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LEGO 
Alex Sandro da Rocha
 	 Carolina Maiola 
RESUMO
Neste trabalho foi proposto uma dinâmica com peças de LEGO, objetivando simular uma linha de produção. Primordialmente com processos totalmente desconexos, não alinhados a demanda do mercado. Após o desenvolvimento das rodadas e com implementação da filosofia do STP (Sistema Toyota de Produção), do Just In Time e da produção enxuta, foram sendo alcançados os objetivos em cada rodada. No final da dinâmica, terminamos com o processo de produção alinhado á demanda sendo totalmente eficiente e apropriado para a indústria, tendo a produção puxada pelo cliente, minimizando os desperdícios e maximizando a produtividade e os lucros. 
Palavras-chave: Sistema Toyota, produção puxada, desperdícios
1. INTRODUÇÃO
No dia atual para uma empresa manter-se ativa no mercado e ainda obtendo lucros, não é uma tarefa muito fácil. O mercado está cada vez mais competitivo e tecnológicos, sendo um desafio para as empresas de pequeno e médio porte sem muito poder de investimento, melhorar seus processos produtivos de forma contínua, buscando cada vez mais a redução dos desperdícios, que é uma deficiência nos processos industriais e que se não corrigidos, podem levar muitas empresas a falência. 
Por conta disso muitos gestores e administradores de produção buscam realizar melhorias através de novos métodos e ferramentas de administração como por exemplo o STP (Sistema Toyota de Produção), utilizando a filosofia do JIT e do LEAN, que buscam transformar o pensamento dos colaboradores da organização em relação a importância das mudanças nos processos industriais para minimizar os desperdícios no meio administrativo e principalmente na produção.
O principal objetivos da dinâmica LEGO é entender um processo produtivo e como alguns métodos e ferramentas podem beneficiar o seu desenvolvimento, bem como contribuir para o aumento da produtividade, redução dos custos e consequentemente a maximização dos lucros.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Melo e Alcântara (2012), a produção livre ainda é muito normal dentro de algumas indústrias, sendo assim a produção não estando alinhada a real demanda, tomando algumas atividades dentro da organização complexa e lenta, correndo vários riscos como por exemplo: não entregar os pedidos na data programada para o cliente, ou até mesmo não possuir o produto em estoque desejado pelo cliente. Ainda segundo Melo e Alcântara (2012, p.760), “a falta de alinhamento entre oferta de demanda era um problema crônico e caro em várias cadeias de suprimentos com perdas devido a desperdícios, a falta ou ao excesso de estoques e a baixas margens de lucros, assim o atendimento das necessidades dos consumidores deve ser sincronizado são longo da cadeia de suprimentos”. 
Conforme Doyle (2018, p.1), dentro da indústria “não adianta melhorar seus ganhos e ter excelentes estratégias de vendas, seus custos também estão aumentando. Em tempos de crise econômica, diminuir os gastos da empresa se torna ainda mais necessário”. Devemos conhecer profundamente os processos industriais antes de iniciarmos alguma atividade de intervenção nos gastos a fim de reduzir os custos, Doyle (2018, p. 1), afirma que 
Para adotar qualquer ação de redução dos custos nas empresas é primordial realizar um planejamento. Estipule metas mensais, semestrais, anuais ou o período que melhor se encaixa em sua situação, mas evite atuar sem te realizar muitas análise e pesquisas sobre seus negócios e as metas que deseja atingir. Nenhuma estratégia deve ser colocada em prática antes de passar por ferramentas de planejamento estratégicos.
Uma ferramenta muito eficaz que auxilia na concretização desses objetivos e muito utilizada nos dias de hoje por diversas indústrias de vários segmentos é o STP (Sistema Toyota de Produção). Que segundo Ghinato (1995, p. 170), “O STP está estruturado sobre a base da completa eliminação das perdas, tendo JIT a e automação como seus dois pilares de sustentação”.
A filosofia JIT, segundo Glaser-Segura, Peinado e Graeml (2011). É um sistema de gerenciamento da produção que diz que nada é comprado, produzido ou transportado sem que exista uma demanda para ela ou seja, é um sistema de produção puxada. Onde tudo é produzido na hora certa e no momento certo, reduzindo assim o acúmulo de estoque propiciando uma fluxo contínuo do processos, quando a matéria prima chega na empresa já é destinada a produção que se encarrega de transformá-la em produto ou serviço, deixando-a em condições de venda ou entrega para o cliente.
Dentro da filosofia do sistema Toyota de produção, temos uma ferramenta de gestão aliada no combate ao desperdício chamado 5S, conforme Campos, Oliveira, Silvestre e Ferreira (2005, p.2 ), “o 5s surgiu no Japão em meados do século XX e consiste basicamente no empenho das pessoas em organizar o local de trabalho por meio de manutenção apenas do necessário, da limpeza da padronização e da disciplina na realização do trabalho, com o mínimo de supervisão possível”. 
