Administração Aplicada à Engenharia de Segurança do Trabalho

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1.2.3.2.
A Autoridade distingue-se por três características:
1. Autoridade é alocada em posições da organização 
e não em pessoas. Os administradores têm autoridade 
devido às posições que ocupam. Outros administra-
dores nas mesmas posições têm a mesma autoridade. 
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os su-
bordinados aceitam a autoridade dos superiores por-
que acreditam que eles têm o direito legítimo, trans-
mitido pela organização, de dar ordens e esperado 
seu cumprimento.
3. Autoridade flui para baixo através da hierarquia 
verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da 
organização, e as posições do topo têm mais autori-
dade do que as posições da base. 
1.2.3.3.
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. 
Significa o dever de desempenhar a tarefa ou ativida-
de para a qual a pessoa foi designada. O grau de au-
toridade é proporcional ao grau de responsabilidade 
assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a 
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responsabilidade provém da relação superior-subor-
dinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir 
determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação 
contratual pela qual o subordinado concorda em exe-
cutar serviços em troca de retribuições ou compen-
sação monetária. A autoridade emana do superior 
para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a 
obrigação exigida do subordinado para que este re-
alize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é 
delegada a subordinados, embora o que se delega é a 
autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre 
este assunto há muita discussão e controvérsia.
1.2.3.4.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e 
responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.
Muitas organizações encorajam seus gerentes a 
delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de pro-
porcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as 
necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
1.2.3.5.
As Técnicas de Delegação de Autoridade
• Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa in-
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teira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso 
dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua ini-
ciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os 
resultados.
• Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o 
talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz 
e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões 
e que desejam assumir responsabilidades.
• Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas 
as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa 
deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade 
para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
• Proporcionar informação adequada. A delegação deve in-
cluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e 
como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resulta-
dos esperados.
• Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de co-
municação com o subordinado para responder questões e pro-
porcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá 
ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunica-
ção aumentam a autoconfiança.
• Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador 
deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. 
Quando os resultados não alcançam as expectativas, o geren-
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te deve mostrar os erros e consequências. Quando alcançam 
ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar 
o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e 
delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierár-
quicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a 
especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e 
responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal 
é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos — a cadeia 
escalar descrita por Fayol — formando uma pirâmide, tendo 
a direção (nível institucional) no topo, os executores na base 
(nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do 
meio do campo.
Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hie-
rárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do 
topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
1.3.
Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de 
autoridade e responsabilidade surge o conceito de 
amplitude administrativa (ou amplitude de comando 
ou amplitude de controle): significa o número de su-
bordinados que o administrador pode dirigir. Quan-
do o administrador tem muitos subordinados, sua 
amplitude de comando é grande e ampla.
A amplitude média adotada pela organização de-
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termina a configuração geral de sua estrutura organiza-
cional. Uma amplitude média estreita com um maior nú-
mero de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e 
alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com 
poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organi-
zacional achatada e dispersada horizontalmente. 
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Questões
1. Descreva alguns conceitos de Administração, de acordo 
com os autores clássicos da Administração moderna.
2. A palavra Administração vem do latim ad (direção, ten-
dência para) e minister (subordinação ou obediência). A partir 
de hoje, você não pode pensar como um executor de tarefas 
simplesmente. Qual é o seu papel como administrador na em-
presa onde você vai dirigir?
3. O conhecimento tecnológico da Administração é impor-
tantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da 
personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de 
suas habilidades. Quais são os três tipos de habilidades neces-
sárias para que o administrador possa executar eficazmente o 
processo administrativo? Descreva sobre elas.
4. A organização consiste em um conjunto de posições fun-
cionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de 
produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da or-
ganização formal são:
• Divisão do Trabalho • Especialização • Hierarquia • Ampli-
tude Administrativa. 
Descreva as características da AUTORIDADE na organização.
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5. Delegação é o processo de transferir autoridade e respon-
sabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas or-
ganizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos 
níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexi-
bilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar 
ao ambiente. Quais são as técnicas de delegação de autoridade? 
Fale sobre cada uma delas.
6. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige 
o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir 
todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente 
as respectivas missões. Descreva sobre os NÍVEIS HIERÁR-
QUICOS que são praticados nas organizações.
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Unidade II
Administração científica - Taylor
A abordagem da Administração Científica ba-
seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi-
nistração Científica é devido à tentativa de aplicação 
dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a 
fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais 
métodos científicos utilizados são a observação e a 
mensuração. Sua preocupação original foi eliminar 
o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias 
e levar a produtividade pela aplicação de métodos e 
técnicas da engenharia industrial.
2.1.
Frederick Winslow Taylor (1856/1915)
Nesta época, vigorava o sistema de pagamento 
por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ga-
nhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, 
enquanto os operários reduziam o ritmo de produ-
ção para contrabalançar o pagamento por peça deter-
minado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o 
problema de produção para tentar uma solução que 
atendesse tanto aos patrões como aos empregados.
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2.1.1.
Primeiro Período Taylor (1903)
Taylor verificou que o operário médio com o 
equipamento disponível produziamenos do que era 
potencialmente capaz. Concluiu que, se o operário 
mais produtivo percebe que obtém a mesma remu-
neração que seu colega menos produtivo, acaba se 
acomodando, perdendo o interesse e não produzin-
do de acordo com a sua capacidade. Surgi, então, a 
necessidade de pagar mais ao operário que produz 
mais. Em essência Taylor diz:
1. O objetivo da Administração é pagar salários 
melhores e reduzir custos de produção.
2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar 
métodos científicos de pesquisa para formular prin-
cípios e estabelecer processos padronizados que 
permitam o controle das operações fabris.
3. Os empregados devem ser cientificamente sele-
cionados e colocados em seus cargos com condições 
de trabalho adequadas.
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4. Os empregados devem ser cientificamente trei-
nados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma 
tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5. A Administração precisa criar uma atmosfera 
de cooperação com os trabalhadores para garantir a 
permanência desse ambiente psicológico.
2.1.2.
Segundo Período de Taylor (1911)
Para Taylor, as indústrias de sua época pade-
ciam de três males:
1. Vadiagem sistemática dos operários, que redu-
ziam a produção para evitar a redução de salários 
pela gerência. Há três causas dessa vadiagem:
- O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior 
rendimento do homem e da máquina provoca o desemprego.
- O sistema defeituoso de Administração que força os operários à 
ociosidade no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais.
- Os métodos empíricos ineficientes utilizados nas empresas, 
com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esfor-
ço e tempo.
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2. Desconhecimento pela gerência das rotinas de 
trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e métodos 
de trabalho.
Para sanar tais males, Taylor idealizou a Ad-
ministração Científica, difundidas também com os 
nomes de Organização Científica do Trabalho e Or-
ganização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a 
analisar o trabalho, os tempos e movimentos, definir 
padrões de execução, treinar operários, especializar o 
pessoal, inclusive o de gerência.
2.2.
Organização racional do trabalho
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Conceito do “homo economicus”.
7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto
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2.3.
Análise do trabalho e estudos dos tempos
e movimentos
Consiste na divisão e subdivisão dos movimen-
tos necessários à execução de cada operação dos 
operários. Taylor eliminava os movimentos inúteis, 
enquanto os movimentos úteis eram simplificados, 
racionalizados ou fundidos com outros para propor-
cionar economia de tempo e esforço do operário.
À análise do trabalho seguia-se o estudo dos 
tempos e movimentos, ou seja, a definição do tempo 
médio que um operário comum leva para a execução 
da tarefa por meio da utilização do cronômetro.
Ao tempo médio eram adicionados os tempos 
elementares e mortos (espera, tempo de saída do ope-
rário da linha para as suas necessidades pessoais e etc.) 
para resultar no tempo padrão. Com isso padroniza-
va-se o método de trabalho e o tempo de execução.
Os objetivos do estudo dos tempos e movi-
mentos são:
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1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movi-
mentos inúteis.
2. Adaptação dos operários à tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência 
e do rendimento da produção pela especialização das atividades.
4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja perío-
dos de falta ou de excesso de trabalho.
5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a 
execução do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e 
prêmios de produção.
2.4.
Contribuição de Gilbreth (1868/1924)
Frank B. Gilbreth, engenheiro mecânico, 
acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço 
humano como meio de aumentar a produtividade. 
Introduziu o estudo dos tempos e movimentos dos 
operários, como técnica administrativa básica para 
a racionalização do trabalho manual e concluiu que 
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todo o trabalho manual pode ser reduzido a movi-
mentos elementares, para definir os movimentos na 
execução de qualquer tarefa.
Os movimentos elementares permitem decom-
por e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar 
parafusos inclui sete movimentos elementares: pe-
gar o parafuso transportá-lo até a peça, posicioná-lo, 
pegar e transportar a chave de fenda posicioná-la, 
utilizá-la e posicioná-la na posição anterior. O ther-
blig é o elemento básico da Administração Científica 
e a unidade fundamental de trabalho.
2.4.1.
Os Movimentos Elementares de
Gilbreth (therbligs)
1. Procurar 10. Utilizar
2. Escolher 11. Soltar a carga
3. Pegar 12. Inspecionar
4. Transportar vazio 13. Segurar
5. Transportar cheio
14. Esperar quando inevitável
6. Posicionar (colocar em 
posição)
15. Esperar quando evitável
7. Preposicionar(preparar 
para posicionar)
16. Repousar
8. Unir (ligar) 17. Planejar
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2.5.
Estudo da fadiga humana
Ao trabalhar com os novos conceitos perce-
beu-se o efeito negativo da fadiga na produtividade 
do trabalhador. O estudo dos movimentos humanos 
passou a ter tripla finalidade:
1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.
2.Execução econômica dos movimentos úteis do 
ponto de vista fisiológico.
3. Proporcionar seriação e economia aos movimentos.
2.6.
Divisão do trabalho e especialização
do operário
A análise do trabalho e o estudo dos tempos 
e movimentos provocaram uma reestruturação das 
operações industriais nos Estados Unidos, promo-
vendo incríveis economias de energia e tempo. Uma 
das decorrências do estudo dos tempos e movimen-
tos foi a divisão do trabalho, com a especialização do 
operário para elevar a sua produtividade. Cada ope-
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rário passou a ser especializado na execução de uma 
única tarefa para ajustar-se aos padrões e às normas 
de desempenho definidas PE.
A especialização – limitação de cada operário à 
execução de uma única tarefa, de maneira contínua 
e repetitiva – encontrou na linha de produção (ou 
linha de montagem) a sua base de aplicação. A partir 
daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de 
estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser 
confinado à execução automática e repetitiva de uma 
operação ou tarefa manual, simples e padronizada.
2.7.
Incentivos salariais e prêmios de produção
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as 
tarefas e padronizado o tempo para sua execução, sele-
cionado cientificamente o operário, e treinado de acor-
do com o método pré-estabelecido, resta fazer com que 
o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro 
dos padrões. Para isso, Taylor e seguidores desenvol-
veram planos de incentivos salariais e de prêmios de 
produção. A remuneração baseada no tempo (salário 
mensal ou por hora) não estimula o operário a trabalhar 
mais e deve ser substituída pela remuneração baseada 
na produção (salários por peça produzida).
42
2.8.
Conceito do homo economicus
Toda pessoa é influenciada por recompen-
sas salariais, econômicas e materiais. O homem 
procura o trabalho não porque gosta dele, mas 
como meio de ganhar a vida por meio do salário. 
O homem é motivado a trabalhar pelo medo da 
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. 
As recompensas salariais e prêmios de produção 
fazem com que o trabalhador atinja o máximo 
de produção de que é fisicamente capaz para 
obter ganho maior.
2.9.
Condição de trabalho
Verificou-se que a eficiência depende não ape-
nas do método e do incentivo salarial, mas também 
de um conjunto de condições de trabalho, que ga-
rantam o bem- estar físico do trabalhador e diminu-
am a fadiga. 
As condições de trabalho que mais preocupa-
ram a Administração Científica foram:
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Adequaçãode ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o 
esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa. 
 
Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. 
 
Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e 
conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 
 
Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, 
contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 
 
2.10.
Padronização
A organização racional do trabalho não se pre-
ocupou apenas com a análise do trabalho, estudos 
de tempos e movimentos, fadiga, especialização e 
planos de incentivos salariais. Foi mais além, envol-
vendo a padronização de métodos e processos de 
trabalho, máquinas e equipamentos, ferramentas e 
instrumentos de trabalho, matéria-prima e compo-
nentes, no intuito de reduzir a variabilidade no pro-
cesso produtivo, para eliminar o desperdício e au-
mentar a eficiência.
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2.11.
Supervisão funcional
Taylor era contrário à centralização da autori-
dade e propunha a supervisão funcional, que nada 
mais é do que a existência de diversos supervisores, 
cada qual especializado em determinada área e com 
autoridade funcional (relativa à sua especialidade) 
sobre os mesmos subordinados. Para Taylor, a Ad-
ministração Funcional consiste em dividir o traba-
lho de maneira que cada homem, desde o assistente 
até o superintendente, execute a menor variedade 
possível de funções. Sempre que possível, o traba-
lho de cada homem deve limitar-se à execução de 
uma única função.
2.12.
Princípios da administração científica (segun-
do Taylor)
2.12.1. – Princípio do Planejamento: substituir o cri-
tério individual do operário, a improvisação e a atuação 
empírico-prático por método baseado em procedimen-
tos científicos. Substituir a improvisação pela ciência 
através do planejamento do método de trabalho.
2.12.2. – Princípio do Preparo: selecionar cien-
tificamente os trabalhadores, de acordo com suas 
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aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem 
mais e melhor, de acordo com o método planejado. 
Preparar máquinas e equipamentos em um arranjo 
físico e disposição racional.
2.12.3. – Princípio do Controle: controlar o tra-
balho para confirmar que está sendo executado de 
acordo com os métodos estabelecidos e segundo o 
plano previsto. A gerência deve garantir que a execu-
ção seja a melhor possível.
2.12.4. – Princípio da Execução: distribuir atribui-
ções e responsabilidades para disciplinar a execução 
do trabalho. O gerente planeja e o operário executa. 
2.13.
Princípios básicos de FORD (1863-1947)
Henry Ford foi o divulgador das ideias da Admi-
nistração Científica e precursor da produção em mas-
sa com a adoção da linha de montagem. A produção 
em massa baseia-se na simplicidade em três aspectos:
1. O fluxo do produto no processo produtivo é pla-
nejado, ordenado e contínuo.
2. O trabalho é entregue ao operário em vez de este 
ter de ir buscá-lo.
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3. As operações são analisadas em seus elemen-
tos constituintes.
Para acelerar a produção por meio de um 
trabalho ritmado, coordenado e econômico, Ford 
adotou três princípios:
2.13.1. – Princípio de Intensificação: diminuir o 
tempo e o ciclo de duração com a utilização imediata 
dos equipamentos e da matéria-prima com a rápida 
colocação do produto no mercado.
2.13.2. – Princípio de Economicidade: reduzir ao 
mínimo o volume do estoque da matéria-prima em 
transformação para que o automóvel fosse pago à 
empresa antes de vencido o prazo de pagamento dos 
salários e da matéria-prima adquirida.
2.13.3. – Princípio da Produtividade: aumentar a 
capacidade de produção do homem no mesmo pe-
ríodo (produtividade) por meio da especialização e 
da linha de montagem. O operário ganha mais e o 
empresário tem maior produção.
2.14.
Apreciação crítica da administração científica
A obra de Taylor e seguidores é suscetível de 
críticas, que não diminuem o mérito e o galardão de 
pioneiros da Teoria da Administração. Na época, a 
47
mentalidade reinante e os preconceitos, tanto dos 
dirigentes como dos empregados, a falta de conheci-
mento sobre os assuntos administrativos e a precária 
experiência industrial e empresarial não apresenta-
va condições propícias de formulação de hipóteses 
nem o suporte adequado para elaboração de concei-
tos rigorosos.
As principais críticas à Administração Científi-
ca são as seguintes: 
• A Administração Científica transformou o homem 
em uma máquina. O operário é tratado como ape-
nas uma engrenagem do sistema produtivo, passivo 
e desencorajado de tomar iniciativas.
• A padronização do trabalho seria mais uma intensifica-
ção deste do que uma forma de racionalizar o trabalho.
• A superespecialização do operário facilita o treina-
mento e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz 
sua satisfação e ele adquire apenas uma visão limita-
da do processo.
• A Administração Científica não leva em conta o 
lado social e humano do trabalhador. A análise de 
seu desempenho leva em conta apenas as tarefas 
executadas na linha de produção.
• A Administração Científica propõe uma aborda-
gem científica para a administração, no entanto, ela 
mesma carece de comprovação científica e teve sua 
formulação baseada no conhecimento empírico.
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• A Administração Científica restringe-se apenas aos 
aspectos formais da organização não abrangendo, 
por exemplo, o conflito que pode haver entre objeti-
vos individuais e organizacionais.
• A Administração Científica trata da organização 
como um sistema fechado sem considerar as influ-
ências externas.
49
51
Questões
1. Os principais métodos científicos utilizados são 
a observação e a mensuração. Sua preocupação ori-
ginal foi eliminar o desperdício e as perdas sofridas 
pelas indústrias e levar a produtividade pela aplica-
ção de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Qual o personagem principal da Teoria da Adminis-
tração Científica e quais foram suas características 
pessoais de administrar seus negócios?
2. Para Taylor, as indústrias de sua época padeciam 
de três males. Para sanar tais males, Taylor difundiu os 
nomes de Organização Científica do Trabalho e Orga-
nização Racional do Trabalho. Foi o primeiro a analisar 
o trabalho, os tempos e movimentos, definir padrões 
de execução, treinar operários, especializar o pessoal, 
inclusive o de gerência. Cite as sete características da 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO.
3. Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o 
trabalhador à diminuição da produtividade e perda 
de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rota-
tividade de pessoal. Quais são as três finalidades do 
estudo dos movimentos humanos?
4. A abordagem da Administração Científica ba-
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seia-se nas tarefas da organização. O nome Admi-
nistração Científica é devido à tentativa de aplicação 
dos métodos da ciência aos trabalhos operacionais a 
fim de aumentar a eficiência industrial. Os principais 
métodos científicos utilizados são a observação e a 
mensuração. Sua preocupação original foi eliminar 
o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias 
e levar a produtividade pela aplicação de métodos 
e técnicas da engenharia industrial. Descreva sobre 
os quatro princípios da Administração Científica, se-
gundo Frederick Taylor.
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Unidade III
Administração clássica de Fayol
Henri Fayol (1841–1925) fundador da Teoria 
Clássica que nasceu em Constantinopla e faleceu em 
Paris, vivendo as consequências da revolução Indus-
trial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial.
3.1.
As funções básicas da empresa - Fayol
 
