DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 4

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125Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
UNIDADE DE ESTUDO 4
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS/ NEGOCIAÇÃO/ 
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES/ 
GESTÃO DE PESSOAS E SEUS SUBSISTEMAS
INTRODUÇÃO
Conflitos fazem parte da realidade de qualquer pessoa e de qualquer negócio, ou 
seja, são inerentes a nós e ao ambiente de trabalho. No entanto, é importante que os 
conflitos sejam administrados de forma saudável para que não causem prejuízos às pessoas 
envolvidas tampouco à organização. Conflitos disfuncionais causam desgaste nas equipes 
e pulverizam a energia que poderia ser canalizada à produtividade. É fundamental ter a 
capacidade de lidar com uma situação de conflito, o que envolve negociação, em seus 
muitos estilos, como modo de resgatar maior harmonia e cooperação coletiva na empresa. 
Com o conteúdo da Unidade 4, pretendemos auxiliá-lo a entender o conflito, sua natureza, 
bem como analisar um processo de conflito, com resultados funcionais e disfuncionais e 
suas consequências para nossa vida; e a entender o conceito e os aspectos relevantes da 
negociação, sobretudo sua importância para a resolução eficaz de conflitos. 
A Unidade ainda pretende auxiliá-lo na definição de equipe, bem como identificar 
os tipos de equipe e suas principais características. Vamos apresentar os fundamentos de 
equipes de alto desempenho e analisar a importância do desenvolvimento do ser humano 
para as equipes de trabalho; entender o processo das equipes voltadas para resultados e 
compreender as questões de significado, cooperação, pertencimento e interdependência, 
que são fatores essenciais para uma equipe de alto desempenho. Iremos ajudá-lo na 
compreensão da importância da diversidade em uma equipe de trabalho e como entender 
o funcionamento de uma equipe pode levá-lo a vitórias em seu ambiente organizacional, 
consolidando cada vez mais a realização do seu projeto de vida.
Por fim, a Unidade pretende auxiliá-lo a compreender a Gestão de Pessoas e seus 
subsistemas, a importância da implantação de ações de capacitação e desenvolvimento 
coerentes com um modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa e alinhado à 
sua cultura organizacional. Vamos apresentar a estrutura do modelo sistêmico e o novo 
modelo de Gestão de Pessoas, auxiliando a entender a educação corporativa como uma 
estratégia para as empresas que pretendem desenvolver pessoas e manter o sucesso em 
um mercado competitivo. 
126 Rossana Cristine Floriano Jost
1 O QUE É CONFLITO?
Conflito é um “processo que começa quando uma parte percebe que a outra parte 
afetou ou está perto de afetar, negativamente, algo pela qual a primeira parte se interessa” 
(ROBBINS, 1998, p. 274). Para o autor, um conflito deve ser percebido pelas duas partes. 
Se nenhuma delas está ciente do conflito, então ele não existe. Em outras palavras, conflito 
é questão de consenso!
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (1999), conflito implica em oposição e 
confronto e pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas organizações, sobretudo quando 
as partes obstruem o progresso uma da outra, na busca por metas e objetivos almejados. 
Nas empresas, a dinâmica entre as equipes deveria ser cooperativa e harmoniosa, 
mesmo em meio a opiniões divergentes, o que poderia oportunizar grande aprendizado. No 
entanto, os ambientes de trabalho são transformados em verdadeiros ringues organizacionais, 
local em que os conflitos explodem a um mínimo sinal, num confronto de força e poder em 
que todos – dificilmente o contrário – saem perdendo. O curioso é que, algumas vezes, 
no auge de um conflito negativo, as pessoas esquecem as verdadeiras razões do embate. 
Mas porque 
estamos 
brigando, 
mesmo?
Nem sei 
mais...
Qual a natureza do conflito? Este será o assunto do próximo tópico.
1.1 NATUREZA DO CONFLITO
O conflito é algo que pode surgir da experiência de frustração de uma ou ambas as 
partes, ressalta Hampton (1991 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 47). A parte frustrada 
interpreta a situação, projetando as consequências à outra, adotando um comportamento 
que condiz com sua interpretação do fato e não com o fato em si. As coisas podem 
não ser exatamente como ela está percebendo. Por sua vez, a outra parte reage a este 
comportamento, com base nas suas percepções da situação, que podem ser completamente 
diferentes das da outra parte.
127Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Vamos imaginar uma situação real: estou frustrada porque pensei que uma pessoa 
furou a fila na minha frente e, por isso, a insulto. Ela, por sua vez, ofende-se com meu insulto, 
sentindo-se ultrajada, afinal, ela saiu da fila rapidamente para jogar um papel na lixeira. 
E então, ela me devolve os insultos e… bem, não é difícil imaginar o final dessa história. 
Moral da história: uma série de frustrações pode ocorrer em virtude da má interpretação 
ou mesmo incompreensão dos interesses ou das necessidades do outro (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1998). 
O fato é que cada um coloca seus interesses acima do outro.
A partir da bibliografia, condensamos algumas possíveis origens do conflito, no 
quadro a seguir:
QUADRO 1 – Possíveis origens do conflito
Discordância
Metas e métodos Disputa por recursos escassos
Interdependência de 
tarefas
Ambiguidades de papéis Políticas obscuras Comunicação ineficaz
Mudanças
Medo Insegurança Ansiedade
Diferenças
Personalidade Percepções Valores
Exigências Experiências Crenças
Perda de Confiança
Razão real Razão percebida Reconstrução demorada
Civilidade
Respeito e empatia Cordialidade Solidariedade
Resistência à Realidade
Não aceitação da realidade Expectativas com os relacionamentos Experiências frustrantes
Estresse Pessoal
Mais Estresse...
Nota: tabela elaborada a partir das palavras-chave filtradas da bibliografia desta Unidade.
FONTE: A autora (2019)
128 Rossana Cristine Floriano Jost
A discordância e as diferenças são as campeãs dos “motivos para se começar 
um conflito”. A discordância implica em fatores aparentemente cotidianos que podem 
representar o estopim para muitas discussões. Metas ultrajantes, estabelecidas muitas 
vezes por pessoas completamente distantes da realidade do trabalho; métodos enraizados 
e cristalizados, impostos por membros da equipe que teimam em mantê-los, por vaidade 
ou mesmo por medo do novo, ainda que estejam ultrapassados e não atendam mais às 
necessidades da empresa. Ou, ainda, aquela conhecida situação: “o meu jeito de fazer é 
melhor do que o seu”.
Um outro ponto de conflito diz respeito à seguinte questão: você sabe quando 
conhecemos o real nível de cooperação e lealdade entre os membros de uma equipe? 
Reduza suas benesses. Sem dúvida, em épocas de recursos escassos, não são poucos os 
motivos para se iniciar uma guerra no ambiente de trabalho. As pessoas costumam não 
lidar bem com a escassez. Elas querem “garantir o seu”, pensam individualmente e não 
costumam se preocupar com os efeitos da escassez na equipe. 
Um elemento da discordância presente nos seguintes diálogos (ou parte deles) também 
se configura como fagulha de conflito. É mais ou menos assim: “... eu não consegui entregar 
este relatório no prazo porque fulano não me passou as informações necessárias…” ou “... 
atrasamos a entrega dos produtos porque a distribuidora também atrasou…” ou, ainda, 
“... a nota do aluno está incompleta no Portal da Faculdade porque o professor ainda não 
a lançou no sistema…”. Você já se deparou com alguma situação semelhante?
Estas falas – dentre outras milhões – representam um possível (e certeiro) motivo para 
iniciar um conflito. Tarefas que dependem umas das outras, nem sempre funcionam como as 
precisas engrenagens de uma máquina, ainda que as empresas busquem convulsivamente 
isso. Pessoas são variáveis muito complexas inseridas em um ambiente e, quando o resultado 
do trabalho de uma afeta negativamente o trabalho de outra, o controle pode escapar por 
entre os dedos da administração.
Outrocomponente da discordância reside nas regras não claras e nas ambiguidades 
de papéis. Veja esta fala: “... puxa, quando convém, eu sou coordenador. Da mesma forma 
que, quando convém, também sou considerado apenas operacional. Quando acontece 
alguma reunião importante e que tem a ver com minha área, eu não sou chamado. Aí, as 
novas regras surpreendem a todos, inclusive a mim. Não sei o que sou aqui, em verdade…”. 
Isso pode representar descaso com o membro da equipe, o que também pode engendrar 
sentimentos de desconfiança, frustração e raiva. 
Mais um típico cenário vulnerável a conflitos é aquele representado por empresas com 
salas de reuniões costumeiramente fechadas. Ou mesmo a sala do chefe (qualquer chefe), que 
se fecha e assim permanece na maior parte do tempo. Isso, por si só, não representaria um 
gatilho para um conflito, mas aliado a um clima de mistério, de decisões não comunicadas, 
de regras não claras, de ações invasivas, certamente deixariam as pessoas tensas e inseguras. 
Ao mínimo sinal percebido (e não real), as reações poderiam ser desastrosas.
Mas a campeã do grupo da discordância é a comunicação ineficaz, seguramente. 
Poderíamos esgotar a Unidade 4 somente com este assunto, palco para tantas situações 
de conflitos. Contudo, filtramos algumas situações especiais para compartilhar com você. 
129Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Uma diretoria isolada, que passa horas sentada à sua mesa, viajando ou planejando 
uma estratégia para alguma coisa “muito importante”, sem interesse em conhecer a 
realidade de sua equipe (provavelmente é ela quem determina as metas ultrajantes citadas 
anteriormente). Pois bem, esta diretoria, quando apresenta algo à equipe, seja um novo 
projeto ou mesmo alguma comunicação formal, pode ser interpretada das mais diversas 
formas, inclusive muito distanciadas da verdade (que pode ser louvável, inclusive), o que 
dificulta o fluxo da mensagem entre os níveis estratégico/tático e o operacional. 
Canais de comunicação inexistentes ou inadequados também geram muita confusão 
e mal-entendidos, impactando na comunicação presente e futura, podendo até chegar a 
extremos como evidências para demissões e processos judiciais. 