[...] é notório que modificar o espaço físico, buscando gerar um ambiente agradável e eficiente de trabalho através do descarte de coisas desnecessárias alterações de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), é rápido e menos complexo que prover mudanças de valores, crenças e hábitos dos indivíduos. Como em todo processo de mudança organizacional, o 5S exige transformação profundas e de base e, para que isso ocorra, é necessário que todos estejam engajados e tenham vontade de mudar, principalmente a alta gerência que deve disseminar os novos hábitos top-down.(CAMPOS,OLIVERIA, SILVERIA e FERREIRA (2005, p. 2 ).
O Kanban também é uma importante ferramenta no combate ao desperdício, segundo JUNIOR e FILHO (2008, p. 173) “O Kanban é um subsistema do sistema Toyota de produção (STP) usa para controlar os estoques em processo, a produção e o suprimento de componentes e, em determinados casos, de matérias-primas.” Abrantes (2015), diz que o método Kanban baseia-se na produção puxada, que de certa forma é eficiente para as empresas, pois um item só é manufaturado quando outro item em estoque já tenha sido vendido, diferente do sistema fordista de produção em massa. Este sistema de produção ajuda a manter um equilíbrio no estoque, evitando a superprodução de itens já existentes, alinhado a produção a real demanda.
Aplicação dessa técnica dentro de um processo de manufatura traz algumas vantagens: 
Reduz o tempo gasto para a execução dos processos. Outro aspecto que merece destaque é a redução do tempo necessário para finalizar uma tarefa. Ao deixar disponível para todos é notório que modificar o espaço físico, buscando gerar um ambiente agradável e eficiente de trabalho através do descarte de coisas desnecessárias alterações de layouts, ou mesmo alterar os processos (aspecto intelectual), é rápido e menos complexo que prover mudanças dos colaboradores suas responsabilidades e os prazos, eles produzem mais e mais rápido. Em geral, é possível perceber que as tarefas são concluídas dentro de um tempo razoável, sendo que boa parte deles são finalizadas antes mesmo do prazo final. Além disso, a divisão em três fases de produção evita que a sequência das ações seja alterada, evitando falhas na produção e queda na qualidade do produto final. Ou seja temos um processo mais rápido e, ao mesmo tempo, de alta qualidade (ABRANTES, 2015, p. 1) 
3. MATERIAIS E MÉTODO
Quando ao tipo de pesquisa, este trabalho teve como foco uma pesquisa bibliográfica de caráter exploratório onde levantamento de informações e conhecimentos acerca do tema, se deram a partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados por outros autores, juntamente com a prática realizada de acordo com o proposito pela dinâmica, coletando dados a partir de algumas rodadas práticas. 
Para entendermos um processo produtivo na prática e permitir uma análise levando em conta o que é apresentado pela teoria, foi proposto a realização de uma dinâmica com a utilização de peçasde LEGO. A dinâmica consiste na simulação de uma linha de produção. Foi proposto que seriam feitas quatro rodadas, onde ao final de cada rodada deveria consistir em três peças de LEGO montadas, representando o produto final. Foram necessárias três pessoas para a realização da dinâmica, no qual, um seria o operador A, responsável pela primeira etapa da montagem, acoplando a primeira e a segunda peças, em seguida o operador B, no qual seria responsável pela montagem da terceira peça de LEGO. Fazendo uma analogia ao exemplo dos carros, é como se o operador A montasse as rodas e o chassi e o operador B acoplasse a carroceria a esta primeira etapa de montagem, e por fim o operador C, que seria o responsável pela expedição dos produtos acabados, carregando os caminhões na sequência imposta pelo cliente. Cada uma das etapas deveria ter 4 minutos de duração, tempo máximo para a produção de cada rodada da dinâmica, esse tempo deve ser seriamente respeitado pelos participantes.
 Ao término de cada rodada foi aberto uma discussão com o intuito de promover melhorias para aumentar o porcentual de entrega bem como geração de lucros, aplicando ferramentas de gestão que visam a otimização e organização dos processos produtivos. Na primeira etapa, foram realizados a produção pelo sistema empurrado, aonde cada operador seguiu uma sequência de montagem de forma aleatória com a produção não alinhada com a real demanda. No final da primeira rodada, discutiu-se sobre a implementação de algumas ferramentas do STP (Sistema Toyota de produção), então aplicamos o conceito do 5S na produção, para dar início a segunda rodada. No final da segunda etapa já com a implantação do 5S implementamos no processo a utilização do Kanban, eliminando a sequência de montagem do operador B, dando mais sentido a produção puxada, uma das premissas do STP. Na quarta e última rodada, foi retirado a sequência de produção do operador A, substituindo também por um Kanban, assim todos estavam trabalhando no sistema de produção puxada, onde a expedição é incumbida de comunicar ás áreas de apoio como PCP, para que os itens sejam produzidos pelas operações anteriores, conforme o fluxo de saída dos itens da expedição. 
