AD1-2021-2

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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE 
ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA 
REDONDA BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Fundação Centro de Ciências e Educação Superior a Distância do Estado do Rio de 
Janeiro Centro de Educação Superior a Distância do Estado do Rio de Janeiro 
 
Avaliação à Distância – 
AD1 Período – 2021/2º 
 
Disciplina: Controle Estatístico da Qualidade 
Coordenador da Disciplina: Eliane da Silva Christo 
Cada questão vale 1,0 ponto 
 
 
 
ALUNO: 
 
 
MATRÍCULA: 
 
1 Etapa P - Fase 1: Identificação do Problema 
1.1 A empresa 
A MINAR é uma companhia de mineração que possui várias minas sob a sua direção. Nos últimos 
seis anos, houve uma grande mudança no comportamento da empresa devida à implantação do Controle 
da Qualidade Total. A partir desse evento, a MINAR passou a ter como principal objetivo a satisfação de 
seus clientes. Para alcançar esse objetivo, foi preciso que a empresa adotasse um rigoroso controle dos 
seus processos, o que só foi possível devido ao empenho de todas as pessoas que trabalham na empresa. 
Com a utilização dos Ciclos PDCA para Manter e para Melhorar, a prática do controle de processos tornou-se 
cada vez mais efetiva. 
A Mina dos Ingleses é uma das minas que pertence à Superintendência da MINAR. Uma das gerências 
dessa mina tem como responsabilidade disponibilizar os equipamentos de campo (perfuratrizes, 
escavadeiras, guindastes e compressores) para a operação de extração de minério. Como em toda a mina, 
essa área e gerenciada por meio do Ciclo PDCA e para assegurar a qualidade intrínseca, o custo, a entrega 
e a segurança dos serviços que serão fornecidos ao cliente e o moral das pessoas que trabalham nessa 
área, são verificados vários itens de controle, dentre eles o "número de equipamentos de campo 
submetidos à manutenção". 
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1.2 O problema 
Antes de completar 8:00 da manhã de uma segunda-feira, o supervisor de manutenção já estava 
aguardando a chegada do gerente de manutenção. 
— Bom dia! Hoje está um dia muito bonito, não é mesmo? — disse o gerente de manutenção, ao 
supervisor de manutenção. 
— Chefe, estava um belo dia, até eu entrar na manutenção e encontrar aquele monte de 
equipamentos para consertar! Estou muito preocupado, porque deste jeito acho que nós vamos ter que 
contratar mais uns 5 operadores! 
— Calma! Explica o que está acontecendo. 
— Há mais de três meses estamos recebendo um número bem elevado de solicitações para dar 
manutenção em equipamentos de campo. Veja este gráfico (Figura 1). Houve uma variação muito alta no 
número de equipamentos submetidos à manutenção no decorrer do ano, mas parece que a partir do mês de 
setembro ocorreu um aumento desse índice. Estou muito preocupado, pois o meu pessoal está trabalhando 
feito louco para dar conta do serviço. Além disso, temos que ficar escutando o pessoal da mina reclamando 
que não tem equipamentos de campo disponíveis para eles trabalharem. O que você acha que a gente 
deve fazer? 
O gerente percebeu que estava diante de uma anomalia e, como contramedida sobre as causas 
imediatas, determinou ao supervisor de manutenção que ele negociasse com os operadores a possibilidade de 
que eles fizessem horas-extras, para disponibiiizar os equipamentos para o pessoal da mina. Dessa forma, não 
haveria mais reclamações provenientes de um dos seus clientes internos (operação de extração de minério) 
ou, pelo menos, elas seriam reduzidas. Entretanto, ele sabia que o bloqueio da causa fundamental iria 
requerer uma análise mais detalhada do problema, o que implicaria em girar o Ciclo PDCA para a redução 
do número de equipamentos submetidos à manutenção. Dessa forma, após o encerramento da conversa, 
ele definiu o problema. 
 