Mas somente ter canais de comunicação compatíveis não é garantia efetiva de 
qualidade da comunicação na empresa, tampouco segurança de um bom relacionamento 
entre os membros da equipe. É preciso considerar o ser humano, o “olho no olho”, o valor 
que as duas partes representam no momento. Muitos conflitos podem ser resolvidos, 
simplesmente, quando olhamos nosso “oponente” diretamente nos olhos e isso, sem 
dúvida, otimiza a solução de problemas, qualificando a tomada de decisão. 
O segundo grupo de razões para se iniciar um conflito é aquele que diz respeito às 
diferenças. Aqui entram os acontecimentos e as peculiaridades mais comuns no cotidiano 
de uma equipe de trabalho, como: personalidades distintas – “ele(a) sempre foi assim, não 
adianta argumentar!”; percepções – “mas eu acho que…”; valores – “minha família é muito 
unida”; crenças – “isso não é aceitável na minha religião”; experiências – “se você não quer 
meu conselho de colega, mais antigo na casa, então… boa sorte!”; as exigências – “você 
não é pago para pensar, faça e pronto!”.
Outro grupo de motivos para se iniciar um conflito são as mudanças. A ansiedade provo-
cada pelo medo do desconhecido pode ser tão intensa, que, além de paralisar a pessoa, facil-
mente pode transformá-la em uma frágil 
alavanca prestes a soltar um caminhão 
de pedras. A insegurança frente a uma 
situação nova nos torna mais vulneráveis 
que de costume, sobretudo quando não 
temos familiaridade com ela.
“Sinto-me com borboletas na 
barriga”, #quemnunca?
O próximo grupo a ser trabalhado 
nos leva a uma reflexão: 
... quanto tempo se leva para construir confiança? Muitos anos? Poucos anos? Meses? 
Dias? Horas? E quanto tempo se leva para destrui-la? Muitos anos? Poucos anos? 
Meses? Dias? Horas? Segundos talvez….
130 Rossana Cristine Floriano Jost
Este item é tão delicado quanto importante para identificar a natureza do conflito. A 
perda da confiança é, de longe, um processo infinitamente mais rápido do que a conquista 
da confiança. Levamos muito tempo para construir confiança, a respeito de várias coisas, 
como questões relacionadas conosco (nosso nome, competências etc.) ou a outras pessoas 
(amizades, parcerias etc.). E tudo isso pode ser destruído em frações de segundos, por 
razões não necessariamente reais. O curioso aqui é que a razão percebida por alguém é mais 
comum para se iniciar um conflito do que a realidade efetiva dos fatos, porque depende 
unicamente da imaginação das partes, em um universo incontável de possibilidades.
A civilidade, ou melhor, a falta dela também pode ser um indício de conflito. Em “tempos 
líquidos”, como destaca Bauman (2001), quando emerge o individualismo, a fluidez e a 
efemeridade das relações, os valores perdem a definição e as circunscrições morais se tornam 
obsoletas, com regras não claras e que assumem qualquer forma de acordo com a situação 
e que todo mundo faz o que quer, a possibilidade de conflitos no cotidiano é bastante alta. 
Nesta liquidez de valores, onde fica o olhar para o outro? Onde fica, por exemplo, a 
empatia, a capacidade de perceber o outro como um sujeito de emoções e que também 
pode estar em um dia ruim? Vivemos em um tempo de falta de cordialidade entre as pessoas, 
sobretudo aquelas que nos acompanham no dia a dia, mergulhando muitas vezes – ainda 
que sem querer – em um poço de incivilidade. 
Em um tempo que nada foi feito para durar, inclusive o engajamento com o trabalho, 
vínculo com os colegas, a própria convicção quanto à profissão, não é difícil de entender 
os conflitos intra e interpessoais gerados pelo contexto. Como afirma Bauman (2001), é 
um tempo em que as formas de vida contemporâneas são incapazes de manter a mesma 
identidade, ou seja, não existem mais parâmetros de comportamento.
As duas últimas naturezas do conflito aqui abordadas são a resistência à realidade e 
o estresse pessoal. A não aceitação da realidade pode nos deixar “à beira de um ataque 
de nervos”, por não suportar frustrações. 
Pessoas insatisfeitas com seu momento vigente de vida tendem a contrariar tudo e to-
dos, a ver apenas o lado ruim dos fatos, a se vitimizar, enfim, a resistência à realidade é uma 
dimensão séria do conflito e que demanda 
muito cuidado.
Muitas vezes, subimos muito nossa 
expectativa com os relacionamentos – de 
qualquer ordem – o que nos deixa a mercê de 
uma queda proporcional à altura desta expec-
tativa. Decepções e frustrações acontecem 
todos os dias e não saber lidar com elas pode 
disparar um ciclo de conflitos perigoso e, mui-
to provavelmente, com tendência a nunca ter 
fim. A maioria das pessoas não perdoa uma 
decepção, muitas vezes maldizendo aquela 
experiência frustrante e, com isso, perdendo 
a oportunidade de aprender com a lição. 
131Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Por certo, isso tudo é crescimento, mas dá trabalho, não é?
Por último, o estresse pessoal é o caminho mais rápido para o conflito, sobretudo 
dentro de uma mesma equipe. A sensação de irritação, medo, preocupação, frustração 
etc., motivada por quaisquer razões, reconhecidas ou não, leva a pessoa a um estado 
extremo físico e emocional, independente da razão de tais sensações serem legítimas ou 
não. Na maioria das vezes, o estado interno do indivíduo é que rege sua reação a algum 
acontecimento externo. Nunca se sabe o contexto de vida ou o momento presente de 
vida do indivíduo – uma crise, uma perda, uma ruptura importante etc. – que, somado 
à situação profissional, pode também ser o estopim da bomba. #quemnunca
No entanto, uma situação de conflito pode não ser necessariamente ruim. O que faz a 
diferença é a forma como ela é encarada, ou seja, positivamente ou negativamente, como 
aborda o próximo tópico. 
1.2 O PROCESSO DO CONFLITO
Todo conflito é um processo, ou seja, leva tempopara se desenrolar, e não um evento 
que ocorre de uma hora para outra e depois desaparece (WAGNER III; HOLLENBECK, 1999, 
p. 284). Esse processo é composto por 5 estágios, explica Robbins (1998, p. 275), quais sejam:
1.2.1 Oposição ou Incompatibilidade Potencial 
É por onde começa o conflito, ou seja, as condições favoráveis à sua criação. Por 
exemplo, quando alguém manifesta uma oposição verbal ou mesmo quando “paira no ar” 
uma incompatibilidade iminente (ainda que se trate de um conflito não manifesto).
1.2.2 Cognição e Personalização
Aqui não há prenúncios, ou seja, a oposição e a incompatibilidade já foram manifestadas. 
Como já dito, é preciso que haja consenso para que exista um conflito. Robbins (1998, p. 277) 
explica que o conflito percebido pode não ser real. Exemplo: “Sandra tem um desacordo 
com Maria, mas nem por isso fica tensa ou ansiosa, tampouco deixa de ter afeto por ela. 
Não existe emoção envolvida”. Por outro lado, quando o conflito é no nível do sentimento, 
as coisas se complicam um pouco, pois é difícil não deixar a raiva, a ansiedade, a tensão, a 
frustração e a hostilidade tomarem conta do coração. Quando um conflito é visível, é mais 
fácil delinear um conjunto de acordos possíveis, destaca Robbins (1998).
1.2.3 Intenções
As intenções dizem respeito à decisão de agir de uma pessoa, definindo o propósito 
de cada parte. Por exemplo, a parte A, conforme explica Robbins (1998, p. 277), tem que 
deduzir a intenção da parte B e responder ao seu comportamento. No entanto, não se 
pode confundir intenção com comportamento, pois nem sempre o comportamento reflete 
exatamente as intenções de uma pessoa. 
132 Rossana Cristine Floriano Jost
O autor destaca a competição, ou seja, quando uma pessoa procura satisfazer seus 
próprios interesses acima dos demais ou a colaboração, que, ao contrário da competição, 
representa a vontade de satisfazer totalmente os interesses de ambas as partes, focando 
unicamente na resolução do problema.
Também faz parte do campo das intenções a evitação, quando uma das partes procura 
evitar o conflito, distanciando-se do fato e a acomodação, quando uma das partes prefere 
apaziguar a outra, priorizando os interesses desta e desvalorizando os seus próprios interesses.
Por último, o compromisso, momento em que não há vencedor ou perdedor claro, pois 
cada parte desistiu de alguma coisa, como no exemplo: “... Paloma reivindicou aumento 
de R$ 1.000, ameaçando sair da empresa em pleno fechamento de mês. Os gestores, 
pressionados pela ocasião, ofereceram R$ 450. Ela aceitou…”. Nenhuma das partes teve 
seu interesse totalmente satisfeito, ainda que a negociação tenha sido concluída.
 Aliás, como lidar com 
o “compromisso”, 
ao longo dos dias 
futuros? 
No exemplo, como 
ficaria a relação entre 
as duas partes?
1.3 COMPORTAMENTO
Quando o conflito se encaminha a uma fase final, ele está totalmente visível. Aqui entram 
as declarações, ações e reações feitas pelas partes do conflito, como nos explica Robbins (1998, 
p. 278). Em verdade, os comportamentos conflitantes são artifícios para tornarem verdadeiras 
as intenções de cada parte, as quais muitas vezes podem desviar-se das intenções originais.
1.4 RESULTADOS
Toda ação gera consequências – boas ou ruins. Em um processo de conflito, os resultados 
podem originar conflitos funcionais ou disfuncionais, conforme apresentado a seguir.
1.4.1 Conflitos Funcionais e Disfuncionais
Existem duas formas de encarar os conflitos: uma positiva e outra negativa. Follet e 
Hampton (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 46) entendem que “não devemos ter 
medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo 
133Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
construtivo de proceder em tais momentos”. Tornar o conflito saudável ou não dependerá 
da forma como o encaramos. 
Uma pessoa que consegue vislumbrar o conflito apenas como algo prejudicial tende 
a evitá-lo sempre ou minimizar seus efeitos. Por outro lado, uma pessoa que encara o 
conflito de maneira positiva procura extrair o melhor dessa situação – aprendizagem e 
enriquecimento pessoal – sobretudo porque se permite considerar opiniões e visões 
diferentes das suas, comentam Martinelli e Almeida (1998). 
