradores
Cada vez mais, as empresas estão sentindo a necessidade de modificar o tipo de relação que vêm 
desenvolvendo com seus colaboradores. Estão percebendo a necessidade de um clima mais amistoso, 
baseado indispensavelmente na confiança mútua entre elas e seus colaboradores.
O ambiente organizacional é tão importante que influencia diretamente o bom aproveitamento ou 
não de um treinamento ofertado.
Para que o desempenho dos colaboradores coincida com o esperado pelas empresas, o ambiente 
organizacional necessariamente deve estar estruturado em três formas de relacionamento. Essas formas 
também deverão estar interconectadas.
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colaborador e 
suas tarefas
colaborador e 
demais colegas
colaborador 
e direção
Figura 9
Quando o colaborador percebe que existe uma preocupação por parte da empresa em lhe oferecer 
melhor capacitação, ele passa a trabalhar de forma mais motivada.
Por isso, nunca é pouco investir em treinamento e desenvolvimento para tentar tornar os colaboradores 
mais felizes em seus trabalhos. Mas, é preciso que fique claro que, para a empresa alcançar os resultados 
esperados, esses programas de treinamento devem acontecer sistematicamente e não de forma pontual 
ou isolada.
 observação
O ambiente organizacional externo compreende os elementos e 
instituições que não fazem parte da organização, porém a influenciam 
com as suas flutuações e são diretamente influenciados por quaisquer 
mudanças na organização. 
3.5 Ciclos e etapas do treinamento
A identificação do potencial dos colaboradores envolvidos é primordial para a elaboração do 
planejamento do treinamento e desenvolvimento. Para se estar pronto para a elaboração do planejamento, 
devem-se conhecer:
• conhecimentos, habilidades e comportamentos exigidos pelo cargo;
• conhecimentos, habilidades e comportamentos possuídos pelos colaboradores;
• talentos necessários para desenvolver as habilidades e os comportamentos exigidos.
As formas de desenvolvimento de competências são diferenciadas pela sua natureza e meios a 
serem utilizados. No planejamento do treinamento, serão aplicadas estratégias diferenciadas, entre elas, 
podem-se identificar: 
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Os conhecimentos serão adquiridos por meio de estudos, do ensino formal nas escolas, do 
autodidatismo (que compreende as técnicas de aprendizado sozinho, com leituras pesquisas ou 
experimentações). 
Quadro 23
Formas de estudo
Cursos formais
Formação de Ensino Fundamental, Médio e Superior. Após essa formação, 
pode-se dar continuidade à formação por meio de cursos de extensão 
universitária:especialização, MBA, mestrado ou doutorado.
Cursos diversos
Meios eficazes para a obtenção de uma formação técnica em curto espaço 
de tempo, pois são afeitos à formação específica e restrita. Em curto espaço 
de tempo, o aprendiz adquire capacitação para exercer determinadas funções 
profissionais.
Leitura dirigida
Nessa modalidade, são organizados textos, apostilados ou não, que são 
apresentados aos alunos de forma que estes os estudem, e periodicamente 
são monitorados e avaliados quanto ao seu desenvolvimento. São aplicáveis 
a matérias e conhecimentos que não exijam intensa troca com o instrutor/
professor para viabilizar o processo de ensino-aprendizagem. 
Grupos de debate
Propício à troca intensa de conhecimentos, entre os componentes dos grupos 
de estudos, formados para o desenvolvimento de conhecimentos comuns. 
O método usualmente é agregado a processo de aprendizado por leitura 
dirigida.
As habilidades são adquiridas não só com conhecimentos, mas obrigatoriamente com 
experimentações e exercícios, principalmente nas atividades para desenvolver habilidades motoras, 
como operação de máquinas, montagem de equipamentos, condução de veículos de movimentação de 
materiais.
Quadro 24
Formas de adquirir habilidades
Workshop
Compreende um conjunto de técnicas que se baseiam no desenvolvimento da 
aprendizagem, por meio da prática e do exercício/aplicação dos conhecimentos a 
serem adquiridos.
Workshop significa laboratório ou oficina de trabalho. Consiste no agrupamento 
de pessoas com o intuito de gerar conhecimentos que atendam a interesses ou 
problemas comuns.
O objetivo é o de melhorar ou desenvolver suas habilidades, eficiência ou eficácia por 
meio de estudos e trabalhos dirigidos e orientados por especialistas. O significado do 
nome em inglês é laboratório, isto é, lugar de trabalho. Deixa muito clara a natureza 
eminentemente prática ou aplicada das técnicas utilizadas neste método.
Simulação
Por meio de jogos desenvolvidos por softwares, cada vez mais sofisticados, os 
treinandos adquirem experiências vivenciais em situações simuladas que apresentam 
desafios e compartilhamentos baseados em fatos e acontecimentos da vida real. 
Os mais conhecidos são os jogos de empresas que podem ser baseados em decisões 
táticas ou em gerenciamento de dados.
Tarefas reais
Nesses programas de treinamento, o treinando vai para a linha de frente, onde 
será exposto a situações reais de trabalho, visando exercitar e desenvolver suas 
habilidades, por meio de tarefas temporárias especiais, estágios em áreas diferentes 
e job rotation, configurando-se programas pela exigência da sua condução por 
instrutores especialistas.
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Os comportamentos dependem uma decisão pessoal em aprimorar-se, bem como de um sistema de 
feedback. As posturas básicas em um comportamento não precisam ser ensinadas a ninguém:
Ser caloroso
Ser neutro Ser frio e distante
Ser
impositivo
Ser 
colaborador
Figura 10
Em muitas situações, representamos papéis diversos que nos obrigam a adotar comportamentos 
diferenciados. Para adotar um comportamento que não nos é natural, é necessário uma forte decisão 
pessoal, pois ninguém consegue nos obrigar a adotar um comportamento que não nos é peculiar. Quando 
é necessário um convencimento para a adoção de um determinado comportamento pelos colaboradores, 
a organização deve conscientizá-los da importância e das vantagens em adotar esse comportamento. 
Na medida em que vão se preparando e passam a adotar o comportamento desejado, não têm muitos 
recursos para mensurar o quanto estão avançando, neste ponto torna-se imprescindível o feedback de 
outras pessoas que participam de alguma forma do nosso cotidiano. Periodicamente, eles informarão 
os progressos e deficiências de comportamento, possibilitando o reforço que está caminhando bem e o 
ajuste do que está derrapando em algum terreno movediço.
Quadro 25
Fatores importantes no treinamento comportamental
Grupos de feedback
Dão-se a partir da formação de grupos de participantes com o 
intuito de executar dinâmicas de grupo para a observação mútua 
de comportamentos. Numa reunião de apresentação, os membros 
manifestam-se informando ao grupo os comportamentos que 
pretendem desenvolver e adotar a partir deste evento. Os membros 
do grupo devem ter possibilidade de convivência fácil, o que 
facilitaria a observação. Após essa sessão inicial, eles passam a se 
reunir periodicamente para fornecer feedback uns aos outros. Para 
viabilizar essa dinâmica, os membros do grupo devem ter o mesmo 
nível hierárquico, assim como possuir bom relacionamento entre si; 
animosidades desestabilizariam e inviabilizariam o grupo. 
Orientação do mentor
(mentoring)
Consiste numa forma eficaz e tradicional de treinamento, estabelecida 
entre um mentor e seu pupilo. Há encontros periódicos, o que exige 
muito preparo e disponibilidade do mentor, visando à realização das 
orientações e ao acompanhamento do desenvolvimento do pupilo em 
suas funções organizacionais.