 
NÚMERO DE EQUIPAMENTOS SUBMETIDOS À MANUTENÇÃO PERÍODO: 1991,1992 E .IAN/93 A DEZ/93 
 
1991 1992 Jau Fcv Mar Abr Mai Jmi Jul Ag» Sct Out Nov Dez 
Período 
(*) Média mensal do número de equipamentos submetidos à manutenção durante o ano. 
Figura 1: Gráfico do Número tle Equipamentos de Campo Submetidos à Manutenção, nos Anos de 1991 e 1992 e 
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no Período de Jan/93 a Dez/93. 
QUESTÃO A 
• Se você fosse o gerente, qual nome daria ao problema que a empresa iria atacar por meio do giro do 
PDCA para melhorar resultados? 
 
I.3 Os dados históricos 
O gerente decidiu que ele e sua equipe de engenheiros e técnicos iriam concentrar os seus esforços para 
diminuir o número de equipamentos de campo submetidos à manutenção e, consequentemente, diminuir 
os custos de manutenção e aumentar a disponibilidade destes equipamentos para a operação da mina. 
Para isso, ele providenciou um levantamento dos dados sobre o número de equipamentos de campo que 
foram para manutenção nos últimos doze meses (Jan/93 a Dez/93). Esses dados foram estratificados de 
acordo com os tipos de equipamentos (escavadeiras, perfuratrizes, guindastes e compressores), sendo que 
os dados para cada categoria de equipamentos também foram estratificados pelas unidades de equipamentos 
existentes. Por exemplo, os dados referente às perfiiratrizes foram estratificados pelas perfuratrizes P2330 e 
P2331. Com esses dados seria possível priorizar os resultados indesejáveis (tema). Os dados levantados 
foram registrados na folha de verificação apresentada na 
Figura 2. 
Além disso, sabia-se por levantamentos passados que: 
• 75% dos problemas ocorridos nas perfuratrizes foram provocados pelo desgaste da broca; 
• 91% dos problemas ocorridos nas escavadeiras foram provocados pelo rompimento do cabo de 
abrir as suas caçambas; 
• 89%) dos problemas ocorridos nos guindastes foram provocados pelo rompimento do cabo; 
• 85%o dos problemas ocorridos nos compressores foram provocados pela falha elétrica do motor. 
Também foram analisados os dados relativos aos gastos com a manutenção, os quais indicaram que 
os custos de manutenção eram aproximadamente iguais para os priincipais problemas que podiam ocorrer 
nos quatro tipos de equipamentos. 
QUESTÃO B (1,0 ponto) 
• Represente graficamente os dados apresentados na Figura 2. 
• Se você fosse o gerente, qual TEMA seria atacado? 
 
1.4 O grupo de trabalho 
O gerente designou um grupo de trabalho para atacar o problema (tema). Esse grupo era composto 
por: 
• Técnico de manutenção (Líder do grupo de trabalho); 
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• Supervisor de manutenção; 
• Operador de manutenção; 
• Engenheiro d e manutenção. 
Após a definição do grupo de trabalho, o gerente estabeleceu que a duração do trabalho seria de 20 
semanas, sendo que o grupo analisou e aprovou as propostas feitas pelo gerente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 2 – Folha de Verificação para o Registro do número de equipamentos. 
 
 
 
 
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2 Etapa P - Fase 2: Observação 
2.1 Observação da situação (novos dados) 
Para analisar o problema, o grupo resolveu levantar o número de rompimentos do cabo de abrir caçamba 
da escavadeira 29, estratificado por dia da semana, por tipo de minério que a escavadeira lavrou, por turma de 
manutenção que realizou a última troca do cabo e por local dos rompimentos. Foram levantados os dados 
do período de Jan/93 a Dez/93. Esses dados encontram-se registrados na folha de verificação para a 
estratificação dos rompimentos do cabo de abrir caçamba da escavadeira 29, apresentada na Figura 
3. 
Após a análise desses dados, o grupo chegou a algumas conclusões, caracterizando melhor o problema. 
QUESTÃO C (1,0 ponto) 
• Represente graficamente os dados apresentados na Figura 3. 
• O que é possível concluir com os novos dados? 
 
