Aps 2 SEMESTRE ADM

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Um estudo sobre a aplicação de conceitos da Administração Científica e 
Teoria de Relações Humanas na organização PDK Motors LTDA 
 
 
 
 
ANA KAROLINE GOMES DE LIMA - D844BA-6 
GABRIELA DA SILVA CORREIA – D707IA-0 
JESSICA SOUZA SANTOS - D707HE-5 
MARIA EDUARDA SOARES DE SOUZA – N32298-5 
PRISCILA ROBERTA RIBEIRO DOS SANTOS – D73622-1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
 
 
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ANA KAROLINE GOMES DE LIMA - D844BA6 
GABRIELA DA SILVA CORREIA - D707IA0 
JESSICA SOUZA SANTOS - D707HE5 
MARIA EDUARDA SOARES DE SOUZA - N322985 
PRISCILLA ROBERTA RIBEIRO DOS SANTOS - D736221 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Um estudo sobre a aplicação de conceitos da Administração Científica e 
Teoria de Relações Humanas na organização PDK Motors LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas 
(APS) apresentada como exigência 
para a avaliação do 1º/2º semestres, 
do(s) curso(s) de Administração da 
Universidade Paulista, sob orientação 
dos professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Mestre Wanderley 
Rossi Monteiro 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2018 
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SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO 6 
1. REVISÃO CONCEITUAL 7 
1.1. A Administração Científica 7 
1.2. A Teoria de Relações Humanas 11 
2. ESTUDO DE CASO 25 
2.1. Perfil da organização 25 
2.1.1. Apresentação 25 
2.1.2. Produtos e Clientes 25 
2.1.3. Quadro de Pessoal 26 
2.1.4. Principais Insumos 26 
2.2. Coleta de Dados 26 
2.3. Análise dos Dados e Interpretação dos dados 27 
3. SUGESTÕES DE MELHORIA 28 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 29 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou 
instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem via 
interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas 
que compõem os semestres do curso e práxis: integração teoria e prática por 
meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade. 
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem 
como objetivo apresentar as evidências de aplicação da Administração 
Científica (Taylor) e Teoria de Relações Humanas nas práticas administrativas 
de uma organização de pequeno porte de acordo com os critérios de 
classificação do BNDES. 
No capítulo 1 será abordada a revisão conceitual dos fundamentos 
pertinentes ao tema em questão. 
 
O capítulo 2 se foca no estudo do caso, que engloba: perfil da 
organização em estudo; coleta de dados sobre a aplicação dos fundamentos 
da Administração Científica e Teoria de Relações Humanas nas práticas 
administrativas dessa organização; análise dos dados coletados; identificação 
dos pontos fortes e fracos dessas práticas. 
 
No capítulo 3 serão apresentadas sugestões de melhoria sobre os 
pontos fracos identificados no capítulo 2. 
 
Serão utilizados dois tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica e 
pesquisa de campo. 
7 
 
1. REVISÃO CONCEITUAL 
 
1.1. A Administração Científica 
Segundo CHIAVENATO (2003). Pagina 54. 
 “A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na 
ênfase colocada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à 
tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração 
a fim de aumentar a eficiência industrial. A Escola da Administração Científica 
foi iniciada no começo do século passado pelo engenheiro americano Frederick 
W. Taylor, considerado o fundador da moderna TGA. A preocupação original foi 
eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e 
elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas 
da engenharia industrial. Segundo Chiavenato (2003, p.15); Frederick Winslow 
Taylor (1856-1915) é o principal representante do movimento de administração 
cientifica, onde em sua obra principal, fala basicamente do treinamento rápido 
e adequado que os “homens comuns” devem receber para poder executar a 
tarefa do jeito certo com um tempo determinado para isto”. 
 
Taylor dividiu seu trabalho em dois períodos: 
 
“O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro 
Shop Management 1 (1903), sobre as técnicas de racionalização do trabalho 
do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study). 
Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, 
efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, 
decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los 
e racionalizá-los. 
O segundo período Corresponde à publicação do seu livro The PrincipIes of 
Scientific Management (1911),3 quando concluiu que a racionalização do 
trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para 
tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa como um todo. A 
partir daí, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual 
denominou Administração Científica, sem deixar de lado sua preocupação 
quanto à tarefa do operário.” (CHIAVENATO,2003). 
 
