Administração em Enfermagem - Resumo

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Administração em 
Enfermagem 
RESUMO 
 
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Administração em Enfermagem 
 
➢ ADMINISTRAÇÃO: 
 
• Administração 
 
• Chiavenato (1997): 
o Administração é uma ciência que estuda os principais problemas de uma empresa. 
▪ Visando melhorar o desempenho através de: 
• técnicas de planejamento; 
• organização; 
• direção; 
• e controle. 
• Administração é o processo de conjugar recursos (humanos, materiais, financeiros, 
fisicoambientais, administrativos, políticos, tecnológicos e legais) de forma a atingir fins 
desejados, através de uma organização. 
• Embora muitas vezes os gestores sejam comumente chamados de lideranças, existem 
diferenças importantes entre ser um administrador e um líder. 
o “... administração consiste em eficiência para galgar a escada do sucesso; liderança 
determina se a escada está ou não apoiada na parede certa” 
▪ - Stephen R. Covey 
o Liderar deve ser um dos papeis do administrador; 
▪ Considerando que a este profissional compete: 
• incentivar; 
• dirigir; 
• e motivar seus colaboradores. 
o Liderança está relacionada: 
▪ às habilidades interpessoais; 
▪ à capacidade de influenciar pessoas; 
▪ e moldar as características estruturais das organizações. 
o A administração fica muitas vezes associada a atividades de controle: 
▪ de custos, horas, estoque, etc. 
 
Ad = Direção / Tendência 
pa 
Minister = subordinação / obediência 
Aquele que realiza uma função 
abaixo do comando de outrem. 
Aquele que presta serviços a 
outro. 
 
 
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➢ CONCEITOS: 
• A Administração trata do planejamento, da organização, da direção e do controle das 
atividades diferenciadas pela divisão do trabalho, que ocorrem dentro de uma organização. 
• Modelo de organização: 
o é um conjunto de características que definem organizações e a forma como são 
administradas. 
• Organização: 
o é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar 
propósitos/objetivos coletivos. 
• Modelo de Gestão: 
o é um conjunto de doutrinas e técnicas do processo administrativo. 
• Gestor: 
o É a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos pela 
organização e atuar, através do planejamento, da organização de recursos, da 
liderança ou direção e do controle, afim de atingir os objetivos organizacionais. 
 
➢ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
• Formal: 
o Planejada. 
o Formalizada oficialmente. 
o Está no papel. 
o Deliberadamente estabelece relações entre os componentes. 
o Quem faz o que e onde. 
o Papeis e funções claros e organizados. 
o Cargos e hierarquias equivalentes. 
 
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• Informal: 
o Rede social formada entre funcionários. 
o Aspectos não planejados formalmente. 
o Pode contornar problemas não resolvidos pela estrutura formal. 
o Boca a boca. 
o Sites de redes sociais, comunicação, eletrônica, e-mails. 
o Rápida. 
o Difícil de controlar. 
o Pouca responsabilização. 
o Boatos. 
 
➢ ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL: 
• A estrutura formal, por meio da departamentalização e divisão do trabalho, proporciona o 
arcabouço para definição de autoridade, responsabilidade e comprometimento do 
administrador 
• Estrutura informal interfere nos resultados da organização, por meio de líderes informais 
que podem potencializar os resultados ou opor-se aos objetivos da organização. 
 
➢ ADMINISTRAÇÃO/GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM: 
• Lei 7.498/1986 
o Art. 3º – O planejamento e a programação das instituições e serviços de saúde 
incluem planejamento e programação de Enfermagem. 
o Art. 11. O Enfermeiro exerce todas as atividades de enfermagem, cabendo-lhe: 
▪ I – privativamente: 
• a) direção do órgão de enfermagem integrante da estrutura básica 
da instituição de saúde, pública e privada, e chefia de serviço e de 
unidade de enfermagem. 
• b) organização e direção dos serviços de enfermagem e de suas 
atividades técnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses 
serviços. 
• c) planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação 
dos serviços da assistência de enfermagem. 
 