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A otimização de recursos é primordial para quaisquer atividades administrativas. Em treinamento, 
essa otimização se intensificará mediante aplicação de menos esforços ao alocar recursos para treinar 
grupos de pessoas com mais talentos para determinada habilidade ou comportamento, objetivados 
como resultado do programa.
Os resultados do programa de treinamento devem ser previamente estabelecidos, pois, num processo 
de planejamento de treinamento, ou seja, as mudanças de comportamento e mudanças de desempenho 
esperadas, nos processos e rotinas desempenhadas pelos treinados, são os objetivos maiores a serem 
monitorados e medidos, como termômetro de sucesso do programa de treinamento.
Não há como planejar sem orçar o custo do treinamento, devido à escassez histórica dos recursos 
materiais disponíveis na organização, a sua alocação carece de uma projeção de retorno sobre 
investimentos para que a distribuição desses escassos recursos seja a mais racional possível.
O programa de treinamento não pode lograr êxito sem a figura de um profissional responsável, a 
quem caberá gerenciar todo o programa de treinamento. Esse patrocinador terá que planejar, organizar, 
dirigir e controlar os resultados do programa. A continuidade e o sucesso deste dependem diretamente 
da capacidade de gestão do responsável pelo programa.
Quadro 26
Etapas do planejamento de treinamento
Elaboração do perfil dos cargos
Identificação dos conhecimentos necessários para a ocupação do cargo. 
Levantamento de dados por meio dos ocupantes líderes e da descrição do 
cargo.
Apresentação das habilidades exigidas. Colaboração dos superiores 
hierárquicos e ocupantes dos cargos e dos especialistas da área de RH.
Apuração dos comportamentos esperados do ocupante do cargo. 
Investigação específica e por especialistas no assunto.
Perfil dos ocupantes do cargo
Elaboração de rol e grau de conhecimentos específicos de domínio das 
pessoas por meio de testes específicos.
Habilidades que os ocupantes potenciais têm desenvolvidas por meio de 
avaliações (360º ou pelos superiores).
Análise dos comportamentos ao traçar o perfil comportamental, 
normalmente por uma consultoria especializada.
Estrutura do planejamento
Necessidades identificadas.
Estabelecimento de formas de treinamento.
Eleição do responsável pelo programa.
Cronograma de atividades.
Orçamento de recursos necessários.
Monitoramento:
• indicadores de desempenho;
• informações dos participantes;
• informações dos superiores;
• avaliação dos desempenhos esperados.
Adaptado de Boog (2001).
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 Lembrete
O planejamento do treinamento deverá estabelecer os programasde acordo com as habilidades e os comportamentos a serem treinados e 
desenvolvidos versus os talentos identificados em cada um dos treinandos 
envolvidos.
 saiba mais
Leia o artigo Como planejar e executar um treinamento, disponível no 
link a seguir:
<http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php? idc_cad=3hoanirfi>.
3.5.1 Ciclo do treinamento
Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo, 
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à 
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita 
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes, para ter uma bagagem de conhecimento e 
realizar suas tarefas de forma otimizada.
Quadro 27
Por que treinar pessoas?
Para adequá-las a seu cargo.
Para desenvolver competências de maneira a se tornarem mais inovadoras 
e produtivas.
Para agregar valor a elas, à organização e aos clientes.
Para melhorar o desempenho no cargo que ocupa.
Para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até as 
operações mentais.
Para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento 
profissional para uma de maior eficiência.
Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou-se necessário, 
na medida em que se inventaram novas tecnologias e aprimoraram as técnicas de transformação da 
matéria-prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra, 
discute ou pratica as informações sobre o trabalho numa dada organização.
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Quadro 28
Processo de treinamento – 4 etapas do ciclo de treinamento
Necessidades a 
satisfazer Desenho do treinamento
Condução do 
treinamento Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia
Implementação ou 
ação Avaliação e controle
1. Objetivos da 
organização
2. Competências 
necessárias
3. Problemas de 
produção
4. Problemas de pessoal
5. Resultados da 
avaliação de 
desempenho
Programa do treinamento
• Quem treinar
• Como treinar
• O que treinar
• Por quem
• Onde treinar
• Quando treinar
• Para que treinar
Condução e aplicação 
do programa:
• Gerente de linha
• Assessoria de RH
• Por ambos
• Por terceiros
• Monitoramento de processos; 
reação dos treinamentos ao 
programa. 
• Avaliação e medição de 
resultados; o aprendizado do 
treinamento e as mudanças 
comportamentais geradas 
para implementação de metas 
organizacionais.
• Comparação da situação com a 
situação anterior.
• Análise do custo/benefício.
Fonte: Menezes (2007).
Parecida com a estrutura de Menezes, Bohlander et al. (2003) entendem que a estrutura de um 
programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:
• avaliação das necessidades;
• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.
Segundo Marras (2001), a avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o 
comportamental, envolvendo a análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências 
necessárias a determinado programa de treinamento. É importante incluir na avaliação a análise da 
relação entre custos e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento. 
O treinamento, portanto, permite que as pessoas aprendam Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
(CHA), objetivando aumentar o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de 
determinados cargo ou tarefas, conforme mostra a figura a seguir.
Indivíduo
Conhecimento 
Habilidade
Atitudes
Saber:
Agir
Mobilizar
Transferir
Aprender
Engajar
Ter visão estratégica
Responsabilizar-se
Agregar 
valor
Organização
Figura 11 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
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Dutra (2002) afirma existir grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais podem 
ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como uma 
entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto de 
conhecimentos, habilidade e atitude, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar 
valor à organização (outputs), conforme a figura anterior mostra.
3.6 o treinamento e as mudanças comportamentais 
O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores internos, 
decorrentes de suas características de personalidade (capacidade de aprendizagem, motivação, percepção 
desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno, atitudes, gerenciamento das 
emoções, valores) e fatores externos, decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, 
como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas organizacionais, relacionamento e coesão 
grupal. Segundo Chiavenato (1998, p. 77), podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento 
humano, por estarem intimamente relacionadas com o processo de motivação:
• o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do 
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente 
influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. Ele é 
causado por estímulos internos ou externos;
• o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo 
comportamento humano. Ele não é casual nem aleatório, mas sempre 
orientado e dirigido para algum objetivo;
• o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. 
Subjacente a todo comportamento, existe sempre um impulso, um 
desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para 
designar seus motivos.
Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento 
humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes.
Fica clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. 
As necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no 
comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização.
As mudanças organizacionais que um treinamento pode acarretar são inúmeras. Elas vão desde 
a modificação dos hábitos cotidianos (como se vestir melhor ou atender aos clientes de forma mais 
cordial) até as mudanças de pensamento ou estilo de vida. O fato é que, quanto mais direcionado for o 
treinamento, mais eficácia terá em seus resultados.
Apresentamos, a seguir, um organograma que indica e define os quatro tipos principais de mudanças 
de comportamento a partir do treinamento.
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
Treinamento
Transmissão de 
informações
Desenvolvimento 
de habilidades
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolvimento 
de conceitos
Figura 12
• Transmissões de informações – têm como objetivo principal aumentar o conhecimento das 
pessoas que formam a organização. As informações passadas dizem respeito à própria empresa, 
como seu histórico, missão, visão etc. Elas dão conta de informar aos colaboradores algumas 
questões formais da organização, como seus regulamentos, regras, diretrizes e políticas de 
relacionamento com clientes.