2.2 Definição do cronograma 
Após as conclusões obtidas por meio da análise dos novos dados, o grupo de trabalho definiu um 
cronograma para cada fase do estudo. Esse cronograma está apresentado na Figura 4. 
2.3 Definição da meta 
O gerente estipulou a meta ocorrência de no máximo 4 rompimentos mensais do cabo de abrir 
caçamba daescavadeira 29, nas proximidades do guincho, até o final do mês de maio. Dessa forma, o 
número mensal de manutenções em escavadeiras seria reduzido para aproximadamente 11, o que, de 
acordo com os dados, resultaria em uma redução do número mensal de manutenções para aproximadamente 
20 (média ocorrida em 1992). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – Folha de Verificação para a estratificação dos rompimentos do cabo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 4 – Cronograma do Trabalho. 
 
3 Etapa P - Fase 3: Análise 
 3.1 O Levantamento das Causas Influentes 
A análise detalhada dos dados levantados anteriormente permitiu que o grupo de trabalho da MINAR 
caracterizasse melhor o problema (tema). Encerrada esta etapa, o grupo e outros convidados das áreas de 
operação e manutenção, reuniram-se para definir as causas influentes. 
Ao iniciar a reunião, o líder do grupo expôs o problema aos convidados e apresentou todas as análises e 
conclusões que haviam sido obtidas até aquele momento. Em seguida, solicitou que todos os participantes 
opinassem sobre as possíveis causas para o elevado índice de rompimentos do cabo de abrir caçamba, nas 
proximidades do guincho, na escavadeira 29. Com base nos comentários dos participantes foi sendo construído 
um diagrama de causa e efeito com as causas influentes. As observações feitas pelos membros do grupo e 
demais convidados estão descritas a seguir. 
3.1.1 Técnico de manutenção 
— Vamos conduzir esta reunião expondo as possíveis causas. À medida que cada causa for exposta nós 
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estaremos obtendo elementos para a construção do diagramade causa e efeito. 
3.1.2 Supervisor da mina 
— Para mim a causa é bem clara. Quando a escavadeira 29 opera nos rejeitos ela "pifa". É só não colocá-
la para trabalhar com os rejeitos de minérios! 
3.1.3 Operador de manutenção 
— Pra mim esta turma pm 12 tem muitos novatos. Sei lá se eles sabem trabalhar direito! Essa turma nova 
já chega achando que sabe tudo! 
3.1.4 Supervisor de manutenção 
— Que é isso companheiro? Eu acompanhei pessoalmente o treinamento dessa turmal Além do mais eu 
acompanho o trabalho deles e nunca notei diferença para as outras turmas! 
3.1.5 Técnico de manutenção 
 --- Talvez os ajustes no sistema de abrir caçamba estejam sendo feitos incorretamente, o que pode estar 
gerando uma sobrecarga no cabo. 
3.1.6 Supervisor da mina 
— Mas isto não afetaria todas as escavadeiras? 
3.1.7 Engenheiro de manutenção 
— Não! A escavadeira 29 tem um sistema diferente das outras. 
3.1.8 Operador de manutenção 
— Então os ajustes feitos na escavadeira 28 não são os mesmos que os da escavadeira 29? 
3.1.9 Engenheiro de manutenção 
— As escavadeiras 27 e 28 têm o mesmo sistema, mas a escavadeira 29 tem um sistema bem mais 
complexo! 
3.1.10 Operador de manutenção 
— Olha, eu entrei para a manutenção no ano passado e ninguém me falou que era diferente! Pode 
perguntar pra todos os outros operadores que entraram comigo, duvido que eles saibam! Na manutenção, todos 
os ajustes feitos na escavadeira 29 são os mesmos que são feitos nas outras. Todos os operadores que entraram 
no ano passado sempre fizeram assim, e olha que nós somos a maioria! 
3.1.11 Supervisor de manutenção 
— Por que vocês não me perguntaram? 
 