➢ ADMINISTRAÇÃO EM ENFERMAGEM: 
• Ao se definir a estrutura organizacional, deve-se considerar: 
o Filosofia e objetivos do serviço de enfermagem. 
o Volume e complexidade das atividades a serem executadas. 
o Recursos disponíveis. 
o Características desejáveis da estrutura. 
• Aspectos da estrutura das organizações: 
o Divisão do trabalho e especialização. 
o Amplitude de supervisão. 
o Hierarquia. 
o Centralização e descentralização. 
o Autoridade e responsabilidade. 
o Formalização. 
 
 
 
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➢ ASPECTOS DA ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES: 
• Divisão do trabalho e especialização: 
o Para a divisão do trabalho, deve-se determinar as atividades que serão necessárias 
ao alcance dos objetivos do serviço de enfermagem. A especialização é uma das 
formas de se dividir o trabalho. 
▪ Especialização Horizontal. 
▪ Especialização Vertical. 
• Especialização Horizontal: 
o Também conhecida como departamentalização - reunir atividades para fins 
administrativos segundo critérios previamente definidos. 
o No serviço de enfermagem, a departamentalização pode ocorrer por diversos 
critérios: 
▪ Especialidade. 
▪ Complexidade dos cuidados prestados. 
▪ Tipo de patologia que o paciente apresenta. 
▪ Localização das unidades. 
▪ Período (manhã, tarde e noite). 
• Especialização Vertical: 
o Ocorre quando é necessário aumentar a qualidade da supervisão, acrescentando 
mais níveis hierárquicos de supervisão na estrutura. 
o Também denominado processo escalar. 
o Crescimento vertical do organograma. 
o Crescimento da cadeia de comando. 
o A especialização vertical é representada pela hierarquia da organização. 
o Geralmente a especialização horizontal e a vertical ocorrem simultaneamente. 
Dificilmente estão separadas. 
 
➢ ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL X ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL: 
o Especialização Vertical: 
▪ Remete a autoridade e responsabilidade. 
o Especialização Horizontal: 
▪ Faz diferenciação entre os diversos tipos de atividades desenvolvidas pelos 
órgãos. 
 
➢ EXEMPLO DE ESPECIALIZAÇÃO HORIZONTAL: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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• Maior número de órgãos no mesmo nível hierárquico. 
• Crescimento horizontal do organograma. 
 
➢ EXEMPLO DE ESPECIALIZAÇÃO VERTICAL: 
 
➢ AMPLITUDE DE SUPERVISÃO: 
• Também chamada alcance do controle, amplitude administrativa ou extensão do 
controle. 
• Compreende o número de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com 
eficiência. 
• Considerar o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo 
necessário 
• Ou seja: quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e em 
quanto tempo. 
• A quantidade de pessoas que se reportam diretamente a um chefe representa o alcance 
do seu controle. 
• Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e menor a atenção e 
controle que o superior poderá exercer sobre eles. 
• Há uma relação inversa entre o alcance de controle e o número de níveis hierárquicos 
de uma organização. 
• Quanto mais estreito o alcance, maior será o número de escalões. 
• O alcance ideal depende de fatores como a natureza do trabalho, capacidade do 
administrador, sua maturidade, complexidade da tarefa e o escalão em que o trabalho 
se dá na organização. 
 
➢ HIERARQUIA: 
• Está relacionada com a especialização vertical. 
• A organização fica dividida em camadas ou níveis de autoridade, tendo os superiores 
certo tipo de autoridade sobre os subordinados. 
 
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• À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a responsabilidade do ocupante 
do cargo. 
• Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos da sua estrutura. 
• Estrutura formal tradicional representa uma cadeia de níveis sobrepostos, tendo a 
direção no topo, os executores na base e os níveis intermediários.• Segundo Marquis e Huston (2015): 
o Um chefe de nível intermediário tem um grau de centralização maior, pois recebe 
informação de baixo para cima, de cima para baixo e de seus pares hierárquicos. 
 