Funções
Técnicas
Funções
Comerciais
Funções
Financeiras
Funções de
Segurança
Funções
Contábeis
Funções
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
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3.1.1.
As seis Funções Técnicas da Empresa, segun-
do Fayol
3.1.1.1. – Funções Técnicas: relacionadas com a 
produção e a manufatura de bens e serviços.
3.1.1.2. – Funções Comerciais:relacionadas com 
compra, venda e troca. 
3.1.1.3. – Funções Financeiras: relacionadas com 
a procura e a gerência de capitais.
3.1.1.4. – Funções de Segurança: relacionadas com 
a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
3.1.1.5. – Funções Contábeis: relacionadas com 
inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
3.1.1.6. – Funções Administrativas: relacionadas 
com a integração de cúpula das outras cinco fun-
ções. As funções administrativas coordenam e sin-
cronizam as demais funções da empresa, pairando 
sempre acima delas.
57
3.2.
Conceitos de administração
3.2.1. – Prever: visualizar o futuro e traçar o progra-
ma de ação a médio e longo prazo.
3.2.2. - Organizar: constituir a estrutura material e 
humana para realizar o empreendimento da empresa.
3.2.3. - Comandar: dirigir e orientar o pessoal para 
mantê-lo ativo na empresa.
3.2.4. - Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos 
e todos os esforços coletivos.
3.2.5. - Controlar: cuidar para que tudo se realize de 
acordo com os planos da empresa.
3.3.
As funções do administrador, segundo Fayol
3.3.1. – Previsão: avalia o futuro e o aproveita-
mento dos recursos em função dele.
3.3.2. – Organização: proporciona tudo o que é 
útil ao funcionamento da empresa e pode ser divi-
dida em organização material e organização social.
3.3.3. – Comando: leva a organização a funcio-
nar. Seu objetivo é alcançar o máximo retorno 
de todos os empregados no interesse dos aspec-
58
tos globais do negócio.
3.3.4. – Coordenação: harmoniza todas as ati-
vidades do negócio, facilitando seu trabalho e 
sucesso. Sincroniza coisas e ações em propor-
ções certas e adapta meios aos fins visados.
3.3.5. – Controle: consiste na verificação para 
certificar se tudo ocorre em conformidade com 
o plano adotado, as instruções transmitidas e os 
princípios estabelecidos. O objetivo é localizar 
as fraquezas e os erros no intuito de retificá-los 
e prevenir a recorrência.
3.4.
Proporcionalidade das funções administrativas
59
 
Mais elevados
Funções Administrativas:
• Prever
• Organizar
• Comandar
• Coordenar
• Controlar
Outras Funções
Não-Administrativas
Níveis
Hierárquicos
Mais baixos
3.5.
Diferença entre administração e organização
Administração: é um todo do qual a organização é 
uma das partes. O conceito amplo e compreensivo 
de Administração como um conjunto de processos 
entrosados e unificados – abrange aspectos que a 
Organização por si só não envolve, tais como os da 
previsão, comando, controle.
Organização: abrange apenas a definição da estru-
tura e forma, sendo, portanto, estática e limitada.
60
3.6.
Princípios gerais de administração para Fayol
3.6.1. – Divisão do Trabalho: consiste na especializa-
ção das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
3.6.2. – Autoridade e Responsabilidade: autori-
dade é o direito de dar ordens e o poder de esperar 
obediência. A responsabilidade é uma conseqüência 
natural da autoridade e significa o dever de prestar 
contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3.6.3. – Disciplina: depende da obediência, apli-
cação, energia, comportamento e respeito aos acor-
dos estabelecidos.
3.6.4. – Unidade de Comando: cada empregado 
deve receber ordens de apenas um superior. É o 
princípio da autoridade única.
3.6.5. – Unidade de Direção: uma cabeça e um 
plano para cada conjunto de atividades que tenham 
o mesmo objetivo.
3.6.6. – Subordinação dos interesses individuais 
aos gerais: os interesses gerais da empresa devem 
sobrepor-se aos interesses particulares da empresa.
3.6.7. – Remuneração do Pessoal: deve haver jus-
ta e garantida satisfação para os empregados e para a 
organização em termos de retribuição.
3.6.8. – Centralização: refere-se à concentração da 
autoridade no topo da hierarquia da organização.
3.6.9. – Cadeia escalar: é a linha de autoridade que 
61
vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do 
princípio de comando.
3.6.10. – Ordem: um lugar para cada coisa e cada 
coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
3.6.11. – Equidade: amabilidade e justiça para al-
cançar a lealdade do pessoal.
3.6.12. – Estabilidade do Pessoal: a rotatividade 
do pessoal é prejudicial para a eficiência da organiza-
ção. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no 
cargo, tanto melhor para a empresa.
3.6.13. – Iniciativa: a capacidade de visualizar um 
plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
3.6.14. – Espírito de Equipe: a harmonia e a união 
entre as pessoas são grandes forças para a organização.
3.7.
Teoria da organização
A Teoria Clássica recebe a organização como 
se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber 
a estrutura organizacional é influenciada pelas con-
cepções antigas de organização (militar e eclesiásti-
ca) tradicionais, rígidas e hierarquizadas. Nesse as-
pecto, a Teoria Clássica não se desligou do passado. 
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de 
comando, ou seja, uma linha de autoridade que in-
terliga as posições da organização e define quem se 
subordina a quem. A cadeia de comando, também 
62
denominada cadeia escalar, baseia-se no princípio 
da unidade de comando, que significa que cada em-
pregado deve se reportar a um só superior. Para a 
teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada 
de cima para baixo (da direção para a execução) e do 
todo para as partes (da síntese para a análise) ao con-
trário da abordagem da Administração Científica.
3.8.
O princípio escalar
Fayol enfatiza a organização linear, a estrutura 
organizacional que apresenta forma piramidal. Nela 
ocorre a autoridade linear, baseada na unidade de 
comando e que é o oposto da supervisão funcional 
proposta pela Administração Científica. Fayol e seus 
seguidores discordam da supervisão funcional por 
acharem que ela constitui uma negação da unidade 
de comando, princípio vital para a coordenação das 
atividades da organização. Na organização linear, os 
órgãos que compõem a organização são denomina-
dos órgãos de linha e seguem o princípio escalar – 
ou princípio da unidade de comando.
63
 
PRESIDENTE 
DIRETOR 
GERENTE 
SUPERVISOR 
CHEFE 
EXECUÇÃO 
3.9.
Elementos da administração para Luther Gulick
3.9.1. – Planejamento (planning): é a tarefa de tra-
çar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e 
dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objetivos 
da empresa.
3.9.2. – Organização (organizing): é o estabeleci-
mento da estrutura formal de autoridade, por meio 
da qual as subdivisões de trabalho são integradas, de-
finidas e coordenadas para o objetivo em vista.
3.9.3. – Assessoria (staffing): é a função de prepa-
rar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis 
64
de trabalho.
3.9.4. – Direção (directing): é a tarefa contínua de 
tomar decisões e incorporá-las em ordens e instru-
ções específicas e gerais, e ainda de funcionar como 
líder da empresa.
3.9.5. – Coordenação (coordinating): é o estabe-
lecimento de relações entre várias partes do trabalho.
3.9.6. – Informação (reporting): é o esforço de man-
ter informados, a respeito do que se passa aqueles, pe-
rante o qual o chefe é responsável; pressupõe a existên-
cia de registros, documentação, pesquisa e inspeções.
3.9.7. – Orçamento (buggeting): é a função relacio-
nada à elaboração, execução e fiscalização orçamentá-
ria, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e o controle.
3.10.
Princípios da administração para Urwick
3.10.1. – Princípio da Especialização: cada pessoa 
deve preencher uma só função. O que determina uma 
divisão especializada do trabalho. Esse princípio dá ori-
gem à Organização de linha, à de staff e à funcional.
3.10.2. – Princípio de Autoridade: deve haver uma 
linha de autoridade claramente definida, conhecida e 
reconhecida por todos, desde o topo da organização 
até cada indivíduo de base.
3.10.3. – Princípio da Amplitude Administrativa: 
cada superior deve ter certo número de subordina-
65
dos. O superior tem pessoas para supervisionar, bem 
como as relações entre as pessoas que supervisiona. 
O número ótimode subordinados varia segundo o 
nível e a natureza dos cargos, complexidade do tra-
balho e preparo dos subordinados.
3.10.4. – Princípio da Definição: os deveres, a au-
toridade e a responsabilidade de cada cargo e suas 
relações com os outros cargos devem ser definidos 
por escrito e comunicados a todos.
3.11.
Apreciação crítica da teoria clássica
As críticas à Teoria Clássica são numerosas. To-
das as teorias posteriores da Administração preocu-
param-se em apontar falhas, distorções e omissões 
nessa abordagem que representou durante várias dé-
cadas o figurino que serviu de modelo para as orga-
nizações. As principais críticas à teoria Clássica são:
3.11.1.
Abordagem Simplificada da Organização Formal
Os autores clássicos concebem a organização 
em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, 
sem considerar seu conteúdo psicológico e social. 
Limitaram-se à organização formal, estabelecendo 
66
esquemas lógicos, segundo os quais as organizações 
devem ser construídas e governadas. Nesse sentido, 
são prescritivos e normativos: como o administrador 
deve conduzir-se em todas as situações através do 
processo administrativo e os princípios gerais que 
deve seguir para obter a máxima eficiência. A preo-
cupação com as regras do jogo é fundamental.
3.11.2.
Abordagem prescritiva e normativa
da Teoria Clássica
 