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3.1.12 Operador de manutenção 
 A gente perguntava para um colega e ele explicava o jeito que ele fazia, perguntava para outro colega e ele 
respondia a mesma coisa! Como que a gente ia imaginar que era diferente? 
3.1.13 Técnico de manutenção 
Pessoal! O nosso objetivo não é buscar o culpado e sim a CAUSA! Vamos continuar com as opiniões. 
Quanto mais hipóteses tivermos, mais fácil será descobrir a causado problema! 
3.1.14 Engenheiro de manutenção 
- É mesmo, pessoal! Agora está ficando mais claro porque que a escavadeira 29 foi submetida à 
manutenção mais vezes do que as demais escavadeiras durante lodo o ano de 1993. A maioria dos atuais 
operadores entraram no ano passado e pi ovavelmente eles estão procedendo à manutenção da escavadeira 29 
de forma Incorreta. 
3.1.15 Supervisor da mina 
- Mas o número de manutenções feitas na escavadeira 29 foi superior em todos 08 meses do ano passado? 
3.1.16 Engenheiro de manutenção 
- Exatamente, veja o gráfico (Figura 5). Do mês de janeiro a dezembro este numero sempre se manteve 
superior ao das outras escavadeiras, sendo que só em Outubro, ela foi submetida à manutenção 
aproximadamente vinte vezes! 
3.1.17 Supervisor da mina 
- É realmente as suas observações são coerentes. 
3.1.18 Supervisor de manutenção 
- Alguém já pensou que a especificação do cabo de abrir a caçamba pode estar errada? Talvez seja por isso 
que ele esteja rompendo! 
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Figura 5 – Gráfico número de escavadeiras 
 
3.1.19 Engenheiro de manutenção 
— Esta possibilidade não existe. Já verifiquei que as especificações estão corretas elas atendem às 
orientações que o fabricante das caçambas nos passou. 
3.1.20 Operador de manutenção 
— Mas quem garante que o diâmetro do cabo está certo? Podem estar chegando cabos com 
diâmetro fora de especificação! 
3.1.21 Inspctor da qualidade 
Todo o material que chega aqui só é liberado para o almoxarifado depois de l lassar pela área de 
Inspeção de Entrada. Um dos itens avaliados é justamente o atendimento às especificações de 
engenharia. Assim, acho que é praticamente impossível entrar um cabo fora das especificações. Mas para 
tirar a dúvida, podemos medir os diâmetros dos cabos que estão no estoque e comparar com as 
especificações. 
 