 
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➢ CENTRALIZAÇÃO: 
 
 
➢ DESCENTRALIZAÇÃO: 
 
➢ AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: 
• Autoridade: 
o Poder de comandar subordinados para executarem atividades visando atingir 
objetivos. 
• Autoridade e responsabilidade fluem verticalmente em linha reta. 
o Do mais alto nível ao mais baixo. 
• Com a delegação da autoridade → formam-se os níveis hierárquicos 
• A representação gráfica da autoridade é uma pirâmide invertida. 
o Quanto mais se sobe na hierarquia, mais se expande a autoridade 
• Pirâmide hierárquica e sua área de autoridade: 
 
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➢ RELAÇÕES BÁSICAS DE AUTORIDADE: 
• Autoridade Integral: 
o Quando o dirigente tem completa responsabilidade pelas atividades do órgão 
dirigido. 
• Autoridade Administrativa: 
o Quando o dirigente tem responsabilidade apenas pelas atividades administrativas 
do órgão dirigido. 
• Autoridade Técnica: 
o Quando o dirigente tem apenas responsabilidade técnica do órgão dirigido. 
 
➢ ATENÇÃO: 
• O chefe é responsável pelo que o subordinado faz. 
• Autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes. 
• Quando se atribui a um subordinado uma responsabilidade, deve-se atribuir igualmente a 
autoridade necessária para a execução da atividade. 
• Estabelece o art. 20, § 2º, do Código Penal: 
o § 2º - Responde pelo crime o terceiro que determina o erro. (Redação dada pela 
Lei nº 7.209, de 11.7.1984). 
 
• FORMALIZAÇÃO: 
• Prescreve como, quanto e por quem a atividade deve ser executada. 
• Representa o uso de normas na organização e o grau em que procedimentos, instruções e 
comunicação estão escritos. 
• Descrição de cargos e funções, normas e rotinas, padronização de procedimentos, escalas 
de distribuição de pessoal. 
• Considerar o grau necessário de formalização para o melhor desempenho dos indivíduos 
• Considerar a forma de elaboração dos instrumentos utilizados para a formalização – pessoas 
não envolvidas na execução podem elaborar instrumentos prescritivos e pouco vinculados 
à realidade. 
 
➢ DEMONSTRAÇÕES NO ORGANOGRAMA: 
• O organograma define as relações na instituição. 
• Relações formais, linhas de comunicação e autoridade aparecem no gráfico em linhas 
cheias. 
 
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• Linhas cheias horizontais: 
o Comunicação entre pessoas com esferas similares de responsabilidade e poder, com 
funções diferentes. 
• Linhas cheias verticais: 
o Denotam a cadeia de comando oficial e as vias formais de comunicação e 
autoridade. 
• Linhas pontilhadas ou tracejadas representam cargos no quadro de pessoal. 
o Cargos de assessoria – prestam informações e assistência ao administrador chefe, 
mas têm autoridade limitada. Potencializam a influência do administrador e 
aumenta suas interações. Mas não possuem autoridade legítima inerente. 
 
• A unidade de comando é representada por uma linha vertical cheia entre os cargos no 
gráfico organizacional. 
• Um chefe, que representa um gerente, a quem se reportam os empregados, estando estes 
sob sua responsabilidade. 
 
➢ AMPLITUDE DE SUPERVISÃO: 
• Também chamada alcance do controle, amplitude administrativa ou extensão do controle. 
• Compreende o número de subordinados que uma pessoa pode supervisionar com eficiência. 
• Considerar o número de pessoas supervisionadas, a distância física entre elas e o tempo 
necessário, ou seja: quantos elementos uma pessoa pode supervisionar, a que distância e 
em quanto tempo. 
• A quantidade de pessoas que se reportam diretamente a um chefe representa o alcance do 
seu controle. 
• Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e menor a atenção e controle 
que o superior poderá́ exercer sobre eles. 
 
➢ TIPOS DE ESTRUTURA: 
• Tradicionalmente, os departamentos de enfermagem utilizam um dos seguintes padrões 
de estruturação: 
o Burocrático. 
o Específico. 
o De matriz (ad hoc). 
o Horizontal. 
o Combinações variadas. 
 
 
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➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL: 
• Proposta por Taylor, tem como base a “supervisão funcional”, que aplica o princípio da 
especialização de funções. 
• Características: 
o Autoridade funcional – relativa e baseada na especialização. 
o Utilização de linhas diretas de comunicação e descentralização das decisões. 
o Não é a hierarquia, mas a especialização que promove as decisões. 
• Vantagens: 
o Proporciona especialização nos divesos órgãos ou cargos da organização 
o Permite melhor supervisão técnica, uma vez que as pessoas se reportam a 
especialistas 
o Desenvolve comunicação direta, sem intermediação, menos sujeita a distorções. 
• Desvantagens: 
o Nem sempre o que é solicitado é feito 
o Orientações múltiplas e contraditórias 
o Subordinação múltipla 
o Perda de tempo e confusões 
o Concorrência entre especialistas causam tensão e conflitos, perda de visão do 
conjunto. 
 
➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO LINEAR: 
• Forma estrutural mais simples, concebida por Fayol (teoria clássica). 
• Influência de organizações militares e eclesiásticas. 
• Linhas diretas únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e o subordinado. 
• Forma tipicamente piramidal. 
• Princípio da hierarquia seguido rigidamente. 
• Princípio da unidade de comando (autoridade linear ou única). 
• Centralização das decisões. 
 
 
➢ ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO DE CONFIGURAÇÃO ESPECÍFICA: 
• Ad hoc – do latim “para isto”. 
 
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• Também chamada estrutura por projetos. São constituídas equipes de projetos ou de 
tarefas e estas são desfeitas quando o projeto ou tarefa são concluídos. 
• Modificação da estrutura burocrática, utilizada de forma temporária, para facilitar a 
realização de um projeto em uma organização linear formal. 
• Forma de vencer a inflexibilidade da estrutura linear. 
• Desvantagens: redução de força da cadeia formal e menor lealdade do empregado com a 
organização. 
 
➢ ESTRUTURA MATRICIAL: 
• Estrutura criada para dar ênfase ao produto e à função 
• Função: 
o Totalidade das tarefas necessárias para fabricar o produto. 
• Produto: 
o Resultado final da função. 
• Departamentalização matricial: 
o Utilização simultânea de dois ou mais tipos de departamentalização sobre os 
membros de uma organização. 
• Solução criada para atividades em que é necessário interação entre áreas funcionais. 
• Mantém as estruturas funcionais e cria relações horizontais entre elas. 
• Estrutura matricial 
o Fluxos de autoridade (ou cadeia de comando) vertical e horizontal 
o Dupla ou múltipla subordinação: 
▪ Uma pessoa pode responder simultaneamente ao gerente da área técnica 
em que está alocado e ao gerente do projeto para o qual está́ prestando 
serviço. 
o Diversificação elevada: 
▪ Alta taxa de mudança dificulta a especialização. 
▪ Saber de tudo um pouco. 
o Tomada de decisões pode ser lenta: 
▪ devido à necessidade de compartilhar informações. 
 
➢ TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: 
• As Teorias da Administração podem ser agrupadas segundo suas ênfases: 
o Nas tarefas, na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia. 
• As teorias NÃO são contrárias umas às outras, mas antes, se complementam. 
 
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• Pode haver uma crítica aos conceitos defendidos por uma teoria anterior, no entanto, essa 
crítica vai gerar o desenvolvimento de proposições mais complexas. 
o Mas que ainda integram muito o defendido anteriormente, porém de forma mais 
aperfeiçoada. 
 
 
➢ PRINCIPAIS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO: 
• Abordagem “Clássica” 
o 1903: 
▪ Administração Científica. 
o 1909: 
▪ Teoria da Burocracia. 
o 1916: 
▪ Teoria Clássica. 
o 1932: 
▪ Teoria das Relações Humanas. 
o 1947: 
▪ Teoria Estruturalista. 
• Abordagem Contemporânea: 
o 1951: 
▪ Teoria Dos Sistemas. 
o 1954: 
▪ Teoria Neoclássica. 
o 1957:▪ Teoria Comportamental. 
o 1962: 
▪ Desenvolvimento Organizacional. 
o 1972: 
▪ Teoria de Contingência. 
 