Princípios gerais da 
administração 
Divisão do 
trabalho 
Unidade de 
comando 
Especialização 
Organização 
formal 
Amplitude de 
controle 
MÁXIMA 
EFICIÊNCIA 
3.11.3.
Ausência de Trabalhos Experimentais
67
A Teoria Clássica pretendeu elaborar uma ciên-
cia da Administração substituindo o empirismo e a 
improvisação por técnicas científicas. Porém, os au-
tores clássicos fundamentam seus conceitos na ob-
servação e no senso comum. Seu método é empírico 
e concreto, baseado na experiência direta e no prag-
matismo, e não confronta a teoria com elementos de 
prova. Suas afirmações dissolvem-se quando postas 
em experimentação. A designação de “princípios” às 
suas proposições é criticada como um procedimento 
presunçoso. As ideias mais importantes são catalo-
gadas como princípios, o que provocou críticas, pois 
o princípio utilizado como sinônimo de lei, deve, 
como esta, envolver um alto grau de regularidade e 
consistência, permitindo razoável previsão em sua 
aplicação, tal como acontece nas outras ciências.
3.11.4.
Extremo Racionalismo na Concepção
da Administração
Os autores clássicos preocupam-se com a apre-
sentação racional e lógica das suas proposições sacri-
ficando a clareza das suas ideias.
O abstracionismo é o formalismo são criticados 
por levarem a análise da Administração à superficia-
lidade, super simplificação e falta de realismo. A con-
cepção da Administração como um conjunto de prin-
68
cípios universalmente aplicáveis provocou a denomi-
nação Escola Universalista. Alguns autores preferem, 
pelo espírito pragmático e utilitarista, a denominação 
Teoria Pragmática. O pragmatismo do sistema leva-o 
a apelar à experiência direta e não representativa para 
obter soluções aplicáveis de modo imediato.
3.11.5.
“Teoria da Máquina”
A teoria Clássica recebe a denominação de teo-
ria da máquina pelo fato de considerar a organização 
sob o prisma do comportamento mecânico de uma 
máquina: a determinadas ações ou causas decorrem 
determinados efeitos ou consequências dentro de 
uma correlação determinística. A organização deve 
ser arranjada tal como uma máquina. Os modelos ad-
ministrativos correspondem à divisão mecanicista do 
trabalho: a divisão do trabalho é a mola do sistema. A 
abordagem mecânica, lógica e determinística da or-
ganização foi o fator que conduziu erradamente os 
clássicos à busca de uma ciência da Administração.
3.11.6.
Abordagem Incompleta da Administração
Tal como ocorreu na Administração Cientí-
fica, a Teoria Clássica preocupou-se apenas com a 
69
organização formal, descuidando-se da organização 
informal. O foco na forma e a ênfase na estrutura 
levaram a exageros.
A teoria da organização formal não ignorava 
os problemas humanos da organização, porém não 
conseguiu dar um tratamento sistemático à interação 
entre pessoas e grupos informais nem aos conflitos 
intra-organizacionais e ao processo decisório.
3.11.7.
Abordagem do Sistema Fechado
A Teoria Clássica trata a organização como se 
ela fosse um sistema fechado e hermético compos-
to de algumas variáveis conhecidas e previsíveis e 
de alguns aspectos que são manipulados por meio 
de princípios gerais e universais. Predomina a lei 
da causa e efeito. Mantendo essa filosofia, a escola 
clássica permite uma abordagem simplificada. Sem 
mudar sua base, ela pode absorver novos elementos 
como fatores adicionais em sua filosofia.
3.12.
Confronto entre as teorias de Taylor e Fayol
70
 