É preciso filtrar os aspectos positivos oriundos de um conflito. Sim, eles existem, acredite!
Desta maneira, podemos entender que um conflito pode ser funcional, a menos que 
impeça o progresso de uma das partes rumo às metas desejadas. Neste caso, ele é chamado 
de: conflito disfuncional. 
O conflito é funcional (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 1999, p. 284) quando exerce 
efeitos positivos e serve como uma bandeira 
vermelha que sinaliza uma necessidade de 
mudança. O conflito funcional busca:
1. Amenizar tensões sociais: discussão 
e dissipação de desacordos, 
entendimento dos assuntos.
2. Propiciar a oportunidade de reajustar a 
alocação de recursos.
3. Servir como fonte de motivação para a 
busca de mudanças.
4. Incentivar a mobilização de energia.
5. Ajudar a fornecer um senso de 
identidade e propósito.
6. Esclarecer as diferenças e os limites 
entre indivíduos ou grupos.
7. Buscar criativamente alternativas.
Por sua vez, o conflito disfuncional pode:
1. Impedir o progresso.
2. Trazer conclusões precipitadas e 
descabidas sobre os motivos, as 
atitudes e as intenções do outro.
3. Reduzir o contato entre as pessoas. 
Romper relacionamentos.
4. Pulverizar energia.
5. Distorcer comunicação. Alguns 
participantes podem falar apenas com 
quem gostam ou com quem concorda 
com eles.
6. Ocorrer tomadas de decisão de 
baixa qualidade, desacertadas e não 
compartilhadas.
FONTE: Wagner III e Hollenbeck (1999)
134 Rossana Cristine Floriano Jost
Todo gestor deve saber lidar com o conflito, ou seja, ter capacidade para administrá-lo 
e nunca evitá-lo ou suprimi-lo, concluem Wagner III e Hollenbeck (1999).
1.5 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E RESULTADOS
Segundo Hampton (1991, p. 303, apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 54), existem 
quatro maneiras de administrar conflitos, distintamente, quais sejam:
1.5.1 Acomodação
A acomodação pode ser considerada como um instrumento para manipular o conflito, 
no entanto, problemas encobertos não se resolvem por si só. A falta de atitude pode agravar 
o problema e, quando o caso requerer a acomodação, o autor sugere algumas técnicas, como 
diminuir a seriedade do problema, negá-lo ou mesmo tratá-lo com superficialidade, tudo para 
manter uma aparência de sociabilidade. 
Dependendo das circunstâncias, da cultura da empresa e mesmo do ambiente de 
trabalho, buscar maior sensibilidade para a manutenção da harmonia no ambiente, por meio 
da acomodação, pode funcionar melhor do que partir para o embate direto e irreversível.
1.5.2 Dominação
A dominação, por outro lado, pode ser considerada a força do poder levada ao extremo 
(HAMPTON, 1991 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Em algumas culturas, a aceitação 
do poder é algo mais aberto, enquanto em outras pode gerar grandes insatisfações, atritos 
e restrições por partes dos oprimidos no processo. Na dominação, uma parte impõe sua 
solução preferida à outra, pelo poder a si concebido. É uma forma rápida e decisiva, ainda 
que intensa, de resolver o problema.
Se na acomodação o defeito é o fato de o problema ser ignorado (o que pode fazê-lo 
piorar), o defeito da dominação é que o dominado, por nada conseguir, pode ressentir-
se. Ainda que a solução seja mais rápida, ela pode ter sido insatisfatória, sem contar a 
possibilidade de a parte sem poder se sentir humilhada, o que contamina a cooperação 
em futuros projetos. 
1.5.3 Compromisso
O compromisso, por sua vez, implica na concessão parcial de cada parte, que tem 
como principal preocupação a solução do problema. Isso pode satisfazer ambas as partes, 
ainda que de forma limitada, no entanto, não compromete a colaboração para futuros 
trabalhos ou assuntos.
135Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1.5.4 Solução Integrativa
Forma de administração de conflitos muitofavorável, pois oferece certa esperança 
de satisfazer completamente ambas as partes, ou seja, busca encontrar solução que sirva 
completamente aos interesses de cada uma. Um bom exemplo disso é o caso de duas 
pessoas que trabalham juntas em um mesmo espaço. Uma quer a janela aberta e a outra, 
fechada. A solução integrativa para ambas é a decisão das duas partes de abrir a janela 
do lado. Assim, quem estava com calor recebe ar fresco e quem estava com frio não tem 
a janela aberta na sua frente.
O modo como se administra o conflito dependerá muito da personalidade ou mesmo 
da disponibilidade em aprender a administrá-lo de ambas as partes. Como dissemos no 
início desta Unidade, o conflito é uma questão de consenso (ROBBINS, 1998) e cada forma 
de lidar com o conflito pode ser transformada de acordo com a situação.
1.6 O QUE É NEGOCIAÇÃO
De acordo com Martinelli e Almeida (1997), que elencaram inúmeros autores, são muitos 
os conceitos de negociação. Destacamos os principais no quadro a seguir:
QUADRO 2 – Conceitos de negociação
continua
Negociação para Obter 
Vantagem
“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que 
visa à conquista de pessoas de quem se desejam alguma 
coisa” (COHEN, 1980, p. 13).
Aqui nota-se certo interesse em conduzir a negociação para um lado que propicie ganhos 
ou vantagens à custa de prejuízo da outra parte. Uma típica negociação ganha-perde.
Uso da Informação e do 
Poder
“[...] com o fim de influenciar o comportamento dentro de 
uma rede de tensão” (COHEN, 1980, p. 14).
O uso da informação e do poder poderá influir na direção da negociação. Novamente, 
trata-se de uma negociação ganha-perde.
Importância da 
Comunicação
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com 
o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta” (FISHER; 
URY, 1985, p. 30).
A comunicação é importante na negociação, sobretudo pela busca de uma solução conjunta, 
atendendo às duas partes envolvidas no processo, de maneira que todos saiam ganhando. 
Negociação ganha-ganha.
136 Rossana Cristine Floriano Jost
QUADRO 2 – Conceitos de negociação
conclusão
Busca do Acordo
“Negociação é o processo de comunicação com o 
propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes 
ideias e necessidades” (ACCUF, 1993, p. 21).
Relacionada mais com a persuasão do que com o poder, a busca do acordo foca em 
fazer o outro lado sentir-se bem com o resultado da negociação. 
Relacionamento Humano
“A negociação pode afetar profundamente qualquer tipo de 
relacionamento humano e produzir benefícios duradouros 
para todos os participantes” (NIERENBERG, 1981, p. 3).
Todo desejo que demanda satisfação é, pelo menos, potencialmente uma oportunidade 
para as pessoas iniciarem o processo de negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997, p. 26).
FONTE: Martinelli e Almeida (1997)
Não há dúvida de que a negociação permeia quase todas as interações nos grupos. Da 
mão de obra que barganha com a administração à gestão que negocia com subordinados, 
colegas e chefes, explica Robbins (1998). Dos vendedores que negociam com clientes a 
compradores que também negociam com fornecedores. 
O fato é que dentro das equipes, as habilidades de negociação tornam-se 
fundamentais, sobretudo quando membros devem trabalhar com pessoas que não tem, 
umas com as outras, autoridade direta.
1.7 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Segundo Robbins (1998), existem duas abordagens para a negociação: a barganha 
distribuidora e a barganha integradora.
1.7.1 Barganha Distribuidora
Um exemplo vale por mil palavras! 
Você está procurando uma casa para comprar. Procura em sites especializados, entra 
em contato com vários corretores. Um dia, um corretor liga para você dizendo que encontrou 
a casa dos seus sonhos. Você vai com ele fazer uma visita ao local. Bingo! De fato, a casa é 
ótima e você a quer. O proprietário diz o preço pretendido, mas você não quer pagar tanto 
assim. Então, vocês negociam o preço.
137Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Este é um exemplo de uma barganha distribuidora, ou seja, cada real abatido no 
preço da casa é um ganho ao comprador. Por outro lado, cada real a mais que o vendedor 
possa conseguir com o preço da casa é custo do comprador. De um lado, uma das partes 
ganha se o preço da casa diminuir. A outra parte, no entanto, ganha se o preço da casa se 
mantiver intacto.
Moral da história: a essência da barganha distribuidora é negociar sobre quem ganha 
qual pedaço de uma mesma torta. 
Quando engajado na barganha distribuidora, alguém concentra seu esforço para que 
o oponente concorde com ele, ou chegue o mais perto possível de seu objetivo.
1.7.2 Barganha Integradora
Mais um exemplo: uma representante de vendas de uma grande fabricante de lingeries 
acabou de fechar um pedido de R$ 300.000,00 feito por uma rede de varejo de abrangência 
nacional. A representante de vendas entrega o pedido ao departamento de crédito da 
empresa, quando é informada que a empresa não pode liberar o crédito para este cliente, 
por seu histórico de atraso de pagamento. Ela, naturalmente, pede uma reunião com o 
gerente de crédito, afinal, não pode perder esta venda. Ele também não, entretanto, não 
pode se responsabilizar por um valor tão grande em aberto.
O que eles fazem? Uma barganha integrativa, ou seja, o gerente de crédito aprovará 
a venda, mas o proprietário da loja de varejo deverá oferecer uma garantia bancária, como 
forma de assegurar o pagamento, caso a dívida não seja paga no prazo acordado.
A solução atendeu a necessidade de ambos, em um acordo tipicamente ganha-ganha.
Porque preferir a barganha integradora?
Porque ela constrói relacionamentos de longa duração, facilitando o trabalho 
conjunto no futuro (ROBBINS, 1998, p. 282).
A resposta é: porque depende de algumas 
condições para que este tipo de negociação 
tenha sucesso, como a existência de abertura 
e honestidade das partes sobre seus interesses 
e sua sensibilidade quanto às necessidades da 
outra parte. Sem contar a capacidade de confiar 
uma na outra e a disposição de ser flexível, 
explica Robbins (1998).
Se é tão bom assim, por 
que não existem mais 
barganhas integradoras 
na empresa?