Organização Racional do Trabalho 
 
“Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas 
do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que 
isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande 
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como 
há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os 
demais, esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados e 
aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado estudo de 
tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. 
8 
 
Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos 
científicos recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).” 
(CHIAVENATO, 2003) 
Os principais Aspectos da Organização do Trabalho são: 
.Análise do trabalho e estudo dos tempos modernos: é a divisão das atividades 
necessárias para a execução de determinada tarefa; 
.Estudo da fadiga humana: a fadiga faz com que o colaborador diminua a sua 
produtividade, aumenta as chances de acidentes e doenças. O estudo tem 
como função racionalizar os movimentos e evitar rotatividade de colaboradores; 
.Divisão do trabalho e especialização do operário: cada colaborador é 
especialista em determinada tarefa, aumentando assim a produtividade; 
.Desenho de cargos e tarefas: especifica as tarefas, métodos e ferramentas e a 
relação de cada uma delas com os cargos existentes na empresa; 
.Incentivos salariais e prêmios: desenvolvidos a fim de alcançar maior 
cooperação dos colaboradores perante a companhia; 
.Conceito de homo economicus: o conceito baseia-se na ideia de que as 
pessoas são motivadas por recompensas salariais e materiais; 
.Condições de trabalho: as condições de trabalho e o ambiente em que o 
colaborador trabalha, são fundamentais para a produtividade na empresa; 
.Padronização: padronização das ferramentas, equipamentos e modo de 
trabalhar com o objetivo de reduzir possíveis variações e eliminar desperdício e 
retrabalho; 
.Supervisão funcional: supervisores especializados em determinada área têm 
autoridade sobre os subordinados. 
 
Princípio da administração cientifica 
 
A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao 
administrador fez com que os engenheiros da Administração que alguns 
princípios pudessem ser aplicados de varias formas possíveis. Visando a 
antecipação da situação. 
Segundo CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da 
Administração, 7 ed. Rio de Janeiro: CAMPUS , 2003. Pagina 64. 
 
“Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios a saber: 
1. Princípio de planejamento. Substituir no trabalho o critério individual do 
operário, a improvisação e a atuação empírico-prática, por métodos baseadosem procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência através do 
planejamento do método de trabalho. 
 2. Princípio de preparo. Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo 
com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, 
de acordo com o método planejado. Preparar máquinas e equipamentos em 
um arranjo físico e disposição racional. 
3. Princípio do controle. Controlar o trabalho para se certificar de que está 
sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano 
previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores para que a execução 
seja a melhor possível. 
 4. Princípio da execução. Distribuir atribuições e responsabilidades para que a 
execução do trabalho seja disciplinada.” 
 
9 
 
 
 
 
Administração de Ford e seus princípios: 
 
SILVA (2010) Retrará que Henry Ford (1863-1947) representa a contribuição 
da indústria para a formação da teoria clássica da administração. Ford era um 
era um empresário e buscava eficiência em uma fábrica de automóveis. 
“A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, divide-se em 
dois níveis distintos: planejamento e execução. 
No planejamento, os técnicos elaboram os métodos e os princípios trabalho; na 
execução, os operários só efetuam o trabalho que lhes é levado ás mãos. Por 
isso, em razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização 
determina um ritmo constante, assegurando pelas rotinas estabelecidas. 
Assim, pode-se dizer que “é o trabalho que dirige a empresa”. 
Enquanto no sistema de Taylor o operário executava, em um tempo-padrão, 
movimentos regulados e prescritos pela administração de planejamento, no 
sistema de Ford o operário adaptava seus movimentos á velocidade da esteira 
rolante, sendo naturalmente conduzido á ritmização involuntária, de acordo 
com o nível de produção. 
Enquanto Taylor se preocupava demasiadamente com a ‘economia do trabalho 
humano’, Ford se preocupava com a ‘economia de material e do tempo’. Esse 
tempo foi determinado cientificamente não para um trabalho individual(Taylor), 
mas, sim para a execução de uma tarefa pela equipe, de modo que o operário 
tinha liberdade para executar o trabalho da forma que melhor conviesse(Ford).” 
(SILVA, 2010). 
 
Os Princípios de Ford: 
 
Ford dividiu o trabalho dois deles se referem ao ‘tempo’: produtividade e 
intensificação; o terceiro se aplica ao fator ‘matéria’ economicidade. 
a)Princípio da Produtividade: aumentar a capacidade de produção de um 
homem e a redução de custos por meio da especialização e linha de 
montagem. 
 
b) Princípio da intensificação: diminuição do tempo desde a fabricação da 
matéria-prima até a colocação do produto no mercado. 
 
c) Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima. 
 
 
Apreciação Crítica da Administração Científica 
 
A obra de Taylor e seguidores ocorreu varias críticas, que não diminuem o 
mérito da Teoria da Administração. Como todo processo pioneiro e inovador, a 
Administração cientifica teve seus críticos e muitas destas críticas ocorre até 
hoje, a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, o escasso da 
experiência industrial e empresarial não apresentavam condições favorável de 
formulação de hipóteses. Hoxie concluiu que administração cientifica lidava 
somente com os aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos 
10 
 
da produção e Harlow S. Person revidou a critica dizendo que ele não sobe 
interpretar os fatos. Vejamos a seguir as criticas ao sistema de Taylor que 
podem ser resumidas em dois grupos: 
 
