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Gerenciamento de Pessoas
Unidade II
3 motivação e produtividade
Figura 11 – Motivação e produtividade
Nem todos aqueles a quem se transmite uma ideia muito sugestiva se 
tornam produtivos. Com mais facilidade acontece lembrarem-se de coisas 
por demais conhecidas. É preciso ter presente que há muitas pessoas que, 
sem serem produtivas, têm vontade de dizer alguma coisa de importante. É 
fantástico o que se ouve em tais situações. 
Johann Wolfgang Von Goethe
Olhe para dentro de si e enxergue a sua motivação... Você se considera uma pessoa motivada? Você 
dá tudo de si ao trabalho que desenvolve? Como você acredita que seria a produtividade de outras 
pessoas ao fazerem aquilo que você faz? Você conhece alguma forma de fazer mais com menos esforço 
em seu trabalho? Por que não coloca em prática?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação 
no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões 
motivacionais. De acordo com Maximiano (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o 
desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores 
e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores 
sociológicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. 
São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque 
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satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa 
a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou 
incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. Segundo Robbins 
(2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela 
capacidade de essa ação satisfazer a uma necessidade do indivíduo.
Segundo Chiavenato (1997), podemos entender a motivação como:
• Fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo.
• Forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido 
no trabalho.
• Estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador 
de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que o comportamento humano é orientado para a 
consecução do objetivo ou pelo desejo de alcançá-lo. A unidade básica do comportamento é a 
atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, 
estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos 
casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como conversar e dirigir o automóvel. 
A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para 
outra. Isso leva a questões interessantes:
• Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras?
• Por que mudam de atividades? 
Uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa desenvolverá todo 
um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar num restaurante, cantina 
etc. e atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, em vez de 
parar e comer, ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que 
ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
 Lembrete
A atividade no objetivo realiza-o rapidamente, ao passo que a atividade 
para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem 
facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de 
alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre.
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Gerenciamento de Pessoas
 Saiba mais
Assista ao filme Náufrago, 2001, direção de Robert Zemeckis. 
O filme conta a história de um executivo da Fedex que sofre um 
acidente e passa 4 anos em uma ilha deserta, onde precisa aprender a 
sobreviver. Observe-o sob o ponto de vista da motivação do executivo 
em circunstâncias bem adversas e o rendimento de seus esforços 
solitários.
3.1 Como aumentar a produtividade pela motivação
Eu só me sinto produtivo quando não tenho tempo para respirar. 
Dalton Vigh 
Antes de qualquer coisa, você acredita que alguma pessoa pode, conscientemente, ser capaz de 
produzir mais e ainda assim não produzir? Será que a motivação pode realmente ser capaz de estimular 
maior produção? De que forma isso poderia acontecer, em sua opinião?
Segundo Robbins (1999), os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de 
julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem 
dois tipos de atributos: de conteúdo – determina que um modo de conduta seja importante; e de 
intensidade – determina o quanto é importante.
 observação
Produtividade é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de 
produção empregados na sua obtenção.
Quando entramos em uma organização, trazemos nossos valores e isso influenciará na forma 
de vermos e lidarmos com as situações. A cultura tem uma forte influência sobre nossos valores 
e é preciso entender que os valores variam de cultura para cultura. As nossas atitudes estão 
diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes são 
afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: cognição, 
afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, 
nossa cultura, mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e 
observações.
Ainda segundo o mesmo autor, a convicção de que “discriminar é errado” é uma afirmação avaliadora. 
Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um 
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estímulo e a avaliação que faço dele. O componente afetivo refere-se ao sentimento e às emoções, e o 
sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma 
determinada maneira.
Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, 
nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas. Se nossas atitudes não estiverem 
muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de atitude por meio de treinamento, 
educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar de a atitude levar a uma intenção de 
se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação 
ou circunstância.
Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistência em suas atitudes e seus 
comportamentos, de maneira que ambos pareçam racionais e coerentes. Quando surge uma 
inconsistência, desencadeiam-se forças que levam o indivíduo de volta ao estado de equilíbrio, 
para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes.
 observação
A tecnologia agropecuária permitiu ao país se equiparar aos maiores 
produtores do mundo, concorrendo no mercado globalizado. A balança 
comercial do setor é altamente superavitária, da ordem de US$ 18 
bilhões. Sem o vigor da agropecuária, comprova o IBGE, o crescimento 
do PIB nacional estaria negativo. Os dados da economia agrária são 
conhecidos se elogiados.
