APOSTILA MESCLADO DE PLANEJAMENTO

Prévia do material em texto

Planejamento 
Orçamentário e 
Empresarial
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Esp. Maria do Socorro de Souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Planejamento Estratégico
• Planejar
• Estratégia
• Planejamento
• Objetivos 
• Metas
• Princípios Gerais de Planejamento 
• Etapas do Planejamento
• Níveis de Planejamento
• Tipos de Planejamento
• Empresa e Ambiente Macroeconômico
• Empresa e Ambiente Setorial
• Matriz Swot como Ferramenta de Análise do Planejamento Estratégico
Nesta Unidade abordaremos os conceitos básicos que envolvem 
o processo de planejamento estratégico; os princípios gerais de 
planejamento; as etapas que envolvem um planejamento; os níveis 
hierárquicos do planejamento; os tipos de planejamento; o ambiente 
macroeconômico e setorial da empresa e informações referentes à 
matriz Swot.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Saiba que esta Disciplina tem como propósito contribuir para o seu aprendizado 
no tema planejamento estratégico. Espera-se que, ao final de cada unidade, 
você tenha embasamento teórico sobre os conceitos que envolvem o tema, 
bem como capacidade para desenvolver um planejamento estratégico, 
oferecendo-lhe contato com as discussões mais recentes dessa área; além 
de lhe proporcionar momentos de leitura – textual e audiovisual – e reflexão 
sobre os temas que serão aqui discutidos, contribuindo com sua formação 
continuada e trajetória profissional.
Esta Disciplina está organizada em três unidades, cujo eixo principal será 
[nominar o eixo], ou seja, que dê conta do desenvolvimento do planejamento 
orçamentário através de dados e informações do planejamento estratégico, é o 
que você encontrará nas próximas unidades.
ORIENTAÇÕES
Planejamento Estratégico
UNIDADE Planejamento Estratégico
Contextualização
Em um ambiente de constantes mudanças econômicas, políticas e financeiras, 
cada vez mais as empresas devem acompanhar suas atividades operacionais, 
administrativas e financeiras, a fim de que possam permanecer no mundo corporativo.
Ou seja, metas ambiciosas em ambientes organizacionais complexos e maiores 
tornaram-se práticas diárias nas organizações.
Dessa forma, o planejamento estratégico como instrumento de gestão é 
imprescindível para que cada empresa possa concorrer com o mercado ao qual 
atua, bem como criar vantagem competitiva entre os seus concorrentes.
6
7
Planejar
Planejar significa estabelecer ações antecipadas que deverão ser executadas em um 
determinado período de tempo. Tais ações devem permitir uma avaliação da integração 
dos vários departamentos da empresa na elaboração dos objetivos estratégicos. 
Para Sanvicente e Santos (2012) a execução dessas ações vincula-se aos 
recursos necessários e à definição de atribuições e responsabilidades. Segundo os 
autores, tais fatores são essenciais para que se alcance os objetivos fixados para 
uma empresa e suas diversas unidades. 
Planejar significa tomar decisões por antecipação para tentar controlar o futuro. 
Nesse sentido, a definição dos objetivos da empresa deve ser coerente com as 
escolhas viáveis definidas no plano (ACKOFF, 1983).
Entende-se por planos, guias que integram e coordenam as atividades da 
organização de forma a alcançar os objetivos.
Estratégia
A palavra estratégia vem do grego estrategos, cujo significado é a arte de liderar 
uma tropa. De acordo com Lunkes (2007): “O termo foi utilizado largamente pelos 
exércitos para determinar as ações ofensivas, com o único propósito de alcançar a 
vitória sobre o inimigo”.
Segundo Ansoff (1981), o conceito de estratégia tem origem nos problemas 
em empresas norte-americanas de meados da década de 1950. As técnicas 
administrativas existentes já eram insuficientes para o controle e permanência das 
empresas no mercado, de tal forma que a demanda por produtos fora reduzida 
mesmo com promoções ou ações de marketing. Nesse sentido, empresas de 
consultoria da época voltaram seus esforços à elaboração de um novo método 
que originou a administração estratégica. Tal conceito vem sendo utilizado por 
empresas de pequeno, médio e grande porte.
Planejamento
Para Cardoso (2014) o planejamento é a função da administração responsável 
pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que 
integrem e coordenem suas atividades. Nesse contexto, no planejamento são 
atribuídas as definições do que deve ser feito, representadas pelos objetivos e como 
deve ser feito, significado pela elaboração dos planos. 
Segundo Cardoso (2014), a composição do plano total da empresa deve 
contemplar os planos individuais de cada área específica, como por exemplo: 
planos mercadológicos, financeiros, de produção e de recursos humanos.
7
UNIDADE Planejamento Estratégico
É imprescindível o entendimento de que um plano não é definitivo, sendo, 
portanto, flexível e alterado a qualquer momento. Ackoff (1983) afirma que em 
um plano deve ser considerado o relatório intermediário e que suas partes devem 
interagir com as fases do processo de planejamento.
Objetivos 
Para Sanvicente e Santos (2012) o planejamento, além de apoiar-se nas 
limitações e oportunidades apresentadas pelos recursos da empresa e pelo ambiente 
externo, baseia-se em padrões de desempenho ou em alvos de atuação, os quais 
considerados desejáveis pela administração e proprietários da empresa.
Tais padrões ou alvos são também chamados de objetivos, quaisquer que sejam 
as suas naturezas – alguma taxa de lucro sobre o ativo total, sobre o patrimônio 
líquido, certo nível de faturamento, liderança tecnológica ou participação no 
mercado etc.
Os objetivos devem ser quantificados por meio de uma unidade de medida: valor 
monetário, unidade de produção, horas de trabalho etc. 
Metas
As metas permitem o acompanhamento dos objetivos a serem alcançados em 
um determinado prazo. Dessa forma, os objetivos devem:
Ser datados a fim de se estipular o período que se despenderá recursos 
financeiros, humanos e operacionais para alcançá-los. Por exemplo, 
a data para se atingir um determinado faturamento deve ser fixada. 
Neste caso a meta dever ser acompanhada diariamente (SANVICENTE; 
SANTOS, 2012). 
Partes de um Plano, Segundo Ackoff (1983)
• Fins: especificação de objetivos e metas;
• Meios: escolha de políticas, programas, procedimentos e práticas por meio 
dos quais se tentará atingir os objetivos;
• Recursos: determinação dos tipos e quantidades de recursos necessários;
• Implantação: procedimentos necessários à tomada de decisão e organização 
para que o plano possa ser executado;
• Controle: parte do plano que identifica erros ou falhas que podem prejudicar 
sua execução.
8
9
Para melhor elucidar o processo que envolve os objetivos e um plano operacional, 
Cardoso (2014) apresenta o seguinte exemplo:
Diálogo com o autor:
Objetivo – as metas da empresa com a realização das atividades dos seus 
negócios, visando: aumentar a participação de mercado de seus produtos 
na região Norte; procurando atingir resultados: (resultados desejados); 
atingir uma participação de 11% do mercado de esferográficas e 18% do 
mercado de lapiseiras, na região Norte.
Plano operacional é aquele que descreve como as ações deverão ser 
colocadas em prática, suas características e prioridades.
Orçamento faz parte do plano financeiro traduzindo em valores o que foi 
elaborado nos planos anteriores. 
Princípios Gerais de Planejamento 
Para Welsch (1983) no desenvolvimento de um planejamento alguns fundamentos 
são primordiais e representam orientações, atividades e abordagens administrativas 
necessárias à aplicação do conceito de planejamento e controle de resultados. O 
autor relaciona os seguintes princípios:
• Envolvimento administrativo: consiste em ter a participação, confiança, 
apoio e orientação da administração. Esse princípio está relacionado não 
apenas à confiança por parte da administração, mas também ao fator de 
envolvimento de todos da empresa a fim de, juntos, alcançarem objetivos 
realistas e conhecidos;• Adaptação organizacional: os centros de responsabilidade administrativa 
devem ser bem definidos, as áreas que fazem parte da empresa devem ser 
integradas e os gestores envolvidos necessitam ter visão clara e objetiva de 
suas funções e das atribuições de seus pares; 
• Contabilidade por áreas de responsabilidade: aqui o controle das receitas 
e custos é essencial para o planejamento. O sistema contábil deve ter como 
premissa o atendimento das necessidades administrativas de planejamento 
e controle. O plano de contas deve contemplar todos os centros de 
responsabilidade e relacionar todas as contas e operações existentes ou 
previstas. A elaboração do plano de contas deve ser de tal forma que os débitos 
e créditos sejam reconhecidos, entendidos e posteriormente analisados; 
• Orientação por objetivos: o futuro da organização é favorecido quando 
os objetivos são definidos em todas as áreas envolvidas. O estabelecimento 
de objetivos favorece padrões que possam ser comparados a anteriores, 
permitindo o grau de eficiência alcançado por todos. Da mesma forma, o 
alcance dos objetivos específicos é facilitado a partir do momento em que se 
cria condições para a avaliação de decisões;
9
UNIDADE Planejamento Estratégico
• Comunicação integral: as responsabilidades e objetivos devem ser 
reconhecidos por gestores e seus pares. A comunicação e as informações 
devem, como regra, seguir um padrão de eficiência e eficácia, respondendo 
a todos os relatórios de desempenho por área de responsabilidade;
• Expectativas realistas: as expectativas devem levar em consideração 
o ambiente temporal e a análise do ambiente externo, dessa forma, 
correspondendo a objetivos e metas alcançáveis;
• Aplicação flexível: a elaboração de um planejamento estratégico deve 
prever a flexibilidade, deve ainda permitir a incorporação de informações 
mediante justificativas adequadas a qualquer momento;
• Reconhecimento do esforço individual e do grupo: as realizações 
individuais – positivas ou negativas – devem ser reconhecidas pela 
administração. Fatores relacionados ao comportamento e desempenho – 
favoráveis ou desfavoráveis – devem ser avaliados e, quando favoráveis, 
necessitam recompensa. Da mesma forma, fatores desfavoráveis devem ser 
avaliados e corrigidos com a participação dos gestores;
• Acompanhamento: ambos os desempenhos – favoráveis ou desfavoráveis 
– devem ser analisados: os favoráveis para reconhecimento e disseminação 
do conhecimento em áreas semelhantes; os desfavoráveis para construção 
de ações corretivas de sentido construtivo e oferecimento de condições de 
melhor planejamento e controle futuro.