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o ‘parte da 
maquina’, não considerando os seus aspectos psicossociais; 
2. Esgotamentos físico: resultado frequência da ânsia do operário em realizar mais do que 
o previsto, para aumentar seu pagamento. 
 Como sequência, esse sistema tende a: 
 - Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da 
máquina; 
 - Destruir a iniciativa própria, a de algum modo o relacionamento interpessoal; 
 - Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários; 
 Uma das criticas mais contundentes ás propostas de Taylor foi estabelecida por Leon 
Walther, em 1916, ao afirmar que Taylor “não expôs suas ideias claramente, foi pouco 
sistemático e passou de um assunto a outro sem transição lógica”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2. A Teoria de Relações Humanas 
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como 
consequência das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida por 
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi um movimento de reação e de oposição 
à Teoria Clássica da Administração. (CHIAVENATO, 2000) 
 
A Escola das Relações Humanas contrariou a abordagem clássica de 
Fayol e a Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas 
tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas. A natureza do ser humano 
como ‘’homo social’’ substituiu a concepção de ‘’homo economicus’’, ou 
seja, as pessoas são motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. 
Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem 
humanista no sentido das relações sociais e psicológicas podem ser 
citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880 -1949), 
Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. 
Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor 
(1960). 
 
Através das experiências coordenadas por Elton Mayo e realizadas a 
partir de 1927 na fábrica “Westerm Electric Company”, que produzia 
equipamentos telefônicos, foi permitido o delineamento dos princípios 
básicos da Abordagem Humanista. A felicidade individual, o crescimento e a 
saúde da sociedade dependem da existência de um sentido de “função 
social’’ do indivíduo. Quando cada indivíduo possui o senso de função 
social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, 
a cooperação, quando é assegurada, integra os objetivos individuais aos 
coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa 
cooperação, pois os operários apenas cooperam quando aceitam os 
objetivos da administração. 
 
As experiências de Hawthorne levaram à conclusões que colocavam 
em xeque as formulações da Abordagem Clássica e da Administração 
12 
 
Científica, pois derrubavam a preponderância dos fatores fisiológicos sobre 
os psicológicos. 
 
Essas conclusões podem ser resumidas da seguinte forma: é a 
capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível de 
competência e de eficiência, não sua capacidade de executar corretamente 
os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do 
indivíduo se apoia no comportamento do grupo. O grupo estabelece 
métodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em 
ritmo muito rápido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de 
desaprovação do grupo; a existência de uma organização informal 
composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura 
humana da empresa; e as relações humanas são as atitudes desenvolvidas 
pelas interações entre pessoas e grupos. 
 
Após cinco experiências em Hawthorne, Mayo passa a adotar os 
seguintes pontos de vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; o 
operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo 
isolado. A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as 
necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. 
As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o 
conflito social. 
 
A Experiência de Hawthorne 
 
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos 
fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e 
iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da 
Administração Científica.Pouco antes, Mayo conduziu uma pesquisa em 
uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 
250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de 
incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos 
operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma 
13 
 
enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção 
aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu. 
 
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência 
na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em 
Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos 
operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada 
por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à 
rotatividade do pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a 
produtividade. Os pesquisadores verificaram que os resultados da 
experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. 
Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e 
impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932. 
 
Primeira Fase - O estudo da iluminação: 
 
SILVA (2008) conceitua: 
“As teorias organizacionais da época consideravam racionalmente a 
parte econômica dos trabalhadores e assumiam que eles eram “motivados” 
apenas por fatores externos. Nessa linha de considerações, os 
pesquisadores da iluminação esperavam que a produtividade crescesse 
com o aumento dos níveis de iluminação.” 
 
“Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de 
operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo 
de observação trabalhava sob intensidade da luz variável, enquanto o grupo 
de controle tinha intensidade constante. Os observadores não encontraram 
correlação direta entre ambas as variáveis, mas, verificaram desapontados 
a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator 
psicológico: eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a 
intensidade de iluminação aumentava e, ao contrario quando diminuía. 
Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator 
fisiológico”. (CHIAVENATO, 2000) 
 
14 
 
Para analisar o efeito da iluminação sobre o rendimento dos 
operários, foram escolhidos dois grupos que faziam o mesmo trabalho e em 
condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sobre intensidade 
de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. 
Curiosamente, no grupo experimental e no grupo de controle, registrou-se 
um aumento na produtividade. Os pesquisadores não conseguiram provar a 
existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e 
o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. 
Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a 
produção na verdade aumentou. Comprovou-se a preponderância do fator 
psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por 
condições psicológicas. Reconhecendo que o fator psicológico influenciava 
no resultado da pesquisa, os pesquisadores pretenderam elimina-lo da 
experiência, por considera-lo inoportuno, razão pela qual a experiência 
prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica 
de 1929. A conclusão (que ficou conhecida como experiência de 
Hawthorne) é que o aumento da produtividade não estava relacionado com 
a intensidade da luz, mas sim com a atenção que estava sendo dada às 
pessoas. 
 
Segunda fase - Sala de réles: 
 
Começou em 1927. Foi criado um grupo de observação: cinco 
funcionárias montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças 
para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento 
(onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O 
equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas 
incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a 
produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação 
entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) 
e o grupo controle (trabalho em condições constantes). O grupo 
experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um 
observador que permanecia na sala. Elas foram convidadas para participar 
na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito 
15 
 
de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, 
lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos 
resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A 
pesquisa foi dividida em 12 períodos. 
 