• Desenvolvimento de habilidades – o treinamento, quando bem aplicado, é capaz de proporcionar 
melhorias nas habilidades e destrezas técnicas dos colaboradores. Quanto mais direcionado for o 
treinamento, mais o colaborador estará preparado para executar suas atividades, operacionalizar 
máquinas e manejar ferramentas. Mas o treinamento também pode ser direcionado para 
desenvolver as habilidades interpessoais dos colaboradores, enfocando, com mais ênfase, questões 
comocomunicação, liderança e relacionamento com todos na organização.
• Desenvolvimento de atitudes – os comportamentos dos colaboradores também podem ser 
desenvolvidos e/ou alterados por meio de treinamentos. O foco é proporcionar mudanças de 
atitudes negativas para atitudes positivas, ou seja, favoráveis à empresa e aos colaboradores. 
Busca-se de maneira constante promover conscientização e melhoria nas questões da sensibilidade 
com as pessoas (clientes internos e clientes externos).
• Desenvolvimento de conceitos – a grande busca das organizações que desejam estar 
competitivas no mercado é pela inovação, pois no mercado ganha quem oferece mais e maiores 
diferenciais para os consumidores. Por isso, muitas empresas não estão economizando na hora de 
oferecer treinamento a seus colaboradores, para que esses desenvolvam suas ideias. A intenção é 
desenvolver, em todos os integrantes da organização, conceitos para ajudá-los a pensar de forma 
mais abrangente, mais ampla.
3.7 os métodos de capacitação
Quase todas as capacitações promovidas pelas empresas a seus colaboradores ocorrem no próprio 
local de trabalho deles.
A razão para esse fato é que, para as empresas, é bem mais simples não ter que movê-los, além de ser 
bem menos dispendioso, já que capacitação em local alheio requer, no mínimo, o aluguel de um espaço 
físico e ainda transporte para fazer o traslado das pessoas.
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Porém, realizar capacitações nos próprios locais de trabalho pode ser muito perigoso, pois a empresa, 
além de correr o risco de ficar totalmente desestabilizada, pode não ter retorno nenhum do investimento 
feito.
Outro problema em se realizarem capacitações no próprio local de trabalho é que algumas habilidades, 
para serem bem desenvolvidas, precisam de um espaço novo, diferente de onde se convive no dia a dia.
A) As capacitações no local de trabalho
Os principais métodos de capacitações realizados no ambiente de trabalho são:
• revezamento de funções – os colaboradores passam a conhecer melhor as funções desempenhadas 
por seus colegas. A empresa ganha muito com esse tipo de capacitação, pois, em caso de ausência 
de um colaborador, outro poderá substituí-lo. Os colaboradores passam a conhecer uma ampla 
variedade de trabalhos. Também é uma forma de fazer com que se perceba a interdependência 
que existe entre setores, extinguindo o mito de que alguns são mais importantes do que outros.
• nomeação de suplentes – um colaborador mais antigo vai apresentar a um novato todas as 
atividades que dizem respeito à sua função. Essa capacitação também é conhecida como “relação 
de mentor”. O aprendiz trabalha sob a supervisão do colaborador mais antigo, que lhe serve de 
modelo.
Tanto no revezamento de funções como na nomeação de suplentes aplica-se a aprendizagem 
das habilidades técnicas. Para as habilidades interpessoais e de soluções de problemas, indica-se uma 
capacitação fora do ambiente de trabalho. Dessa forma, ela surtirá o efeito desejado pela empresa.
B) As capacitações fora do local de trabalho
 Existem vários métodos de capacitação fora do local de trabalho, à disposição dos gestores, para 
serem aplicados aos colaboradores.
Entre os mais populares, podemos citar as aulas expositivas tradicionais, os vídeos e os exercícios de 
simulação de possíveis situações.
As aulas expositivas tradicionais são excelentes para transmitir aos colaboradores informações 
específicas de seus cargos e para desenvolver habilidades técnicas e de solução de problemas.
Os vídeos também servem para demonstrar com mais clareza algumas habilidades técnicas que não 
podem ser apresentadas por meio de outros métodos.
As habilidades interpessoais e de solução de problemas podem ser mais bem trabalhadas por meio 
de exercícios de simulação (como na análise de casos concretos), de exercícios vivenciais (com a atuação 
de diferentes papéis) ou, ainda, em sessões de interação do grupo.
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Alguns cargos, obrigatoriamente, utilizam as técnicas de simulação para realizar a capacitação de 
seus colaboradores. Os pilotos aéreos precisam de exercícios de simulação para seu desenvolvimento 
profissional. 
As capacitações fora dos locais de trabalho podem ser realizadas por consultores externos, por 
universidades locais ou ainda por colaboradores da própria empresa, capacitados para exercer o papel 
de multiplicadores de conhecimento.
C) As capacitações individuais
A personalização dos treinamentos é uma prática muito comum nas grandes corporações. Elas 
procuram individualizar a capacitação para ajustá-la ao estilo de aprendizagem de cada colaborador.
A forma com que um indivíduo processa, internaliza e recorda uma nova informação não é a mesma 
do outro. Pensando dessa forma, as empresas acreditam que uma capacitação, para ser eficaz, deverá ser 
individualizada, a fim de que possa refletir o estilo de aprendizagem de cada colaborador.
Alguns exemplos de diferentes estilos de aprendizagem incluem ler, observar, escutar e participar. 
Alguns captam melhor as informações pela leitura do conteúdo. Estes fazem parte de um grupo de 
pessoas que são perfeitamente capazes de aprender informática por meio da leitura de manuais. Outras 
pessoas aprendem melhor por meio de observações. Observam os demais e depois tentam repetir o que 
viram. Estes podem operar uma máquina somente observando outra pessoa fazê-lo. Os que preferem 
aprender por meio de escuta apoiam-se em seu sentido auditivo para absorver as informações. As fitas 
de instruções são perfeitas para eles. Existem também as pessoas que preferem aprender na prática, ou 
seja, aprender as atividades de suas funções atuando nestas.
Você pode traduzir esses estilos em diferentes métodos de aprendizagem. Vejamos como:
• para melhorar sua aprendizagem, os que preferem aprender por meio da leitura devem receber 
livros e outro material para revisar;
• aos observadores, deve ser dada a oportunidade de observarem pessoalmente ou por meio de 
vídeos outras pessoas apresentando suas novas habilidades;
• aos que preferem aprender por meio da escuta, devem ser dadas fitas ou outro material sonoro 
para enriquecer seus conhecimentos;
• para os que preferem aprender fazendo, mais oportunidades devem ser possibilitadas para que 
eles possam simular e praticar suas novas habilidades.
Esses estilos diferentes de aprendizagem, obviamente, não são mutuamente excludentes. É certo que 
os bons professores sabem que seus estudantes aprendem de diferentes formas e, por isso, estão sempre 
procurando apresentar-lhes diferentes métodos de aprendizagem.
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Dessa forma, procuram mesclar as ferramentas dos diferentes métodos para tentar chegar ao ideal. 
Oferecem textos para reflexão antes das aulas, dão aulas utilizando recursos audiovisuais como fitas de 
vídeo, DVDs ou slides em Power Point.