Etapas do Planejamento
Para Welsch (1983) a função administrativa de planejamento é ampla e pode ser 
analisada em termos formais, ou seja, que definem o grau conforme o processo de 
planejamento é sistematizado e a forma pela qual as decisões administrativas são 
definidas em projeções financeiras e planos padronizados. Dessa forma, esse autor 
afirma que responsabilidades e objetivos devem ser avaliados de forma crítica, sendo 
necessário o apontamento de possíveis efeitos sobre o grau de sucesso da empresa.
Considerando as etapas de um planejamento, Welsch (1983) inclui os 
seguintes itens:
• Os objetivos gerais da empresa a longo prazo, devem ser formalizados;
• Os planos relacionados a linhas de produção, serviços, taxas de crescimento, 
margens de lucro e retornos sobre o investimento devem ser formalizados 
como subobjetivos necessários à execução dos objetivos gerais;
• As ações básicas devem ser estabelecidas e declaradas para que sejam 
alcançados os objetivos gerais e os subobjetivos específicos;
10
11
• As adoções de estratégias básicas devem seguir um plano de política detalhada;
• Deve-se formalizar um projeto planejado, com um plano de resultados a 
longo e a curto prazo, contendo o fluxo de caixa, o capital circulante, as 
receitas e despesas, orçamentos de capital e os balanços.
Welsch (1983) considera tais etapas como elementos de uma hierarquia de 
objetivos, assim representados: 
Quadro 1 – Hierarquia de objetivos
Objetivos Gerais Econômicos, clientes, empregados e proprietários
Objetivos Específicos Linhas de produtos, linhas de serviços, áreas geográficas, participação de 
mercado, administração de capital, retorno sobre o investimento, margem 
de lucro e rotação dos ativos 
Estratégia Como agir – método de ação para atingir os objetivos gerais e específicos 
Planejamento detalhado Decisões específicas para a implantação de estratégias, políticas e projetos
Planos formais de resultados: Resultados esperados, planos de projetos, planos de resultados a longo 
prazo, planos de resultados a curto prazo
Fonte: adaptado de Welsch (1983)
No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa 
deve contar com um procedimento sistemático regular, tanto quanto o 
permitam seus recursos, de coleta de informações sobre as condições do 
ambiente externo que a circunda (SANVICENTE; SANTOS, 2012).
Níveis de Planejamento 
Para Ansoff (1981) o sentido de planejamento pode ser considerado de acordo 
com níveis, conforme o seu significado, o alcance ou impacto sobre a natureza dos 
problemas que se pretende solucionar e está relacionado ao ato de planejar.
Dessa forma, o autor define que no nível de planejamento estratégico o 
processo decisório está relacionado a fatores externos da empresa, mais comumente 
às linhas de produtos e serviços e aos mercados atendidos. Por exemplo, a decisão 
pela diversificação de produtos ou mercados é uma atividade estratégica.
No nível do planejamento administrativo, as decisões estão relacionadas a melhor 
estruturação e utilização dos recursos humanos, físicos e financeiros da empresa. 
Por fim, no planejamento operacional as decisões estão relacionadas à 
utilização dos recursos de maneira eficiente em dado período, sempre com a 
finalidade de resultados esperados no processo de produção. Neste caso, um 
projeto de reformulação de sistemas de informações ou de reorganização de uma 
divisão ou departamento são exemplos de atividades que, programadas para dado 
período, estariam enquadradas nessa categoria.
11
ANACASSIA
Destacar
UNIDADE Planejamento Estratégico
Segundo Ansoff (1981), existe uma grande relação entre as atividades operacionais 
e a elaboração do orçamento da empresa por um determinado período. Fazem 
parte desse processo as áreas funcionais e linhas de produto, a programação das 
operações, o acompanhamento da execução e a aplicação de medidas de controle.
Tipos de Planejamento 
De acordo com os níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de 
planejamento (OLIVEIRA, 1994), a saber:
Nível estratégico: as decisões nesse nível são estratégicas, logo, fazem parte do 
planejamento estratégico e estão relacionadas a longo prazo, frequentemente 
de cinco ou mais anos e afetam a empresa como um todo. As decisões nesse 
nível estratégico comandam o futuro da empresa, avaliam o ambiente dentro 
do qual essa organização opera ou venha a operar e são responsáveis pelo 
desenvolvimento de estratégias voltadas ao alcance do objetivo pretendido 
(LUNKES, 2007).
O planejamento estratégico segue três etapas básicas (LUNKES, 2007):
• Elaboração da estratégia – planejamento;
• Implementação da estratégia – execução;
• Acompanhamento da estratégia – controle.
Nível tático: as decisões táticas estão relacionadas ao planejamento tático e 
envolvem objetivos de curto e médio prazo, geralmente de três a cinco anos. 
Os objetivos nesse nível são quantitativos e mensuráveis, contemplam apenas 
uma parte da empresa e normalmente estão associados ao alcance de retornos 
financeiros estimados para os próximos anos (LUNKES, 2007).
Nível operacional: as decisões nesse contexto são operacionais, logo, estão 
relacionadas ao planejamento operacional e representam a parte mais intensa 
do planejamento estratégico, uma vez que envolvem as operações associadas à 
utilização de recursos humanos e operacionais da empresa.Enquanto os planos táticos proveem objetivos mensuráveis à empresa, não 
indicam como devem ser administradas as operações do dia a dia; esta é a função 
do planejamento operacional, o qual é um plano detalhado para as operações. 
Dessa forma, o planejamento operacional deve conter:
• Recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• Procedimentos básicos a serem adotados;
• Produtos ou resultados finais esperados;
• Prazos estabelecidos; e 
• Profissionais responsáveis por sua execução e implantação. 
12
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
13
Empresa e Ambiente Macroeconômico
Algumas variáveis macroeconômicas podem afetar – favoravelmente ou 
desfavoravelmente – o planejamento estratégico de uma empresa. Entre os fatores 
macroeconômicos mais importantes, Cardoso (2014) destaca:
• A política industrial do país;
• A política cambial;
• O crescimento esperado do Produto Interno Bruto (PIB);
• A política monetária e taxa de juros;
• O sistema fiscal e tributário, entre outras características.
Algumas dessas variáveis podem representar riscos aos negócios, afetando, por 
exemplo, os valores das receitas esperadas. Após longos anos de moeda fraca 
frente ao dólar norte-americano empresários brasileiros foram surpreendidos com 
a valorização do real, fator que reduziu a rentabilidade das suas exportações.
Apesar de estar com uma inflação relativamente bem controlada desde a 
implantação do Plano Real em 1994, e de uma razoável expansão de crédito nos 
últimos anos, há ainda uma certa resistência, por parte das instituições financeiras 
no Brasil, quanto ao crescimento de crédito, principalmente pelo fato de que os 
juros pagos pelos títulos públicos ainda são altos e praticamente sem risco.
Se sua empresa for importadora, ela poderá ter vantagens com relação aos preços 
em moeda estrangeira, mas, por outro lado, a manutenção de taxas de juros altas 
poderá dificultar e encarecer o crédito para capital de giro (CARDOSO, 2014).
Por outro lado, alguns dados socioeconômicos podem influenciar o 
desenvolvimento ou crescimento das empresas em determinados ciclos. Por 
exemplo, o crescimento da renda per capita, ou maior distribuição de renda, 
aumento real do salário-mínimo, entre outros aspectos.
No caso brasileiro, as alíquotas de Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) 
da indústria automobilística e da linha branca – geladeiras, fogões etc. –, foram 
reduzidas para estimular o consumo, permitindo, assim, que esses setores não 
paralisassem suas atividades ou mesmo demitissem funcionários.
13
UNIDADE Planejamento Estratégico
Empresa e Ambiente Setorial
Analisar as variáveis microeconômicas em relação ao setor ao qual a empresa faz 
parte, é essencial para o desenho de cenários e elaboração do planejamento estratégico. 
Entre as principais variáveis microeconômicas, Cardoso (2014) relaciona:
• Organização, situação e posição dos fornecedores;
• Organização, situação e posição dos clientes;
• Tecnologia utilizada pelo setor;
• Concorrência;
• Preços;
• Logística de distribuição;
• Estrutura de crédito para compras e vendas; entre outras variáveis.
Relacionamento entre os Vários Processos que Compõem o Processo de 
Planejamento das Organizações (FREZATTI, 2009)
De acordo com as informações do passado, se devidamente registradas em 
uma base de dados estruturada e informatizada, pode-se desenvolver o processo 
de planejamento.
As expectativas dos interesses externos relacionam-se aos acionistas, clientes 
e governos. Os acionistas esperam por um lucro que atenda ao que foi investido 
no negócio, os clientes desejam qualidade e um bom atendimento da empresa e o 
governo busca interesses nas contribuições fiscais.
As expectativas dos interesses internos, ou seja, dos executivos, interagem com 
as pressões dos agentes externos. Os executivos têm pretensões monetárias, de 
carreiras e mesmo de poder, as quais, uma vez afetadas pelas pressões externas, 
proporcionam a definição de planos de negócios que tornem viável a perseguição 
de objetivos nem sempre harmônicos.
Considerando que a visão de longo prazo deve preceder as ações de curto prazo, 
as questões estratégicas devem ser tratadas. Nesse sentido, missão, estratégias, 
políticas e objetivos de longo prazo são definidos, revisados e ajustados. Tal 
procedimento permite coerência de atitudes e consistência ao longo do tempo.