1° período: Durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade 
produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por 
funcionária) que passou a ser comparada com os demais períodos. 
 
2° período: Durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado 
na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho 
normais e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da 
mudança de local de trabalho. 
 
3° período: Modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de 
controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram 
numerosos (mais de cem funcionárias), as variações de produção de cada 
funcionária eram diluídas na produção e não refletiam no salário individual. 
Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, 
os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período 
durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção. 
 
4° período: Início da introdução de mudanças no trabalho: um 
intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual 
no período da tarde. Verificou-se novo aumento na produção. 
 
5° período: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez 
minutos cada, verificando-se novo aumento de produção. 
 
6° período: Introduziram-se três intervalos de cinco minutos na 
manhã e três à tarde. A produção não aumentou e houve quebra no ritmo 
de trabalho. 
 
16 
 
7° período: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada 
período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente. 
 
8° período: O grupo experimental passou a trabalhar até às 
16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve 
acentuado aumento na produção. 
 
9° período: O grupo passou a trabalhar até às 16 horas. A produção 
permaneceu estacionária. 
 
10° período: O grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas. 
A produção aumentou bastante. 
 
11° período: Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado 
livre. A produção diária do grupo experimental continuou a subir. 
 
12° período: Voltou-se às mesmas condições do 3° período, tirando-
se todos os benefícios dados, com a aceitação das funcionárias. Esse 
período durou 12 semanas. Inesperadamente a produção atingiu um índice 
jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por funcionária). 
 
Conclusão dessa fase: 
 
As funcionárias gostavam de trabalhar na sala de provas porque era 
divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle 
rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor 
ansiedade; 
 
Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era 
permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho; 
 
Não havia temor ao supervisor, pois este funcionava como 
orientador; 
 
17 
 
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As 
funcionárias faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe; 
 
O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo 
de produção, embora fosse solicitado trabalhar normalmente. 
 
Terceira fase - Programa de entrevistas: 
 
Um pouco preocupados com a diferença de atitudes entre o grupo 
experimental e o de controle, os pesquisadores se afastaram da finalidade 
de verificar as condiçõesfísicas de trabalho e passaram a focar nas 
questões das relações humanas no trabalho. Eles conseguiram verificar que 
o grupo de controle considerava humilhante a supervisão constante. E 
apesar da política aberta, a empresa nada sabia sobre o caso. Por isso, em 
1928, teve início o programa de entrevistas (interviewing program), que 
tinha por objetivo conhecer as atitudes e sentimentos dos empregados. O 
programa foi muito bem recebido pelos operários e supervisores e os 
resultados também demonstraram ser bem animadores. Na mesma época, 
foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais, a fim de ampliar o programa 
de entrevistas, que iria ocorrer anualmente. Entre os anos de 1929 e 1930, 
foram entrevistados um total de 21.126 mil empregados. Em 1931, teve 
início o modelo de entrevista não diretiva, a qual não era imposta pelo 
entrevistador. Quando o operário pretende ser leal a organização, esse fator 
é dividido entre o grupo e a companhia, gerando conflito e tensão. Para 
estudar esse fenômeno foi desenvolvida uma quarta fase da Experiência de 
Hawthorne. 
Segundo SILVA (2008): “Com base nos resultados dos testes na 
sala de montagem de relés, ficou visível que o comportamento do 
supervisor era um ponto importante para o moral dos empregados e 
para a produtividade. Entretanto, pouco se sabia, naquela ocasião, sobre 
as relações dos empregados ou que tipos de comportamento dos 
supervisores contribuíam para o alto ou baixo moral do empregado. [...] No 
início, os pesquisadores tentaram relacionar os comentários dos 
empregados a respeito de satisfação e insatisfação com o seu ambiente 
18 
 
físico. Os pesquisadores começaram a enfocar as situações pessoais dos 
entrevistados com fontes de suas reclamações, e várias conclusões 
importantes foram tiradas: o conhecimento anterior e as condições sociais 
prévias de um empregado ajudavam a determinar se ele estaria satisfeito 
ou insatisfeito, em uma condição particular de trabalho - fatores 
psicológicos afetavam a satisfação e a insatisfação dos empregados no 
trabalho.” 
 