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Na primeira rodada da dinâmica, iniciou-se a produção dos itens seguindo uma sequência aleatória de montagem, ou seja, no sentido de produção livre, onde o operador A era responsável pela montagem da primeira e segunda peça de LEGO, e em seguida o operador B, acoplava a terceira peça nas outras duas precedidas pelo operador A, formando então o produto acabado. Nesta rodada não havia nem um tipo de organização no meio produtivo e nenhuma metodologia ou técnica adequada para a produção das peças, tornando o processo lento e com um elevado custo para a empresa. No final desta rodada conseguimos produzir um total de 23 peças, que foram: 4 azuis, 11 amarelas e 8 vermelhas. Como a produção não estava alinhada á demanda, foi carregado apenas 1 caminhão completo com 5 itens vermelhos, com um percentual de entrega para o cliente de 21,73%. Devido a falta de organização no processo e também sem nenhuma metodologia, que tornasse os processos mais otimizados e eficientes, tivemos um prejuízo de –R$ 3.850,00 reais ao final da rodada, pois entre os processos, foi gerado muito estoque entre as operações A e B com custo R$ 2.600,00 e entre a operação B e a expedição, um custo de R$ 2.700,00 contabilizando um custo muito elevando de produção de R$ 5.600,00 reais.
Por fim resumindo a primeira rodada da dinâmica por termos um processo ineficiente, no sentindo da produção empurrada e por conta de produção não está alinhada com real demanda, nossa receita foi inferior ao custo de produção, trazendo prejuízo para a empresa. Iniciamos então uma discussão para tentarmos melhorar nossos índices de produtividade, entrega e lucro, resolvendo aplicar ao processo, a implementação do 5s, objetivando organizar o processo para alcançarmos a melhor performance possível na produtividade.
No início da segunda rodada já com a implementação do 5s, com o layout já reestruturado, as peças já dispostas todas organizadas por atributos, ou sejam separadas por cores e tamanhos, também dispostas fisicamente mais próximas aos operadores, iniciamos novamente a produção dos itens. Ainda seguindo uma sequência aleatória e empurrada de produção não alcançamos resultados muito diferentes com relação a primeira rodada, montamos um total de 23 itens completos, sendo:4 azuis, 11 amarelos e 8 vermelhos. Como na primeira rodada, foi carregado apenas 1 caminhão com 5 itens na cor vermelha. O percentual de entrega também ficou na casa dos 21,73%. A diferença da segunda rodada para rodada anterior, foi que na segunda rodada tivermos um pouco menos de materiais em estoque entre os processos, entre o operador A e B tivemos uma redução no custo de R$ 100 reais e que ficou em R$ 2.500,00 reais. Mesmo com as melhorias feitas no processo com a implementação do 5s, não conseguimos atingir os resultados desejados, apenas uma pequena redução no custo total de fabricação que ficou em R$ 5.500,00 reais, mas mantendo um prejuízo para empresa de R$ - 3.750,00 reais, muito em função dos estoques gerados entre os processos, pela produção empurrada não alinhada a demanda e pelo baixo percentual de entrega dos itens produzidos para o cliente. Novamente abrimos um diálogo para encontrarmos soluções para melhoramos o processo produtivo, então decidimos implantar o sistema Kanban ae TRF na produção, que é uma das premissas da filosofia do JIT, que serve para ajudar a controlar o fluxo de entrada e saída de materiais e a troca rápida de ferramentas, dando mais sentidos a produção puxada e otimizando o processo de setup da operação, com intuito de reduzirmos os desperdícios como a superprodução, geração de estoques e tempo de preparação, assim melhorando o percentual de entrega e a geração de lucro. 