Taylor 
Aumentar a eficiência da 
empresa por meio do 
aumento de eficiência no 
nível operacional 
Ênfase nas 
tarefas 
Teoria Científica 
Fayol 
Teoria Clássica 
Ênfase na 
estrutura 
Aumentar a eficiência da 
empresa por meio da forma e 
disposição dos órgãos 
componentes da organização 
e das suas inter-relações 
estruturais 
71
73
Questões
1. A Teoria Clássica da Administração (ou Fayo-
lismo) é uma escola de pensamento administrativo, 
idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a 
partir da década de 1910. Caracteriza-se pela ênfase 
na estrutura organizacional, pela visão do homem 
econômico e pela busca da máxima eficiência. Tam-
bém é caracterizada pelo olhar sobre todas as esfe-
ras da organização (operacionais e gerenciais), bem 
como na direção de aplicação do topo para baixo 
(da gerência para a produção). O modo como Fayol 
encarava a organização da empresa valeu à Teoria 
Clássica a impostação de abordagem anatômica e 
estrutural. Cite as seis funções básicas que toda em-
presa apresenta.
2. Para Fayol, as funções administrativas coorde-
nam e sincronizam as demais funções, por isso estão 
acima delas. A função de administração é, por isso, 
a única que formula um programa de ação geral e 
coordena as demais. Hoje, essa visão está ultrapas-
sada. Nomes como Produção, Finanças, Marketing, 
Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) representam áreas muito mais 
conhecidas nas organizações. No entanto, essas áre-
as nada mais são que evoluções da visão de Fayol. 
74
Quais são as funções básicas do Administrador?
3. Do ponto de vista didático, costuma-se dividir a 
Escola Clássica ou Teoria Clássica da Administração 
em dois grupos: o primeiro grupo encabeçado por 
F. Taylor chamado “Administração Científica”; e o 
segundo liderado por H. Fayol, denominado “Teo-
ria Clássica da Administração”. Assim, a abordagem 
clássica da Administração cobre duas áreas distintas: 
a operacional, de Taylor, com ênfase nas tarefas; e 
a administrativa, de Fayol, com ênfase na estrutura 
organizacional. A abordagem típica dessa Escola é 
a ênfase nas tarefas e seu nome deriva da aplicação 
de métodos científicos (observação, experiência, re-
gistro, análise) aos problemas da administração, com 
vistas a alcançar maior eficiência industrial, produzir 
mais, a custos mais baixos. Quais as diferenças bási-
cas existentes nas teorias de Taylor e Fayol?
Unidade IV
Teoria humanística da administração
Teoria da relações humanas
(Abordagem Humanística das Organizações)
4.1.
Origens da teoria das relações humanas:
4.1.1. – A Necessidade de se humanizar e demo-
cratizar a Administração, libertando-a dos concei-
tos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade-
quando-a aos novos padrões de vida do povo ameri-
cano. A Teoria das relações Humanas se revelou um 
movimento tipicamente americano e voltado para a 
democratização dos conceitos administrativos.
4.1.2. – Desenvolvimento das Ciências Huma-
nas, principalmente a Psicologia e sua crescente in-
fluência intelectual, e as primeiras aplicações à or-
ganização industrial. As ciências humanas vieram 
demonstrar a inadequação dos princípios clássicos.
4.1.3. – As ideias da filosofiapragmática de John 
Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin 
foram fundamentais para o humanismo na Adminis-
tração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e 
Lewin também contribuíram para sua concepção. A 
78
sociologia de Pareto foi fundamental.
4.1.4. – As conclusões da Experiência de Hawthor-
ne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de 
Elton Mayo, que puseram em xeque os principais pos-
tulados da Teoria Clássica da Administração.
4.2.
A experiência de Hawthorne (1927)
O Conselho Nacional de Pesquisa iniciou uma 
experiência na fábrica de Hawthorne da Western 
Eletric Company (Chicago), para avaliar a correla-
ção entre a iluminação e a eficiência dos operários, 
medida por meio da produção. A experiência foi 
coordenada por Elton Mayo e se estendeu à fadi-
ga, acidentes do trabalho, rotatividade do pessoal 
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho so-
bre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores 
verificaram que os resultados da experiência eram 
prejudicados por variáveis de natureza psicológica e 
tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, 
então estranho e impertinente, o que fez a experiên-
cia prolongar-se até 1932.
4.2.1.
Primeira fase da Experiência de Hawthorne
Foram escolhidos dois grupos de operários que 
79
faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: 
um grupo de observação trabalhava sob intensidade 
de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha 
intensidade constante. 
Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação 
sobre o rendimento dos operários. Os observado-
res não encontraram correlação direta entre ambas 
as variáveis, mas verificaram desapontados, a exis-
tência de uma variável difícil de ser isolada denomi-
nada fator psicológico: os operários reagiam à ex-
periência de acordo com suas suposições pessoais, 
ou seja, eles julgavam-se na obrigação de produzir 
mais quando a intensidade de iluminação aumenta-
va, e o contrário quando diminuía. Comprovou-se a 
preponderância do fator psicológico sobre o fator 
fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por 
condições psicológicas. Reconhecendo o fator psi-
cológico, os pesquisadores pretenderam isolá-lo da 
experiência, por considerá-lo inoportuno. Assim, es-
tenderam a experiência a aspectos fisiológicos, como 
fadiga no trabalho, mudança de horários e intervalos 
de repouso.
4.2.2.
Segunda fase da Experiência de Hawthorne
Foi criado um grupo de observação: cinco mo-
ças montavam os relés, enquanto uma sexta operária 
80
fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de 
provas era separada do departamento (que passou a 
ser o grupo de controle). O grupo experimental ti-
nha um supervisor, como no grupo de controle, e um 
observador que permanecia na sala e observava o tra-
balho. As moças foram convidadas para participar da 
pesquisa e esclarecidas quanto aos objetivos de avaliar 
o efeito das mudanças nas condições de trabalho (pe-
ríodos de descanso, lanches, redução no horário de 
trabalho). Eram informadas sobre o resultado, e as 
modificações eram submetidas à sua aprovação. Insis-
tia-se para que trabalhassem dentro do normal e que 
ficassem à vontade no trabalho. A pesquisa sobre o 
grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para 
observar as condições de rendimento.
Havia um fator estranho que não podia ser ex-
plicado apenas por meio das condições de trabalho 
experimentalmente controladas e que já havia apare-
cido na experiência anterior sobre iluminação. Era o 
fator psicológico:
- As moças gostavam de trabalhar na sala de pro-
vas porque era divertido, e a supervisão branda (ao 
contrário da supervisão de controle rígido na sala de 
montagem) permitia trabalhar com liberdade e me-
nor ansiedade.
- Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na 
qual a conversa era permitida, o que aumentava a 
81
satisfação no trabalho.
- Não havia temor ao supervisor, pois este funciona-
va como orientador.
- Houve um desenvolvimento social do grupo ex-
perimental. As moças faziam amizades entre si e 
tornaram-se uma equipe.
- O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o 
de aumentar o ritmo de produção, embora solicitado 
a trabalhar normalmente.
Preocupados com a diferença de atitudes entre 
o grupo experimental e o grupo de controle, os pes-
quisadores afastaram-se do objetivo inicial de verifi-
car as condições físicas de trabalho e fixaram-se no 
estudo das relações humanas no trabalho. No gru-
po de controle, as moças consideraram humilhante 
a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar da 
política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sa-
bia acerca dos fatores determinantes das atitudes das 
operárias em relação à supervisão, ao trabalho e da 
própria organização.
4.2.3.
Terceira fase da Experiência de Hawthorne
Iniciou-se um amplo programa de entrevistas 
com os empregados para conhecer suas atitudes e 
sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho 
82
e tratamento dos supervisores. Adotou-se a técnica 
de entrevista não direcionada e sem um roteiro pré-
vio, na qual os operários podiam falar livremente. A 
experiência foi suspensa em 1932, mas sua influência 
sobre a teoria administrativa foi poderosa.
4.2.4.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
4.2.4.1. O nível de produção é resultante da in-
tegração social. O nível de produção não é deter-
minado pela capacidade física ou fisiológica do em-
pregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por 
normas sociais e expectativas grupais. É a capacida-
de social do trabalhador que determina o seu nível 
de eficiência e não sua capacidade de executar mo-
vimentos eficientes no tempo estabelecido. Quan-
to maior a integração social no grupo de trabalho, 
maior a disposição de produzir.
4.2.4.2. - Comportamento social dos emprega-
dos. O comportamento do indivíduo apoia-se to-
talmente no grupo. Os trabalhadores não agem ou 
reagem isoladamente como indivíduos, mas como 
membros do grupo. A qualquer desvio das normas 
grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou mo-
rais para ajustar-se aos padrões do grupo.
4.2.4.3. - Recompensas e Sanções Sociais. O 
comportamento dos operários é condicionado por 
83
normas e padrões sociais. Os operários que produ-
ziram acima ou abaixo da norma do grupo perde-
ram o respeito e a consideração dos colegas. Pre-
feriam produzir menos – e ganhar menos - a por 
em risco suas relações amistosas com o grupo. Cada 
grupo social desenvolve crenças e expectativas – re-
ais ou imaginárias – com relação à administração e 
que influem nas atitudes e nas normas e padrões de 
comportamento que o grupo define. As pessoas são 
avaliadas pelo grupo em relação a essas normas e 
padrões de comportamento.
4.2.4.4. - Grupos Informais. Enquanto os clássicos 
preocupavam-se com aspectos formais da organiza-
ção – como princípios de administração, autoridade, 
responsabilidade, especialização, departamentaliza-
ção etc. – os autores humanistas concentravam-se 
nos aspectos informais, crenças, atitudes e expecta-
tivas, motivação e etc. A empresa passa a ser visu-
alizada como uma organização social composta de 
grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre 
coincide com a organização formal, ou seja, com os 
propósitos definidos pela empresa. Os grupos infor-
mais constituem a organização humana da empresa, 
muitas vezes, em contraposição à organização for-
mal estabelecida pela direção. Os grupos informais 
definem regras de comportamento, recompensas ou 
sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, 
crenças e expectativas.
84
4.2.4.5. - Relações Humanas. No local de traba-
lho, as pessoas participam de grupos sociais dentro 
da organização e mantêm-se em uma constante inte-
gração social. Para explicar o comportamento huma-
no nas organizações, a Teoria das Relações Humanas 
passou a estudar essa interação social. As relações 
humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a par-
tir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa 
possui uma personalidade própria e diferenciada que 
influi no comportamento e atitudesdas outras com 
quem se relaciona e é, por outro lado, igualmente 
influenciada pelas outras. 
A compreensão das relações humanas permite ao 
administrador melhores resultados de seus subordi-
nados e uma atmosfera, na qual cada pessoa é enco-
rajada a exprimir-se de forma livre e sadia.
4.2.4.6. - Importância do conteúdo do cargo. A 
especialização não é a maneira mais eficiente de divi-
são do trabalho. Embora não tenham se preocupado 
com este aspecto, os autores humanistas verificaram 
que a especialização proposta pela Teoria Clássica 
não cria a organização mais eficiente. Observaram 
que os operários trocavam de posição para variar e 
evitar a monotonia, contrariando a política da em-
presa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na 
produção, mas elevavam a moral do grupo. Traba-
lhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e 
maçantes, afetando a atitude do trabalhador e redu-
85
zindo a sua satisfação e eficiência.
4.2.4.7. - Ênfase nos aspectos emocionais. Os ele-
mentos emocionais não planejados e irracionais do 
comportamento humano merecem atenção especial 
da Teoria das Relações Humanas. Daí, a denominação 
de sociólogos da organização aos autores humanistas.
4.3.
A civilização industrialização e o homem
A Teoria das Relações Humanas mostra o es-
magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi-
mento da civilização industrializada. Elton Mayo o 
fundador do movimento, defende os seguintes pon-
tos de vista:
4.3.1. – O Trabalho é uma atividade tipicamente 
grupal: a atitude do empregado diante do trabalho 
e a natureza do grupo social do qual ele participa são 
os fatores decisivos da produtividade.
4.3.2. – O operário não reage como indivíduo iso-
lado, mas como um membro de um grupo social: 
as mudanças tecnológicas tendem a romper os laços 
informais de camaradagem e de amizade dentro do 
trabalho e a privar o operário do espírito agregador.
4.3.3. – A tarefa básica da Administração é for-
mar uma elite capaz de compreender e de co-
municar: com chefes democráticos, persuasivos e 
86
simpáticos a todo o pessoal. Em vez de se tentar 
fazer os empregados compreenderem a lógica da 
administração da empresa, a nova elite de adminis-
tradores deve perceber as limitações dessa lógica e 
entender a lógica dos trabalhadores.
4.3.4. - Passamos de uma sociedade estável para 
uma sociedade adaptável: somos tecnicamente 
competentes como nenhuma outra idade da história 
o foi, e combinamos isto com uma total incompe-
tência social.
4.3.5. – O ser humano é motivado pela necessi-
dade de estar junto, de ser reconhecido, de rece-
ber adequada comunicação: Mayo contrapõe-se 
à afirmação de Taylor de que a motivação básica do 
empregado era salarial (Homo economicus), a fim de 
usufruir uma remuneração mais elevada. Para Mayo, 
a organização eficiente, por si só, não leva a maior 
produção, pois ela é incapaz de elevar a produtivi-
dade se as necessidades psicológicas do trabalhador 
não forem descobertas, localizadas e satisfeitas.
4.3.6. – A civilização industrializada traz como 
consequência a desintegração dos grupos pri-
mários da sociedade como: família, os grupos in-
formais e a religião, enquanto a fábrica surgirá como 
uma nova unidade social que proporcionará um 
novo lar, um local de compreensão e de segurança 
emocional para os indivíduos.
87
4.4.
As funções básicas da organização industrial
A experiência de Hawthorne promoveu novos 
conceitos em Administração. Roethlisberger e Dick-
son, dois relatores da pesquisa, concebem a fábrica 
como um sistema social. Para eles, a organização in-
dustrial tem duas funções principais: produzir bens 
ou serviços (função econômica que busca o equilíbrio 
externo) e distribuir satisfações entre seus participan-
tes (função social que busca o equilíbrio interno da 
organização), antecipando-se às atuais preocupações 
com a responsabilidade social das organizações. 
A organização industrial deve buscar essas duas 
formas de equilíbrio.
4.5.
Comparação entre a teoria clássca e a teoria 
das relações humanas
 
 
Trata a organização como máquina. 
 