 
Quarta fase - Sala de montagem de terminais: 
 
Nesta fase foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em 
condições idênticas às do departamento, porém numa sala especial. Um 
observador ficou responsável por acompanhar as moças dentro da sala e 
um entrevistador ficava do lado de fora entrevistando o grupo. Essa 
experiência tinha a finalidade de analisar a organização informal dos 
trabalhadores. O sistema de pagamento seria baseado na produção, 
existindo um salário por hora para o caso de ocorrerem interrupções na 
produção. Dessa forma, os salários só poderiam aumentar caso a produção 
também aumentasse. Com o tempo, o observador constatou que o grupo 
utilizava de várias artimanhas, reduzindo seu ritmo logo que montavam o 
que julgavam ser sua produção normal. O grupo desenvolveu métodos para 
garantir suas atitudes, considerando delator qualquer membro que 
prejudicasse um companheiro. Essa fase possibilitou o estudo das relações 
entre a organização informal dos operários com a organização formal da 
fábrica. A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos 
financeiros, mas sua influência sobre a Teoria das Relações Humanas foi 
essencial para abalar os princípios da Teoria Clássica da Administração. 
“Esses experimentos destinavam-se a estudar mais intensamente o 
mecanismo de processos de pequenos grupos ‘para obter informações mais 
precisas sobre os grupos sociais dentro da organização’. A tarefa dos 
operários nessa sala consistia em enrolar bobinas para terminais de 
centrais telefônicas.” (SILVA, 2008) 
 
19 
 
Conclusões da experiência de Hawthorne: 
 
A experiência forneceu o delineamento básico do movimento 
humanista. Suas conclusões foram inovadoras, ao mesmo tempo que 
chocaram os princípios da Escola Clássica. 
 
● O nível de produção é resultado da integração social: o nível de 
produção não era determinado pela capacidade física ou fisiológica (como 
era apontado pela Teoria Clássica da Administração), mas sim pelas 
normas sociais e grupais. Para a abordagem comportamental era a 
capacidade social do trabalhador que definia o seu nível de competência e 
não sua capacidade de realizar movimentos dentro de um período pré-
estabelecido. Quando maior a integração social do grupo, maior será sua 
motivação para produzir, ou seja, a produtividade do operário sofre 
influência do desajuste social. 
● O comportamento social dos empregados: o comportamento do 
indivíduo se apoia totalmente em seu grupo. Foi constatado que os 
operários e demais trabalhadores não agem ou reagem de como indivíduos 
de maneira isolada, mas sim como membros de um grupo. A qualquer 
indício de desvios das normas grupais, o empregado sofre punições sociais 
ou morais de seus colegas, a fim de ajustá-lo aos padrões do grupo. 
Enquanto estes padrões forem imutáveis, o trabalhador resistirá a 
mudanças para não se afastar dele. 
● Recompensas e sanções: o comportamento dos empregados está 
condicionado às normas e padrões sociais. Os trabalhadores que 
produzirem acima ou abaixo da média social determinada, perderiam o 
respeito e a consideração dos demais. Foi constatado que era preferível 
produzir menos e ganhar menos do que por em risco as relações amistosas 
com os colegas de trabalho. Cada grupo social desenvolveu crenças e 
expectativas em relação à empresa. As pessoas são avaliadas e 
caracterizadas pelo grupo em relação às normas e padrões de 
comportamento que apresentam. 
● Grupos informais: enquanto Taylor e Fayol se preocupavam com 
os aspectos formais da organização, os autores humanistas procuraram se 
20 
 
concentrar nos aspectos informações da empresa. Esses aspectos eram 
formados pelos grupos informais, comportamento social, crenças, 
motivação, atitude e expectativas. A organização passou a ser vista como 
um núcleo social composto de grupos, cuja estrutura nem sempre coincide 
com a formalidade da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela 
alta administração da companhia. 
● Relações humanas: foi observado que as pessoas buscava, uma 
constante interação social, seja através de outros indivíduos ou por meio de 
grupos sociais. Para explicar o comportamento humano nas organizações, 
a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa interação social. 
Cada indivíduo possui uma personalidade, que influencia no 
comportamento e atitude das outras pessoas. Por isso, o comportamento 
humano é influenciado pelas atitudes e normas informais que existem 
dentro dos grupos que participa. 
● A importância do conteúdo do cargo: a especialização não é vista 
pelos defensores humanistas como a maneira mais eficiente de dividir o 
trabalho. Embora não tenham se preocupado com isso, Mayo verificou que 
a especialização não criava uma empresa mais eficiente, mas sim que os 
operários buscavam trocar de função para evitar a monotonia, o que 
consequentemente elevava a moral do grupo. Foi percebido que trabalhos 
simples e repetitivos eram monótonos e maçantes, afetando negativamente 
a atitude do trabalhador e reduzindo sua motivação e eficiência. 
● Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não 
planejados e irracionais do comportamento humano merecem atenção 
especial da escola das relações humanas. Por esse motivo, os estudiosos 
do movimento acabaram recebendo o nome de autores humanistas. Ela 
mostrou o esmagamento do homem pela civilização industrializada e 
buscou trazer pontos que enfatizassem o lado social e humano, ao contrário 
da visão mecanicista e formal da teoria clássica. Introduzindo novos 
princípios nas organizações e alinhando a ciência da administração com a 
psicologia industrial. 
 