14
15
Matriz Swot como Ferramenta de Análise 
do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um processo de gestão empresarial que formula 
opções para cumprir os objetivos estabelecidos pela empresa, levando-se em 
conta tanto as condições da economia, o setor onde operará e sua capacidade 
e estrutura interna.
Quem faz planejamento estratégico analisa as forças – ou vantagens – e fraquezas 
– ou desvantagens – que a empresa possui para competir no mercado em que 
se insere. Procura explorar as oportunidades que possam ajudar a melhorar sua 
presença no mercado, assim como minimizar as ameaças à sua situação. A essa 
análise dá-se o nome de Fofa – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças –, ou 
do original em inglês Swot – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
A plena compreensão dos objetivos da empresa, das condições em que competirá 
e da necessidade de colaboração mútua de todos os participantes, corresponde a 
componentes fundamentais ao sucesso do negócio. Daí a necessidade de envolvimento, 
motivação e conscientização dos funcionários no processo do planejamento.
Ameaças e Oportunidades
Tais elementos mostram a organização “olhando para fora” e identificando as 
oportunidades que deseja auferir, bem como as ameaças existentes. Exemplo de 
oportunidade: crescimento do mercado potencial em razão do aumento da renda. 
Exemplo de ameaça: entrada de novos concorrentes externos por abertura de mercado.
Pontos Fortes e Fracos
Apresentam o lado interno, em que a empresa tem a sua força e vulnerabilidade 
a tratar. O importante nessa metodologia é perceber que o executivo persegue a 
eliminação dos pontos fracos e a preservação dos pontos fortes. Exemplo de ponto 
forte: a empresa tem imagem institucional sólida e com grande confiabilidade. 
Exemplo de ponto fraco: o fornecimento de matérias-primas está concentrado em 
poucos fornecedores, os quais, além de bem estruturados, são conscientes de seu 
poder de oligopólio.
15
UNIDADE Planejamento Estratégico
Quadro 2 – Modelo de análise de estratégias
Ambiente Interno
Ponto Fortes (fortes) Pontos Fracos (deficiências)
- Recursos financeiros abundantes
- Marcas bem conhecidas
- Habilidades tecnológicas 
- Custos mais baixos
- Boa experiência em distribuição
- Tecnologia própria
- Economia de escala
- Comprometimento com os colaboradores 
- Excelente equipe
- Falta de direção estratégica
- Altos custos
- Instalações obsoletas
- Poucos gastos em produção e distribuição
- Fraca imagem da marca no mercado
- Linha de produtos estreita
- Distribuição limitada
- Equipe mal treinada
- Produtos desatualizados
Ambiente Externo
Oportunidades Ameaças
- Novos mercados potenciais
- Queda de barreiras comerciais internacionais
- Mudanças demográficas 
- Novas tecnologias 
- Desregulamentação ou regulamentação
- Nova concorrência (qual e onde?)
- Crescimento lento do mercado
- Novas regulamentações
- Introdução de novos substitutos (quais?)
- Novas estratégias poderosas das empresas 
concorrentes
Fonte: adaptado de Frezatti (2009)
Quadro 3 – Exemplo do plano estratégico de uma empresa importadora de bebidas
Pontos fortes Pontos fracos Ameaças Oportunidades
Cenário Empresa possui 
tradição no mercado de 
importação
- Loja possui boa 
infraestrutura tecnológica
Área física de loja 
insuficiente
Concorrência 
predatória na 
formação de 
preços
Câmbio com 
ambiente favorável
Objetivo Triplicar o faturamento nos próximos cinco anos
Estratégias
1) Abrir três novas filiais nos próximos 36 meses
2) Ampliar mix de produtosDescrição de Ação Contratar pesquisa de mix 
de produtos
Sr. X Y Z
Incluir no mix de produtos 
apontados pela pesquisa
Sr. X Y Z
Fonte: http://www.sebrae.com.br.
Uma vez definida a visão estratégica do negócio, é possível elaborar o orçamento 
para um exercício. Este deve contemplar as ações decididas no plano estratégico. 
Na verdade, trata-se de um instrumento que implementa as decisões do plano 
estratégico dentro do horizonte temporal anual.
Após a elaboração, análise, aprovação e divulgação do orçamento, o 
acompanhamento orçamentário deve ser desenvolvido. Analogamente ao 
orçamento, o controle orçamentário é a forma de se monitorar o plano estratégico 
da organização no que se refere à sua parcela de horizonte imediato. Serve para 
corrigir desvios e realimentar o seu processo de planejamento.
16
17
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Portal SEBRAE 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae
 Vídeos
A Arte da guerra
9 nov. 2012. Disponível em: https://youtu.be/Pfr2_0bQJzw
17
UNIDADE 
Referências
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 1983.
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico: desenvolvimento 
de um plano estratégico com a utilização de planilhas Excel. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2010.
ANSOFF, H, I. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São 
Paulo: McGraw-Hill, 1981.
CARDOSO, R. Orçamento empresarial: aprender fazendo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2014.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
SANVICENTE, Z. S.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
WELSCH, G. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
18
Planejamento 
Orçamentário e 
Empresarial
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Esp. Maria do Socorro de Souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Planejamento estratégico e orçamentário
• Introdução
• Planejamento Estratégico
• Planejamento Orçamentário
 · Conceituar planejamento orçamentário, apresentar sua importância 
e relação com o planejamento estratégico.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Caro(a) aluno(a),
Nesta Unidade estudaremos um pouco mais sobre a importância do 
planejamento estratégico e orçamentário para as organizações, sejam 
públicas ou privadas.
Então, procure ler, com atenção, o conteúdo disponibilizado e o Material 
complementar. Não se esqueça: a leitura é um momento oportuno para 
formular suas dúvidas; por isso, não deixe de registrá-las e transmiti-las ao 
professor-tutor.
Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra em um ambiente mais 
interativo possível, na pasta de atividades você também encontrará a Avaliação, 
a Atividade Reflexiva e a Videoaula. Cada material disponibilizado é mais um 
elemento para seu aprendizado, por isso, estude todos com atenção!
ORIENTAÇÕES
Planejamento estratégico e 
orçamentário
UNIDADE Planejamento estratégico e orçamentário
Contextualização
Em um mundo globalizado, no qual as empresas necessitam ter sua produção 
planejada de acordo com as necessidades do mercado, além de estarem preparadas 
para eventuais oportunidades de crescimento no respectivo ramo de atividade, é 
necessário que o entendimento do planejamento estratégico e orçamentário faça 
parte do processo cotidiano empresarial.
6
7
Introdução
Para iniciarmos esta Unidade, leia o seguinte trecho do artigo intitulado 
Contabilidade, planejamento estratégico orçamentário e gestão empresarial, 
que contribui para uma reflexão quanto à integração das áreas na elaboração de 
um planejamento estratégico e orçamentário:
A informação é fundamental no apoio às estratégias e processos de 
tomada de decisão, bem como no controle das operações empresariais. 
Sua utilização representa uma intervenção no processo de gestão, 
podendo, inclusive, provocar mudança organizacional, à medida que 
afeta os diversos elementos que compõem o sistema de gestão. Esse 
recurso vital da organização, quando devidamente estruturado, integra as 
funções das várias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas 
organizacionais (PADOVEZE, 2002).
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como 
um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis 
já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade 
de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa 
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma 
de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os 
gerentes das entidades em seu processo decisório (PADOVEZE, 1999).
A principal preocupação da contabilidade gerencial está relacionada com 
o fornecimento de informações aos gerentes internos, mas, para que estas 
informações sejam utilizadas de forma coerente e precisa, é necessário 
que seja desejável e útil para os indivíduos responsáveis pela organização 
e contabilidade da empresa, ou seja, os usuários. Essa metodologia deu-
se início com a Escola de Pensamento Contábil Norte-Americana em 
1887, na qual se obtinha a busca da informação contábil, visto como algo 
a atender às necessidades dos usuários (PADOVEZE, 2002). 
Na verdade, ao longo dos últimos anos o crescimento da competitividade 
vem ampliando de tal forma que as empresas estão cada vez mais 
buscando a excelência empresarial, ou seja, com a globalização e a 
concorrência externa as organizações estão tendo que se adaptarem de 
forma rápida a mudanças, principalmente no que se refere à gestão, por 
isso, é que cada vez mais estão se aperfeiçoando principalmente quanto a 
contabilidade pois, estão enxergando que as informações geradas dentro 
do sistema contábil é de suma importância nos processos contábeis, 
de gestão, como ferramentas de controle organizacional e tomada de 
decisões (PADOVEZE, 2002). 
Segundo o Ibracon (2009), “[...] a boa contabilidade é o fator 
determinante da sobrevivência e a má contabilidade, e não a economia, 
a concorrência, é o fator que determina o fracasso”. Essa frase retrata 
o que já foi refletido acima, na qual, administradores estão em busca da 
excelência empresarial. Uma das causas que predomina no fracasso de 
uma organização é não manter os registros e controles contábeis precisos 
7
UNIDADE Planejamento estratégico e orçamentário
e atualizados, sendo assim, não utilizando dentro da contabilidade, pois 
qualquer que seja a posição gerencial, a pessoa terá que planejar avaliar, 
controlar e tomar decisões utilizando-se da informação contábil.
Tendo como um pensamento mais amplo, a contabilidade também é vista 
como um “banco de dados”, na qual, registram-se as transações ocorridas 
nas organizações de forma clara, integrada, completa, por isso, é visto como 
alicerce para as decisões. Visto da importância contábil, percebe-se que o 
contador atual deve fornecer as informações e exercer o papel de controller, 
preparando relatórios para o planejamento, avaliando as atividades que a 
empresa exerce, sendo um verdadeiro consultor interno, criando estratégias 
e auxiliando nas tomadas de decisões (PADOVEZE, 2002).