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. 
 
 Inspirada em sistemas de engenharia. 
 
 Autoridade centralizada. 
 
 Linhas claras de autoridade. 
 
 Especialização e competência técnica. 
 
 Acentuada divisão do trabalho. 
 
Trata a org. como grupos humanos. 
 
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais. 
 
 Inspirada em sistemas de psicologia. 
 
 Delegação de autoridade. 
 
 Autonomia dos empregados. 
 
 Confiança e abertura. 
 
 Ênfase nas relações entre pessoas. 
88
 
 
Trata a organização como máquina. 
 
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. 
 
 Inspirada em sistemas de engenharia. 
 
 Autoridade centralizada. 
 
 Linhas claras de autoridade. 
 
 Especialização e competência técnica. 
 
 Acentuada divisão do trabalho. 
 
Trata a org. como grupos humanos. 
 
 Enfatiza as pessoas e grupos sociais. 
 
 Inspirada em sistemas de psicologia. 
 
 Delegação de autoridade. 
 
 Autonomia dos empregados. 
 
 Confiança e abertura. 
 
 Ênfase nas relações entre pessoas. 
4.6.
A Contribuição da escola nas relações humanas
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma 
nova linguagem que passou a dominar o repertório 
administrativo: fala-se agora em motivação, lideran-
ça, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo etc. Os conceitos de autoridade, hierarquia, ra-
cionalização do trabalho, departamentalização, princí-
pios gerais de Administração e etc., passam a ser con-
testados e criticados. A felicidade humana passa a ser 
vista sob um ângulo diferente, pois o homo economi-
cus cede o lugar para o homem social. Essa revolução 
ressaltou o caráter democrático da Administração. A 
ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ên-
fase nas pessoas. 
Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma 
nova concepção sobre a natureza do homem. O ho-
mem social, que se baseia nos seguintes aspectos:
1 – Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, 
89
dotadas de sentimentos, desejos e temores. O com-
portamento no trabalho, como o comportamento 
em qualquer lugar, é uma consequência de muitos 
fatores motivacionais.
2 – As pessoas são motivadas por necessidades huma-
nas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos 
sociais com, que interagem. Dificuldades em partici-
par do grupo provocam elevação da rotatividade de 
pessoal (turnover), abaixamento do moral, fadiga psi-
cológica e redução dos níveis de desempenho.
3 – O comportamento dos grupos sociais é influen-
ciado pelo estilo de supervisão e liderança. O super-
visor eficaz é aquele que possui habilidades para in-
fluenciarem os seus subordinados, obtendo lealdade, 
padrões elevados de desempenho e alto compromis-
so com os objetivos da organização.
4 – As normas sociais do grupo funcionam como 
mecanismos reguladores do comportamento dos 
membros. Os níveis de produção são controlados 
informalmente pelas normas do grupo.
4.6.1.
Estudo da Motivação Humana
A motivação procura explicar porque as pesso-
as se comportam. A experiência de Hawthorne teve 
o mérito de demonstrar que a recompensa salarial, 
mesmo quando efetuada em bases justas ou gene-
90
rosas, não é o único fator decisivo na satisfação do 
trabalhador dentro da situação de trabalho.
4.6.2.
Moral e Clima Organizacional
Para os humanistas, a motivação é o impulso de 
exercer esforço para o alcance de objetivos organiza-
cionais desde que também tenha condições de satis-
fazer a alguma necessidade individual. Daí, decorre 
o conceito de moral. À medida que as necessidades 
das pessoas são satisfeitas pela organização, ocorre 
elevação do moral.
4.6.3.
Os níveis do moral e atitudes resultantes
 Fanatismo 
 Euforia 
 Atitudes positivas 
 Satisfação 
 Otimismo 
 Cooperação 
 Coesão 
 Colaboração 
 Aceitação dos objetivos organizacionais 
 Boa vontade 
 Identificação 
 
 Atitudes negativas 
 Insatisfação 
 Pessimismo 
 Oposição 
 Negação 
Moral Elevado 
Moral Baixo 
91
 FanatismoEuforia 
 Atitudes positivas 
 Satisfação 
 Otimismo 
 Cooperação 
 Coesão 
 Colaboração 
 Aceitação dos objetivos organizacionais 
 Boa vontade 
 Identificação 
 