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3.1.22 Supervisor da mina 
- Eu sempre tive a impressão que as roldanas do guincho de abrir caçamba são muito estreitas para o 
cabo. Será que no uso contínuo não há um desgaste maior no cabo? 
3. 1,23 Técnico de manutenção 
- Também já tive esta impressão! Pode ser que o projeto do guincho desta escavadeira não esteja 
adequado às condições de uso no campo. 
3.1.24 Engenheiro de manutenção 
Náo tenho informações do projeto do guincho. Mas podemos verificar o número de falhas no enrolamento 
do cabo. Se o projeto não for adequado, devem ocorrer muitas falhas deste tipo. 
3.1.25 Supervisor de manutenção 
Será que a alavanca do ferrolho pode influenciar o sistema? 
3.1.26 Engenheiro de manutenção 
- É mesmo! Pode ser que o ângulo da alavanca esteja incorreto. 
3.1.27 Técnico de manutenção 
- Você acha que o ângulo incorreto pode influenciar o tempo de vida do cabo? 
3.1.28 Engenheiro de manutenção 
—É apenas uma hipótese. 
3.1.29 Técnico de manutenção 
— Mas nós não temos dados para verificar esta hipótese. 
3.1.30 Engenheiro de manutenção 
— Nós podemos fazer algumas experiências, o que vocês acham? 
3.1.31 Supervisor de manutenção 
— Eu acho que é uma boa ideia, desde que me avisem com antecedência para que eu possa incluí-las no 
cronograma da nossa área. 
3.1.32 Engenheiro de manutenção 
— Pode ficar tranquilo, nós lhe avisaremos com antecedência. 
3.1.33 Operador de manutenção 
— Eu tenho unia suspeita mas não se" se devo dizer, eu não tenho muita certeza. 
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3.1.34 Supervisor da mina 
— Vamos lá, diga! Todas as ideias são bem vindas! 
3.1.35 Operador de manutenção 
— Parece que toda vez que eu faço a manutenção na escavadeira 29, o guincho está desalinhado. 
3.1.36 Supervisor da mina 
— Mas o sistema da escavadeira 29 não é diferente? Deve ser por isso que você está com suspeita! 
3.1.37 Operador de manutenção 
 — Não é só suspeita, não! Eu já registrei várias vezes que o guincho estava desalinhado. Talvez seja 
interessante ver os registros de manutenção para a gente saber se os meus colegas também já tiveram 
este problema. 
3.1.38 Engenheiro de manutenção 
— Ele tem razão, é melhor nós olharmos estes dados com atenção. 
3.1.39 Técnico de manutenção 
— Pessoal, vocês têm mais alguma opinião a ser colocada?... Então vamos passar para a fase seguinte, 
ou seja a escolha das causas mais prováveis.Neste ponto da reunião o diagrama de causa e efeito continha as causas influentes levantadas. 
QUESTÃO D (1,0 ponto) 
• Construa um diagrama de causa e efeito com base nas informações obtidas na reunião. 
3.2 Escolha das causas mais prováveis 
As causas influentes foram analisadas pelos participantes para saberem, com os fatos e dados obtidos 
até o momento, quais poderiam ser descartadas. Para facilitar a análise, foi preparada uma tabela com 
o seguinte cabeçalho: 
Causa influente Conclusão Motivo 
 
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As causas prováveis (as que não foram descartada ) foram assinaladas no diagrama de causa e efeito. 
 QUESTÃO E (1,0 ponto) 
• Prepare uma tabela com as causas influentes; 
• Com base nos fatos e dados obtidos até aqui, verifique qual deve ser a conclusão lógica (causa 
PROVÁVEL ou POUCO PROVÁVEL) e o motivo da conclusão. Anote a conclusão e o motivo na 
tabela. 
• • Assinale as causas prováveis no diagrama de causa e efeito. 
3.3 A verificação das hipóteses 
Após a reunião o grupo de trabalho analisou cada uma das causas prováveis e elaborou testes para, por 
meio de coleta de fatos e dados específicos, confirmar a existência dessas causas e a correlação de 
cada uma delas com o problema. Foi então, preparada uma tabela com as causas prováveis (hipóteses) 
e os testes correspondentes (ver Tabela 1). 
Tabela 1 – Hipóteses e Testes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para testar a Primeira Hipótese - Procedimento inadequado de ajustes do sistema na escavadeira 29 - 
foram verificados os padrões que são utilizados nos ajustes de sistema. Observou-se a existência de 
um procedimento formalizado que englobava os ajustes de sistema para as escavadeiras 27 e 28. 
Entretanto, não foi encontrado qualquer padrão descrevendo os ajustes de sistema para a escavadeira 
29. 
Para o teste da Segunda Hipótese - Projeto inadequado do guincho de abrir caçamba da escavadeira 29 
- foram coletados, pelo técnico de manutenção, o número de ocorrências de falhas no enrolamento do 
cabo, por mês (de julho a dezembro) por escavadeira. Sabia-se que o número de falhas no enrolamento 
estava correlacionado com o projeto inadequado do guincho. Os dados foram obtidos das fichas de 
manutenção da oficina de equipamentos pesados e estão registrados na folha de verificação 
apresentada na Figura 6. 
Para a Terceira Hipótese - Ocorrências de desalinhamento do guincho de abrir caçamba da 
escavadeira 29 - foram coletados, pelo operador de manutenção, os registros de ocorrências de 
desalinhamento do guincho, por mês (de julho a dezembro) e por escavadeira. Estes dados foram 
coletados a partir das fichas de controle da oficina de equipamentos pesados e encontram-se 
registrados na folha de verificação apresentada na Figura 7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 6 – Folha de Verificação para o registro do número de falhas. 
 