138 Rossana Cristine Floriano Jost
1.8 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Robbins (1998) classifica o processo de negociação em 5 fases, quais sejam:
Preparação e 
planejamento
Definição de 
regras básicas
Esclarecimento e 
justificação
Barganha e solução 
de problema
Fechamento e 
implementação
A primeira a coisa a fazer é descobrir a natureza do conflito, quem está envolvido e 
quais são suas percepções a respeito.
Na preparação e no planejamento, você deve ter muito claro para si o que quer 
realmente com esta negociação. Coloque por escrito e não deixe nada obscurecer isso. 
Também é importante estabelecer os limites de resultado, ou seja, “qual o melhor dos 
mundos” ou o “minimamente aceitável”.
Com o planejamento e estratégia definidos, chegou a hora de definir as regras 
básicas. Quem fará a negociação? Onde ela acontecerá? Qual o tempo estimado? Quais as 
limitações? E se houver um impasse, haverá um plano B? Talvez seja momento de se trocar 
as exigências iniciais. Isso feito, é hora de explicar tais exigências, esclarecê-las e reforçá-
las. É importante informar à outra parte sobre o porquê de sua importância. Quanto mais 
informação no momento de esclarecimento e justificação, melhor.
A barganha e a solução do problema é o momento do “toma lá dá cá” ao tentar 
alcançar um acordo. Concessões deverão ser feitas por ambas as partes.
Por fim, o fechamento e implementação é a etapa que se deve formalizar o acordo, 
documentando-o, bem como desenvolver os procedimentos necessários para sua 
implementação e acompanhamento. Isso não significa que o fechamento do processo de 
negociação não possa ser um aperto de mão. Vai depender do contexto, tenha certeza.
139Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
1.9 USANDO A NEGOCIAÇÃO PARA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
Quando se pensa em negociação, segundo Martinelli e Almeida (1999),deve-se levar 
em conta que sua origem está ligada a algum tipo de conflito de qualquer natureza. 
Um ambiente normalmente conflituoso afeta de forma negativa a motivação de uma 
equipe, sobretudo se isso se tornar um hábito coletivo. Clima ruim, produtividade ameaçada, 
menos resultados.
Por outro lado, o conflito neste contexto pode se configurar como uma oportunidade 
de melhorar a comunicação entre os membros do grupo/empresa, uma vez que os envolvidos 
possam aproveitar o espaço para expor seus pontos de vista, o que pode resolver alguns mal-
entendidos e/ou falhas na comunicação. Além disso, pode ajudar a criar um hábito de uma 
comunicação mais saudável e clara e isso, seguramente, impacta no engajamento da equipe.
Saber administrar o conflito é uma competência muito importante para um líder de 
equipe. Usar de empatia com os dois lados e ainda assim se manter neutro para conduzir 
a uma solução justa e que atenda os dois lados é uma capacidade admirável de um líder 
que visa a obter resultados apostando no engajamento dos funcionários.
Conflitos sempre sinalizarão problemas, muitas vezes causados por processos existentes 
na e da própria empresa. E os motivos são diversos, como pontuados nesta Unidade. Ao 
fazer uma negociação, nestes casos, é possível, de certa maneira, prever alguns problemas, 
lidar com eles, o que pode minimizar seus efeitos negativos. 
Por fim, é interessante aproveitar o momento do conflito – funcionalmente falando – 
e realizar um alinhamento das expectativas da equipe com os valores da empresa. Neste 
caso, as pessoas que não estiverem genuinamente alinhadas com a cultura da empresa 
têm a oportunidade de assim o fazer, o que impacta positiva e saudavelmente no clima, 
gerando satisfação e resultados positivos. 
E quanto 
àqueles “fora 
da curva”?
140 Rossana Cristine Floriano Jost
Bem, você pode estar se perguntando quanto ao destino daqueles que não estão 
alinhados à cultura da empresa. Bem, o processo de seleção é natural: pessoas em desacordo 
com os valores da empresa podem ser mais felizes trabalhando em outra empresa, com um 
jeito de ser mais alinhado ao seu. Simples assim.
1.10 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E MEU PROJETO 
 DE VIDA
No mundo ideal, uma empresa pode viver em total harmonia. 
No mundo ideal, mas não no mundo real. Conflitos sempre existirão e não adianta 
evitá-los, como já dito antes. 
Mais do que nunca, é importante se preparar para lidar com essas situações de 
conflito, de modo a torná-las sempre oportunidades de aprendizagem para você, nesta 
caminhada profissional. Quando ouvimos um “não”, quando recebemos uma “porta na 
cara”, quando somos difamados por outras pessoas pelos corredores da empresa, ainda que 
isso represente uma injustiça e total falta de ética, quando uma pessoa discorda de nosso 
ponto de vista, quando nossas expectativas com determinada situação não são supridas, 
quando..., quando..., quando..., quando... Sem dúvida, este parágrafo não teria fim, dado 
a vasta quantidade de motivos para conflitos em nosso cotidiano. 
Mas cabe a nós identificarmos – ou pelo menos tentar – a origem do conflito e, 
sensatamente, desviá-lo a um caminho mais positivo, aprendendo com ele, transformando-o 
em uma excelente oportunidade de crescimento pessoal. Acreditamos em você!
Agora que já abordamos os conceitos, as práticas, as implicações e soluções 
para os temas: conflito (origens, natureza, processos e administração) e negociação 
(conceitos e estratégias), abordaremos outro tema importante e interessante para a 
gestão das organizações: equipes (trabalho em equipe, conceitos, características, tipos, 
desenvolvimento, equipes de alto desempenho e diversidade). 
2 TRABALHO EM EQUIPE
Nada se faz sozinho nesta vida. Nada mesmo. Muito menos bem feito. Uma pessoa 
pode ser muito competente em algo, mas certamente não em tudo. Um trabalho em equipe 
é muito importante, para que o resultado seja melhor, mais eficaz, mais criativo e mais 
rápido. Isso só é possível quando nos valemos dos talentos de cada membro, ou seja, a 
diversidade de perfis em muito contribui com a realização de um trabalho de excelência. A 
seguir, você entenderá a importância de contratar, gerenciar, manter e desenvolver equipes 
fortes e de alto desempenho. Vamos lá?
2.1 CONCEITO DE EQUIPE E PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
Para Caproni (2002), equipes assumem diversas formas, podendo ser permanentes 
ou temporárias, planejadas ou improvisadas. Podem criar produtos, prestar serviços, lidar 
141Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
com pessoas. Podem conter líderes formais ou mesmo informais pelos interesses mútuos, 
sem contar que podem ser autogerenciadas. 
Membros de equipes podem se reunir cotidianamente no mesmo tempo e lugar ou 
trabalhar virtualmente, sem se encontrar pessoalmente, usando o computador para interagir.
Qualquer que seja sua finalidade ou forma, equipes são “indivíduos interagindo 
interdependentemente para a realização de metas organizacionais comuns” (CAPRONI, 
2002, p. 238).
As características de uma equipe, segundo Caproni (2002), envolvem:
01
02
03
04
05
06
Dependência de 
pessoas e recursos 
externos: os membros 
têm consciência 
que precisam de 
informações, recursos 
e apoio de outros 
grupos da 
organização.
Características de 
uma equipe
Limites claros: os 
membros podem 
identificar quem é ou não 
da equipe.
Tarefas 
comuns: 
os membros 
têm tarefas 
comuns a realizar 
e compartilham 
responsabilidades 
pelos resultados da 
equipe.
Atribuições diferenciadas 
dos membros: 
contribuição pessoal 
de cada membro para 
a equipe.
Autonomia: os membros 
têm autonomia sobre a 
forma como desempenham 
suas tarefas.
Responsabilidade 
coletiva: feedback 
e recompensas 
a toda equipe, 
sem exceções.
FONTE: Caproni (2002)
142 Rossana Cristine Floriano Jost
2.2 DIFERENÇA ENTRE EQUIPE E GRUPO
Um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos em comum, que 
sofre a influência do ambiente, do próprio grupo e do indivíduo. Isso pode explicar, de 
certa maneira, porque alguns grupos chegam ao nível de equipe e outros não, explica 
Macedo (2007). 
O grupo é influenciado pelo ambiente, ou seja, tipo de organização, estratégias 
organizacionais, decisões gerenciais sobre sua formação ou extinção, facilidades e 
dificuldades, entre outros, o que pode impactar positiva ou negativamente. 
Além disso, é influenciado por si próprio, ou seja, seu tamanho, sua missão, ideologia 
de seus membros, sinergia, afinidade de valores, crenças, diferenças, consenso, entre outras 
incontáveis variáveis que impactam na obtenção de resultados.
Por fim, o grupo é influenciado pelo indivíduo, ou seja, um conjunto de traços de 
personalidade dos integrantes, conhecimento, valores, interesses e experiência que, 
quando combinados com outros indivíduos, em muito contribui para a construção de sua 
identidade grupal.
Estas três influências combinadas fornecem ao grupo um padrão de comportamento 
que é orientado tanto para a execução da tarefa quanto para sua continuidade, sugere 
Macedo (2007). Quando ambos estão em equilíbrio, o grupo começa a ser capaz de 
trabalhar em equipe, o que resulta em um padrão elevado de desempenho da execução 
da atividade e na satisfação dos componentes, conclui o autor. 
A equipe, por sua vez, é a evolução do grupo, gerando sinergia positiva por meio de 
um esforço coordenado (ROBBINS, 1998; CAPRONI, 2002; MACEDO, 2007). Para Caproni 
(2002), uma equipe bem sucedida desenvolve sua própria cultura e normas de liderança, 
compartilhando suas características. Membros de uma equipe de alto desempenho “tendem 
a desenvolver um propósito coletivo” para além daquilo que a organização estabeleceu 
(CAPRONI, 2002, p. 238), dando espaço para cada membro “demonstrar e alavancar seus 
talentos específicos”. 
Além disso, membros de equipes tendem a ter mais autonomia sobre a forma como 
realizam seu trabalho, com expectativa de aprendizado e realização pessoaldo que as 
pessoas que trabalham em grupos, conclui a autora.
143Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
2.3 TIPOS DE EQUIPES
A literatura nos traz uma série de formatos de classificação de equipes, com base em 
diversos fatores. Uma delas diz respeito aos objetivos da equipe, segundo Robbins (1998, 
p. 182), quais sejam:
Equipes solucionadoras 
de problemas: 
são equipes dentro 
das quais os membros 
partilham ideias, 
oferecendo sugestões 
de como processos e 
métodos de trabalho 
podem ser melhorados. 
O contraponto é que 
esse tipo de equipe 
raramente consegue 
implementar de forma 
unilateral quaisquer 
das ações sugeridas, 
principalmente pela falta 
de envolvimento dos 
membros em decisões e 
processos relacionados 
ao trabalho. 
Equipes autogerenciadas: 
neste tipo de equipe, 
os membros assumem a 
responsabilidade daquilo 
que, antigamente, cabia 
aos supervisores, ou seja, 
planejamento, controle do 
andamento do trabalho, 
tomadas de decisões 
operacionais, resoluções 
diferentes, entre outras 
funções. Em uma equipe 
autogerenciada os seus 
membros selecionam e 
avaliam a si próprios, em uma 
perspectiva de 360 graus. 
O contraponto, conforme 
Robbins (1998, p. 183), é 
que, ainda que as pessoas 
tendam a ter um nível 
mais alto de satisfação no 
trabalho, elas demonstram 
“proporções mais altas de 
absenteísmo e rotatividade” 
do que membros que 
trabalham em uma estrutura 
mais convencional.
Equipes de 
funcionalidade cruzada: 
neste caso, empregados 
de mesmo nível e de áreas 
diferentes reúnem-se 
para realizar uma tarefa. 
Esta categoria de equipe 
ganhou espaço em meados 
dos anos 1980, com as 
fábricas automotivas, como 
Toyota, Honda, Nissan, 
BMW, GM, Ford e Crysler 
(ROBBINS, 1998, p. 183). As 
equipes de funcionalidade 
cruzada surgiram como 
uma forma de permitir que 
pessoas de áreas diferentes 
em uma organização 
troquem informações, 
desenvolvam ideias e 
resolvam problemas em 
conjunto. As palavras-chave 
aqui são a diversidade 
e a complexidade. O 
contraponto deste tipo de 
equipe está relacionado 
com a quantidade de 
tempo que as pessoas 
demandam para adquirir 
confiança umas nas outras.
FONTE: Robbins (1998, p. 182)
144 Rossana Cristine Floriano Jost
Limongi-França (2006, p. 49) classifica as equipes a partir de outras perspectivas, como 
algumas apresentadas a seguir:
 ▪ Equipes por grau de autoridade: leves, pesadas ou autônomas (grau de autoridade leve, 
pesado ou com autonomia). 
 ▪ Equipes por composição profissional: funcionais, multifuncionais e interinstitucionais 
(fornecedores, clientes e parceiros).
 ▪ Equipes pela natureza das tarefas: 
Solução de problemas.
x
Execução de tarefas previamente 
planejadas.
Trabalho intelectual. Trabalho operacional.
Solução sequencial de problemas. Solução integrada de problemas.
Alta incerteza de resultados. Baixa incerteza de resultados.
Divisão detalhada de trabalho. Divisão não muito clara de trabalho.
Grande escala e escopo. Média ou pequena escala e escopo.
Alta exigência da coordenação. Baixa exigência da coordenação.
Alto grau de dependência 
entre tarefas.
Baixo grau de dependência 
entre tarefas.
Necessidade alta de interação 
entre os membros.
Necessidade baixa de interação 
entre os membros.
Alta exigência de nível 
de desempenho.
Baixa exigência de nível 
de desempenho.
 ▪ Equipes por tamanho: número de pessoas que constituem a equipe.
 ▪ Equipes por composição hierárquica: equipes compostas somente por gerentes de 
alto nível; equipes compostas por diversos níveis gerenciais; equipes compostas pelo 
nível operacional da empresa; equipes formadas pelos níveis gerencial e operacional.
 ▪ Equipes por duração: equipes que são criadas para desenvolver e implementar 
determinado projeto; equipes que têm prazo definido para realizar alguma ação; ou 
equipes permanentes.
 ▪ Equipes virtuais: são equipes encontradas com uma frequência crescente nas 
empresas, apontando a tendência da virtualização de determinadas tarefas, ou mesmo 
determinadas funções, legitimando essa como forma de trabalho, destaca Limongi-
França (2006, p. 48). Não só pela impossibilidade operacional – muitas vezes – de 
contato presencial entre os membros da equipe ou entre as equipes, a virtualização 
se tornou opção interessante para a produtividade das empresas. Cada vez mais os 
centros urbanos se tornam mais movimentados e com trânsito formado por grandes 
145Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
gargalos, o que promove perda de um tempo que poderia ser aproveitado para atingir 
resultados de forma mais ágil e menos custosa. 
 A tecnologia, principal incentivadora do processo das equipes virtuais, criou uma rede 
global com enorme potencial para atividades colaborativas com menor custo.
 Ainda que os benefícios sejam indiscutíveis, alguns autores destacam determinados 
problemas neste tipo de equipe. As atividades realizadas por equipes virtuais devem 
ter uma metodologia bem estruturada e clara. A comunicação entre os membros deve 
facilmente encontrar fluxo, ou seja, precisa ser explícita e contínua, para não se tornar 
“desordenada, subjetiva e dispersa” explica Limongi-França (2006, p. 49).
 Além disso, é preciso ter e mente que as diferenças culturais, bem como de horários 
também deverão ser levadas em conta na formação de uma equipe virtual. O fato de 
os membros trabalharem isolados na maior parte do tempo parece gerar frustração 
e um sentimento de vazio no fluxo das decisões. A autora ainda comenta que não é 
incomum altas taxas de desistência dos membros de equipes virtuais. 
2.4 ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
Um objetivo, um trabalho ou mesmo uma situação imprevista, segundo Macedo (2007, 
p. 129), podem pressupor uma reunião com várias pessoas. Alguns fatores, como “abertura 
à participação, estímulo à criatividade e o envolvimento coletivo numa determinada 
situação” pode transformar esta reunião em grupos e os grupos em equipes. Para o autor, 
tais interações se formam e evoluem da seguinte maneira:
Reunião de pessoas:
Definição e divisão de uma tarefa: cada 
um faz a sua parte, sem se importar com 
o desempenho do grupo, como um todo. 
Por exemplo, é mais ou menos quando uma 
turma se divide em grupos para desenvolver 
um trabalho solicitado pelo professor. 
Os componentes não interagem entre si, 
criando verdadeiros “Frankensteins”.
Formação do grupo:
Aqui, o processo é similar à reunião de 
pessoas, mas as pessoas podem dividir e 
otimizar recursos e informações. Os ganhos 
poderão ser distribuídos, mas ainda não há 
preocupação com o coletivo.
Transformação do grupo em equipe:
As pessoas estão comprometidas com uma 
missão e objetivos comuns, cooperando 
umas com as outras, com forte relação de 
confiança e parceria.
Evolução para uma equipe de alto 
desempenho:
Trata-se de um estágio de fortalecimento da 
equipe. Além das características citadas no 
estágio anterior, existe a real preocupação 
com o desenvolvimento e crescimento do 
outros membros. A questão é superar os 
resultados da equipe, como uma equipe de 
alto desempenho.
146 Rossana Cristine Floriano Jost
2.5 FUNDAMENTOS DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Quem nunca participou de um grupo de trabalho que parecia inútil? Quem nunca 
pensou “o que estou fazendo aqui?” pelo menos em algum momento de sua vida, 
por exemplo, durante uma interminável reunião extremamente improdutiva. Tempo 
desperdiçado, hein?
Por outro lado, nós também já participamos – pelo menos uma vez – de reuniões 
revigorantes, as quais procuramos vigorosamente contribuir com uma finalidade maior, 
sentindo entusiasmo por estarmos trabalhando com aquelas pessoas e por ver concretamente 
o resultado de nosso trabalho. 
Isso, sim, faz todo o sentido para nós,não é mesmo?
Você sabe porque 
alguns grupos 
de trabalho nos 
cansam e outros 
nos revigoram?
Caproni (2002) tem alguns argumentos sobre esta questão. Ela explica que um 
grupo de trabalho com potencial para se transformar em uma equipe de alto desempenho 
busca solucionar problemas complexos de forma coletiva, ou seja, nenhuma pessoa tem, 
isoladamente, todo o conhecimento, habilidades, experiências, entre outros, para resolver 
tal magnitude de problemas. 
A palavra-chave de uma equipe de alto desempenho é a sinergia, segundo a autora. 
A sinergia ocorre “quando o desempenho coletivo supera o potencial do indivíduo mais 
competente do grupo” (CAPRONI, 2001, p. 241). A autora comenta que, em grupos 
menos eficazes, os recursos individuais são mal empregados e o esforço coletivo muitas 
vezes “não resultam em qualidade melhorada” (CAPRONI, 2001, p. 241).
Uma equipe de alto desempenho é alicerçada em cinco fundamentos, como 
apresentado por Caproni (2002, p. 242), quais sejam:
Propósito claro 
e cativante
Metas e 
avaliações de 
desempenho
Pessoas
Processos 
orientados para 
resultados
Prática e 
disciplina
147Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Um propósito claro e cativante embasa o senso de direção, inspiração e ímpeto 
de uma equipe de alto desempenho, unindo “mentes, corações e ações dos membros” 
(CAPRONI, 2002, p. 242), ao redor da motivação dos membros em alcançar uma meta 
comum, persistindo e resistindo frente às dificuldades.
As metas e avaliações de desempenho são desenvolvidas por equipes de alto 
desempenho, que, a partir de finalidades mensuráveis, avaliam seu progresso. É importante 
salientar que a equipe de alto desempenho permite que cada membro veja sua contribuição 
para a realização das metas, o que amplia suas habilidades, sem contar com a obtenção 
de pequenas vitórias, fundamentais para a autoconfiança e comprometimento da equipe 
(CAPRONI, 2002). 
As pessoas, em uma equipe de alto desempenho, estão longe de serem perfeitas. É 
pouco comum uma pessoa reunir em si todas as habilidades técnicas para a solução dos 
problemas. No entanto, pessoas com as habilidades identificadas contribuem junto às 
demais que, por sua vez, possuem outras habilidades e todas juntas encontram meios de 
preencher as lacunas. 