A partir deste pressuposto, pode-se falar sobre planejamento, ou 
seja, planejar as ações futuras e é aí que há a junção do controller e 
o responsável pela contabilidade, trabalhando juntos para prever os 
possíveis problemas futuros, criando um diferencial importante no que 
tange a sobrevivência no mercado, pois muitas empresas (principalmente 
pequenas empresas), trabalham tentando resolver os problemas quando 
aparecem e não procuram prevê-los, com a realização de um planejamento 
a longo prazo
(Fonte: http://goo.gl/Twxz2Y, grifos do autor).
Importante!
Agora que você já entendeua importância da integração das áreas no processo de 
planejamento estratégico e orçamentário, vamos iniciar o estudo teórico desta Unidade?
Importante!
Planejamento Estratégico 
O planejamento estratégico tem como premissa a formulação de objetivos e 
metas a longo prazo, os quais a empresa deseja alcançar em um determinado 
período, geralmente traduzido em anos. 
Para que essas metas e objetivos sejam alcançados, na elaboração do planejamento 
estratégico a empresa deve prever o estudo do ambiente: 
 · Interno: capacidade financeira, produtiva e humana; 
 · Externo: condições de mercado, tais como economia, oferta e demanda 
de produtos e serviços oferecidos por uma empresa.
Mediante a esse processo, a organização deve elaborar planos de ação que 
estejam dentro dos objetivos descritos, de acordo com a visão e missão estabelecidas 
e sempre levando em consideração o estudo do ambiente interno e externo que 
possa favorecer ou prejudicar o desempenho da organização. 
8
ANACASSIA
Destacar
ANACASSIA
Destacar
9
Welsch (1983) elaborou uma hierarquia de objetivos, a qual nos proporciona a 
compreensão do processo de planejamento estratégico:
 · Objetivos gerais: estão relacionados aos objetivos econômicos, clientes, 
empregados e proprietários;
 · Objetivos específicos: participam desses objetivos as linhas de 
produtos; linhas de serviços; áreas geográficas; participação de mercado; 
administração de capital; retorno sobre investimento e margem de lucro;
 · Estratégia: é a etapa na qual é determinada de que forma as ações 
contribuirão para que os objetivos gerais e específicos sejam alcançados;
 · Planejamento detalhado: corresponde às decisões específicas à 
implantação de estratégias, políticas e projetos;
 · Planos formais de resultado: faz parte dessa etapa a elaboração do 
plano de resultado a longo e a curto prazo.
Quanto à elaboração dos planos de ação, deve-se considerar o processo 
orçamentário que visa a representação financeira necessária para que o 
planejamento estratégico seja realizado de acordo com o que foi planejado. Assim, 
o orçamento empresarial é um instrumento necessário e integra o planejamento 
estratégico da empresa.
Para um melhor entendimento, pode-se relacionar as etapas inerentes ao 
planejamento estratégico e orçamentário de acordo com a seguinte Figura:
 
Planejamento
Estratégico
Estabelecimento
de metas
Ações a Serem
Executadas
Recursos
Consumidos
Recursos
Esperados
Orçamento
Empresarial
Controle
Análise
Figura 1
Fonte: Correia Neto (2011).
Percebe-se que após a realização de todas as etapas que envolvem o 
planejamento estratégico, são incluídas as fases relacionadas ao processo de 
orçamento empresarial. Dessa forma, justifica-se a integração entre os dois 
processos que, obrigatoriamente, deverão ser concebidos e acompanhados 
periodicamente pela organização.
9
UNIDADE Planejamento estratégico e orçamentário
Planejamento Orçamentário
Lunkes (2007) define orçamento como um plano dos processos operacionais para 
um determinado período. É uma forma representativa dos objetivos econômico-
financeiros a serem atingidos pela organização.
Por sua vez, Moreira (1989) conceitua orçamento da seguinte forma:
Um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e 
expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, 
a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar 
os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam 
alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos. 
Em termos gerais, pode-se concluir que o orçamento empresarial contribui para:
 · Prever e determinar prováveis resultados econômico-financeiros da 
atividade empresarial;
 · Estabelecer as necessidades futuras da organização e as fontes de recursos 
financeiros necessários;
 · Acompanhar a execução do plano orçamentário por meio da comparação 
e análise das operações previstas, orçadas e realizadas;
 · Acompanhar, se necessário, os desvios das operações e ajustá-los com a 
finalidade de garantir os resultados planejados.
Agora que você já sabe a importância e a integração do planejamento estratégico 
com o planejamento orçamentário, pode surgir uma dúvida: o que devo levar em 
consideração na elaboração do planejamento orçamentário?
Vamos acompanhar as premissas que envolvem esse processo?
Elaboração do Planejamento Orçamentário
Para Lunkes (2007) no processo orçamentário deve-se levar em consideração 
os planos detalhados e os objetivos relacionados ao lucro, à previsão de despesas, 
às políticas econômicas vigentes e à definição de responsabilidades para cada 
supervisor envolvido no processo de orçamento. 
Frezatti (2009) orienta que, para a elaboração do orçamento, deve-se prever:
 · Cenário econômico e financeiro;
 · Plano de marketing;
 · Plano de suprimentos, produção e estocagem;
 · Plano de investimentos no ativo permanente;
 · Plano de recursos humanos; e
 · Plano financeiro.
10
11
Assim, para Frezatti (2009) as seguintes premissas devem ser consideradas 
dentro dos planos acima apresentados:
O cenário deve considerar os pontos fortes e fracos da empresa, aspectos que 
podem ser identificados pela matriz que mede as Forças, Oportunidades, Fraquezas 
e Ameaças (Fofa) no ambiente interno e externo da empresa.
Quadro 1 – Exemplo de matriz Fofa
Ambiente 
interno
Pontos fortes (forças)
 · Recursos financeiros abundantes;
 · Marcas bem conhecidas;
 · Habilidades tecnológicas; 
 · Custos mais baixos;
 · Boa experiência em distribuição;
 · Tecnologia própria;
 · Economia de escala;
 · Comprometimento com os colaboradores;
 · Excelente equipe.
Pontos fracos (deficiências)
 · Falta de direção estratégica;
 · Altos custos;
 · Instalações obsoletas;
 · Poucos gastos em pesquisa e desenvolvimento;
 · Imagem da marca fraca no mercado;
 · Linha de produtos estreita;
 · Distribuição limitada;
 · Equipe mal treinada;
 · Produtos desatualizados.
Ambiente 
externo
Oportunidades 
 · Novos mercados potenciais;
 · Queda de barreiras comerciais internacionais;
 · Mudanças demográficas; 
 · Novas tecnologias; 
 · Desregulamentação ou regulamentação.
Ameaças
 · Nova concorrência – qual e onde?;
 · Crescimento lento do mercado;
 · Novas regulamentações;
 · Introdução de novos substitutos – quais?;
 · Novas estratégias poderosas das empresas concorrentes.
Fonte: adaptado de Frezatti (2009).
O plano de marketing: Deve ser concebido considerando as atividades relacionadas à área comercial da empresa, 
levando-se em consideração quais serão as ações relacionadas às vendas dentro do período 
que engloba o planejamento. Pode-se considerar como ações do plano de marketing o 
volume de vendas por período, área, preço etc., tais quais as políticas de descontos, prazos, 
gastos em comunicação e despesas comerciais previstas (FREZZATTI, 2009).
O plano de 
suprimento, produção 
e estocagem:
Deve levar em consideração o volume de estoque acabado, os produtos em processo 
de fabricação, a matéria-prima e a quantidade de mão de obra necessária para a 
produção projetada.
O plano de 
investimentos no 
ativo permanente:
Deve apresentar o retorno do investimento esperado no ativo permanente da 
empresa. Por exemplo, a organização pode orçar a compra de uma nova máquina 
que permita o aumento da produção, perfazendo, dessa forma, um retorno e lucro 
maior no período planejado.
O plano de recursos: Deve prever toda a estrutura de recursos humanos da empresa, considerando o 
número de funcionários, a remuneração, o treinamento e possíveis admissões, caso 
seja necessário para que se alcance a produção esperada de acordo com o projetado 
na área de marketing.
Finalmente, o plano financeiro envolve a projeção da demonstração de 
resultados, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa, levando-se em consideração 
os retornos esperados e definidos nos planos que envolvem o planejamento 
estratégico e orçamentário da empresa. 
11
UNIDADE Planejamento estratégico e orçamentário
Assim,Sanvicente e Santos (2012) relacionam alguns aspectos que devem ser 
considerados na elaboração de um orçamento:
• Por meio de seus recursos humanos e financeiros, a empresa deve manter o 
controle da informação e coleta de dados, os quais permitem uma análise do 
ambiente interno e externo para elaborarem o planejamento estratégico;
• A elaboração da previsão de vendas deve ser considerada como ponto de 
partida para a elaboração do orçamento da organização;
• O controle de dados e informações é papel a ser desempenhado pela 
contabilidade;
• As responsabilidades referentes a cada gestor participante do processo de 
planejamento estratégico e orçamentário devem se dar de forma clara, objetiva 
e documentada.
É importante lembrar que o orçamento envolve dados quantitativos relacionados 
a resultados passados, que podem ser analisados de acordo com os demonstrativos 
financeiros e contábeis da empresa. Partindo dessa análise, torna-se possível quantificar 
mudanças futuras em termos financeiros e econômicos das atividades da empresa.
Para que esses dados sejam transformados em informações eficientes, é 
essencial que a organização reconheça a necessidade de se ter um sistema de 
informação orçamentária. 
De acordo com Sanvicente e Santos (2012), “[...] o sistema de orçamentos é um 
plano abrangendo todo o conjunto das operações anuais de uma empresa”.
Para Hoji (2009) o sistema de orçamentos permite a mensuração e avaliação 
de projeções, desempenhos econômicos e financeiros, contribuindo, dessa forma, 
como um instrumento de planejamento e controle.
Estabelecidas as diretrizes para a elaboração de um planejamento orçamentário 
e exposto o reconhecimento da utilização do sistema de orçamentos, passaremos a 
entender qual é a finalidade e a importância do planejamento orçamentário.