 
 
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Figura 7 – Folha de Verificação para o registro do número de ocorrências de desalinhamento. 
 
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Para Quarta Hipótese - Diâmetro incorreto do cabo - foram medidos no almoxarifado, pelo inspetor da 
qualidade, os diâmetros dos cabos de abrir caçamba que se encontravam no estoque. Os resultados 
obtidos foram padronizados da seguinte 
Medida Padronizada=(Diâmetro observado-Diâmetro médio) / Desvio-padrão 
A especificação dos cabos em termos das medidas padronizadas, é: (-2,00; +2,00). O conjunto de 
dados é apresentado na Tabela 2. 
 
Tabela 2: Diâmetros dos Cabos de Abrir Caçamba que se Encontravam 
No estoque da MINAR (Medidas Padronizadas). 
 
0,15 -0,56 -0,01 -1,00 0,57 0,92 
 0,20 -0,05 -0,70 0,64 -0,15 0,00 
 -1,20 0,69 -0,72 0,59 -0,85 1,45 
 -0,04 -0,46 0,19 0,67 0,30 1,47 
 -0,78 -0,45 -0,36 0,40 0,75 -0,46 
 0,88 -1,30 
 
 
Para a Quinta Hipótese - Ângulo incorreto da alavanca do ferrolho - foi observado que não existia 
qualquer padrão que estabelecesse o valor adequado do ângulo da alavanca do ferrolho. Para avaliar se 
as variações neste ângulo afetavam o tempo de vida do cabo, foi realizada uma experiência que 
consistiu em variar o ângulo da alavanca do ferrolho da escavadeira 29 e registrar o tempo de vida do 
cabo, ou seja, registrar o tempo a partir da instalação do cabo até o seu rompimento. Os dados 
observados encontram-se registrados na Tabela 3. 
Com os fatos e dados obtidos nos testes, o grupo de trabalho construiu: 
a) Um gráfico de Pareto para a segunda e a terceira hipóteses; 
b) Um histograma e as medidas de locação e variabilidade para a quarta hipótese; 
c) Um diagrama de dispersão e o coeficiente de correlação para a quinta hipótese. 
 
Tabela 3: Tempo de Vida do Cabo e Respectivos Ângulos da Alavanca do 
Ferrolho. 
 
Tempo de vida 
do cabo (cm horas) 
Ângulo da alavanca 
do ferrolho (em graus) 
56 35 
68 37 
77 39 
83 41 
88 43 
91 45 
89 47 
81 49 
 19
74 51 
66 53 
54 55 
 
Após a análise da informação obtida a partir da consideração da primeira hipótese e a análise dos 
gráficos construídos e das medidas calculadas para os dados referentes às demais hipóteses, o grupo 
de trabalho chegou a conclusões sobre a confirmação ou não das causas prováveis para o problema. 
Para isso foi preparada uma tabela com o seguinte cabeçalho: 
Hipótese Resultado do teste Julgamento 
 
 
QUESTÃO F (1,0 ponto) 
• Prepare os gráficos e calcule as medidas referentes às quatro últimas hipóteses. 
• Analise a informação obtida no teste da primeira hipótese. 
• Analisando os fatos e dados resultantes dos testes das hipóteses, escreva "hipótese confirmada" ou 
"hipótese não confirmada", conforme o caso, e o motivo de cada julgamento. 
• Após a preparação da tabela, escreva a conclusão geral dos testes das hipóteses, ou seja, a candidata 
à causa fundamental e o motivo da conclusão. 
4 Etapa P - Fase 4: Plano de Ação 
4.1 A estratégia de ação 
Depois da descoberta da causa fundamental, o grupo de trabalho analisou, sob vários pontos de vista, 
diversas ações que poderiam ser tomadas para bloquear essa causa. Para facilitar a análise foi preparada 
uma tabela com o seguinte cabeçalho: 
 