Os processos orientados para resultados pressupõem necessidades dos membros da 
equipe em: (i) desenvolver interpretação compartilhada das metas da equipe; (ii) identificar 
oportunidades e problemas múltiplos; (iii) gerar soluções; (iv) fazer concessões; (v) concordar 
com as decisões; (vi) implementar soluções; e (vii) avaliar as consequências das decisões, 
conforme elenca Caproni (2002, p. 245).
Por fim, é preciso prática e disciplina, uma vez que equipes de alto desempenho 
rotineiramente refletem seu desempenho, ou seja, identificam as habilidades que precisam 
para ter sucesso em suas realizações. Elas encaram seus sucessos e seus fracassos como 
pontos importantes de aprendizagem, sobretudo como preencher lacunas de habilidades.
2.6 A DIVERSIDADE NAS EQUIPES DE TRABALHO
Uma equipe de alto desempenho, por natureza, privilegia seus membros como 
um todo, bem como o objetivo comum tanto já como a ser alcançado. Ela encara novas 
demandas e desafios, com inovação e grande senso de pertencimento a um todo, o que 
aqui vale mais que a simples soma das partes. 
Quando as equipes são formadas por pessoas diferentes, em história de vida, em 
experiência, em formação, em cultura, ela possui um grande diferencial competitivo. 
Estamos falando da diversidade, pauta empresarial em todo o mundo e adotada como 
estratégia pelas organizações, sobretudo pelos resultados positivos em termos de inovação, 
criatividade, competitividade (saudável) face às diferenças da força de trabalho. 
Mais do que respeitar as diferenças, é preciso saber lidar com um ambiente que 
comporta tantos tipos pessoais e profissionais distintos. Ultrapassar as questões de 
preconceito é abrir não só a cabeça, mas uma oportunidade de grande aprendizado a 
todas as pessoas envolvidas.
148 Rossana Cristine Floriano Jost
Entretanto, administrar a diversidade em uma equipe não é tarefa das mais fáceis, 
principalmente pelas novas perspectivas oferecidas para as diversas situações e que nem 
sempre se mostram familiares, o que torna mais difícil para a gestão “unificar a equipe e 
alcançar acordos” explica Robbins (1998, p. 188). Por outro lado, equipes que introduzem 
a diversidade aumentam a probabilidade de identificar soluções mais criativas e acertar 
nas escolhas das alternativas. 
Ainda que a diversidade possa ser prejudicial, em parte, à coesão do grupo, o autor 
esclarece que, se a cultura organizacional ou mesmo as normas da própria equipe apoiarem 
a diversidade, então torna-se um todo com mais chances (muito mais!) de sucesso, até 
alcançando, de certa maneira, a coesão e tudo de melhor que ela oferece.
O quadro a seguir representa a consolidação das vantagens e desvantagens da 
diversidade nas equipes de trabalho, conforme perspectiva de Robbins (1998, p. 188):
QUADRO 3 – Vantagens e desvantagens da diversidade
Vantagens Desvantagens
Perspectivas múltiplas Ambiguidade
Maior abertura para novas ideias Complexidade
Multiplas interpretações Confusão
Criatividade aumentada Falha de comunicação
Flexibilidade aumentada Dificuldade em alcançar um acordo único
Habilidades de solução de 
problemas aumentada
Dificuldade em concordar sobre 
ações específicas
FONTE: Adler (apud ROBBINS, 1998, p. 188)
2.7 TRABALHO EM EQUIPE E MEU PROJETO DE VIDA
Ok, mas em que tudo 
isso pode ajudar no 
meu projeto de vida?
149Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Como dissemos, nada se faz sozinho. Tenha certeza que, no caminho trilhado por você 
para atingir seus objetivos de vida, você vai se deparar com muitas pessoas, você inclusive 
pode precisar da ajuda delas, bem como elas da sua. 
Qualquer que seja sua realidade, para executar qualquer ação dentro de um ambiente 
profissional, é preciso contar com o apoio de outras pessoas e se deste apoio surgirem 
equipes de trabalho, tenha certeza que você terá muito a ganhar!
Pessoas diferentes em uma equipe, se bem gerenciadas, podem trazer grandes 
vantagens à empresa como um todo. Já pensou na qualificação do seu trabalho, pela 
simples razão de que aprendeu uma forma melhor de executar determinado processo? O 
que você aprendeu ninguém pode tirar de você, acredite!
Outra vantagem em participar de equipes, sobretudo as equipes de alto desempenho, 
é aquela sensação de dever cumprido, de solução para um problema complexo, em 
que todos (inclusive você) contribuíram. O problema foi solucionado mais rápido, com a 
melhor alternativa e você ganhou a experiência constituída pelas experiências de todos 
os participantes. 
Em cada desafio você cresce mais um pouco, aprende e ensina mais um pouco, muda 
a experiência mais um pouco, constrói seu robusto histórico profissional mais um pouco.
Um trabalho em equipe é muito bom não só para a empresa, mas para quem dela 
faz parte. Aproveite cada momento de interação com a equipe da qual você faz ou venha 
a fazer parte. Estamos torcendo sempre pelo seu sucesso! 
Ao finalizarmos essa viagem pelas equipes – o desafio de unir pessoas para um 
objetivo comum – vamos aprofundar mais um pouco a abordagem sobre pessoas. No 
próximo tópico vamos analisar a Gestão de Pessoas: o processo de capacitar pessoas, os 
modelos e processos de gestão, o treinamento e o desenvolvimento. E concluiremos com 
uma análise da educação corporativa e seus objetivos. Mãos à obra! 
3 GESTÃO DE PESSOAS E SEUS SUBSISTEMAS: INTRODUÇÃO
Vamos contextualizar neste tópico o processo de capacitação e desenvolvimento na 
estrutura dos processos de Gestão de Pessoas em uma empresa. Compreenderemos a 
importância da implantação de ações de capacitação e desenvolvimento coerentes com 
um modelo de Gestão de Pessoas adotado pela empresa e alinhado à sua cultura orga-
nizacional. Entenderemosa educação corporativa como uma estratégia para as empresas 
que pretendem desenvolver pessoas e manter o sucesso em um mercado competitivo.
3.1 GESTÃO DE PESSOAS
A área de Recursos Humanos, denominada atualmente de Gestão de Pessoas, 
caracteriza-se cada vez mais como um elemento importante no complexo desafio de dirigir 
organizações ao sucesso.
150 Rossana Cristine Floriano Jost
Inseridas em um mercado aparentemente contraditório no qual as empresas necessitam 
concretizar seus objetivos estratégicos e os profissionais buscam desenvolver seus potenciais 
e realizar-se pessoalmente, a Gestão de Pessoas passa a ser compreendida como:
“Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas 
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo” (DUTRA, 2002, p. 17).
Políticas – “Princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da 
organização e das pessoas em sua relação com a organização” (DUTRA, 2002, p. 17).
Práticas – “Diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a 
implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e 
em sua relação com o ambiente externo” (DUTRA, 2002, p. 17).
Expectativas – as expectativas de uma empresa referem-se, por exemplo: à 
produtividade, ao comprometimento, à contribuição; e as das pessoas referem-se 
ao desenvolvimento, à valorização e ao crescimento.
A partir do que acontece na sua empresa, se você já trabalha, ou de outra empresa 
na qual trabalha alguém que você conheça, reflita sobre os seguintes aspectos:
a) Como a empresa desenvolve, treina, capacita, seleciona, remunera e promove 
as pessoas? 
b) Você analisa que essas e outras ações de Gestão de Pessoas são coerentes entre 
si? Ou são desenvolvidas muitas vezes por modismo ou comodismo da empresa?
c) As pessoas são valorizadas por aquilo que efetivamente realizam? 
d) Os programas de treinamento e capacitação realmente desenvolvem pessoas? 
São direcionados para aperfeiçoar as competências que a empresa efetivamente 
precisa e valoriza?
Muitas práticas e modelos de capacitação e desenvolvimento, assim como demais 
ações de Gestão de Pessoas são lançadas no mercado como novidades ou soluções mágicas 
para todos os problemas relacionados ao quadro de colaboradores. Mas, muitas vezes, não 
se aplicam à real necessidade ou cultura da empresa ou são mal implantadas, tornando-se 
verdadeiras armadilhas por se transformarem apenas em custos e não agregarem valor 
para a organização.
Por isso, vamos reforçar a importância de que o processo de capacitação seja 
alinhado à estratégia e coerente com as demais práticas e cultura da empresa para 
alcançar resultados efetivos.
151Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
3.2 MODELO E PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
A necessidade de desenvolver pessoas, de estimular uma cultura de aprendizagem 
organizacional e de criar e compartilhar conhecimentos em uma empresa é um fator 
prioritário pela importância do Capital Humano na gestão de negócios que precisam 
sobreviver na Era da Informação. 
Nesse cenário, a área de Capacitação e Desenvolvimento ganha novo enfoque e passa 
a ter uma perspectiva estratégica pela sua missão de estimular a aprendizagem individual, 
dos grupos e, consequentemente, da organização como um todo. 
Para isso, cada empresa deve ter uma compreensão da realidade que será feita 
a partir de seus valores, crenças, enfim, sua cultura organizacional.
Esses fatores servirão de parâmetro para definir diretrizes e ações que realizará para 
mobilizar o comportamento das pessoas. A maneira pela qual uma empresa se estrutura 
para “gerenciar e orientar o comportamento humano” é definida como Modelo de Gestão 
(FISCHER, 2002).
IM
PO
RT
A
N
TE
Dutra (2002) destaca que muitos problemas são resultado de resquícios 
tayloristas que ainda impregnam os modelos de gestão utilizados em 
muitas empresas. 
Modelo de Gestão Taylorista e Modelo de Gestão Tradicional
Taylorista – modelo de gestão com referência às ideias de Taylor, cujas práticas e 
políticas tinham o controle das pessoas como maior preocupação, colocando o 
indivíduo em uma posição passiva no cenário organizacional (DUTRA, 2002).