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o 1990: 
▪ Novas Abordagens (Era da Informação). 
➢ TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA: 
• Teoria da administração científica: 
o Principal Teórico 
▪ Frederick Taylor (1903) – Taylorismo. 
o Proposta Básica 
▪ Aumento da Produção pela eficiência do nível operacional. Ênfase na tarefa. 
o Preconizava 
▪ A divisão do trabalho, especialização do operário e a padronização das 
atividades e tarefas por ele desenvolvidas. 
▪ Organização Racional do Trabalho. 
• A Teoria da Administração Científica buscava a racionalização do trabalho no nível 
operacional, ou seja, o foco era no empregado. 
• Apesar de apresentar como vantagens a produtividade e a eficiência, não levava em 
consideração as necessidades sociais dos funcionários. 
• Termos mais utilizados: 
o Organização racional. 
o Divisão das tarefas. 
o Simplificação. 
o Especialização. 
o Tempos e movimentos. 
• Concepção do Homem = Homo Economicus. 
o Quanto maior a remuneração, maior a produção. 
• Críticas 
o Aspecto mecanicista: 
▪ O Homem como uma peça de engrenagem e não como um Ser Humano. 
o Ênfase na especialização do operário como fator de produção. 
o Não consideração das influências do grupo no desempenho individual 
• Teoria da Administração Científica e a Enfermagem: 
o Elaboração/adoção de manuais de técnicas e procedimentos. 
o Escalas diárias de divisão de atividades/fase mecanicista da administração. 
o Assistência de enfermagem é fragmentada em atividades. 
o O executor de distância do todo e se fixa na parte. 
o Assistência de enfermagem integral ocorre somente nos pacientes graves. 
 
➢ TEORIA BUROCRÁTICA: 
• 1947 
• Principal Teórico: 
o Max Weber. 
• Ênfase: 
o na estrutura. 
• Objetivo: 
o racionalidade organizacional e a organização formal (baseada em regras e normas). 
• Focava na organização inteira. 
• Apresentava muita rigidez e lentidão, apesar de ter como vantagens a consistência e a 
eficiência. 
 
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• Visa a eficiência organizacional como objetivo básico, detalha pormenorizadamente como 
as coisas deverão ser feitas, prevê detalhes do funcionamento organizacional. 
• Características: 
o Racionalidade / Sistemática divisão do trabalho. 
o Organização formal. 
o Caráter legal e normativo. 
o Formalidade das comunicações. 
o Impessoalidade e hierarquia 
▪ Considera o indivíduo apenas em função dos cargos e funções que exercem 
na organização. 
o Rotinas e procedimentos padronizados. 
o Meritocracia. 
▪ Remuneração condizente com o cargo. 
o Profissionalização. 
o Especialização técnica. 
o Previsibilidade. 
o Homem Organizacional. 
o Incentivos materiais e salariais. 
• Críticas: 
o Exagerado apego às regras, regulamentos e normas. 
o Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras. 
o Supervalorização às normas, regras e regulamentos. 
o Formalismo e papelório. 
o Resistência a mudanças. 
o Impessoalidade no relacionamento humano. 
o Abusos de autoridade. 
▪ Exibição de símbolos que evidenciam o poder dos participantes. 
o Conflitos com o público. 
• Teoria Burocrática e a Enfermagem: 
o O grupo que detém o poder na organização determina o comportamento e posições 
do pessoal de enfermagem, que passa a ter características de técnicos 
especializados. 
o Os serviços de enfermagem seguem o modelo da instituição. 
o Práticas administrativas baseadas em regras obsoletas, inflexíveis a mudanças. 
 
➢ TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO: 
• Teórico: 
o Henri Fayol (1916). 
• Ênfase na estrutura. 
o No entanto, o foco estava no gerente (visão de cima para baixo). 
• Defendia o planejamento como uma das funções principais do administrador, o qual teve a 
profissionalização de seu papel como gerente. 
• Organização como estrutura rigidamente hierarquizada, estática e limitada. 
• Divisão horizontal do trabalho: 
o Agrupamento de atividades afins (departamentalização). 
• Em toda empresa coexistem seis funções: 
o Técnica; 
 