Além de premissa básica para a realização do planejamento estratégico, o 
planejamento orçamentário contribui para a organização com os seguintes objetivos:
• Criar uma disciplina de planejamento financeiro;
• Planejar entradas e saídas de caixa;
• Verificar excedentes de caixa e a destinação desses;
• Estabelecer limites máximos de desembolso por conta orçamentária ou centro 
de responsabilidade;
• Permitir tomada de decisão;
• Elaborar análises sobre os resultados financeiros realizados;
• Comparar os resultados realizados com os projetados;
• Comunicar resultados financeiros projetados e alcançados.
Como é possível aplicar os conceitos de planejamento orçamentário na vida pessoal?
Ex
pl
or
12
13
Controle do Planejamento Orçamentário
Após a elaboração dos quadros orçamentários, para Sanvicente e Santos 
(2012) é premissa o seu controle e acompanhamento.
Esses autores indicam que a estruturação do planejamento e do controle 
orçamentário deve ser de acordo com os centros de responsabilidades 
identificáveis na empresa. Tal controle permite o acompanhamento das 
atividades efetivamente realizadas e a identificação de possíveis desvios, 
oferecendo, dessa forma, certas vantagens.
Vantagens do Planejamento Orçamentário
Para Sanvicente e Santos (2012) a elaboração de qualquer tipo de planejamento 
em um sistema orçamentário oferece vantagens e limitações. Entre as vantagens 
e desvantagens elencadas pelos autores, as que possuem maior relevância para a 
organização são as seguintes:
Vantagens:
 · A sistematização do processo de planejamento e controle permite a fixação de 
objetivos e políticas para a empresa e suas unidades, permitindo, assim, o hábito 
do exame prévio dos fatores antes de tomadas de decisão. Concomitante a 
esse fato, soma-se a participação efetiva da administração da organização, no 
sentido de avaliar e analisar efeitos eventualmente causados pelo surgimento 
de novas condições externas;
 · As decisões financeiras poderão ser tomadas com maior acerto, uma vez que 
a empresa tem projetado seus resultados econômicos e financeiros;
 · A administração dos recursos ocorre de forma eficiente e eficaz e quando 
necessário, ajusta-se tais recursos nas atividades prioritárias, a fim de que 
sejam alcançados os objetivos da empresa.
Limitações:
 · O custo de implantação e manutenção de um sistema orçamentário comumente 
não é possível em todas as empresas;
 · Os planejamentos baseiam-se em estimativas, havendo, portanto, incerteza em 
relação aos resultados previstos;
 · O planejamento deve ser objeto de constante revisão, exigindo bastante esforço 
por parte dos gestores e dos centros de responsabilidade;
 · Os atrasos na emissão de dados realizados prejudicam significativamente a 
implementação de ajustes em tempo hábil;
 · As dificuldades de implementação de ajustes geram desconfianças em relação 
aos resultados projetados;
 · Quando existe alta volatilidade das variáveis econômicas e financeiras, os 
resultados projetados sofrem fortes distorções.
13
UNIDADE Planejamento estratégico e orçamentário
Material Complementar:
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Orçamento na administração de empresas:
SANVICENTE, Z. S.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012. cap. 1.
14
15
Referências
CARDOSO, R. Orçamento empresarial: aprender fazendo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2014.
CORREIA NETO, J. F. Planejamento e controle orçamentário. São Paulo: 
Elsevier, 2011.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. 
Sã o Paulo: Atlas, 2009.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, J. C. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 1989. 
SANVICENTE, Z. S.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
WELSCH, G. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
15
Planejamento 
Orçamentário e 
Empresarial
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Esp. Maria do Socorro de souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco 
Composição do Orçamento Global 
• Orçamento Empresarial
• Quais Fatores Devem Ser Considerados na Elaboração de um 
Orçamento Empresarial?
• Orçamento de Vendas
• Orçamento de Produção ou Fabricação
• Orçamento de Custos de Matéria-Prima
• Orçamento dos Custos da Mão de Obra Direta
• Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
• Orçamento de Despesas de Vendas
• Orçamento de Despesas Administrativas
• Projeção dos Orçamentos Financeiros
• Projeção dos Orçamentos Financeiros – Orçamento de Caixa
Os objetivos desta Unidade são:
 · Conceituar os planos que compõem o orçamento global e elaborar 
um orçamento global e a demonstração de resultado do exercício 
projetada.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Nesta Unidade estudaremos um pouco mais sobre o orçamento empresarial e como 
elaborar as peças orçamentárias para a construção do orçamento global. 
Então, procure ler, com atenção, o conteúdo disponibilizado e o Material 
complementar. Não se esqueça: a leitura é um momento oportuno para registrar 
suas dúvidas; por isso, não deixe de registrá-las e transmiti-las ao professor-tutor. 
Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra em um ambiente mais interativo 
possível, na pasta de atividades você também encontrará as atividades de 
Avaliação, uma Atividade reflexiva e a Videoaula. Cada material disponibilizado 
é mais um elemento para seu aprendizado, por isso, estude todos com atenção!
ORIENTAÇÕES
Composição do Orçamento Global 
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Contextualização
A elaboração do orçamento empresarial permite que a empresa – pública ou 
privada – realize a projeção de suas atividades e operações relacionadas à venda 
de produtos ou prestação de serviços.
6
7
Orçamento Empresarial
O orçamento empresarial é um plano administrativo que abrange todas as fases 
das operações para um período futuro definido (WELSCH, 1983). Assim, em sua 
elaboração o envolvimento de todos é imprescindível para que seja concebidode forma 
correta e as ações sejam determinadas de acordo com a visão e a missão da empresa. 
É importante ressaltar que o orçamento empresarial envolve toda a parte 
quantitativa dos objetivos organizacionais. É no momento do desenvolvimento de 
um orçamento empresarial que os gestores decidem o quanto e de que forma 
investirão na empresa dentro de um prazo determinado – contabilizado em meses 
ou anos. Essa dinâmica depende da estrutura da empresa, sua capacidade produtiva 
– do ponto de vista tecnológico e de recursos humanos –, as oportunidades 
encontradas no ambiente externo e as regiões as quais as empresas estão inseridas 
ou pretendem investir em um futuro próximo.
Além de nortear a empresa e oferecer oportunidades futuras de entrada em novos 
mercados ou investimentos internos, é também importante no contexto econômico 
de uma região ou país: para a economia porque quanto melhor a empresa estiver no 
mercado, melhor serão as arrecadações advindas de impostos; para o país refletirá 
no desenvolvimento econômico de forma positiva, pois aumentará o retorno do 
Produto Interno Bruto (PIB).
O sistema de planejamento orçamentário permite que as políticas e os objetivos 
da empresa sejam fixados. A sistematização, controle e acompanhamento das 
atividades da empresa, no tocante à parte financeira, são acompanhados pelo 
sistema de planejamento orçamentário. Ademais, esse sistema permite uma 
tomada de decisão assertiva, pois antecede ações a serem executadas dentro de um 
determinado período e cenário definido no planejamento estratégico da empresa, 
haja vista que as informações são estruturadas, possuem relevância e são fidedignas, 
possibilitando a estimativa de recursos e a atribuição de responsabilidades para 
todos os envolvidos no processo de planejamento orçamentário.
Quais Fatores Devem Ser Considerados na 
Elaboração de um Orçamento Empresarial?
A elaboração do orçamento empresarial deve prever e acompanhar as condições 
econômicas e financeiras como, por exemplo, a taxa de câmbio, de juros, facilidade 
ou restrição do crédito, inflação dentro de um determinado período etc.
É importante ressaltar que esses fatores determinarão as diretrizes e ações que 
serão tomadas na elaboração do orçamento empresarial. Ora, em um período de 
economia em recessão e restrições ao crédito a empresa precisa determinar se 
investirá internamente ou se continuará atuando no mercado com seus produtos 
ou serviços. Nas duas possibilidades, os responsáveis pelo orçamento empresarial 
devem decidir de que forma atuarão no mercado.
7
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
No planejamento orçamentário é necessário que os planos sejam elaborados de 
acordo com as operações da empresa, sua missão, visão e valores. Tais fatores nortearão 
o planejamento estratégico e orçamentário da empresa, seja pública ou privada.
O orçamento global de uma empresa contempla todas as áreas e processos 
envolvidos, inclusive em prestadoras de serviços. As peças orçamentárias, 
igualmente conhecidas como quadros orçamentários, farão parte do orçamento 
global e planejamento estratégico.
Sobre as partes de um orçamento, temos:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de produção;
• Orçamento de matérias-primas;
• Orçamento de mão de obra direta;
• Orçamento de custos indiretos de fabricação;
• Orçamento de custo de produção;
• Orçamento de despesas gerais, administrativas e de vendas;
• Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos.
Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto ou serviço que 
a empresa planeja vender ou prestar. Define o preço a ser praticado, impostos 
incidentes e a receita a ser gerada (LUNKES, 2007).
O orçamento de vendas norteia todas as outras peças orçamentárias, portanto, 
sua elaboração necessita de uma análise sobre quais condições a empresa operará 
no mercado.
Na elaboração dessa peça orçamentária é importante considerar os fatores 
relacionados ao ambiente interno e externo que a empresa está inserida.
No tocante ao ambiente interno, será necessária a análise de diagnóstico quanto:
• À capacidade produtiva;
• À produtividade;
• À estrutura da área de vendas e marketing – pontos de venda, sistema de 
distribuição, preços, promoção –; imagem da empresa junto aos seus clientes 
e à comunidade em geral; marcas e patentes; capacidade de atendimento; 
8
9
• À estrutura da área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
• À estrutura administrativa no tocante à qualidade da mão de obra disponível, 
mensurada pelas habilidades e competências de todos os colaboradores; a 
cultura e valores da empresa; 
• Ao custo e à disponibilidade de capital social, à qualidade do sistema de 
planejamento e controle; à capacidade de liderança e à integração de 
todas as áreas.