Tradicional – modelo de gestão com foco no controle e não no desenvolvimento ou 
empoderamento das pessoas. Não privilegia a participação dos funcionários, mas sua 
atividade tem foco nos instrumentos e não nos processos, assim como nos interesses da 
empresa em não conciliar com os interesses das pessoas. Suas ações são desarticuladas 
e não estratégicas.
3.3 PREMISSAS CONCEITUAIS PARA NOVOS MODELOS DE GESTÃO DE
 PESSOAS
Dutra (2002) propõe algumas premissas que servem de base de apoio à construção 
de modelos de gestão mais congruentes com as necessidades e características do nosso 
cenário atual.
152 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 1 – Modelos de gestão
No modelo tradicional e taylorista, as práticas de gestão de 
pessoas valorizavam o controle das pessoas, traduzidas em, 
por exemplo, preocupar-se mais em preencher todas as vagas 
disponibilizadas para um treinamento e cobrar as presenças do 
que em acompanhar o aprendizado adquirido; em estabelecer 
os objetivos e conteúdos a serem trabalhados nos mesmos 
programas de forma centralizadora do que em promover um 
levantamento ou discussão para identificação de interesses e 
necessidades de cada área. A nova realidade organizacional, 
que necessita do comprometimento das pessoas, pede práticas 
de gestão de pessoas que estimulem a participação e um papel 
ativo por parte das pessoas. Essa é uma das maiores mudanças 
conceituais para novo modelo, no qual “as pessoas passam a ser 
agentes de sua própria gestão, em conjunto com a empresa”.
Não achar que procedimentos ou instrumentos por si só são 
capazes de resolver os problemas na gestão de pessoas. Os 
modelos tradicionais privilegiam os instrumentos mais do 
que os processos e implantam modismos sem trabalhar a 
cultura e os valores e crenças da organização. Novos modelos 
devem propor a discussão e construção das ferramentas de 
forma coadjuvante, participativa, baseada em simplicidade, 
flexibilidade e transparência.
A busca da satisfação mútua é importante e a conciliação de 
expectativas e interesses deve ser continuamente desenvolvida. 
Os modelos tradicionais estabelecem propostas conceituais 
burocráticas e rígidas. 
É mais frequente do que deveria vermos na prática que a área 
de capacitação está totalmente separada da remuneração 
ou promoção. Uma área estimula um comportamento (por 
exemplo: inovação ou trabalho em equipe) e as demais áreas 
valorizam outros (por exemplo: adequação à hierarquia, 
capacidade de relacionamento político ou centralização). Além 
da integração, é fundamental que a área de capacitação e as 
demais áreas estejam ligadas às estratégias organizacionais e 
de negócio (por exemplo: nem todas as estratégias, negócios 
e culturas organizacionais solicitam e absorvem a competência 
de inovação, por mais que seja um fator valorizado atualmente). 
01
Foco no 
desenvolvimento 
ao invés de foco 
no controle
02
Foco no processo 
em vez de foco nos 
instrumentos
03
Foco no interesse 
conciliado ao invés 
de apenas foco no 
interesse da empresa
04
Foco no modelo 
integrado e estratégico 
em vez de focar no 
modelo constituído por 
partes descoordenadas 
entre si
FONTE: Dutra (2002) 
153Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
A partir de sua experiência, direta ou indireta, qual Modelo de 
Gestão você acha que predomina em nossas organizações?
3.4 ESTRUTURA DO MODELO SISTÊMICO E SUBSISTEMAS DE RH
O modelo sistêmico mais tradicionalmente usado pelas empresas estrutura, 
geralmente, os processos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos, como também 
são denominados) por meio de subsistemas. Esses subsistemas são, também, conhecidos 
com Subsistemas de ARH (ou Subsistemas de Administração de Recursos Humanos) e 
estão detalhados a seguir:FIGURA 2 – Modelo sistêmico de processos de gestão de pessoas
Recrutamento 
Seleção de Pessoal
Desenho Organizacional e de Cargos
Análise e Descrição de Cargos 
Avaliação de Desempenho
Recompensas e Remuneração 
Benefícios e Serviços
Capacitação e Desenvolvimento 
Gestão do Conhecimento e Gestão de Competências
Programa de Mudanças
Plano de Carreira
Administração do Clima Organizacional
Higiene e Segurança do Trabalho
Relações Sindicais 
Sistema de Informação Gerencial
Banco de Dados
AGREGAR 
PESSOAS
APLICAR 
PESSOAS
RECOMPENSAR 
PESSOAS
DESENVOLVER 
PESSOAS
MANTER 
PESSOAS
MONITORAR 
PESSOAS
PR
O
C
ES
SO
S 
D
E 
G
ES
TÃ
O
 D
E 
PE
SS
O
A
S
FONTE: Chiavenato (2004, p. 14, adaptado)
154 Rossana Cristine Floriano Jost
Os processos da estrutura sistêmica apresentados na FIG. 2 podem ser descritos da 
seguinte forma:
Subsistemas:
 ▪ Processos de Agregar Pessoas – também chamado de processo de provisão ou 
suprimento de pessoas. São as ações que incluem novas pessoas na empresa, e, 
portanto, de Recrutamento e Seleção.
 ▪ Processos de Aplicar Pessoas – definem o que as pessoas vão fazer na empresa, 
desenham e acompanham as atividades que elas vão desempenhar, e incluem 
os processos de Descrição de Cargos, Avaliação de Desempenho e Desenho 
Organizacional.
 ▪ Processos de Recompensar Pessoas – processos que têm como objetivo estimular 
as pessoas e buscar satisfazer as necessidades individuais. Incluem remuneração, 
recompensas, benefícios e serviços sociais.
 ▪ Processos de Desenvolver Pessoas – usados para capacitar e estimular o 
desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Aqui estariam os 
Programas de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas juntamente com Gestão 
do Conhecimento, Gestão de Competências, Plano de Carreira e de Mudanças.
 ▪ Processos de Manter Pessoas – são os processos que visam criar condições ambientais 
e psicológicas satisfatórias para os colaboradores como Administração do Clima, 
Higiene e Segurança do Trabalho, Qualidade de Vida e Relações Sindicais. 
 ▪ Processos de Monitorar Pessoas – processos usados para acompanhar as atividades 
e verificar resultado. Incluem Banco de Dados e Sistema de Informações Gerenciais.
Para Chiavenato (2016), a Administração de Recursos Humanos (ARH) pode e deve 
ser abordada sistemicamente, conforme mostra a figura a seguir. 
FIGURA 3 – Administração de recursos humanos e seus subsistemas
• Desenho de cargos 
• Descrição e análise de cargos 
• Avaliação do desempenho humano
Administração de Recursos Humanos
Subsistema 
de provisão 
de recursos 
humanos
Subsistema de 
manutenção 
de recursos 
humanos
Subsistema 
de aplicação 
de recursos 
humanos
Subsistema de 
desenvolvimento 
de recursos 
humanos
Subsistema de 
monitoração 
de recursos 
humanos
FONTE: Chiavenato (2016, p. 2)
155Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
Cada um desses subsistemas trata de assuntos específicos, como mostra o quadro 
a seguir:
QUADRO 4 – Assuntos abrangidos pelos subsistemas de ARH
Subsistemas Assuntos abrangidos
Provisão
 ▪ Planejamento de recursos humanos.
 ▪ Recrutamento de pessoal. 
 ▪ Seleção de pessoal.
Aplicação
 ▪ Desenho de cargos.
 ▪ Descrição e análise de cargos. 
 ▪ Avaliação do desempenho humano.
Manutenção
 ▪ Compensação. 
 ▪ Benefícios sociais. 
 ▪ Higiene e segurança. 
 ▪ Relações sindicais.
Desenvolvimento
 ▪ Treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
 ▪ Desenvolvimento organizacional.
Monitoração
 ▪ Banco de dados e sistemas de informação. 
 ▪ Auditoria de recursos humanos.
FONTE: CHIAVENATO, 2016, p. 3.
Na figura a seguir podemos observar o detalhamento da base da política de recursos 
humanos, segundo Chiavenato (2016).