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▪ Produção, prestação de serviços. 
o Comercial; 
▪ Compra e venda de produtos e serviços. 
o Financeira; 
▪ Captação e gerenciamento de capitais. 
o De segurança; 
▪ Proteção de bens e pessoas. 
o Contábil; 
▪ Balanço, custos e inventários. 
o E administrativa. 
▪ POCCC. 
• Função Administrativa se sobrepõe a todas as outras = POCCC. 
• Funções Básicas da Empresa: 
o Funções Administrativas: 
▪ Prever. 
▪ Organizar. 
▪ Comandar. 
▪ Coordenar. 
▪ Controlar. 
o Funções técnicos: 
▪ Relacionada à produção, fabricação, transformação. 
o Funções comerciais: 
▪ Relacionada à compras, vendas e permutas. 
o Funções financeiras: 
▪ Relacionada à procura e gerência de capitais. 
o Funções de segurança: 
▪ Relacionada à proteção e preservação de bens e pessoas. 
o Funções contábeis: 
▪ Relacionada aos inventários, balanços, custos, registros e estatísticas. 
• POCCC (POC3) = prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
o Planejamento: 
▪ Definição e preparação de tarefas. Traçar o programa de ação. 
o Organização: 
▪ Provisão dos recursos necessários. 
o Comando: 
▪ Instrução de pessoas. 
o Coordenação: 
▪ Inter-relacionamento de tarefas. 
o Controle: 
▪ Monitorização e correção. 
 
 
 
 
 
 
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• Proporcionalidade das Funções Administrativas 
 
• 14 princípios essenciais para administração: 
o Divisão do trabalho. 
▪ Cada um preocupa-se apenas com a sua função. 
o Autoridade e responsabilidade. 
▪ Os superiores dão as ordens 
o Unidade de comando. 
▪ Os colaboradores recebem ordens somente de um chefe. 
o Unidade de direção. 
▪ Controle único. 
o Disciplina. 
▪ As regras devem ser seguidas. 
o Remuneração. 
▪ Deve ser justa para cada colaborador. 
o Interesses gerais. 
▪ Interesses gerais sobrepõe os interesses individuais. 
o Centralização. 
▪ Atividades e autoridade são centralizadas. 
o Hierarquia. 
▪ Respeito total à hierarquia. 
o Ordem. 
▪ A organização é primordial. 
o Equidade. 
▪ A justiça deve estar presente na Organização. 
o Estabilidade dos funcionários. 
▪ Baixa rotatividade de funcionários. 
o Iniciativa. 
▪ O que foi planejado deve ser cumprido. 
o Espírito de equipe. 
▪ Os colaboradores devem trabalhar com união. 
• Críticas: 
o Determina o comportamento do administrador com regras e normas. 
 
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o Não admite a existência de estrutura informal, que é constituída pelas pessoas e 
suas relações. 
• Teoria Clássica e a Enfermagem: 
o As pessoas e as relações interpessoais não são consideradas. 
▪ Atividades rotineiras com avaliações exclusivamente quantitativas. 
o Preocupação com a quantidade é maior do que com a qualidade. 
o Desenvolvimento do pessoal de enfermagem e do serviço ficam comprometidos. 
 
➢ TAYLOR X FAYOL: 
 
 
➢ TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS: 
• Década de 30. 
• Elton Mayo e Hawthorne 
• Ênfase nas pessoas. 
• Iniciada a partir da experiência de Hawthorne. 
o Análise das relações da produtividade com a iluminação da fábrica de equipamentos 
eletrônicos de Hawthorne. 
• Defendia um enfoque na organização informal, na comunicação, liderança, motivação e 
dinâmicas de grupo. 
• Ruptura de paradigmas. 
• Pressupostos: 
o Incentivo econômico não é a única forma motivadora. 
o O trabalhador não se comporta como um ser isolado. 
o A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente. 
o "homo socialis". 
• Questões Abordadas: 
o Integração social. 
 
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o Comportamento social. 
o Recompensas e punições. 
o Grupos informais. 
o Relações intergrupais. 
o Motivação. 
o Liderança. 
o Comunicação. 
o Organização Informal. 
o Dinâmica de Grupo. 
o Processo Decisório. 
o Mudança Organizacional. 
o Organização INFORMAL. 
• Conclusão: 
o O fator psicológico interfere na produção dos trabalhadores de forma mais 
acentuada do que o fator fisiológico.▪ Influência da iluminação na produção. 
o Humanização e democratização na administração de pessoal. 
o Desenvolvimento das ciências humanas. 
▪ Psicologia e sociologia. 
• As Necessidades Humanas Básicas: 
 
 
• Críticas: 
o Forma paternalista de administração. Conflitos abafados em prol da harmonia. 
• Teoria das Relações Humanas e a Enfermagem: 
o Favoreceu o processo de comunicação entre os membros da equipe de 
enfermagem. 
 