Já no ambiente externo, será necessária a análise e diagnóstico dos 
seguintes fatores:
• Mercado;
• Competitividade;
• Fatores econômicos e políticos;
• Fatores tecnológicos;
• Fatores sociais e culturais.
Na elaboração do planejamento de vendas deve-se levar em consideração o 
volume de vendas estimado multiplicado pelo preço de venda estimado.
A seguir será apresentado um exemplo de orçamento de vendas.
Exemplo de Orçamento de Vendas: Empresa ABC S/A
A empresa ABC estima um volume de vendas de 3.000 unidades no primeiro 
mês, com aumento de 500 unidades em cada mês. Assim, no primeiro mês a 
empresa deseja vender 3.000 unidades, no segundo mês, 3.500 unidades e no 
terceiro mês, 4.000 unidades. A empresa projeta um preço de venda de R$ 80 por 
unidade e impostos estimados em 20%.
A partir dessas informações, elaboraremos o planejamento de vendas da 
empresa ABC S/A:
Quadro 1 – Planejamento de vendas.
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de vendas 
(unidades) 3.000 3.500 4.000
Preço unitário R$ 80 R$ 80 R$ 80
Total de vendas 
(receita bruta) R$ 240.000 R$ 280.000 R$ 320.000
Impostos (20%) (R$ 48.000) (R$ 56.000) (R$ 64.000)
Receita líquida R$ 192.000 R$ 224.000 R$ 256.000
Fonte: Lunkes (2007).
9
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
A previsão de vendas por unidade foi de 3.000 em janeiro, 3.500 em fevereiro 
e 4.000 em março. De posse dessas informações, calcula-se o total de vendas, que 
é a receita bruta. Para se calcular essa receita, multiplica-se a previsão de vendas 
pelo preço unitário. Assim, para janeiro esse valor será 3.000 x 80 = 240.000.
Com base na receita bruta, será calculada a incidência de impostos previstos 
para essa operação: 240.000 x 20% = 48.000 em janeiro.
Agora, com todas as informações referentes ao orçamento de vendas, calcula-
se o valor da receita líquida: 240.000 (receita bruta) - 48.000 (impostos de 20%). 
Logo, receita líquida = 192.000 no mês de janeiro. 
Agora que você está apto(a) a desenvolver o planejamento orçamentário de 
vendas, elaboraremos o orçamento de produção ou fabricação?
Orçamento de Produção ou Fabricação
O orçamento de produção tem como objetivo assegurar um nível de produção 
suficiente para atender à demanda prevista de vendas.
Para a elaboração do orçamento de produção ou fabricação são necessários 
os seguintes requisitos: 
• Plano de vendas;
• Características relativas à armazenagem dos materiais;
• Escala econômica de fabricação;
• Capacidade máxima de fabricação;
• Duração e etapas do processo industrial;
• Lotes econômicos de fabricação;
• Utilização de mão de obra direta, em face da variação da fabricação;
• Arranjos entre os programas de fabricação de produtos de diferentes 
sazonalidades;
• Política de estoques e planejamento da produção.
De acordo com o seu orçamento de vendas, a empresa ABC S/A pretende 
manter um estoque final de 10% do volume de vendas orçado para o próximo mês. 
O volume de vendas orçado para o mês de fevereiro foi de 3.500. Levando-se 
em consideração esse valor, efetua-se o seguinte cálculo: 3.500 x 10% = 350.
O estoque final no mês de janeiro será de 350 unidades.
O total de previsão da produção necessária para atender à previsão de vendas 
será o totalde previsão de vendas mais o estoque final.
10
11
 O valor do estoque inicial será sempre a previsão de vendas estimada em cada 
mês vezes l0%. Para o mês de janeiro, o estoque final será 3.000 x 10%. Estoque 
final = 300 unidades. Dessa forma, observa-se que o estoque final do mês de 
janeiro será o estoque inicial do mês de fevereiro. O estoque final do mês de março 
será o estoque inicial do mês de abril.
 
Orçamento de Produção
Quadro 2
Janeiro Fevereiro Março Abril
Previsão de vendas 
(unidades) 3.000 3.500 4.000 4.500
(+) Estoque final 350 400 450 500
Total da previsão 
necessária 3.350 3.900 4.450 5.000
(-) Estoque inicial 300 350 400 450
Previsão de produção 
(unidades) 3.050 3.550 4.050 4.550
Fonte: Lunkes (2007).
Orçamento de Custos de Matéria-Prima
O orçamento de custos de matéria-prima tem como objetivo elaborar a projeção 
da quantidade de matéria-prima necessária à produção esperada.
Para sua elaboração será necessário o cumprimento de fases, a saber:
I. Determinar as quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento 
da fabricação e fornecimento das informações à área de compras;
II. Estabelecer políticas de estocagem de matérias-primas;
III. Elaborar programas de suprimentos, além de informações à área financeira. 
A seguir será apresentado o orçamento da quantidade de matéria-prima 
necessária para a produção esperada na empresa ABC S/A.
A área de produção da empresa ABC S/A estima a necessidade de um estoque final 
de matéria-prima em 10% da produção do próximo mês. Cada unidade produzida 
requer 2 kg de matéria-prima e o custo estimado por quilograma é de R$ 5.
11
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Orçamento da Quantidade de Matéria-Prima (MP)
Quadro 3
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de produção (unidades) 3.050 3.550 4.050
Matéria-prima por unidade (kg) x 2 x 2 x 2
Total da matéria-prima necessária (kg) 6.100 7.100 8.100
(+) Estoque da MP final (kg) 710 810 910
Total da previsão de MP necessária (kg) 6.810 7.910 9.010
(-) estoque da MP inicial 610 710 810
Previsão de MP (kg) 6.200 7.200 8.200
Previsão de preço da MP (R$) x 5 x 5 x 5
Total do custo da MP 31.000 36.000 41.000
Fonte: Lunkes (2007).
Orçamento dos Custos da Mão de Obra 
Direta
O orçamento dos custos da mão de obra direta tem como objetivo determinar a 
quantidade e o valor de horas de mão de obra diretamente aplicados na produção. 
Para a produção da empresa ABC S/A são necessárias duas horas de trabalho 
direto para confeccionar cada unidade. O valor da hora trabalhada, incluindo os 
encargos, é de R$ 10.
A seguir será apresentado o orçamento dos custos da mão de obra direta para 
a empresa ABC S/A:
Quadro 4
Janeiro Fevereiro Março
Previsão de produção (unidades) 3.050 3.550 4.050
Mão de obra direta por unidade (horas) x 2 x 2 x 2
Total de mão de obra direta necessária (horas) 6.100 7.100 8.100
Previsão do valor/hora da mão de obra direta (R$) x 10 x 10 x 10
Custo total da mão de obra direta 61.000 71.000 81.000
Fonte: Lunkes (2007).
12
13
Orçamento dos Custos Indiretos de 
Fabricação (CIF)
Os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos fabris que não podem 
ser classificados como mão de obra direta e matéria-prima. Ademais, são incorridos 
em nível de departamento ou em nível da fábrica como um todo (SANVICENTE; 
SANTOS, 2012). O total dos CIF depende do volume de produção.
Exemplos de CIF: mão de obra indireta, depreciação, material de escritório, 
seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água etc. 
De acordo com as horas de mão de obra direta, a empresa ABC S/A estima 
um custo de R$ 1 para materiais indiretos; R$ 1,50 para mão de obra indireta; R$ 
0,50 para energia elétrica e R$ 0,20 para manutenção.
A seguir será apresentado o orçamento dos custos indiretos de fabricação para 
a empresa ABC S/A: 
Custos Indiretos de Fabricação da Empresa Abc S/A
Quadro 5
Janeiro Fevereiro Março
Custos variáveis R$ R$ R$
Material indireto 6.100 7.100 8.100
Mão de obra indireta 9.150 10.650 12.150
Energia elétrica 3.050 3.550 4.050
Manutenção 1.220 1.420 1.620
Total dos custos variáveis 19.520 22.720 25.920
Custos fixos
Salário da supervisão 20.000 20.000 20.000
Depreciação 4.500 4.500 4.500
Taxas e seguros 3.000 3.000 3.000
Manutenção 5.700 5.700 5.700
Total dos custos fixos 33.200 33.200 33.200
Total dos CIF 52.720 55.920 59.120
Horas da mão de obra direta 6.100 7.100 8.100
Taxa de rateio dos CIF Total CIF / total horas MOD (167.760 / 21.300) = 7,88
Fonte: Lunkes (2007).
13
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Orçamento de Despesas de Vendas
O orçamento de despesas de vendas tem como objetivo dimensionar os recursos 
necessários para dar suporte às vendas orçadas.
Exemplo: Comissão de vendas e frete – despesas variáveis.
Orçamento de Despesas Administrativas
O orçamento de despesas administrativas tem como objetivo determinar os 
recursos que serão despendidos com a gestão da empresa.
Exemplo: honorários da diretoria, salários, encargos sociais, aluguel, seguros, 
depreciação, comunicações e eletricidade etc. – despesas fixas.
Em sua política referente à comissão de vendas, a empresa ABC S/A estabeleceu 
um valor de R$ 3 e frete de R$ 1 por unidade. O cálculo das despesas variáveis por 
mês é baseado no número de unidades vendidas, estimadas no orçamento de vendas. 
Assim, no mês de janeiro as despesas com comissões de vendas serão de R$ 9.000 
(3.000 x R$ 3), enquanto o frete por unidade será de R$ 3.000 (3.000 x 1).