Os professores também estimulam os alunos a realizarem atividades em grupo, analisando situações 
concretas ou aplicando exercícios de aprendizagem vivencial.
Quando você puder identificar num colaborador qual a sua melhor forma de aprendizagem, mais 
fácil será desenvolver um programa de capacitação personalizada, para que este possa otimizar essa 
preferência. Porém, se você não teve oportunidade de obter essa informação, é melhor que seja oferecido 
aos colaboradores um programa de capacitação mais variado, que englobe as diferentes formas de 
aprendizagem e contemple os diferentes tipos de recursos didáticos auxiliares.
Utilizar apenas um estilo de aprendizagem coloca em desvantagem os colaboradores que não 
aprendem bem dessa forma.
D) Os principais métodos de treinamento
• Método de rotação de cargos: implica um rodíziorealizado entre os colaboradores nos diferentes 
cargos.
• Método de aprendizagem prática: o colaborador conhecerá sua função no próprio posto de 
trabalho. É uma aprendizagem prática.
• Método de posições de assessoria: o colaborador auxilia nas mais diversas funções da empresa, 
podendo assim conhecer, mesmo que superficialmente, um pouco do trabalho de cada um.
• Participação em palestras, cursos e seminários: é um dos métodos mais utilizados pelas 
empresas, apesar de seu custo algumas vezes ser bem alto. Requer bastante disciplina do 
colaborador para que este possa adquirir o maior conhecimento possível. Esse método pode ser 
aplicado dentro ou fora da empresa.
• Jogos de empresas: nesse caso, algumas situações que representam o dia a dia da organização 
são apresentadas de forma lúdica.
 saiba mais
Leia o interessante artigo-resumo: Comportamentos afetam resultados: 
como promover mudanças comportamentais, disponível no link a seguir: 
<https://www.portaleducacao.com.br/recursos-humanos/artigos/33013/
comportamentos-afetam-resultados-como-promover-mudancas-
comportamentais>. 
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
3.8 aplicação do treinamento
A aplicação de um treinamento poderá ocorrer pelos mais diferentes motivos, entre eles:
• promover a integração de um novo colaborador com a função que este irá desenvolver na 
organização;
• promover a novos e antigos colaboradores o repasse de novos conhecimentos;
• sugerir comportamentos que auxiliem no bom cumprimento das tarefas;
• conscientizar os colaboradores sobre a importância de um autodesenvolvimento, culminando em 
progressiva melhoria.
Antes de qualquer coisa, é fundamental perceber o treinamento, no âmbito organizacional, como 
um meio que possibilita o desenvolvimento dos colaboradores, como uma forma de lhes levar um 
método de aprendizagem.
Segundo Chiavenato (2006, p. 404): 
Treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a 
aprendizagem. A tarefa de desenvolvimento de colaboradores representa 
um dos subsistemas da área estratégica da gestão de recursos humanos. 
Porém, nem todas as organizações pensam desta forma. Algumas por não 
perceberem a real importância das pessoas (dos recursos humanos) e outras 
por questões culturais.
4 desenvoLvimenTo de Pessoas
4.1 Capital intelectual
A era do conhecimento é baseada na tecnologia, informações e na inteligência. Os desafios 
representados pelas preocupações, competitividade, produtividade, oportunidades e ameaças têm 
sempre a sua origem em conhecimentos mal aplicados ou por falta de inteligência para transformá-
los em solução, ou mesmo pessoas capacitadas para utilizá-los adequadamente em um arranjo que 
aproveitasse melhor as oportunidades e minimizasse ou eliminasse as ameaças.
Um grande impedimento para a otimização e melhor aplicação dos conhecimentos é o medo. Medo 
de errar, de inovar, de arriscar e de descobrir e experimentar o novo. Nas empresas, pretende-se inovar, 
porém sem assumir os custos, tempo e esforços para inovar. O processo criativo de inovação exige a 
tolerância ao erro. Tolerância com prejuízos causados por falhas e insucessos, com a demora para obter 
êxito, da mesma forma que a aceitação do novo e inesperado como bom, doloroso às vezes, mas bom. O 
autodidatismo individual requer a experimentação e a vivência, no intuito de aprender com a realidade 
dos fatos. Aprender é o maior objetivo, sendo o sucesso uma simples e natural consequência do processo.
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Considerando o capital intelectual como um novo e importante ativo para as organizações, as 
empresas passaram a adotar uma nova estratégia. Para enfrentar os desafios desta era, as empresas 
elaboram estratégias que incluem os bens físicos e financeiros tanto quanto os ativos intangíveis, que 
muitas vezes valem mais do que os ativos tangíveis da empresa.
Os novos empregos estão muito distantes da estabilidade, da carteira assinada, da especialização 
“por adestramento”, da divisão mecânica do trabalho, baseada em tarefas e funções. 
 Lembrete
Os novos empregos são do conhecimento, pois este ativo é o mais 
importante para transformar os insumos e matérias-primas em bens e 
serviços.
4.1.1 Gestão do conhecimento
O desenvolvimento do conhecimento humano pode ser dividido em três grandes ondas. A revolução 
agrícola – que impulsionou o desenvolvimento da população mundial, começando das atividades de 
subsistência até os grandes ciclos agrícolas, inclusive exportadores, como fumo, cana-de-açúcar, café, 
entre outros que os sucederam.
A industrialização teve fases importantes, a saber:
Na primeira Revolução Industrial (1780-1860), pôde-se observar a existência de algumas fases, 
caracterizadas pelas invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e ferramentas que 
revolucionaram o panorama da produção e da administração das organizações.
Na segunda Revolução Industrial (1860-1914), o período foi caracterizado pelos seguintes eventos: 
substituição do ferro pelo aço, do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo, desenvolvimento 
de maquinaria automática e alto grau de especialização do trabalho, crescente domínio da indústria 
pela ciência, transformações radicais nos transportes e nas comunicações, desenvolvimento de novas 
formas de organização capitalista, das holding companies etc.
A Terceira Revolução Industrial é a Revolução da Informação, iniciada na década de 1970, impulsionada 
pelo desenvolvimento de tecnologias avançadas em comunicação, computação, informação, automação 
e robótica, química e microeletrônica. O mundo adquiriu uma nova dinâmica, muito mais rápida e 
em mudança constante. Os maiores avanços foram na comunicação e telecomunicação, além da 
computação, que passou a ser denominada de tecnologia da informação, dada a abrangência das 
técnicas e aplicações em empresas dos mais diversos setores negociais. O avanço na capacidade de 
processamento, armazenamento e compartilhamento de informações, locais e em rede, impulsionou o 
crescimento da rede mundial (World Wide Web – WWW), uma das principais ferramentas para suportar 
a globalização e internacionalização dos recursos produtivos e comerciais.
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A globalização é a fase mais intensa e avançada do capitalismo, aliada aos ditames neoliberais, que se 
baseiam em intercâmbio, interações de conhecimentos e produtos e nas diversas trocas de mercadorias, 
serviços e pessoas em caráter planetário. 
Figura 13
Notam-se na figura as modificações ocorridas nas empresas, as “Eras Empresariais” em decorrência 
das mudanças ambientais, consequentes das ondas de transformação, comentadas anteriormente.
Até o início do século XX, o que importava era o aumento da produção, quanto mais volume 
produzido, mais venda e consequentemente maior nível de receitas. Essa relação direta entre produção e 
vendas deveu-se a um mercado crescente e ainda carente de oferta de produtos. O avanço das técnicas 
voltadas ao aumento da produção e mais tarde da produtividade, visando ao aumento da eficiência 
produtiva, resultou no que foi denominado de Era da Produção em Massa.