Dando início a terceira etapa da dinâmica, retiramos a sequência de produção do operador B, colocando no lugar um Kanban, tendo que montar somente a peça que estiver faltando no painel do Kanban, dando mais sentido a produção puxada. Conforme os caminhões eram carregados com peças retiradas do Kanban do operador B, ele montava outra para repor aquele item faltante no seu painel enquanto o operador A seguia sua sequência de produção. No final da terceira etapa, tivermos um considerável aumento no número de itens complexo produzidos, que formaram um total de 33itens sando: 11 azuis, 11 amarelos, 11 vermelhos, e também um aumento no número total de produtos embarcados, totalizando, 30 itens, sendo 10 de cada cor, incidindo diretamente no percentual de entrega que passou para 90,9%. Com a implementação do Kanban na linha de produção do operador B, tivermos uma redução no custo de produção, que caiu para R$ 2.450,00 reais, devido a ter menos estoque de materiais entre as operações. Também com o aumento do percentual de entrega, consequentemente aumentando a geração de receitas, trazendo lucro para a empresa de R$ 8.050,00 reais. Analisando o contexto da terceira rodada, concluímos que tivemos um significativo aumento na produtividade no percentual de entrega e nos lucros da empresa devido a implantação do Kanban e da TRF na produção, então decidimos retirar a sequência de produção do operador A substituindo por um painel Kanban, onde agora todos os operadores trabalhavam com o mesmo sistema em todas as operações produtiva.
No início da quarta e última rodada, já com os postos de trabalhos operando com todos os sistemas de produção organizamos, calibrados e alinhados com a filosofia do STP e seguindo as premissas do JIT, produzindo conforme a demanda em um sistema de produção puxada, obtivemos os seguintes resultados. Foram produzidos 32 itens completos, sendo: 11 azuis, 10 amarelos e 11 vermelhos. Foram embarcados um total de 30 itens, sendo 10 de cada cor, aumentado o percentual de entrega para 93,7%. Com todos os processos alinhados conseguimos diminuir o estoque em processo, reduzindoo custo total de produção para R$ 1.050,00 reais, maximizando ainda mais o lucro da empresa que ficou na casa dos R$ 9.450,00 reais.
 
5. CONCLUSÃO
No desenvolvimento da primeira rodada da dinâmica onde a produção era livre (empurrada),
normalmente em muitas industrias, percebemos que o tempo de espera entre as operações era demasiadamente alto, devido a produção desalinhada com a demanda, propiciando o acúmulo de peças e gerando estoque entre os processos, tornado o fluxo da linha intermitente, lento e ineficiente, não conseguindo atingir as metas de produção, entrega e lucro, trazendo prejuízo de 68,75% para a empresa. Na segunda rodada da dinâmica, com a implementação do 5S, com os processos reestruturados, separados por atributos ficaram mais organizados, porém não obtivermos resultados muitos significativos, pois a produção ainda estava sendo empurrada e desalinhada com a demanda, não sendo suficiente para aumentarmos nossos indicadores, apenas tivermos um mínimo de redução de custo de 1,78%, por ter acumulado menos materiais entre os processos, ainda assim tendo prejuízo de 68,18%. A terceira etapa foi marcada pela implementação de uma ferramenta importante para as indústrias atualmente, o Kanban. Ele é um subsistema da filosofia do sistema Toyota de produção, no qual tem o objetivo de auxiliar no controle de fluxo de materiais, então foi retirada o sequenciamento de produção do operador B, substituído por um painel Kanban, dando mais sentidos á produção puxada. Nessa etapa com o auxílio dessa ferramenta conseguimos aumentar a produtividade dos itens em 43,38% e a entrega em 331,43%, diminuindo o nosso custo de produção em 328,57% e maximizando o lucro em 114,66%. É notório o aumento real dos indicadores de produtividade com a implementação desse sistema. E na quarta e última etapa da dinâmica, com a retirada também do sequenciamento de produção do operador A, substituindo por um painel Kanban, todo o processo estava operando na filosofia JIT, alinhado a real demanda do mercado e seguindo as premissas do STP, produzindo menos itens devido a produção ser puxada pelo cliente, assim conseguimos aumentar o percentual de entrega em 3,13%, também tivemos êxito na redução de custo total de produção que caiu mais de 900%, tendo o lucro aumentado em 17,39%.
Como já havíamos trazido na visão de Ghinato (1995), a metodologia mostra-se eficiente e 
implementação deste método produtivo que se torna muito vantajoso para com os recursos financeiros e produtivos da empresa. Ainda neste sentido, se ampliamos essas aplicações em diferentes linhas, pode significar aumentos significativos da rentabilidade para empresas, maximizando os lucros. Evidentemente, com as ferramentas aplicadas aos processos produtivos, melhorando os níveis de produtividade, organizando-os e alinhados a oferta á demanda atentar para os desvios e desperdícios dos recursos da produção e tentar corrigi-los o quanto antes para aumentar a eficiência da empresa é de grande importância, pois estes métodos ajudam a tornar os processos menos custosos para a empresa, podendo aplicar descontos futuros nos itens ofertados, aumentando a vida e a competitividade da empresa no mercado.
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1 Alex Sandro da Rocha, 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI - Curso (FLX0190) – Prática do Módulo I - dd/mm/aa