A seguir será apresentado o orçamento das despesas administrativas e de vendas 
da ABC S/A:
Orçamento das Despesas Administrativas e de Vendas da ABC S/A
Quadro 6
Janeiro Fevereiro Março
Despesas variáveis R$ R$ R$
Comissão de vendas 9.000 10.500 12.000
Frete 3.000 3.500 4.000
Total das variáveis 12.000 14.000 16.000
Despesas Fixas
Propaganda 5.000 5.000 5.000
Salário de vendas 3.000 3.000 3.000
Salário da administração 12.500 12.500 12.500
Depreciação 1.500 1.500 1.500
Taxas e seguros 1.000 1.000 1.000
Total de fixos 23.000 23.000 23.000
Total de despesas 35.000 37.000 39.000
Fonte: Lunkes (2007).
14
15
Projeção dos Orçamentos Financeiros
As peças orçamentárias anteriores são base e parâmetro para a construção 
do orçamento geral da empresa, o qual se concretiza com a apresentação da 
Demonstração de Resultado (DRE) projetada.
No entanto, antes da sua elaboração, serão necessárias as informações quanto 
ao custo unitário por produto.
O custo dos produtos vendidos é calculado multiplicando as unidades vendidas 
pelo custo unitário.
A seguir será apresentado o custo unitário considerado na empresa ABC S/A, 
por unidade vendida.
Custos Unitários da Empresa ABC S/A
Quadro 7
Elemento de Custo Quantidade Custo Unitário (R$) Total
Material direto 2 kg 5 10
Mão de obra direta 2 horas 10 20
CIF 2 horas 7,88 15,76
45,76
Fonte: Lunkes (2007).
De posse dessa informação, pode-se calcular os custos dos produtos vendidos, 
sendo que em janeiro esse valor será calculado da seguinte forma: 
Previsão de vendas em janeiro: 3.000.
Custo unitário por produto: 45,76.
Custo dos produtos vendidos em janeiro: R$ 137.280 (3.000 x 45,76).
Agora que você já tem todas as informações sobre as peças orçamentárias que 
compõem o orçamento geral, poderá elaborar a demonstração de resultados da 
empresa ABC S/A. Para tanto, seguem informações quanto à parte de contribuição 
social e imposto de renda.
A empresa ABC S/A é tributada pelo lucro real com os seguintes percentuais: 
• Contribuição social: 9%;
• Imposto de renda: 15%.
15
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Demonstração de Resultados Orçada da Empresa ABC S/A
Quadro 8
Janeiro Fevereiro Março
Receita bruta R$ R$ R$
Vendas (tabela 3.1) 240.000 280.000 320.000
(-) Deduções
Impostos (tabela 3.1) (48.000) (56.000) (64.000)
Receita líquida 192.000 224.000 256.000
CPV (137.280) (160.160) (183.040)
MP (tabela 3.3) (30.000) (35.000) (40.000)
MOD (tabela 3.4) (60.000) (70.000) (80.000)
CIF (tabela 3.5) (47.280) (55.160) (63.040)Lucro bruto 54.720 63.840 72.960
Despesas Operacionais
Despesas administrativas e de vendas (tabela 3.6) (35.000) (37.000) (39.000)
Lucro operacional 19.720 26.840 33.960
Contribuição social (9%) (1.774,80) (2.415,60) (3.056,40)
Imposto de renda (15%) (2.958) (4.026) (5.094)
Lucro líquido 14.987,20 20.398,40 25.809,60
Fonte: Lunkes (2007).
Projeção dos Orçamentos Financeiros – 
Orçamento de Caixa
O orçamento de caixa tem como objetivo assegurar recursos monetários suficientes 
para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.
As finalidades do orçamento de caixa são:
• Indicar a posição financeira provável em resultado das operações planejadas;
• Indicar o excesso ou a insuficiência de disponibilidades;
• Indicar a necessidade de empréstimos ou a disponibilidade de fundos para 
investimentos temporários;
• Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao capital de 
giro total; às vendas; aos investimentos e ao capital de terceiros;
• Estabelecer bases sólidas para a política de crédito;
• Estabelecer bases sólidas para o controle corrente da posição financeira. 
16
17
Orçamento de Caixa da Empresa ABC S/A
• O saldo inicial do caixa em janeiro é de R$ 45.000;
• Do valor das vendas, 60% é vendido à vista e os outros 40% para o mês 
seguinte. O valor das contas a receber de dezembro é de R$ 60.000. A 
empresa não espera grandes perdas com não cobráveis;
• Dos materiais diretos, 50% são liquidados no momento da compra e 50% 
são pagos no mês seguinte. O saldo de fornecedores em 31 de dezembro é 
de R$ 12.000;
• Os salários – mão de obra direta – são pagos dentro do mês;
• Todos os custos indiretos de fabricação, despesas com vendas e administrativas, 
exceto depreciação, são pagos no mês de lançamento;
• No segundo mês, a empresa planeja adquirir à vista um veículo de entrega 
no valor de R$ 35.000;
• A empresa paga seus tributos no mês seguinte, sendo o saldo remanescente de 
dezembro no valor de R$ 40.000 para o imposto sobre venda e contribuição 
social e imposto de renda de R$ 3.000;
• Pagamento de empréstimo e aplicação no valor de R$ 20.000 no mês de 
março, respectivamente.
Quadro 9 – Projeção dos orçamentos fi nanceiros – orçamento do contas a receber.
Janeiro Fevereiro Março Abril
Contas a receber (dezembro) 60.000
Vendas (janeiro) 144.000 96.000
Vendas (fevereiro) 168.000 112.000
Vendas (março) 192.000 128.000
Fonte: Lunkes (2007).
Quadro 10 – Projeção dos orçamentos fi nanceiros – orçamento de pagamentos a fornecedores.
Janeiro Fevereiro Março Abril
Fornecedores (dezembro) 12.000
Compras (janeiro) 15.500 15.500
Compras (fevereiro) 18.000 18.000
Compras (março) 20.500 20.500
Total de saídas 27.500 33.500 38.500 20.500
Fonte: Lunkes (2007).
17
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Quadro 11 – Projeção dos orçamentos financeiros – orçamento de caixa.
Janeiro Fevereiro Março
Saldo inicial 45.000 35.780 20.627,10
Entradas
Vendas 204.000 264.000 304.000
Outros
Total das entradas 204.000 264.000 304.000
Total em caixa 249.000 299.780 324.627,10
249.000 264.000
Saídas
Fornecedores (MP) (27.500) (33.500) (38.500)
Salários (MOD) (61.000) (71.000) (81.000)
CIF (48.220) (51.420) (54.620)
Vendas e administrativas (33.500) (35.500) (37.500)
Impostos sobre vendas (40.000) (48.000) (56.000)
CS e IR (3.000) (4.732,80) (6.441,60)
Investimentos 0 (35.000) 0
Total das saídas (213.220) (279.152,90) (274.061,60)
Excessos ou deficiências 35.780 20.627,10 50.565,50
Financiamento
Empréstimo 0 0 (20.000)
Aplicação financeira 0 0 (20.000)
Saldo final 35.780 20.627,10 10.565,50
Fonte: Lunkes (2007).
18
19
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Uma contribuição à melhoria do processo orçamentário.
BORNIA, A. C.; LUNKES, R. J. Contabilidade Vista & Revista, v. 18, n. 4, 2007. 
Disponível em: http://goo.gl/ASDPYY
Como Elaborar um Planejamento Orçamentário. 
Disponível em: http://goo.gl/mG7UUz
 Livros
Manual de orçamento.
LUNKES, R. J. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. cap. 3.
 Vídeos
Webinar-Orçamento Empresarial na prática. 
Disponível em: https://youtu.be/kzOBD0K5Vos
19
UNIDADE Composição do Orçamento Global 
Referências
CARDOSO, R. Orçamento empresarial: aprender fazendo. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2014.
CORREIA NETO, J. F. Planejamento e controle orçamentário. São Paulo: 
Elsevier, 2011.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, J. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 1989. 
SANVICENTE, Z. S.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de 
empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
WELSCH, G. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1983.
20
Planejamento 
Orçamentário e 
Empresarial
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Profa. Esp. Maria do Socorro de Souza
Revisão Textual:
Prof. Ms. Luciano Vieira Francisco
Tipos de Orçamento
• Histórico do Termo Orçamento no Brasil
• Tipos de Orçamento
• Beyond Budgeting
• Escolha do Método
 · Abordaremos os tipos de orçamento, seus objetivos, conceitos e 
utilização pelas empresas. O principal objetivo é entender os tipos de 
orçamento, a importância e aplicabilidade de cada um no ambiente 
organizacional.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Caro(a) aluno(a),
Nesta Unidade estudaremos um pouco mais sobre orçamentos, sendo o foco 
os tipos de orçamento e sua importância.
Então, procure ler, com atenção, o conteúdo disponibilizado e o Material 
complementar. Não se esqueça: a leitura é um momento oportuno para 
formular suas dúvidas; por isso, não deixe de registrá-las e transmiti-las ao 
professor-tutor. 
Além disso, para que a sua aprendizagem ocorra em um ambiente mais 
interativo possível, na pasta de atividades você encontrará a Avaliação, a 
Atividade reflexiva e a Videoaula. Cada material disponibilizado é mais um 
elemento para seu aprendizado, por isso, estude todos com atenção!
ORIENTAÇÕES
Tipos de Orçamento
UNIDADE Tipos de Orçamento
Contextualização
Os tipos ou modelos de orçamento utilizados pelas empresas têm a finalidade de 
garantir o lucro e a redução de despesas.
É importante ressaltar que a estrutura de um orçamento varia de acordo com a 
estrutura da empresa, bem como a escolha de um modelo que possa se adaptar e 
atender às metas e objetivos propostos no planejamento estratégico.
Importante!
Os tipos de orçamento utilizados pelas organizações, sejam públicas ou privadas, visam, de 
forma geral, a redução dos custos, um lucro estimado e alcançado de acordo com as metas 
e objetivos determinados no planejamento estratégico.
Salienta-se que a obtenção do lucro é fator decisivo e primordial para que a empresa 
continue atuando no mercado ao qual se propôs vender produtos ou serviços. Entre os tipos 
de orçamento conhecidos, alguns serão apresentados a seguir.