156 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 4 – Bases da política de recursos humanos
continua
Provisão 
de recursos 
humanos
Aplicação 
de recursos 
humanos
Manutenção 
de recursos 
humanos
Pesquisa de mercado de 
recursos humano
Análise e descrição de 
cargos
Administração de salários
Recrutamento
Planejamento e alocação de 
recursos humanos
Plano de benefícios sociais
Seleção
Plano de carreiras
Higiene e segurança 
do trabalho
Integração
Avaliação do desempenho
Relações sindicais
Políticas de:
• Pesquisa e análise do mercado de recursos 
humanos
• Onde recrutar (fontes de recrutamento)
• Determinação dos requisitos básicos da força 
de trabalho (requisitos intelectuais, físicos, 
responsabilidades envolvidas e condições de 
trabalho) para o desempenho do papel
• Avaliação e classificação de cargos visando ao 
equilíbrio salarial interno 
• Pesquisas salariais visando ao equilíbrio salarial 
interno 
• Política salarial
• Como recrutar (técnicas de recrutamento) 
• Prioridade do recrutamento interno sobre o externo
• Determinação da quantidade de recursos humanos 
necessária e alocação desses recursos em termos de 
posicionamento em cargos dentro da organização
• Planos e sistemáticas de benefícios sociais 
adequados à diversidade de necessidades dos 
participantes da organização
• Planos e mecanismos (centralizados e 
descentralizados) de integração de novos 
participantes no ambiente interno da organização
• Planos e sistemáticas para contínua avaliação da 
qualidade e adequação dos recursos humanos
• Critérios e normas de procedimentos sobre relações 
com empregados e com sindicatos
• Critérios de seleção e padrão de qualidade 
• Grau de descentralização das decisões acerca da 
seleção de pessoal 
• Técnicas de seleção
• Determinação da sequência ótima das carreiras, 
definindo as alternativas de oportunidades 
possíveis dentro da organização
• Critérios de criação e desenvolvimento das 
condições físicas ambientais de higiene e segurança 
que envolvem os cargos
157Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
FIGURA 4 – Bases da política de recursos humanos
conclusão
Treinamento
Banco de dados
Desenvolvimento de 
recursos humanos
Sistemas de informação
Desenvolvimento 
organizacional
Auditoria de recursos 
humanos
• Diagnóstico e programação da preparação e 
reciclagem constante dos recursos humanos para 
o desempenho dos cargos
• Registros e controles para a devida análise 
quantitativa e qualitativa dos recursos humanos 
disponíveis
• Aplicação de estratégias de mudança visando a 
saúde e excelência organizacional
• Critérios de avaliação e adequação permanentes 
das políticas e dos procedimentos de recursos 
humanos
• Aprimoramento a médio e longo prazos dos 
recursos humanos disponíveis, visando à contínua 
realização do potencial existente em posições 
mais elevadas na organização
• Meios e veículos de informação adequados às 
decisões sobre recursos humanos
Desenvol-
vimento de 
recursos 
humano
Monitoração 
de recursos 
humano
FONTE: CHIAVENATO, 2016, p.5
3.5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA O NOVO MODELO DE GESTÃO DE 
 PESSOAS
O modelo proposto por Dutra (2002) sugere a estruturação dos processos de Gestão 
de Pessoas a partir do seguinte formato:
 FIGURA 5 – Processos e práticas de gestão de pessoas
PROCESSOS DE 
MOVIMENTAÇÃO
PROCESSOS DE 
DESENVOLVIMENTO
PROCESSOS DE 
VALORIZAÇÃO
Atração e Captação
Internalização
Transferências
Promoções
Expatriação
Capacitação e Desenvolvimento
Sistema de Gestão de Carreira
Gestão de Desempenho
Remuneração
Premiação
Serviços e Facilidades
PROCESSOS DE GP PRÁTICAS DE GP
 FONTE: Dutra (2002, adaptado)
158 Rossana Cristine Floriano Jost
Os processos citados acima contemplam as seguintes práticas:
 ▪ Movimentação – todas as práticas responsáveis pelos movimentos físicos das pessoas 
na empresa ou no mercado de trabalho, por exemplo: quando a pessoa muda de 
local de trabalho, de posição profissional, de empresa e de vínculo empregatício 
(DUTRA, 2002). Refere-se às ações de atração e captação (ou Recrutamento e 
Seleção), internalização (ações de integração das pessoas logo que são contratadas), 
transferências (movimentos das pessoas dentro da empresa que envolvemmudanças 
de local de trabalho), promoções, expatriação (trabalho fora do país de origem) e 
recolocação (movimentos das pessoas para fora da empresa).
 ▪ Processos de Desenvolvimento – trata das ações que visam estimular e proporcionar 
condições para o desenvolvimento das pessoas e da empresa. Contemplam as ações 
de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas (treinamentos, cursos e outras práticas 
de capacitação), juntamente com Sistemas de Administração de Carreira (diretrizes e 
estrutura que possibilitam à pessoa planejar a carreira dentro da empresa) e Gestão de 
Desempenho (acompanhamento e avaliação da performance e resultados das pessoas 
para a empresa ou negócio).
 ▪ Processos de Valorização – recompensas por resultados que visam atender necessidades 
e expectativas econômicas, segurança, crescimento pessoal e profissional, projeção 
social entre outras, por meio das ações de remuneração, premiação e demais serviços 
e benefícios. 
 Essa estrutura faz parte da proposta apresentada por Dutra (2002) para um novo 
modelo de gestão que tem como base conceitos como os de:
 ▪ Entrega – que se refere a tomar decisões sobre a vida profissional de uma pessoa dentro 
da empresa, como remuneração ou promoção baseadas na sua atuação, realização, ou 
seja, na real capacidade de entrega e não apenas no cargo como ainda é hoje. Pode 
ser entendida como “o saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor para 
a organização” (FLEURY, 2000 apud DUTRA, 2002, p. 54).
 ▪ Complexidade – que implica em valorizar as pessoas de acordo com a complexidade 
das suas atividades e tarefas, o quanto elas agregam de valor para o negócio e para 
o mercado. Durante muito tempo e ainda hoje muitas empresas valorizam o cargo e 
não a complexidade da função. Por exemplo: na área de produção, quem agrega mais 
valor ao negócio? Uma chefia que tenha como atividade maior o controle das pessoas 
ou um ajudante de produção multifuncional e polivalente? Sem dúvida, o segundo tem 
uma complexidade maior nas suas funções e agrega mais valor à empresa.
 ▪ Espaço funcional – é o resultado da relação entre complexidade e entrega. Trata da 
quantidade e complexidade de atribuições e responsabilidades de uma pessoa sem 
mudar de cargo ou posição na empresa. Ou seja, o quanto ela assume de atividades a 
mais por iniciativa ou competência. É o conceito que pode embasar ações que valorizem 
as pessoas que aumentam suas competências individuais e coletivas atendendo às 
necessidades da empresa.
159Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
IM
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O mais importante para uma empresa é definir qual modelo se aplica à 
sua necessidade e, coerentemente, buscar alinhar as práticas de todos 
os processos de gestão de pessoas às suas estratégias de negócio e 
cultura organizacional.
Toda organização deve definir suas práticas a partir de um modelo de 
gestão que seja coerente com seus valores, princípios, crenças, cultura 
e estrutura que darão suporte às suas práticas e processos de gestão.
Como é a estrutura da área de Gestão de Pessoas em sua 
empresa? Como se organizam e se denominam os processos 
dessa área?
As transformações sofridas pelas organizações e pelo mercado de trabalho afetam os 
modelos e estruturas de Gestão de Pessoas, alterando a perspectiva de atuação e também a 
denominação da área de Treinamento e Desenvolvimento (como antes era tradicionalmente 
denominada) para capacitação e desenvolvimento.
3.6 TREINAMENTO X CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
O treinamento profissional estabelece objetivos bem determinados e busca uma 
operacionalização e aplicabilidade imediata dos conteúdos trabalhados. Tende a ser 
limitado como processo educacional. No treinamento profissional, o processo de ensino-
aprendizagem se desenvolve na perspectiva de instruir, de transmitir conhecimentos e 
informações, habituar e disciplinar o trabalhador às tarefas que deve desempenhar conforme 
sua função (PACHECO et al., 2009).
Nesse sentido, é possível diferenciarmos o tradicional “treinamento”, limitado ao 
conhecimento técnico da tarefa da “capacitação e desenvolvimento”, como uma proposta 
mais completa de profissionalização, conforme nos mostra a figura a seguir. 
160 Rossana Cristine Floriano Jost
FIGURA 6 – Treinamento X Capacitação e Desenvolvimento
“Aprender a 
saber fazer”
Preparo específico para o 
desempenho de tarefas.
“Aplicação de 
técnicas de ensino- 
-aprendizagem para levar 
o indivíduo à aquisição 
de conhecimentos e 
habilidades específicas 
para o desempenho 
imediato e satisfatório 
das tarefas referentes 
ao seu cargo ou função 
em uma organização” 
(VIEIRA, 1994, p. 177).
TREINAMENTO
“Aprender a saber ser”
Voltado ao crescimento 
da pessoa em nível de 
conhecimento, habilidade 
e atitude.
Aplicação de estratégias 
educacionais para levar o 
indivíduo a aperfeiçoar seu 
desempenho profissional, 
com novos conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
desejáveis no âmbito 
da organização.
DESENVOLVIMENTO
“Aprender a saber 
fazer, ser capaz”
Mudança de 
comportamento por 
aquisição de novos 
conhecimentos 
e técnicas.
Promove a 
assimilação de novos 
conhecimentos, 
técnicas, atitudes 
que se expressem 
em mudanças de 
comportamento.
CAPACITAÇÃO
FO
N
TE: B
anco d
e im
ag
ens 123rf
FONTE: Vieira (1994)
Embora sejam identificadas diferenças entre treinamento, capacitação e desenvolvimento, 
todos os conceitos são relativos ao Processo de Capacitação e Desenvolvimento, que tem 
por objetivo: promover mudanças no comportamento das pessoas, construindo novos 
conhecimentos, habilidades e atitudes alinhadas às estratégias organizacionais. Esse objetivo 
é desenvolvido por meio de programas de capacitação e desenvolvimento que se apresentam 
organizados nas seguintes etapas: 
 ▪ Diagnóstico – pesquisa sobre as necessidades da empresa.
 ▪ Planejamento ou Desenho – elaboração de objetivos, plano de ação e recursos 
necessários para o mesmo.
 ▪ Implantação – execução do plano em si.
 ▪ Avaliação – verificação dos resultados as ações de capacitação e desenvolvimento 
que foram executadas. 
161Desenvolvimento Pessoal e Organizacional
3.7 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A proposta da Educação Corporativa vem ao encontro da necessidade de capacitar 
colaboradores da organização continuamente, pois pode ser entendida como “um 
processo que sistematiza, agiliza, cria e propicia condições de efetivação das diretrizes e 
desenvolvimento dos negócios” (PACHECO et al., 2009, p. 30).
Pode ser entendida como um conjunto estrategicamente planejado de ações que 
visa desenvolver, nos colaboradores de uma organização, competências (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) que se encontram alinhadas com os objetivos estratégicos da 
organização, tornando-a mais competitiva.
3.7.1 Objetivos da Educação Corporativa
I. Desenvolver as competências, o aprendizado organizacional e atingir o 
público interno e externo com aumento de competitividade.
II. Vai além do treinamento, proporciona o desenvolvimento e a constante 
qualificação dos profissionais.
III. Visa desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes nos colaboradores 
da organização e não apenas conhecimento técnico e instrumental.
IV. Desenvolve competências e forma cidadãos para gerar o sucesso da empresa 
e dos clientes. 
V. Proporciona aprendizagem baseada na prática dos negócios.
VI. Difunde crenças e valores da empresa, do ambiente de negócios e a cultura 
empresarial.
VII. Deve possibilitar parceria com universidades e instituições de educação geral 
e profissional e, dessa forma, agregar valor a seus programas.
VIII. Deve proporcionar aos seus colaboradores uma visão global de negócio, 
com um enfoque no capital intelectual.
IX. Promover a gestão de conhecimento da organização.
FONTE: Inácio (2016)
Uma das formas de desenvolver a proposta da Educação Corporativa nas empresas 
é pelas Universidades Corporativas. 
162 Rossana Cristine Floriano Jost
CONCLUSÃO
A