Na década de 1950, não bastava só produzir, tinha que produzir com eficiência e eficácia. A ideia 
era extrair o máximo dos recursos humanos, materiais e tecnológicos disponíveis nas empresas, mas 
também atingir os objetivos e cumprir as metas organizacionais. A Teoria da Burocracia estabeleceu uma 
forma de organização humana do trabalho, baseada na racionalidade. Propõe a adequação dos recursos 
materiais, humanos e tecnológicos, os meios aos objetivos, metas organizacionais, ou seja, os fins, de 
forma a aumentar ao máximo o aproveitamento desses recursos no trajeto emdireção aos objetivos. 
Eficiência máxima. As empresas aproveitaram-se dos ditames das teorias de sistemas, de Ludwig Von 
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Bertalanfy. Segundo Oliveira (1992), portanto, o “moderno enfoque de sistemas” procurou desenvolver 
uma técnica para lidar com a amplitude das empresas; um enfoque interativo do todo, o qual não 
permite a análise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relações das partes 
entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto do todo; e o estudo das relações 
entre os elementos componentes, em preferência ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o 
processo e as possibilidades de transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua 
dinâmica. 
Já os estudos desenvolvidos na Teoria Neoclássica resultaram na teoria denominada Administração 
por Objetivos. A teoria direcionou os esforços dos gestores para a solução de problemas, pois se entende 
que os fundamentos da administração estão enraizados nos métodos a serem adotados para identificar 
e solucionar problemas, dos mais simples e cotidianos até os mais complexos, que podem envolver todas 
as áreas da organização. O relacionamento entre os subordinados e as chefias mudou da prevalência 
hierárquica para um relacionamento de parceria. Esse relacionamento mais equilibrado foi alcançado 
por meio do estabelecimento de objetivos e metas de forma conjunta e, ao mesmo tempo, o aumento 
do comprometimento de ambos para a consecução desses resultados.
A partir da década de 1970, o mundo ocidental se surpreendeu com a qualidade e nível de 
competitividade dos produtos japoneses, que começaram a ser comercializados em todo o mundo. O 
carro japonês, por exemplo, tinha mais qualidade, inovações tecnológicas, economia e conforto, além de 
ser oferecido por preços bem mais convidativos. Todo o diferencial dos produtos japoneses foi atribuído 
ao modelo japonês de produção e gestão, que se baseava na produção enxuta, na filosofia Just-in-Time, 
que buscava a produção sem falhas, com estoque “zero”. Daí, surgiram termos novos que começaram 
a ser pesquisados e aprendidos pelos empresários ocidentais. Os termos iam de Just-in-Time, kanban, 
kaizen, pokaioke até zaibatsu. 
 Chega-se ao século XXI, em que impera o conhecimento como mola-mestra do desenvolvimento 
dos negócios e das empresas. A gestão do conhecimento passa a ser o foco principal dos gestores 
de negócios, devido à necessidade de atendimento das novas demandas, em constante mudança e 
modificações significativas em curto espaço de tempo. 
4.1.2 Conceitos de capital intelectual
Segundo Stewart (1998), o Capital Intelectual (CI) é o conjunto de bens intangíveis que compreendem 
os conhecimentos, as ideias e as informações oriundas do mercado e da sociedade, além dos níveis de 
integração e relacionamentos como clientes e fornecedores, mantidos pela empresa. Uma liderança 
eficiente e eficaz comanda e estrutura estes recursos, promovendo:
• a aliança com a infraestrutura da organização;
• a criação de sinergia entre os demais elementos;
• a competitividade e inovação;
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• a capacitação e o desenvolvimento de competências dos colaboradores;
• o aperfeiçoamento dos processos;
• o direcionamento em prol da consecução dos objetivos empresariais globais.
Quadro 29
Fatores componentes do CI
Marcas registradas e patentes
Direitos autorais
Direitos exclusivos para comercialização
Tecnologia utilizada no processo de produção
Portfólio de clientes
Competência dos funcionários
Flexibilidade e capacidade de inovação
Banco de dados
Perfil de gestão e liderança
Fonte: Carbone (2006).
O CI abrange um conjunto diversificado de fatores, recursos e métodos, tornando complexo o 
seu entendimento e diferenciação diante de tantas novas abordagens administrativas. Para facilitar 
o entendimento e diferenciação, o CI é composto por capital humano, capital de clientes e capital 
estrutural.
O ser humano é denominado de recurso da empresa; porém, não mantém característica de recurso. 
Este pertence à empresa e o ser humano oferece os seus serviços mediante um contrato, e ora está dentro 
da empresa trabalhando, ora está fora dela, agindo como consumidor, membro da sociedade, crítico dos 
seus produtos. Devidos a essa multiplicidade de papéis e suas características de complexidade, o ser 
humano consiste no CI da empresa. Traz consigo um grande acervo de informações e conhecimentos 
acumulados, além de valores, costumes e experiências que podem ser potencializados e aplicados no 
alcance de objetivos individuais e organizacionais.
A empresa, para contar com o conhecimento humano acumulado, deve saber liderar, comprometer 
e motivar cada colaborador, de forma que este conhecimento seja externado. Todo esse conhecimento 
será catalogado, classificado e ordenado como o capital humano corporativo, para que possa contribuir 
com a consecução dos objetivos, individuais, dos grupos funcionais, dos setores e da organização como 
um todo negocial.
Já o capital estrutural consiste nos meios para a utilização e solidificação e transformação do 
capital humano em ativo empresarial. São métodos de funcionamento os processos de retenção e 
compartilhamento de conhecimentos – sistemas de informação operacionais, gerenciais, executivos e 
bancos de dados compartilhados – procedimentos e estratégias.
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Esse tipo de CI deve ser sempre atualizado, conforme ocorrem mudanças ambientais ou alterações 
nos objetivos e estratégias empresariais, desta forma, mantém a sua capacidade de se transformar o 
capital humano em diferenciais competitivos.
Para competir no ambiente globalizado, as empresas devem atuar como macroprocessos que 
captam, transformam, compartilham e, principalmente, multiplicam os conhecimentos, distribuindo-os 
interna e externamente. As empresas devem se transformar em geradoras poderosas de conhecimentos, 
verdadeiras escolas, potencializadas pelo capital privado.
Dada a intensidade e velocidade das mudanças no ambiente global, as vantagens competitivas se 
mantêm por curtos períodos de tempo, sendo necessário sua reciclagem ou substituição por outras mais 
atuais e tecnologicamente mais ajustadas.
O mundo tornou-se dependente da aplicação do conhecimento, exigindo o seu desenvolvimento e 
a aplicação em novos processos mais produtivos, novos produtos e serviços e tecnologias, em prol do 
melhor atendimento de suas necessidades, cada vez maiores exigentes.
O capital de clientes se expressa pela capacidade da empresa em identificar, atrair, conquistar, 
satisfazer e manter os seus clientes. O valor que os clientes atribuem aos serviços e produtos oferecidos 
pela empresa muitas vezes é bem maior que o valor físico ou funcional oferecidos. Outro aspecto 
importante é a inovação dos processos de geração do produto, produção e atendimento aos clientes, de 
forma consistente no tempo, para formar uma imagem de eficiência e eficácia na mente do público-alvo. 