 Atitudes negativas 
 Insatisfação 
 Pessimismo 
 Oposição 
 Negação 
Moral Elevado 
Moral Baixo 
4.7.
Liderança
Enquanto a Teoria Clássica não se preocupou 
com a liderança e suas implicações, a Teoria das 
Relações Humanas mostrou a sua influência sobre 
o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria 
Clássica enfatiza a autoridade formal, considerando 
a chefia sobre os níveis superiores, a experiência de 
Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência 
de líderes informais, que encarnavam as normas e 
expectativas do grupo e mantinham controle sobre 
o comportamento do grupo, ajudando os operários 
a atuarem como um grupo social coeso e integrado. 
A liderança é necessária em todos os tipos de 
organização humana. Ela é essencial em todas as 
funções da Administração: o administrador preci-
sa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é liderar. Para os humanistas, a lideran-
ça pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:
4.7.1. – Liderança como um fenômeno de influ-
92
ência interpessoal: quando exercida numa situação 
e dirigida por meio do processo da comunicação hu-
mana para a consecução de um ou mais objetivos es-
pecíficos. Ela decorre dos relacionamentos entre as 
pessoas em uma determinada estrutura social. Nada 
tem a ver com os traços pessoais de personalidade 
do líder. A influência significa uma força psicológica, 
uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age 
de modo a modificar o comportamento de outra de 
modo intencional. A autoridade é o poder legítimo, 
isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu 
papel, ou posição em uma estrutura organizacional. 
É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.
4.7.2. – Liderança como um processo de redu-
ção da incerteza de um grupo: Liderança é um 
processo contínuo de escolha que permite à empresa 
caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as 
perturbações internas e externas. O grupo tende a 
escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior 
assistência e orientação (que defina ou ajude o gru-
po a escolher os rumos e as melhores soluções para 
seus problemas) para que alcance seus objetivos. A 
liderança é uma questão de redução da incerteza do 
grupo. O comportamento pelo qual se consegue 
essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. 
4.7.3. – Liderança como uma relação funcional 
entre líder e subordinado: Liderança é uma função 
das necessidades existentes em uma determinada si-
93
tuação e consiste em uma relação entre indivíduo e 
um grupo. A relação entre líder e subordinado re-
pousa em três generalizações:
* A vida para cada pessoa pode ser vista como uma 
contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar 
tensões e manter o equilíbrio.
* A maior parte das necessidades individuais, em 
nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com 
outras pessoas ou grupos sociais.
* Para a pessoa, o processo de usar relações com 
outras pessoas é um processo ativo e não passivo, de 
satisfazer necessidades.
4.7.4. – Liderança como um processo em função 
do líder, dos seguidores e de variáveis da situa-
ção. Liderança é o processo de exercer influência 
sobre pessoas ou grupos nos esforços para a reali-
zação de objetivos em uma determinada situação, A 
liderança depende de variáveis no líder, nos subor-
dinados e na situação. O líder é a pessoa que sabe 
conjugar e ajustar todas essas características. Assim, 
não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
A partir da Escola das Relações Humanas come-
çam a surgir as primeiras teorias sobre liderança como:
94
4.8.
Comunicação
É a troca de informações entre as pessoas. Sig-
nifica tornar comum uma mensagem ou informa-
ção. Os humanistas mostraram que as comunicações 
dentro das organizações são terrivelmente falhas e 
alertaram os administradores a:
- Assegurar a participação das pessoas na solução 
dos problemas.
- Incentivar franqueza e confiança entre os indivídu-
os e grupos da empresa.
A comunicação é uma atividade administrativa que 
tem dois propósitos principais:
1 – Proporcionar informação e compreensão neces-
sárias para que as pessoas possam se conduzir em 
suas tarefas.
2 – Proporcionar atitudes que promovam motiva-
ção, cooperação e satisfação nos cargos.
4.8.1.
A importância da Comunicação
-A pessoa trabalha melhor quando conhece os pa-
drões de seu trabalho.
- A organização opera mais eficientemente quando 
a pessoa e seu chefe têm um entendimento comum 
95
de suas responsabilidades e padrões de desempenho 
que a empresa espera obter deles.
-Cada pessoa pode ser auxiliada a dar a máxima con-
tribuição à organização e a utilizar ao máximo as 
suas habilidades e capacidades.
4.9.
Organização informal
Roethlisberger e Dickson, que relataram a ex-
periência de Hawthorne, mostram que o comporta-
mento das pessoas no trabalho não pode ser com-
preendido sem se considerar a organização informal 
da fábrica. Os grupos sociais estão condicionados 
a dois tipos de organização: a organização formal 
(ou racional) que é conduzida pelas práticas estabe-
lecidas pela empresa, pelas especificações e padrões 
para atingir objetivos e que podem ser modificados 
pela empresa e a organização informal (ou natural), 
que é a consequência do conjunto de interações e 
relacionamentos espontâneos entre as pessoas. A or-
ganização informal concretiza-se nos usos e costu-
mes, tradições, ideias e normas sociais. Ela se traduz 
por meio de atitudes e disposições baseadas na opi-
nião, no sentimento em na necessidade de “associar-
-se” e não se modifica rapidamente.
96
4.9.1.
Características da Organização Informal
4.9.1.1. - Relação de coesão ou de antagonismo: 
as pessoas em associação com as outras em diferen-
tes níveis de setores da empresa, criam relações pes-
soais de simpatia e antipatia (antagonismo).
4.9.1.2. - Status: os indivíduos interagem em grupos 
informais, nos quais cada um adquire uma posição so-
cial independentemente de sua posição na organização.
4.9.1.3. - Colaboração espontânea: a organização infor-
mal é o reflexo da colaboração espontânea das pessoas.
4.9.1.4. - A possibilidade de oposição à organiza-
ção formal: a organização informal pode desenvol-
ver oposição à organização formal e em desarmonia 
com os objetivos da empresa, quando há inabilidade 
da direção em propiciar um clima adequado de boas 
relações humanas com as pessoas.
4.9.1.5. - Padrões de relações e atitudes: os gru-
pos informais desenvolvem espontaneamente, pa-
drões de relações e atitudes aceitos e assimilados pe-
las pessoas, pois traduzem os interesses e aspirações 
do grupo.
4.9.1.6. - Mudanças de níveis e alterações dos 
grupos informais: as pessoas participam de vários 
grupos informais em face das relações funcionais 
que mantêm com outras, em outros níveis e setores 
da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar 
97
com as modificações na organização formal.
4.9.1.7. - A organização informal transcende a 
organização formal: Organização informal é cons-
tituída por interações e relações espontâneas, cuja du-
ração e natureza transcendem as interações e relações 
formais. Enquanto, a organização formal está restrita 
ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a 
organização informal escapa a essas limitações.
4.9.1.8. - Padrões de desempenho nos grupos in-
formais: os padrões de desempenho de trabalho es-
tabelecidos pelo grupo informal nem sempre corres-
pondem aos padrões estabelecidos pela administra-
ção. Podem ser maiores ou menores, como podem 
estar em harmonia ou em oposição, dependendo do 
grau de motivação do grupo quanto aos objetivos 
da empresa. A empresa avalia o desempenho do 
pessoal por padrões que ela define, enquanto cada 
indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos 
padrões grupais.
4.9.2.
Origens da Organização Informal
4.9.2.1. - Interesses comuns: ao passaremjuntas a 
maior parte do tempo nos locais de trabalho, as pes-
soas passam a identificar interesses comuns quanto a 
assuntos como política, esportes, atividades etc.
4.9.2.2. - A interação provocada pela própria or-
98
ganização formal: o cargo que a pessoa ocupa na 
empresa exige contatos e relações formais com ou-
tras pessoas e dão margem a uma vida grupal intensa 
que se realiza fora dela.
4.9.2.3. - A flutuação do pessoal na empresa: a 
rotatividade e as transferências de pessoas causam 
mudanças na estrutura informal, pois as interações 
alteram-se e com elas os vínculos humanos.
4.9.2.4. - Os períodos de lazer: os períodos de lazer 
ou tempos livres são os intervalos de tempo, nos quais 
a pessoa não trabalha, mas permanece ao redor de seu 
local de trabalho em contato com outras pessoas.
4.9.2.5. - Dinâmica de Grupo: é a soma de interes-
ses dos componentes do grupo e que pode ser ativa-
da por meio de estímulos e motivações no intuito de 
maior harmonia e melhor relacionamento humano. 
As relações interpessoais entre os membros de um 
grupo recebem o nome de relações intrínsecas: são 
relações que o grupo ou membros dele mantêm com 
outras pessoas. O grupo não é apenas um conjunto 
de pessoas, mas envolve a interação dinâmica entre 
as pessoas que se percebem psicologicamente como 
membros de um grupo. Os membros de um grupo 
se comunicam entre si de maneira direta e face a face, 
razão pela qual cada membro influencia e é influencia-
do pelos outros membros do grupo. Além disso, cada 
grupo apresenta as seguintes características:
99
1. Uma finalidade, ou seja, um objetivo comum.
2. Uma estrutura dinâmica de comunicação.
3. Uma coesão interna.
As relações humanas representam uma atitu-
de, um estado de espírito que deve prevalecer no 
estabelecimento e/ou na manutenção dos contatos 
entre as pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas 
são possuidoras de personalidade própria que me-
recem ser respeitadas. Isso implica na compreensão 
sadia que toda pessoa traz consigo, em todas as si-
tuações, necessidades materiais, sociais ou psicológi-
cas. Que procura satisfazer e que motivam e dirigem 
seu comportamento, neste ou naquele sentido.
Então, praticar relações humanas significa mais 
do que estabelecer e/ou manter contatos com ou-
tras pessoas. Significa estar condicionado nessas 
relações por uma atitude ou estado de espírito que 
permita compreender as pessoas, respeitando sua 
personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa. 
Esse conceito aplica-se a qualquer situação: no lar, 
escola, trabalho etc.
4.10.
A evolução conceptual: teoria clássica e teoria 
das relações humanas
100
Características Teoria Clássica Teoria das Rela-
ções Humanas
1. Abordagem Engenharia hu-
mana:- adapta-
ção do homem à 
máquina e vice-
-versa
Ciência social 
aplicada:
- adaptação do 
homem à
organização e 
vice-versa
2. Modelo de 
homem
Econômico-
-racional:
 - vantagens 
financeiras
Racional-emo-
cional:
 - motivado por 
sentimentos
3. Comporta-
mento do indi-
víduo
Animal isolado:
 - reage como 
indivíduo
 - atomismo 
tayloriano
Animal social:
 - carente de 
apoio e partici-
pação
 - reage como 
membro de 
grupo
4. Comporta-
mento funcio-
nal do indiví-
duo
Padronizável:
 - a melhor ma-
neira
Não-padroni-
zável:
 - diferenças 
individuais
101
5. Incentivo Financeira (ma-
terial):
 - maior salário
Psicológica:
 - apoio, elogio e 
consideração
6. Fadiga Fisiológica:
 - estudo de 
T&M
Psicológica:
 - monotonia, 
rotinização
7. Unidade de 
análise
Cargo:
 - tarefa, T&M
Grupo:
- relações huma-
nas
8. Conceito de 
organização
Estrutura formal:
 - conjunto de 
órgãos e cargos
Sistema social:
 - conjunto de 
papéis
9. Representa-
ção gráfica
Organograma:
 - relações entre 
órgãos
Sociograma:
 - relações entre 
pessoas
4.11. - Apreciação Crítica da Teoria das Rela-
ções Humanas:
Ao final da década de 1950, ela entrou em declínio, 