Importante!
6
7
Histórico do Termo Orçamento no Brasil
Lima e Jorge (2007) asseveram que no Brasil a origem e estudo do orçamento 
foi a partir de 1940, sendo que somente a partir de 1970 as empresas adotaram 
a prática do orçamento empresarial. Nessa fase, a ênfase foi na projeção de 
resultados e posterior controle.
Segundo esses autores, a segunda fase ficou marcada pelo orçamento contínuo, 
que exigia uma revisão ininterrupta dos dados, sempre excluindo o mês recém-
finalizado e adicionando o mês seguinte. 
A terceira fase ficou marcada pelo surgimento do orçamento base zero, o qual 
tinha como objetivo principal iniciar as estimativas de peças orçamentárias da 
base zero, como se a empresa estive iniciando suas atividades naquele momento 
(LIMA; JORGE, 2007). 
Nessa mesma cronologia apresentada pelos autores, a quarta fase ficou marcada 
pelo orçamento flexível, o qual possibilitava a orçamentação em qualquer nível da 
atividade da empresa; em sequência surgiu o orçamento por atividades,o qual 
permitia o custeio baseado em atividades. Por fim e de acordo com Lima e Jorge 
(2007), a quinta fase foi marcada pela utilização do orçamento perpétuo, que busca 
prever os recursos na relação causa/efeito. 
A seguir serão apresentados alguns tipos de orçamento, os quais conceituados 
pelos dois autores citados.
É importante ressaltar que o tipo ou modelo de orçamento a ser utilizado varia 
de acordo com o negócio, missão, visão e valores que permeiam as atividades da 
empresa, tendo como objetivos principais a redução de custos e a obtenção de lucro.
Tipos de Orçamento
 · Flexível;
 · Base zero; 
 · Por atividade;
 · Ajustado ou contínuo;
 · Estático;
 · Corrigido.
7
UNIDADE Tipos de Orçamento
Orçamento Flexível
O orçamento flexível tem a finalidade de proporcionar uma estrutura mais 
abrangente, sendo possível trabalhar com uma faixa de produtividade, criando, 
assim, uma flexibilidade para as projeções orçamentárias. Assim, o orçamento 
flexível pode ser ajustado em qualquer nível da empresa.
Nesse modelo de orçamento é possível, por meio de um controle gerencial, 
acompanhar as variações do orçamento empresarial, comparando o orçado 
com o real.
Para Lunkes (2007) a elaboração desse orçamento deve sempre levar em 
consideração as mudanças ocorridas no ambiente interno e externo. 
Ressalta o autor que esse modelo de orçamento exige a colaboração e participação 
de todos os membros da organização (LUNKES, 2007). 
Para melhor ilustrar a explicação da metodologia adotada no orçamento flexível, 
será apresentado um quadro com algumas informações sobre o orçamento da 
Companhia ABC no ano de 2014, assim como o resultado real e as variações 
ocorridas para o orçamento planejado e realizado:
Quadro 1 – Análise das variações do orçamento empresarial.
Orçamento empresarial Resultado real Variações
Vendas 800.000 750.000 (50.000)
Matéria-prima 250.000 230.000 20.000
Mão de obra direta 300.000 289.000 11.000
Despesas de produção
Mão de obra variável 25.000 39.000 (14.000)
Fixa 50.000 46.000 4.000
Despesas variáveis com vendas 50.000 46.000 4.000
Despesas fixas com vendas 75.000 72.000 3.000
Total dos custos e despesas 750.000 722.000 28.000
Lucro operacional 50.000 28.000 (22.000)
Mão de obra direta (horas) 95.000 90.000
Vendas e unidades produzidas 50.000 39.000
Fonte: Lunkes (2007, p. 108).
Pelos dados apresentados e relacionados à produção, observa-se que as variações 
ocorreram para o volume de vendas, a utilização da matéria-prima e da mão de 
obra direta. Tais fatores evidenciam uma redução na produção que fatalmente 
contribuirá para um menor retorno do lucro. 
8
9
O lucro operacional da Companhia ABC em 2014 foi de R$ 28.000, quando o 
estimado fora de R$ 50.000. 
Dessa forma, a utilização do orçamento flexível deve sempre levar em 
consideração os custos envolvidos no processo de produção e o orçamento de 
vendas estimadas pela empresa.
A seguir serão apresentadas as etapas necessárias para a implantação ou 
utilização do orçamento flexível nas empresas. Para esta apresentação, serão 
utilizadas as informações da empresa XYZ.
Etapas Necessárias para a Implantação do Orçamento Flexível
A empresa XYZ confecciona quatro tipos de camisa, com preços e custos 
diferenciados. A medida da alocação da receita é o número de unidades vendidas. 
O orçamento de vendas da empresa XYZ foi elaborado da seguinte forma:
Quadro 2 – Orçamento de vendas.
Tipo
Preço de 
venda orçado 
(R$)
Quantidades 
orçadas
Receita bruta 
(R$)
Receita líquida (alíquota de 
20% para os tipos A e B e 
10% para os tipos C e D)
Camisa A 10 5.000 50.000 40.000
Camisa B 15 10.000 150.000 120.000
Camisa C 18 8.000 144.000 129.600
Camisa D 40 4.000 160.000 144.000
Fonte: Lunkes (2007).
É importante ressaltar que o orçamento flexível leva em consideração as unidades 
produzidas e vendidas para, assim, fixar-se o volume de vendas (LUNKES, 2007).
Sua elaboração requer o conhecimento dos custos variáveis e custos fixos que 
estão envolvidos na produção. 
Os custos variáveis são aqueles que se alteram de acordo com o volume da 
produção, por exemplo, mão de obra direta e matéria-prima.
Os custos fixos são aqueles que continuam constantes e não se alteram apesar 
das variações da produção ou dos custos variáveis de produção, por exemplo, 
salário do ajudante da fábrica, energia elétrica consumida na fábrica.
A empresa XYZ apresentou os seguintes custos variáveis para a camisa tipo A:
9
UNIDADE Tipos de Orçamento
Quadro 3 – Orçamento dos custos variáveis.
Camisa A Consumo Quantidade utilizada Valor por medida (R$) Total (R$)
Matéria-prima m² 0,40 2 0,80
Mão de obra direta Horas/empregado 2,50 0,80 2
Custos indiretos fixos Horas/empregado 1,50 0,80 1,20
Total Variável por unidade 4
Fonte: Lunkes (2007).
Para a projeção dos custos é necessário que se conheça o preço da matéria-
prima, a política de estoque adotada pela empresa, a quantidade consumida por 
produto e a medida de consumo que será utilizada.
De posse das informações relacionadas aos custos variáveis, conheceremos a 
projeção dos custos indiretos fixos da empresa XYZ:
Quadro 4 – Projeção dos custos indiretos de produção.
Tipo
Quantidades 
orçadas Custo
Variável orçada (R$) Total dos custos variáveis
Custo fixo 
orçado (R$)
Camisa A 5.000 4 20.000 14.103
Camisa B 10.000 7 70.000 28.205
Camisa C 8.000 12 96.000 22.564
Camisa D 4.000 35 140.000 11.282
Fonte: Lunkes (2007).
A obtenção do custo variável total ocorre multiplicando-se o custo unitário pelas 
unidades produzidas e vendidas.
Na empresa XYZ o custo unitário encontrado para a camisa A é de R$ 20.000 
(5.000 x 4 = 20.000).
A alocação dos custos fixos ocorre de acordo com o total de unidades 
produzidas e vendidas. O valor orçado pela empresa referente aos custos fixos 
foi de R$ 110.000.
Os custos indiretos de fabricação podem variar conforme a mão de obra direta 
utilizada, a quantidade de horas e máquinas dedicadas, o volume de matéria-prima 
e a produção.
Uma das vantagens do orçamento flexível é que os gestores poderão identificar 
possíveis “gargalos” na produção e concentrar suas atenções à resolução dos 
problemas encontrados. 
É importante ressaltar que eventuais “gargalos” na produção estão relacionados 
à ineficiência operacional como, por exemplo, mão de obra ociosa e/ou uso 
inadequado de materiais. 
Agora que já temos todas as informações referentes ao orçamento flexível da 
empresa XYZ, podemos elaborar o orçamento do resultado.
10
11
Quadro 5 – Orçamento do resultado.
Tipo
Receita líquida 
(alíquota de 
impostos de 20% 
para A e B e 10% 
para C e D)
Total dos custos 
variáveis
Custo fi xo orçado (R$)
Lucro 
operacional 
por produto
Camisa A 40.000 20.000 14.103 5.877
Camisa B 120.000 70.000 28.205 21.795
Camisa C 129.600 96.000 22.564 11.036
Camisa D 144.000 140.000 11.282 (7.282)
Total 733.600 566.000 110.000 57.600
Fonte: Lunkes (2007).
Orçamento Base Zero (OBZ)
Este método consiste em não utilizar os dados históricos, levando em consideração 
que nem tudo que ocorreu em um certo período ocorrerá novamente, de modo 
que em cada orçamento seja feito um novo estudo do todo, desconsiderando 
cenários passados.
Padoveze (2004) entende que a proposta do orçamento base zero proporciona a 
análise sobre cada gasto, cada estrutura e, assim, cada atividade da empresa poderá 
ser rediscutida, não em função de valores, mas na razão ou não de sua existência. 
Segundo Lunkes (2007), no OBZ os gestores devem justificar a necessidade de 
recursos, sempre levando em consideração a relação custo/benefício.
O OBZ pode ser dividido em pacotes, a saber:
 · Pacote de Base Zero (PBZ) – é um documento que identifica uma 
atividade específica na empresa. Como exemplo temos os pacotes de 
aluguéis, utilidades, pessoal e fretes;
 · Variável de Base Zero (VBZ) – é a menor unidade de acumulação dos 
gastos. Neste nível se considera, por exemplo, a operação contábil que 
classificará os gastos com compras de canetas, cartuchos