A Experiência de Hawthorne promoveu uma gama de novos 
conceitos à administração. Ela ajudou a demonstrar que a colaboração 
21 
 
humana é determinada mais pelaorganização informal do que pela 
formalidade da própria organização em si. A parcela humanística da 
indústria atuava como um fenômeno social, não lógico, baseado em 
normas, expectativas e convenções. Com isso, ficou claro que não se 
tratava apenas de um estudo sobre o ambiente de trabalho, mas sim sobre 
todo um contexto em torno de um novo fator - o psicológico. O experimento 
de Hawthorne foi um grande impulsionador da psicologia industrial. 
 
Pontos de vista de Mayo: 
 
● O trabalho é uma atividade grupal. 
● O operário reage como um membro de um grupo social. 
● A organização desintegra grupos primários (família), mas forma 
uma unidade social. 
● O conflito é o germe da destruição. 
● A formação de uma elite capaz de compreender e de 
comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos. 
 
Críticas à Teoria das Relações Humanas 
 
“Desde que surgiu como filosofia de administração, por volta de 
1930, práticos e estudiosos da administração têm escrito severas críticas à 
Teoria das Relações Humanas. Alguns estudiosos até a ridicularizaram e 
aos seus defensores, com títulos jocosos e apelidos como happiness 
boys (garotos da felicidade), para significar a ênfase exagerada dos 
defensores no aspecto sentimental dos participantes das organizações.” 
(SILVA, 2008) 
A abordagem humanística surgiu em meados de 1929, justamente no 
momento em que a Teoria administrativa passava por uma revolução 
conceitual de suas concepções. A abordagem das relações humanas, fez 
com que as preocupações, antes expostas pela Escola Clássica, 
pudessem dar espaço para preocupações mais específicas, como por 
exemplo, as pessoas e os grupos sociais que fazem parte do ambiente 
de trabalho. Foi a partir da década de 30, nos Estados Unidos, que a 
22 
 
eficiência passou a ser a grande busca por parte das organizações. 
Essa busca por uma maior produtividade deu origem a novos estudos 
empresariais, dentre eles os estudos que tratavam do sentimento e da 
relação humana. 
Porém, em um determinado momento, ocorreu uma divisão na 
Teoria das Relações Humanas, surgindo a teoria da administração de 
recursos humanos. Essa teoria enxerga o ser humano como detentor 
de necessidades físicas e psicológicas, e não apenas como um ser 
passivo que pode ser motivado e controlado unicamente a partir de 
simples estímulos como descrevia a Teoria Clássica. 
CHIAVENATO (2000) define que ao final da década de 50, a teoria 
das relações humanas entrou em declínio, passando a ser intensamente 
criticada. A partir deste ponto, grande parte de suas concepções 
passaram a ser revisadas (com a maioria sofrendo alterações). Dentre 
as principais críticas à Teoria das Relações Humanas, nós podemos 
citar: 
A visão inadequada dos problemas de relações industriais; 
A concepção ingênua e romântica do operário; 
A ênfase exagerada nos grupos informais; 
O enfoque manipulativo e demagogo; 
A oposição cerrada à Teoria Clássica. 
 
As principais críticas a essa escola são: 
 
● Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações 
industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e 
artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem 
esteja no fato de ser a teoria das relações humanas um produto da ética e 
do princípio democrático então existente nos Estados Unidos. 
● Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões 
de Mayo verdadeiras, estes as consideravam inaplicáveis, como citado por 
um deles: "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos 
em geral parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O 
23 
 
bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, no final das contas, um 
problema secundário na indústria e não a sua função principal." 
● Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo 
são óbvias, porém Mayo, sem dúvida, tem seu mérito por tirar este conceito 
das ciências e aplicá-lo às práticas administrativas. 
● Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta 
preconizava, a teoria das relações humanas negava. 
● Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de 
natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em campos muito 
pequenos de variáveis e, ao estudá-las, não levam em conta as demais. 
Isto levou, com o tempo, a um certo descrédito de sua teoria. 
● A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que 
seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu. 
● A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente 
para que esta teoria fosse repensada. 
● O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não tardou a 
ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. 
 
Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou 
de uma reestruturação que deu origem à teoria comportamental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
 