➢ TEORIA ESTRUTURALISTA: 
• Teóricos: 
o Levi-Strauss. 
o Karl Marx. 
o Max Weber. 
 
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• Combinação das teorias burocrática, clássica e das relações humanas. 
• Apresenta ênfase tanto na estrutura como no ambiente. 
• Ela tem uma abordagem plural que observa a organização, tanto no seu aspecto formal 
quanto informal, e também o ambiente e como a organização interage e aprende com ele. 
• Abordagem Estruturalista inclui: 
o A organização formal e a informal, e suas interrelações. 
o O objetivo e o alcance dos grupos informais e as relações de tais grupos dentro e 
fora da organização. 
o Os níveis mais altos e os níveis mais baixos. 
o As recompensas materiais e as não materiais (simbólicas). 
o A interação da organização com o seu ambiente as organizações de trabalho e as de 
natureza diferenciada. 
 
➢ TEORIA DOS SISTEMAS: 
• Início na década de 60 - Inaugura a ênfase no Ambiente. 
• Proposta por Edgard Schein e Daniel Katz e Robert L. Kahn. 
• Objetivo: 
o Análise da natureza dos sistemas e da interrelação entre eles em diferentes 
espaços, assim como a interrelação de suas partes. 
• Ela se tornou a teoria geral das organizações e da administração, síntese integrativa dos 
conceitos clássicos, neoclássicos, estruturalistas e comportamentalistas. 
• Ela trouxe uma nova forma de ver a organização. 
• O conceito de sistema proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e 
gestáltica de um conjunto de coisas complexas, dando‐lhes uma configuração e identidade 
total. 
 
➢ TEORIA SÓCIOTÉCNICA: 
• Abordagem Sociotécnica (1953): 
o Também conhecido como sistema sociotécnico, ou pela sigla STS. 
o É uma abordagem que reconhece a interação entre as pessoas e a tecnologia 
existente nas organizações; 
▪ como também entre as estruturas da sociedade e o comportamento 
humano. 
o O termo foi elaborado durante a Segunda Guerra Mundial, pelos cientistas Eric Trist, 
Fred Emery e Ken Bamforth. 
o Quatro princípios centrais: 
▪ Autonomia responsável. 
▪ Adaptabilidade. 
▪ Tarefas inteiras. 
▪ Significado da tarefa. 
o Otimização conjunta, com uma ênfase compartilhada na conquista da excelência 
no desempenho técnico e qualidade na vida de trabalho das pessoas. 
 
➢ TEORIA NEOCLÁSSICA: 
• Década de 50. 
• É uma evolução da Administração Clássica, apresentando maior flexibilidade. 
Juntas visam otimizar a 
produtividade e o bem-estar 
dentro das organizações. 
 
 
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• Sustenta-se na prática da Administração, na reafirmação dos princípios da Teoria Clássica e 
gerais da Administração, porém de forma redimensionada. 
• Foco: 
o Na administração e na gestão; 
o Na estrutura e na tarefa/pessoas. 
• Disseminação de um pensamento baseado em metas e resultados. 
• Princípios Básicos da Organização: 
o Divisão do Trabalho; 
o Especialização; 
o Hierarquia; 
o Autoridade; 
o e Responsabilidade. 
• Centralização X Descentralização. 
• Funções do Administrador: 
o Planejar; 
o Organizar; 
o Dirigir (Comandar); 
o Coordenar; 
o Controlar. 
• Homo Organizacional & Administrativo. 
• Administração por Objetivos (APO). 
• Consecução dos objetivos e obtenção de resultados. 
Planos Estratégicos → Planos Táticos (departamentais) → Resultados → Avaliação e Retroação 
• Decorrências. 
• Tipo de organização: 
o Linear; 
o Funcional; 
o Staff; 
o Comissões. 
• Departamentalização: 
o Funcional; 
o por Produtos ou Serviços; 
o Geográfica; 
o por Clientela; 
o por Processos; 
o por Projeto. 
 
➢ TEORIA COMPORTAMENTAL: 
• Década de 50 
• Com foco nas pessoas, o comportamento humano passar a ser estudado e é a principal 
característica desse modelo. 
• Ênfase: 
o Pessoas/Ambiente; 
o Indivíduos 
o Dimensão motivacional; 
o Homem Administrativo. 
 