passando a ser intensamente criticada, a tal ponto 
que suas concepções passaram a ser revistas. Dentre 
as críticas à Teoria das Relações Humanas, podemos 
alinhar as seguintes:
4.11.1. - Oposição cerrada à Teoria Clássica: a 
Teoria das Relações Humanas foi oposta à Adminis-
tração Científica: os fatores considerados decisivos 
e cruciais por uma escola mal eram focalizados pela 
102
outra, e as variáveis que uma considerava centrais 
eram ignoradas pela outra.
4.11.2. - Inadequada visualização dos problemas 
de Relações Industriais: os autores humanistas são 
criticados pela interpretação inadequada e distorcida 
dos problemas de relações industriais, do conflito e 
dos interesses conflitantes dos empregados e da or-
ganização, como da localização das suas causas e im-
plicações. Enquanto, os autores clássicos não viam o 
conflito industrial, pois acreditavam na compatibili-
dade entre os interesses da empresa e dos operários 
(o que é bom para a organização é bom para os em-
pregados, pois traz melhores salários), os humanis-
tas enfatizam o conflito industrial entre os interesses 
da organização e dos empregados como indesejável. 
Procuram promover a harmonia industrial e omitem 
as funções sociais do conflito. A função do adminis-
trador é a de solucionar conflitos evitando que eles 
apareçam e interfiram na harmonia industrial. Essa 
inadequada visualização dos problemas das relações 
industriais tem suas causas no fato de a Teoria das 
Relações Humanas ter sido um produto da ética e 
do espírito democrático americano. Por meio dessa 
teoria, o administrador americano passou a encon-
trar um instrumento clínico para solucionar proble-
mas de conflito e de insatisfação no trabalho. Daí, 
o caráter pragmático e orientado para a ação: visava 
a implantar medidas capazes de promover relações 
103
humanas harmoniosas.
4.11.3. - Concepção romântica e ingênua dos ope-
rários: os humanistas imaginavam um operário feliz, 
produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Essa 
imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas 
que descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, 
bem como infelizes e produtivos, descaracterizando a 
correlação entre satisfação e produtividade. Contudo, 
o supervisor liberal nem sempre tem os grupos mais 
produtivos e a consulta participativa pode criar mais 
problemas do que aqueles que resolvem.
4.11.4. - Limitação do Campo Experimental: 
os autores humanistas limitaram-se ao mesmo 
ambiente restrito de pesquisa da Administração 
Científica: a fábrica. Deixaram de lado outros tipos 
de organizações como bancos, hospitais, universida-
des etc., o que reduz a aplicabilidade das suas teorias 
e conclusões.
4.11.5. - Parcialidade das conclusões: enquanto, 
a Teoria Clássica restringiu-se à organização formal, 
abrangendo um pequeno número de variáveis para 
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relações 
Humanas também se mostra parcial, restringindo-se 
à organização informal e sofrendo da mesma escas-
sez de variáveis, enfatizando os aspectos informais 
da organização e reelegendo os aspectos formais a 
um plano inferior.
4.11.6. - Ênfase nos grupos informais: a Teoria 
104
das Relações Humanas concentra-se nos grupos pri-
mários como seu principal campo de atuação. Super-
valoriza a coesão grupal como condição de elevação 
da produtividade.
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão 
humanística da Administração:
- Participação dos escalões inferiores nas decisões da 
organização.
- Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos 
nas organizações.
-Melhoria da competência dos administradores no 
relacionamento interpessoal para diminuir o abismo 
entre a administração e os operários.
- Introdução das ciências do comportamento nas 
práticas administrativas.
- Definição de uma filosofia humanística e democrá-
tica nas organizações.
- Importância do conhecimento da natureza humana.
A ideia de uma administração participativa para 
aumentar a inclusão dos operários nas metas da em-
presa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo, 
as pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não 
estácorrelacionada com o aumento da produtividade, 
podendo até ser disfuncional.
4.11.7. - Enfoque manipulativo da Teoria das 
104
das Relações Humanas concentra-se nos grupos pri-
mários como seu principal campo de atuação. Super-
valoriza a coesão grupal como condição de elevação 
da produtividade.
A Teoria das Relações Humanas trouxe uma visão 
humanística da Administração:
- Participação dos escalões inferiores nas decisões da 
organização.
- Busca de relacionamento entre indivíduos e grupos 
nas organizações.
-Melhoria da competência dos administradores no 
relacionamento interpessoal para diminuir o abismo 
entre a administração e os operários.
- Introdução das ciências do comportamento nas 
práticas administrativas.
- Definição de uma filosofia humanística e democrá-
tica nas organizações.
- Importância do conhecimento da natureza humana.
A ideia de uma administração participativa para 
aumentar a inclusão dos operários nas metas da em-
presa é uma das decorrências dessa teoria. Contudo, 
as pesquisas têm revelado que a coesão de grupo não 
está correlacionada com o aumento da produtividade, 
podendo até ser disfuncional.
4.11.7. - Enfoque manipulativo da Teoria das 
105
Relações Humanas: a manipulação envolve um 
processo por meio do qual a pessoa acredita estar 
fazendo algo que vem de encontro à sua vontade, 
quando na realidade ela foi condicionada para pen-
sar assim. A manipulação tem mais um sentido de 
imposição ou ordem emitida em função de autorida-
de do que decorrência de um ato de vontade ou de 
iniciativa, que exprima desejo espontâneo de colabo-
ração do indivíduo.
Pode até parecer que os autores humanistas te-
nham se preocupado com o bem-estar e a felicidade 
dos trabalhadores, esquecendo-se de que essa preo-
cupação não é a função principal da empresa, que é 
a de produzir bens e gerar lucros. No fundo, os hu-
manistas favoreciam a administração, talvez porque 
a experiência de Hawthorne tenha sido patrocinada 
pela Western Electric. Essa teoria é criticada pelo 
fato de desenvolver uma sutil estratégia manipulati-
va de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais 
e exigir menos.
4.12.
Conclusão
Apesar das críticas, não há dúvida de que a Es-
cola das Relações Humanas abriu novos horizontes 
à Teoria Administrativa em duas orientações: o su-
106
cesso das organizações depende das pessoas. A ma-
neira como a organização trata e gerencia as pesso-
as é o segredo do sucesso e competitividade. Essa 
herança inestimável da abordagem humanística está 
sendo assumida pelas organizações bem sucedidas 
do mundo todo. A segunda orientação é o novo pa-
pel do administrador: ele deve saber comunicar, lide-
rar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de 
ser o gerente autocrático para ganhar a aceitação das 
pessoas e seu comprometimento com a organização.
4.12.1. - Enfoque manipulativo: a premissa equi-
vocada de que apenas o empregado é que precisa 
mudar, quando na maioria das vezes é a adminis-
tração que precisa de mudanças, é um traço típico 
dessa teoria. A Teoria das Relações Humanas busca 
a justificação ideológica da estrutura organizacional 
(organização formal) que procura proteger, desvian-
do a atenção para os problemas relativos ao ajusta-
mento da estrutura informal. A abordagem parcial 
da Teoria das Relações Humanas também se revela 
na relegação a plano secundário das recompensas 
salariais e materiais, enfatizando as recompensas so-
ciais e utilizando-as com a finalidade manipulativa 
de apaziguar os operários, concedendo-lhes símbo-
los baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento 
de salários.
4.12.2. - Dicas: O sucesso da organização depende 
107
diretamente das pessoas, e o trabalho do administra-
dor é lidar com as pessoas na organização. Existem 
três princípios que os líderes usam para mudar as 
organizações e obter comprometimento:
4.12.2.1. - Desenvolver confiança nas pessoas. 
Para isso, devem-se tratar as pessoas com respeito 
e dignidade. Os valores organizacionais devem ter 
significado para as pessoas.
4.12.2.2. - Os líderes devem estimular as mudan-
ças. Para isso, precisam respeitar as pessoas e apren-
der que a mudança envolve todas as suas atividades. 
Os líderes devem romper com os hábitos para criar 
o clima de mudança e alterar a forma como a empre-
sa é organizada.
4.12.2.3. - Os líderes devem avaliar o que é im-
portante e prioritário. Os líderes devem desenvol-
ver a competência distintiva para a organização e 
ensinar as pessoas nesse sentido.
109
Questões
1. A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das 
Relações Humanas, é um conjunto de teorias ad-
ministrativas que ganharam força com a Grande 
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de 
Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas 
as verdades até então aceitas são contestadas na bus-
ca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Es-
cola de Relações Humanas trazem uma nova perspe-
tiva para a recuperação das empresas de acordo com 
as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar 
de forma mais complexa os seres humanos. Quais 
são as origens da Teoria das Relações Humanas?
2. A experiência de Hawthorne foi realizada em 
1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Es-
tados Unidos (National Research Council), em uma 
fábrica da Western Electric Company, situada em 
Chicago, no bairro de Hawthorne. A experiência foi 
coordenada por Elton Mayo, e se estendeu à fadiga, 
acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal (tur-
nover) e ao efeito das condições de trabalho sobre 
a produtividade do pessoal. A direção da fábrica de 
Western Electric, situada no bairro Hawthorne da 
cidade de Chicago, Condado de Cook, estado de 
110
Illinois, contratou uma equipe de Harvard (Elton 
Mayo- médico especializado em psicopatologia e 
Fritz Roethlisberger) para conduzir experimentos re-
lacionando produtividade e condições fisicas de tra-
balho. Nessa fábrica havia um grande departamento 
onde moças montavam relés de telefone. Na época, 
valorizava o bem-estar dos operários, mantendo sa-
lários satisfatórios e boas condições de trabalho. A 
empresa não estava interessada em aumentar a pro-
dução, mas em conhecer melhor seus empregados. 
Explique todas as fases desta experiência e qual foi a 
conclusão obtida pelos especialistas da época?
3. A Teoria das Relações Humanas mostra o es-
magamento do homem pelo impetuoso desenvolvi-
mento da civilização industrializada. Elton Mayo o 
fundador do movimento. Quais os principais pontos 
defendidos por Elton Mayo sobre a Teoria das Rela-
ções Humanas?
4. Monte um quadro comparativo entre a Teoria Clás-
sica da Administração e a Teoria das Relações Humanas.
5. A Liderança é necessária em todos os tipos de orga-
nização humana. Ela é essencial em todas as funções da 
111
Administração: o administrador precisa conhecer a natu-
reza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. 
De que forma ou de que ângulo os humanistas enxer-
gam as diferentes formas de LIDERANÇA?
6. Comunicação é a troca de informações entre as 
pessoas. Significa tornar comum uma mensagem 
ou informação. Os humanistas mostraram que as 
comunicações dentro das organizações são terrivel-
mente falhas e alertaram os administradores. Quais 
são os principais objetivos da Comunicação e qual a 
importância na administração das organizações?
7. A Teoria das Relações Humanas entrou em de-
clínio no final da década de 1950, passando a ser 
intensamente criticada, a tal ponto que suas concep-
ções passaram a ser revistas. Quais são as críticas à 
Teoria das Relações Humanas?