Conclusão 
 
É fato que a abordagem humanista da teoria administrativa contrariou vários 
postulados da abordagem clássica de Fayol, ou ainda dos integrantes da 
Escola Clássica -Taylor e Ford. As conclusões expostas pela Experiência de 
Hawthorne foram o principal ‭ gatilho, ‭ que ‭ permitiu ‭ o delineamento ‭ básico ‭ 
 dos ‭ princípios ‭ e ‭ dos ‭ fundamentos ‭ da ‭ Escola ‭ das ‭ Relações ‭ Humanas. ‭ 
 Dentre ‭ as principais conclusões ‭ que o‭ experimento ‭nos forneceu, nós ‭ 
 podemos ‭ destacar ‭ a ‭ percepção ‭ de ‭ que ‭ o nível ‭ de ‭ produção ‭ é resultante ‭ 
 da integração ‭ social, ‭ a análise ‭ do‭ comportamento ‭ social, ‭ o‭ ‭valor 
secundário ‭ da ‭ motivação ‭ econômica, ‭ o ‭ estudo ‭ sobre ‭ os ‭ grupos ‭ informais ‭ 
 e ‭ a ‭ ênfase ‭ nos ‭ aspectos emocionais do ambiente de trabalho. ‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ 
 Com ‭ o ‭ advento ‭ da ‭ Teoria ‭ das ‭ Relações ‭ Humanas, ‭ uma ‭ nova ‭ 
 concepção ‭ passou ‭ a dominar ‭ o ‭ ambiente ‭ administrativo, ‭ sendo ‭ eles ‭ a ‭ 
 motivação, ‭ a ‭ liderança ‭ e ‭ a comunicação. ‭ Como resultado, ‭ os ‭ princípios 
clássicos ‭ passaram ‭ a ‭ ser ‭ duramente ‭ contestados, ‭ onde ‭ o ‭ método ‭ e ‭ a 
máquina ‭ perderam ‭ espaço ‭ em ‭ favor ‭ da ‭ dinâmica ‭ de ‭ grupo, ‭ por ‭ exemplo. ‭ 
 A ‭ partir ‭ dos ‭ estudos ‭ das relações ‭ humanas, todo ‭ o ‭ acervo acerca ‭ da ‭ 
 motivação ‭ no ‭ trabalho, passou ‭ a ‭ser aplicado ‭ dentro ‭ das próprias ‭ 
 organizações. ‭ Sendo ‭ assim, ‭ verificou-se ‭ que ‭ todo ‭ comportamento ‭ humano 
‭ baseia‭ -se ‭ numa tensão, ‭ que o‭ motiva ‭ ou ‭ inclina o ‭ indivíduo ‭ a‭ processar ‭ 
 um ‭ determinado‭ comportamento até‭ que ‭ se sinta satisfeito. ‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ 
Como ‭ a ‭ maioria ‭ das ‭ teorias ‭ administrativas, ‭ a ‭ Teoria ‭ das ‭ 
 Relações ‭ Humanas ‭ colaborou de ‭ maneira ‭ significativa‭ com ‭ a ‭ 
 administração ‭ (principalmente ‭ da forma ‭ que ‭ é ‭ vista ‭atualmente). Apesar 
das críticas que sofreu, a Escola das Relações Humanas teve uma 
importância fundamental na construção ‭ dos ‭ alicerces ‭ humanistas, ‭ bem ‭ 
 como ‭ dos ‭ conceitos ‭ sobre ‭ a ‭ motivação ‭ e ‭ sobre ‭ o comportamento ‭ 
 organizacional. ‭ Vale ‭ ressaltar, ‭ que ‭ a ‭ abordagem ‭ das ‭ relações ‭ 
 humanas ‭ abrangeu tanto o‭ lado ‭ psicológico, como o‭ lado ‭ sociológico 
das‭ organizações, ‭ tratando desde os grupos informais ‭ até ‭ alcançar ‭ uma ‭ 
 análise ‭ mais ‭ profunda ‭ sobre ‭ os ‭ padrões ‭ de ‭ comportamento ‭ e ‭ a 
importância das relações individuais. ‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭‭ 
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ESTUDO DE CASO 
 
1.3. Perfil da organização 
 
1.3.1. Apresentação 
Foram mais de duas décadas de experiência acumulada, através da atuação 
nas melhores concessionárias de veículos importados, que proporcionou o 
nascimento da PDK MOTORS. 
Mais que a realização de um sonho, a marca representa nossa coragem e 
entusiasmo em atuar no segmento de veículos premium. 
A)Nome fantasia: Pdk Motors 
Razão social: Pdk Motors Ltda 
B)EMPRESA PRIVADA. 
C) Sua principal atividade é ser uma revendedora de veículos premium novos e 
seminovos com baixa quilometragem. 
D) Segundo os critérios do BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento 
Econômico e Social - a PDK MOTORS é considerada pequena empresa. Para 
o BNDES , tem a receita operacional bruta anual menor ou igual a R$ 16 
milhões. 
 
1.3.2. Produtos e Clientes 
A) O produto é os carros novos e seminovos. 
B) Os clientes-alvos são consumidores da classe A. 
26 
 
 
1.3.3. Quadro de Pessoal 
Entre as funções e funcionários estão: 
 
Funcionários Cargos Nível de Escolaridade 
Renato Sócio Superior 
Fernando Sócio Superior 
Mauricio Sócio Superior 
Christian Manobrista Ensino Médio 
Sheila Vendedora Ensino Médio 
Thiago Polidor Ensino Médio 
Alexandre Limpeza Ensino Médio 
 
1.3.4. Principais Insumos 
A) 
1. Aço: A maior parte do peso de um veículo vem do aço. Em média, um 
carro pode ter até 1.350 kg de aço, enquanto a média em uma caminhonete 
pode chegar aos 1800 kg. O aço é usado para criar o chassi subjacente e a 
célula de proteção. 
2. Plástico: Atualmente esse é o componente em maior concentração em 
um carro. Segundo o Conselho Americano de Química dos Estados Unidos, o 
plástico compõe cerca de 50% da constituição dos veículos novos. 
3. Alumínio: Relativamente recente na indústria automotiva, o alumínio 
começou a ser usado por ser leve e resistente. Em 2009, componentes de 
alumínio correspondia a 9% do peso do carro; em 2005, esse índice era de 5% 
em 1990 e de apenas 2% em 1970. 
27 
 