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• Apesar dela ser decorrente da Teoria das Relações Humanas, ela oferece uma visão do 
comportamento inserido no contexto organizacional (Formal e Informal). 
• Resgate da pirâmide de necessidades (Abraão Maslow). 
 
• Foco desviado da estrutura e depositado no processo e na dinâmica organizacional. 
• A ênfase continua sendo dada na variável das pessoas. 
• Estudou o comportamento das pessoas e, principalmente a motivação humana. 
• Em 1960, McGregor postulou que a atitude dos administradores frente aos empregados 
influencia a forma como eles são tratados por seus superiores, o que influencia na sua 
satisfação e, portanto, na sua produtividade. 
• Ele estabeleceu a teoria x e teoria y. 
• A primeira afirma que os empregados são lentos e indiferentes às 
necessidades da instituição e necessitam, portanto, de constante 
supervisão. 
• Já a teoria y diz que os empregados gostam do trabalho, são automotivados 
e possuem metas pessoais e organizacionais. 
• Chris Argyris (1964) apoiou Mayo e McGregor, dizendo que a dominação do administrador 
faz com que os trabalhadores fiquem desencorajados e passivos. 
• Ressaltou a importância de satisfazer as necessidades de autoestima e independência, assim 
como a necessidade de flexibilidade organizacional e participação do empregado no 
processo decisório. 
• Centralização do poder pode levar a adoção de estilos de chefia compatíveis com a Teoria 
X. 
• Compatibilidade com as Teorias Clássica e Científica comumente adotada pelos 
administradores de enfermagem. 
• Caso um administrador com postulados compatíveis com a Teoria Y, em organizações com 
políticas e diretrizes calcadas na Teoria X, deve ser precedido de uma ampla discussão sobre 
valores implícitos nesses pressupostos. 
 
➢ DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: 
• Ênfase nas pessoas. 
• Mudança organizacional planejada; 
 
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o envolvendo mudança na estrutura, na tecnologia, nas tarefas (produtos, serviços, 
clientes), cultura organizacional, “empowerment”, pesquisa-ação. 
• Administração participativa. 
• Sistemas Mecânicos: 
o Ênfase individual. 
o Relacionamento do tipo autoridade-obediência. 
o Supervisão hierárquica rígida. 
o Solução de conflitos por meio de repressão ou arbitramento. 
• Sistemas Orgânicos: 
o Confiança e crença recíprocas, interdependência e responsabilidade multigrupal. 
o Compartilhamento de responsabilidades. 
o Solução de conflitos através de solução de problemas. 
 
➢ TEORIA DA CONTINGÊNCIA: 
• Ênfase no ambiente e na tecnologia. 
• Defende tanto que não há uma melhor maneira de organizar, como também que uma forma 
de organizar pode não ser eficaz da mesma forma em todas as situações. 
• O ambiente externo à organização influencia nos processos organizacionais e na sua 
estruturação. 
• Existe uma relação funcional entre as variáveis ambientais e as variáveis técnico 
administrativas. 
• Além do ambiente, a Tecnologia também influencia a estrutura e a dinâmica 
organizacionais 
• A tecnologia assume posição de destaque pelo fato de permear toda a atividade de 
produção e de prestação de serviços. 
• Determina a eficiência dos meios utilizados e a eficácia de seus resultados. 
• Por ser recente, é pouco percebida na prática da administração. 
 
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➢ NOVAS ABORDAGENS: 
• Impulsionadas pelo Avanço tecnológico e a concorrência global (globalização). 
• “Agir de forma planejada e sistêmica para implantar e implementar um ambiente no qual o 
aprimoramento seja contínuo e em que todas as relações fornecedores/clientes da 
organização, sejam elas internas ou externas, exista satisfação mútua.” (ISO 9000). 
• Readministração 
o Formade gerir as organizações contemporâneas, de tal sorte que consigamos 
organizações: 
▪ Eficientes: 
• Produtivas. 
▪ Eficazes: 
• Que atinjam os resultados. 
▪ Efetivas (além da Soma do E + E): 
• Responsabilidade pública, ética em seu desempenho. 
▪ Relevantes: 
• Indivíduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem. 
 
 
 
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➢ ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA FECHADO: 
 
 
 
 
 
 
 
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