Trata-se da retenção dos clientes, pois não basta atrair e seduzir, deve-se estabelecer um relacionamento 
satisfatório ao longo do tempo. Com isso, fideliza-se o cliente conquistado e mais outros são atraídos, 
aumentando enormemente a carteira de clientes da empresa. Essa carteira e os relacionamentos 
solidificados têm um valor intangível grande e valioso entre os bens de qualquer empresa.
Segundo Kaplan e Norton (2004), os quesitos para solidificar o capital de clientes são bem conhecidos 
das áreas de marketing e atendimento a clientes.
Quadro 30
Processo de consolidação do capital de clientes
Quesito Características
Seleção de clientes Selecionar clientes, identificandonovos nichos de mercado e novas possibilidades de explorar os segmentos já conquistados.
Valoração da imagem Apurar o valor atribuído pelos clientes aos produtos e serviços da empresa, inovando os processos utilizados de forma a criar uma boa imagem para atrair mais clientes.
Conquista dos clientes Utilizar a comunicação da imagem positivada dos negócios da empresa para conquistar clientes.
Retenção de clientes Reter clientes com a manutenção da qualidade intrínseca e total, assim como a correção imediata dos problemas, minimizando os problemas e assegurando a satisfação dos clientes.
Satisfação dos clientes Praticar as técnicas de marketing, vendas e pós-vendas para assegurar a qualidade e atualização dos processos e a garantia da satisfação real dos clientes.
Fidelização dos clientes Manter o bom relacionamento ao longo do tempo por meio do contato interpessoal, contribuindo para o aumento e intensificação das relações comerciais com o público-alvo.
Adaptado de Kaplan e Norton (2004).
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TreinamenTo e desenvolvimenTo
A miopia das empresas e dos empresários tradicionais era muito flagrante quando valorizavam 
grandemente o capital financeiro em detrimento do capital de clientes. Um raciocínio simples mostra 
que a importância atribuída ao capital financeiro é justa e lógica, devido à necessidade de pagamento 
e sustentação dos recursos materiais (insumos, matéria-prima, instalações, máquinas e equipamentos), 
recursos humanos (colaboradores, gerentes e executivos), bem como recursos tecnológicos (métodos, 
consultorias técnicas e softwares); porém, a fonte dos recursos financeiros é a carteira de clientes da 
empresa. A valorização devida do capital de clientes promoverá a sustentabilidade dos negócios da 
empresa e a fará crescer e se desenvolver continuamente.
Neste século, o bem mais precioso das empresas é o conhecimento, pois é por meio dele que serão 
concebidas e analisadas as questões negociais das empresas e dos empreendedores. O conhecimento 
permitirá a verificação das condições e possibilidades das atividades e ações em um negócio. Chama-
se gestão intelectual a aplicação desse arcabouço de conhecimentos que diferenciará um negócio de 
vanguarda e sucesso dos demais. Intelectualidade é o que mais se precisa, nos dias atuais, embora a gestão 
intelectual praticamente inexista, mesmo nas grandes empresas. O desenvolvimento de inteligência em 
gestão é uma área nova e que está sendo inventada para enfrentar os novos desafios deste século. 
Na nova economia, as empresas devem aumentar a sua capacidade de criar, desenvolver, disseminar, 
reter e aplicar novos ativos de conhecimento, para que possa almejar um aumento de competitividade.
 Lembrete
O CI compreende um conjunto de fatores que serão mensurados em 
conformidade com os objetivos da empresa.
4.2 Universidade corporativa
Para introduzir a discussão da universidade corporativa como um instrumento de desenvolvimento 
de pessoal nas grandes empresas, faz-se necessário abordar a educação corporativa como o 
contexto principal da formação pessoal e profissional dos recursos humanos nos dias de hoje.
Historicamente, tudo começou na década de 1990 no Brasil, quando o conceito de treinamento 
e desenvolvimento passou a ser substituído pelo de educação corporativa. O treinamento sempre 
teve como foco principal a mudança de comportamento do colaborador diante dos desafios 
diários, o treinamento comportamental e a alteração de procedimentos de acordo com as novas 
necessidades tecnológicas ou metodológicas, no caso do treinamento técnico.
Quando foi abordada a escola taylorista, ficou flagrante esse posicionamento das empresas 
em relação ao planejamento e à execução dos trabalhos operacionais nas fábricas. Dando um 
salto quântico no avanço da visão da formação e desenvolvimento dos colaboradores, passou-se a 
considerar como principais enfoques, segundo Sandra (2009):
• Os processos da área de treinamento foram redimensionados.
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• O profissional deveria estar em processo contínuo de autodesenvolvimento. 
• Houve a mudança da formação profissional do trabalhador para a educação profissional das 
empresas.
Quadro 31
Educação corporativa e o desenvolvimento das pessoas
Dimensão Características
Objetivos Desenvolver as competências, o aprendizado organizacional e atingir o público interno e externo, com aumento de competitividade.
Resultados Visa, além do treinamento, proporcionar o desenvolvimento e a constante qualificação dos profissionais.
CHA
Busca desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos 
colaboradores da organização, e não apenas conhecimento técnico e 
instrumental.
Formação Forma cidadãos para gerar o sucesso da empresa e dos clientes.
Aprendizado prático Aprendizagem baseada na prática dos negócios.
Cultura organizacional Difunde crenças e valores da empresa, do ambiente de negócios e a cultura empresarial.
Parceria tecnológico educacional Possibilita parceria com centros de pesquisa em universidades e instituições de ensino para o planejamento e a atualização didática.
Visão de negócio Proporciona visão global de negócio, com enfoque no capital intelectual.
Conhecimento organizacional Promove a gestão de conhecimento da organização.
Adaptado de Sandra (2009).
A universidade deve primar por ensinar o “aprender a aprender”, desta forma, além da formação 
profissional, comportamental e técnica, forma cidadãos que sabem aprender, postura imprescindível na 
Era do Conhecimento. A Universidade Corporativa Banco do Brasil adota os conhecimentos essenciais 
dos profissionais do século XXI, segundo a Unesco:
• Aprender a conhecer: conciliar uma cultura geral, ampla o suficiente, com a necessidade de 
aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo as bases para se aprender ao 
longo de toda a vida.
• Aprender a fazer: desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas que requerem, 
na maioria das vezes, o trabalho coletivo em pequenas equipes ou em unidades organizacionais 
maiores; assumir iniciativa e responsabilidade em face das situações profissionais. 
• Aprender a conviver: perceber a crescente interdependência dos seres humanos, buscando 
conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a diversidade humana. A realização 
de projetos comuns, a gestão inteligente e pacífica dos conflitos envolvem a análise compartilhada 
de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do futuro. 
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• Aprender a ser: desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a 
responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social. 
No mundo, a universidade corporativa nasceu na década de 1950, iniciada pela General Eletric, 
fundada em 1892 por Thomaz Edison e Charles Conffin. Ela atua hoje em mais de uma centena de países, 
com produtos dos mais diversos, nas áreas de saúde, transporte, energia e iluminação. Mantém em 
seu quadro mais de 300 mil colaboradores. É uma empresa que prima pela tecnologia e inovação, 
daí o seu envolvimento com a educação corporativa. É uma empresa global, que tem a ética e a 
inovação no seu DNA.