 
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O grupo de trabalho analisou as várias soluções propostas e definiu o que seria feito 
 
QUESTÃO G 
• Proponha as ações que, na sua opinião, poderiam ser tomadas para resolver o problema. 
• Analise cada uma e defina o que deveria ser feito. 
4.2 A elaboração do plano de ação 
O grupo de trabalho fez um planejamento para a implantação das ações escolhidas. O planejamento foi 
descrito em uma tabela com o seguinte cabeçalho: 
Allvidade 
(OQue) 
Objetivo 
(Por Que) 
Responsável 
(Quem) 
Prazo 
(Quando) 
Pontos 
importantes 
(Como) 
Local 
(Onde) 
Controle 
da 
atividade 
 
QUESTÃO H (1,0 ponto) 
• Faça um planejamento para a implantação das ações escolhidas. Na coluna "controle da 
atividade" escreva o que deve ser controlado pelo responsável pela atividade para garantir o seu 
correio cumprimento. 
• Da mesma forma escreva, para cada ação, o que deve ser controlado pelo líder do grupo de trabalho. 
 
O grupo de trabalho, logo após ter preparado o planejamento para impantação das ações escolhidas, fez um 
planejamento do treinamento necessário Esse planejamento foi descrito em uma tabela com o seguinte 
cabeçalho: 
Atividade 
(0 Que) 
Objetivo 
(Por Que) 
Instrutor 
(Quem) 
Prazo 
(Quando) 
Conteúdo 
(Como) 
Forma 
(Como) 
Local 
(Onde) 
 
QUESTÃO I (1,0 ponto) 
• Faça um planejamento do treinamento necessário à execução das ações escolhidas. 
 
 
 
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5 Etapa D - Fase 5: Ação 
5.1 e 5.2Treinamento e Execução da ação 
O resumo dos resultados obtidos nesse estudo, desde a etapa de identificação do problema até a 
etapa de análise, foi apresentado a todos os funcionários da área de manutenção. Em seguida foi feíta a 
divulgação detalhada do plano de ação, sendo que todos entenderam e concordaram com as medidas 
propostas. 
Todos os operadores da área de manutenção foram submetidos aos treinamentos propostos no 
planejamento e todas as açoes propostas, também foram executadas de ti MI do com o planejamento. O 
responsável pela execução de cada atividade resolveu os eventuais problemas que ocorreram, ou 
providenciou a solução dos mesmos, Inclusive solicitando o auxílio dos níveis hierárquicos superiores, 
quando foi o caso. 
6 Etapa C - Fase 6: Verificação 
6.1 Comparação dos Resultados 
Após a execução da ação, o grupo de trabalho fez uma nova coleta de dados, referente ao número 
de rompimentos do cabo de abrir caçamba da escavadeira 29, durante 3 meses, no período de Abr/94 a 
Jun/94. Os dados foram registrados como anteriormente, ou seja, por dia da semana, por tipo de minério 
lavrado, por turma de manutenção e por local dos rompimentos. Esses dados encontram-se registrados 
na fblha de verificação apresentada na Figura 8. Os resultados obtidos foram comparados com os 
dados registrados na folha de verificação apresentada na Figura 9, que corresponde aos registros levantados 
durante os três últimos meses anteriores à execução da ação, ou seja, no período de Out/93 a Dez/93. Essa 
comparação serviu para vei íficar a efetividade da ação. 
QUESTÃO J (1,0 ponto) 
• Compare graficamente os resultados obtidos, para o período abril a junho de 94, com os dados 
correspondentes à situação anterior à ação. 
• Verifique se a ação foi efetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 22
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 8 – Folha de Verificação para a estratificação dos rompimentos do cabo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 23
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 9 – Folha de Verificação para a estratificação dos rompimentos do cabo. 
 