4. Borracha: É um elemento vital para os carros, porque, afinal, é dele 
que são feitos os pneus. As rodas são um elemento básico para os carros pois, 
além de permitir que ele circule, elas ajudam a economizar combustível e a 
viajar com segurança, desde que estejam em boas condições. 
5. Vidro: Dos cinco listados, ele é o que está presente em menor proporção. O 
uso primário do vidro é compor o para-brisa e as janelas, mas ele também faz 
parte da fabricação dos retrovisores laterais e interno. Ainda há, no interior do 
carro, o uso de uma variante do material: a fibra de vidro. 
B) - Só comercializa carros e tem prestação de serviços estéticos. 
- Para garantir a qualidade adquirido por fornecedor a Pdk motors nota um 
negócio bem gerenciado, com processos definidos, com uma boa gestão de 
pessoas, e com uma estrutura adequada, alcança um nível de qualidade 
superior. 
1.4. Coleta de Dados 
Os meios que a empresa utiliza para motivar seus funcionários, como 
incentivos salariais e prêmios para quem atinge algum tipo de meta, fazendo 
com que o operário colabore com a empresa na área de vendas, acaba por 
incentivar uma maior produtividade (o que implícita na Teoria da Administração 
Científica). Eles também procuram estar sempre trabalhando em equipe, para 
criar ligações mais intensas entre todos, fazendo com que todos colaborem 
com cada um (que contém uma aplicação da Teoria de Relações 
 
1.5. Análise dos Dados e Interpretação dos dados 
Os pontos fortes seriam os incentivos salariais e prêmios de produção que a 
empresa utiliza como meio de motivação, fazendo com que o operário colabore 
com a empresa e trabalhe dentro dos padrões que estabelecidos. Outro ponto 
seria o espirito de equipe, onde se vê harmonia e integração entre as pessoas 
na organização. 
28 
 
 O princípio do planejamento é o ponto em que a empresa precisa melhorar. 
A empresa, não dedica muito tempo ao planejamento de serviço e não há 
controle de serviço junto com os colaboradores em todos os momentos por 
não haver um gerente sempre presente, aumentando a dificuldade tanto 
do planejamento quanto do controle de serviço. 
 
 
2. SUGESTÕES DE MELHORIA 
Poderia haver uma verificação da capacitação dos funcionários, Observando 
e aprimorando as aptidões dos funcionários, oferecendo cursos que acabam 
por potencializando os acertos, pois os funcionários trabalhariam conforme 
sua aptidão, com supervisionamento e também fazendo subdivisões dentro 
de cada setor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Por tanto, pôde-se observar ao decorrer do trabalho realizado pela equipe, que 
atualmente os processos aplicados na empresa, hoje precisando serem mais 
eficaz de acordo com as teorias, são de extrema importância. Sendo eles, 
processos realizados, os pontos chaves para definir o rumo, a estrutura e o 
comportamento organizacional da empresa. 
Sendo assim, a empresa deve analisar seus processos e resultados obtidos, e 
através destes ter a tomada de decisões feitas corretamente no âmbito 
organizacional. Um exemplo de melhoria é o princípio de planejamento, nota- 
se ao decorrer do trabalho, que a empresa não dedica muito tempo com 
planejamento de serviço, com a falta de gerenciamento presente e de controle 
de serviço junto dos colaboradores, tendo com isso a dificuldade de ambos. 
Além disso, notou-se a extrema importância e eficiência entre colaborador e 
empresa, feita a comunicação interna de modo a auxiliar na solução de 
problemas, garantindo o conforto do clima organizacional. E os incentivos 
salariais e prêmios de produção, fazendo com que o operário trabalhe bem e 
feliz, de acordo com os padrões estabelecidos, trazendo assim o trabalho em 
equipe, que também é notado, com harmonia e integração dentre eles, o que 
obtém resultados. 
Então a empresa deve estar sempre aberta para mudanças internas e 
externas, pois hoje com a evolução rápida do mercado, a organização deve 
estar sempre se atualizando e se informando para atender as necessidades de 
seus clientes mantendo-os satisfeitos. Esses são processos responsáveis pela 
sobrevivência da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIA 
 
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução à Teoria Geral da Administração, 7 ed. 
Rio de Janeiro: CAMPUS, 2003. 
 
SOBRAL, Filipe e PECI, Alketa, Administração - Teoria e prática no contexto 
brasileiro. São Paulo: PEARSON PRENTICE HALL, 2008. 
 
SILVA, Reinaldo O . da , Teorias da Administração. São Paulo: PEARSON 
PRENTICE HAL, 2010. 
 
BARBOSA, Rafael; A Teoria das Relações Humanas. Acessado em: 
www.portal-administracao.com/2015/03/teoria-das-relacoes-humanas-
conceito.html
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