Segundo Marquez (2002 apud VELOSO, 2013, p. 3), a missão da universidade corporativa consiste 
em: 
Formar e desenvolver os talentos humanos na gestão de negócios, 
promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, 
difusão e aplicação), por meio da aprendizagem contínua e ativa, de modo 
a garantir a sustentabilidade das organizações.
Vale verificar algumas missões específicas de universidade corporativas de grandes empresas.
Caixa Econômica Federal:
Fomentar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento de competências,objetivando o alcance de resultados sustentáveis para as pessoas, para 
a Caixa e para a sociedade. [Sua visão é descrita da seguinte forma]: ser 
reconhecida como um centro de excelência em soluções de aprendizagem 
para o desenvolvimento profissional e social da Caixa e seus parceiros 
(CAIXA, 2012).
Ambev (2012):
Desenvolver as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) 
de nossa gente (interna e externamente) e a gestão do conhecimento da 
Ambev para:
• manter vivos o sonho e a cultura da companhia;
• atingir metas desafiadoras por meio das pessoas;
• garantir pessoas preparadas para novos desafios.
O desenvolvimento de universidades corporativas foi também influenciado pela: 
• rápida obsolescência da informação; 
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• capacidade de desenvolver novas competências para estar em condições de atender as contínuas 
exigências e desafios impostos no mercado de trabalho; 
• formação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva 
internacional dos negócios. Além desses fatos, soma-se o grande avanço tecnológico, tanto no 
campo da informática (softwares e hardwares), quanto no campo da telecomunicação (internet e 
intranet).
As universidades corporativas são, no século XXI, uma poderosa ferramenta de qualidade e geradoras 
de competitividade, por meio da integração do desenvolvimento dos talentos dos colaboradores e as 
estratégias empresariais.
 observação
A educação corporativa compreende um processo educativo e um 
sistema de desenvolvimento de pessoas que objetiva desenvolver as 
competências, o aprendizado organizacional e atingir o público interno e 
externo, com aumento de competitividade.
4.3 Consultoria interna de recursos humanos
4.3.1 Consultoria – conceitos
A consultoria consiste no exercício de uma função de assessoria para as empresas naquilo em que 
estas não têm expertise e cujo aprofundamento não é de suma importância. A atividade de consultoria 
compreende o conhecimento profundo sobre uma área, bem como muitas informações e informação 
constantemente atualizada. Além da expertise numa área do conhecimento, a consultoria exige uma 
especialização em relações interpessoais, de forma a gerar e desenvolver empatia, visando facilitar os 
contatos, convencimento sobre alterações necessárias e liderança de equipes e setores da empresa 
durante as fases da consultoria clássica ou mesmo durante as implementações que se fizerem necessárias.
A consultoria externa pode ser tipificada de diversas formas, dependendo dos ramos de negócios 
aos quais ela se dedica, sendo normalmente tipificada em consultoria clássica e consultoria-assessoria. 
A consultoria clássica é aquela em que se apresenta uma situação problemática e o consultor 
utiliza seus conhecimentos específicos e métodos de levantamento e análise de dados, identificação do 
problema, observação e levantamento de informações, revelação das causas do problema, estudo das 
alternativas de solução e elaboração de um plano de ação para a solução da situação. Quando apresenta 
o seu relatório com esses quesitos detalhados, está concluído o seu trabalho. 
A consultoria-assessoria, que pode ser utilizada na continuidade da consultoria clássica, oferece 
serviços de identificação do plano de ação para solucionar problemas específicos, bem como o seu 
acompanhamento durante as implementações necessárias. Pode ser contratada por prazo determinado, 
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em um projeto, ou mesmo por prazo indeterminado, quando da elaboração e acompanhamento de um 
programa, com seus diversos projetos a serem elaborados e executados.
A consultoria interna tem as mesmas características das consultorias externas, porém com a 
diferenciação de ser “contratada” e executada entre órgãos internos da empresa. Normalmente, 
essas consultorias são realizadas por um órgão ou área da empresa que tem expertise em uma área 
do conhecimento ou função que é utilizada intensamente por diversas áreas da empresa. As áreas 
mais comuns são TI, gerenciamento de processos, gestão de projetos, RH, entre outras, dependendo da 
atividade-fim da empresa e suas especificidades exclusivas – mecânica, hidráulica, mecatrônica etc.
A arte da consultoria é fácil de ser entendida, mas não de ser praticada, pois deve transferir 
conhecimentos de forma a gerar novas habilidades, atitudes e soluções na operação da empresa. 
As informações e conhecimentos estão disponíveis em diversas mídias e formatos, com acesso cada 
vez mais facilitado e viabilizado para todas as camadas da população mundial (o que dizer então do 
acesso das empresas, que agora atuam a nível global e planetário). A questão é que há muita informação 
disponível, mas a informação, por si só, agrega pouco valor, além de exigir tempo e dedicação para 
acessá-la e tratá-la devidamente. A consultoria é uma área especializada em acumular, desenvolver e 
disponibilizar informações e conhecimentos. Quando se precisa de resultados específicos, com aplicação 
ou desenvolvimento de métricas especiais e métodos específicos e muito recentes, o mais efetivo é 
contratar uma consultoria, seja ela interna ou externa.
4.3.2 Consultoria interna em RH
Um dos objetivos da consultoria interna em recursos humanos é o de descentralizar as informações, 
facilitando o compartilhamento e a comunicação na organização. Com isso, se oferecem serviços 
de consultoria aos clientes internos, com melhor qualidade na identificação de suas expectativas e 
necessidades reais, em menor espaço de tempo. Outro importante objetivo é que, a partir da identificação 
das necessidades dos usuários internos, a consultoria pode perceber e mesmo antecipar estratégias e 
tendências de RH, podendo desenvolver estratégias que vão ao encontro dos objetivos da empresa, 
sendo aperfeiçoados e aprimorados os serviços a serem disponibilizados, às áreas da empresa, pela área 
de Recursos Humanos.
A área de Recursos Humanos, dentro das necessidades a serem atendidas pela organização, dentro 
do ambiente global e altamente competitivo, deve mudar a abordagem e a forma de atender as demais 
áreas da empresa. A organização em seu planejamento estratégico analisa as oportunidades e ameaças 
externas e seleciona as alternativas estratégicas que lhe oferecerão os melhores resultados globais. Com 
base nessas escolhas, a alta cúpula empresarial definirá quais serão os seus alvos empresariais, bem 
como as formas e os caminhos que serão seguidos para atingi-los. Assim, são definidos os objetivos 
estratégicos da empresa. Considerando os objetivos estratégicos, com os quais colaboraram e subsidiaram 
a elaboração, as áreas funcionais da organização elaboram os seus próprios planejamentos e escolhem 
como podem colaborar com a consecução de cada um dos objetivos estratégicos, definindo os seus 
objetivos táticos e as respectivas estratégias funcionais.
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Por sua vez, dentro de cada área funcional da empresa, serão desdobrados cada um dos objetivos 
táticos em objetivos operacionais e estes em diversas metas departamentais, que serão em seguida 
distribuídas em metas individuais dos colaboradores do departamento.
 observação
As áreas funcionais da empresa são produção, marketing (comercial), 
finanças, recursos humanos, serviços gerais, gestão de suprimentos e gestão 
empresarial.