7 Etapa A - Fase 7: Padronização 
7.1 Elaboração ou alteração do padrão 
Com a comprovação de que as ações propostas foram realmente efetivas, o grupo de trabalho 
providenciou a preparação do Procedimento Operacional Padrão para a manutenção da escavadeira 29. O 
engenheiro de manutenção ficou encarregado de preparar o texto-base, cujas atividades são relacionadas 
abaixo: 
Atividades: 
1) Ajuste do ângulo da alavanca do ferrolho em 45 graus. 
2) Regulagem do torque do motor, conforme o Padrão Técnico AMOO1. 
 24
3) Ajuste do ferrolho no porta ferrolho, conforme o Padrão Técnico AM002. 
4) Ajuste do pêndulo, conforme o Padrão Técnico AM003. 
5) Corte do cabo de abrir caçamba, conforme o Padrão Técnico AM004. 
Para a realização dessas atividades é necessário que todas as ferramentas que serão utilizadas estejam 
calibradas, conforme o Padrão Técnico AM010. 
Após alguns ajustes, devido às sugestões vindas dos operadores de manutenção, o texto foi apresentado 
ao grupo de trabalho, tendo sido aprovado por unanimidade. 
QUESTÃO K (1,0 ponto) 
• Prepare o Procedimento Operacional Padrão para a manutenção da escavadeira 29. Utilize o modelo de 
impresso constante da Figura 10. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10 – Procedimento Operacional Padrão. 
 
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7.2 e 7.3 Comunicação, Educação e Treinamento 
O engenheiro de manutenção ficou encarregado de treinar os operadores de manutenção da turma 
PM12 e o supervisor de manutenção na utilização do Procedimento Operacional Padrão. O supervisor 
de manutenção ficou encarregado de treinar as turmas CM10 e CM12, após receber o seu treinamento. 
7.4 O acompanhamento da utilização do Procedimento Operacional Padrão 
O acompanhamento da utilização do padrão será feito pelo supervisor da área de manutenção que deve 
acompanhar o trabalho dos operadores para verificar se os procedimentos de manutenção executados por 
eles estão coerentes com o Procedimento Operacional Padrão ("standard" do Ciclo SDCA). O acompanhamento 
será feito também pelos Auditores Internos da Qualidade, cuja função é, neste caso, verificar a cada 
período pré-estabelecido, o cumprimentos de todos os Procedimentos Operacionais Padrão e informar os 
resultados da auditoria à área de Garantia da Qualidade. Além desse acompanhamento, ficou definido, pelo 
grupo de trabalho, que a cada seis meses o Procedimento Operacional Padrão será submetido à revisão pelo 
grupo de trabalho. 
8 Etapa A - Fase 8: Conclusão 
Após todas as fases do Ciclo PDCA de Melhoria terem sido cumpridas, o grupo de trabalho reuniu-se 
para uma avaliação final. Nessa reunião o grupo procurou relacionar tudo aquilo que aconteceu de 
importante durante a aplicação do método. Foram também listados os problemas remanescentes que 
poderiam ser atacados em seguida. Além disso, foi feita uma análise crítica de tudo o que tinha sido 
feito, desde a priorização do problema a ser atacado até a possibilidade de cada membro do grupo de 
trabalho ajudar um novo grupo na solução de problemas. 
 
QUESTÃO L (1,0 ponto) 
 Liste o(s) tópico(s) que poderia(m) ser motivo para uma nova utilização do Método de 
Solução de Problemas. 
 Que estudo(s) a solução deste problema sugere que seja(m) feito(s) nos equipamentos da 
empresa? 
 Liste algumas críticas e sugestões referentes ao desenvolvimento de todo o trabalho.