Nota-se que o mais importante de todo o processo de planejamento e desdobramento estratégico 
é o capital humano envolvido. Estes é que realizam todo o planejamento nos níveis estratégico, tático 
e operacional, além de serem os responsáveis pela realização dos trabalhos e atingimento das metas 
individuais, que, agrupadas, viabilizarão o atendimento das metas departamentais;consequentemente, 
estão colaborando para o cumprimento dos objetivos operacionais, que, reunidos, darão cabo da 
estratégia e objetivos táticos, tudo culminando na junção desses objetivos para a consecução dos 
objetivos estratégicos, com os quais os gestores iniciaram o processo de planejamento estratégico da 
empresa.
A área de Recursos Humanos tem uma participação importante e imprescindível na conscientização, 
preparação e engajamento do capital humano da empresa, na empreitada de otimizar a sua participação, 
colaboração e condução de todo o processo. A área de RH deve se aproximar de todas as áreas do 
negócio de forma a se envolver e se comprometer com os detalhes de cada negócio e participação de 
cada área e ou grupo funcional da empresa.
O RH deve ter uma participação ativa no planejamento e construção das estratégias e definição das 
ações operacionais para a sua implementação, de forma a impulsionar o seu melhor funcionamento, 
agregando o máximo de valor à operação e ao projeto empresarial como um todo.
A área de Recursos Humanos atuará em duas frentes de importância significativa: a de especialização 
e a de consultoria interna.
A) Atuação na especialização
Nestas atividades, serão cumpridos os objetivos de recursos humanos como área funcional.
A área consiste no conjunto de atividades de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar 
e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Segundo Robbins (2001), 
a Administração de Recursos Humanos (ARH) é o órgão da organização que trata da dimensão social. 
As atividades voltam-se ao recrutamento e seleção de pessoas para o preenchimento de cargos, 
o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores, a criação de condições e situações que gerem 
motivação no pessoal e a manutenção visando mantê-los na empresa.
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Será responsável pelas operações de RH e seus projetos, bem como em trabalho compartilhados com 
os consultores internos.
Quadro 32
Atividades da Administração de Recursos Humanos
Tópico Atividades
Planejamento
Programação de necessidades de pessoal (quem, 
quando, para onde, quantos).
Análise de mercado de trabalho.
Pesquisa de recursos humanos.
Orçamento de pessoal.
Suprimentos do quadro
Cadastramento de candidatos a emprego.
Recrutamento.
Seleção (exames psicotécnicos, médico, teste de 
conhecimento profissional).
Registro e cadastramento.
Contratação de mão de obra de terceiros.
Contratação de serviços e obras.
Gestão de recursos 
humanos
Movimentação de pessoal (transferências, promoções, 
transformação de vagas, admissões, demissões).
Cargos e salários.
Controle de pessoal (ponto, distribuição de efetivo, 
controle de produtividade).
Acompanhamento de orçamento de pessoal.
Relações com sindicatos.
Desenvolvimento de 
recursos humanos
Avaliação de desempenho.
Acompanhamento de pessoal.
Treinamento.
Pagamentos e 
recolhimentos
Folha de pagamento.
Encargos sociais.
Rescisões dos contratos de trabalho.
Auxílios.
Benefícios
Assistência médica.
Empréstimos e financiamentos.
Lazer.
Assistência social.
Obrigações sociais
Medicina do trabalho.
Segurança do trabalho.
Ações trabalhistas.
Relatórios fiscais.
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B) Atuação em consultoria interna
Nessas atividades, ficarão evidentes as ações de aproximação com as demais áreas de negócio, 
viabilizando a integração da equipe de consultores internos com o planejamento e operacionalização 
de cada uma das áreas funcionais da empresa. A intenção é a interação, por meio de participações em 
reuniões de negócios e participação em grupos de trabalho, de forma a compreender as necessidades 
de cada divisão tática da empresa, compartilhar com os especialistas para que entendam essas 
necessidades e percebam as novas tendências de RH a serem atendidas pelas novas soluções específicas 
que terão de desenvolver e apresentar para os clientes internos. 
Essas atividades expressam-se pelo suporte na realização de trabalhos para localização e 
delineamento de novas necessidades de desenvolvimento de pessoas, de acordo com as novas 
modelagens estruturais organizacionais, bem como elaboração de diretrizes e programas na área 
de RH, de forma customizada, ou seja, de acordo com as expectativas e objetivos elaboradas por 
cada área funcional.
O investimento em capacitação de pessoas e profissioais de RH deve ser intenso e direcionado 
para formar desenvolver equipes direcionadas e focadas na especialidade de RH – recrutamento, 
seleção, contratação, treinamento, integração, motivação e benefícios, além da multiespecialidade 
e conhecimentos das melhores práticas do mercado, em processos de RH, gestão de mudanças, 
levantamento de informações e diagnósticos, conhecimento profundo do negócio da empresa, 
habilidades em negociações e liderança.
Liderar compreende a habilidade de influenciar as pessoas e as mudanças, colaborando 
decisivamente para a implementação das estratégias traçadas pela alta gestão, ajudando a viabilizar 
a operacionalização das estratégias e conquistando, assim, o respeito da cúpula da empresa.
A capacitação gerencial, por meio de um histórico de atuação na gestão de áreas e funções, é 
imprescindível para o consultor interno, pois ele precisa interpretar as diretrizes e políticas empresariais 
para dar suporte às diversas áreas no melhor aproveitamento dos recursos humanos, potencializados 
para facilitar as suas realizações táticas.
A cúpula ou os melhores profissionais da área de RH da empresa devem se preparar para identificar, 
selecionar e preparar profissionais com capacidade e multiespecialização necessárias para atuar na 
função de Consultor Interno de Recursos Humanos.
Existem fatores críticos de sucesso, ou seja, o que não pode dar errado nem faltar durante o processo 
de implantação ou manutenção dos serviços de consultoria, para uma implantação eficiente e eficaz da 
consultoria interna em RH nas empresas.
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Quadro 33
Fatores críticos de sucesso para a consultoria interna
Compromentimento inconteste dos líderes empresariais com o modelo de 
consultoria interna.
Comunicação eficiente e capilarizada do modelo de consultoria.
Controle e mensurações constantes dos resultados obtidos.
Foco nos negócios e cargo de nível gerencial para o consultor.
Consultores internos altamente capacitados e extensíveis aos demais 
profissionais de RH.
Definitivamente, a atuação de RH deve ser estratégica e negocial.
A atuação especializada de RH deve ser altamente desenvolvida para poder 
corresponder, à altura, às demandas de gerenciamento e execução dos 
processos, políticas e projetos de recursos humanos.
Adaptado de Menezes (2013).
4.3.3 O consultor interno
O consultor interno deve ser um supergestor. Assim como qualquer consultor, deve reunir as 
principais habilidades e competências para atuar em uma área de conhecimento. Na área de gestão, 
deve ser especialista em planejar, organizar, liderar e controlar as atividades referentes à área de RH, 
além do negócio e das estratégias da empresa.
Quadro 34
Perfil do consultor interno de RH
Característica Detalhamentos
Multidisciplinaridade
Existe a necessidade de formar um profissional capacitado, para 
atuar nas mais diversas áreas funcionais, compreendendo e atuando 
com as mais diversas técnicas e conhecimentos específicos. Atua 
como um facilitador generalista e multiespecializado.
Facilitador de transição 
interna
Assessoria ao cliente interno para viabilização das mudanças 
necessárias, porém com a garantia da qualidade do processo.
Comprometido com 
resultados
Como parte dos seus serviços está a conscientização dos usuários 
quanto à