 Saiba mais
Assista ao filme Tempos Modernos, 1936, direção de Charles 
Chaplin, reconhecidamente uma das obras-primas docinema. É, ao 
mesmo tempo, uma comédia, um drama e até uma espécie de ficção 
científica (pelo menos para a época em que foi feito). Trata-se de uma 
história sobre o homem contra a máquina e, nesse sentido, o filme 
é uma dura crítica ao desenvolvimento desenfreado. Chaplin fala do 
homem comum substituído pela máquina, engolido pelas engrenagens 
do capital e perseguido por suas escolhas. 
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3.2 o salário motiva
Figura 12 – Salário motiva
Está bem pago quem está satisfeito.
William Shakespeare
Quanto você ganha por mês? E por ano? E por dia? E por hora? Mês... Você considera justo aquilo 
que você recebe em função daquilo que produz? Você considera justo aquilo que recebe em relação a 
outras ocupações? Caso você fosse desafiado a produzir mais e ter, em compensação, maior salário, você 
produziria mais?
Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas 
e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional. A 
empresa tem como objetivo essencial gerar riqueza e essa riqueza é repassada para os seus diversos 
parceiros, tais como:
• fornecedores: que oferecem a matéria-prima, a mercadoria, os serviços;
• investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização;
• proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos;
• colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos 
fluxos e processos na empresa;
• clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios.
Enfim, todos que, direta ou indiretamente, interferem no desempenho organizacional.
Segundo afirma Chiavenato, “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, pois boa parte 
da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, benefícios sociais e 
demais encargos deles decorrentes” (CHIAVENATO, 2004, p. 294).
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores 
salários, melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para 
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trabalhar, satisfação no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, 
estabilidade no emprego etc., e que a organização possui os seus objetivos organizacionais, tais 
como: qualidade no seu produto/serviço, fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, 
sobrevivência, novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no mercado, 
competitividade etc. O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente 
com os objetivos organizacionais, isto é, que as pessoas vistam a sua própria camisa e não a camisa 
da empresa.
Toda empresa precisa construir e formalizar sua missão, ou seja, sua razão de ser, sua visão de negócio, 
seus valores, sua filosofia, suas políticas, isto é, suas regras e normas institucionais, considerando sua 
política mais importante a de salários, que tem como objetivo formalizar o seu relacionamento com o 
mercado de trabalho e o colaborador.
O colaborador fornece tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. Conforme 
Gil, “o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o 
prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional 
cada vez mais mutável e complexa” (GIL, 2001, p. 27). Em função de o mercado ser extremamente 
acirrado, os profissionais necessitam cada vez mais unir eficientemente a sua competência e habilidades 
com o objetivo de aumentar a sua produtividade.
Alguns autores da área de Administração de Cargos e Salários conceituam salário de várias maneiras, 
tais como: 
• A medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador é mensurada para a futura 
análise salarial.
• A colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está 
alocada em determinado nível da pirâmide organizacional.
• O pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo colaborador, 
este será ressarcido pelo tempo e esforço disponibilizado.
 observação
O principal astro do Real Madrid, Cristiano Ronaldo, é o jogador mais 
bem pago do futebol mundial em 2011. A lista dos 100 jogadores que 
mais ganham ao redor do mundo foi divulgada pelo site Football Finance. 
Contratado em 2009, o português recebe cerca de R$ 2,29 milhões, quase a 
R$ 27,5 milhões por ano. O valor do contrato do clube merengue para levar 
Cristiano foi cerca de R$ 257 milhões, o que representou a transferência 
mais cara de toda a história do futebol.
Conforme Idalberto Chiavenato, ”o salário é uma contraprestação pelo trabalho de 
uma pessoa na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, 
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comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 260). Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação 
uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: 
os proprietários e os colaboradores, pois os mesmos possuem direitos e deveres que precisam ser 
sinalizados na empresa.
Pela fragilidade que algumas empresas têm em função da sua política de cargos e salários, pesquisas 
recentes mostram que o custo da folha de pagamento está cada vez mais elevado e o colaborador 
continua insatisfeito com o seu salário, em função de uma má descrição, análise e avaliação do cargo 
exercido por ele. Afirma Zimpeck: ”o grande objetivo consiste em obter e manter uma coexistência 
salutar que favoreça a ambos os partidos aparentemente contraditórios: empregado x empregador” 
(ZIMPECK, 1999, p. 13). Graças à atual administração, é oferecida uma diversidade de ferramentas e 
técnicas que efetivamente reafirmam e motivam os melhores relacionamentos entre o empregador e 
seus colaboradores.
Para a organização, muitas vezes, o salário representa mais um custo do que um investimento. 
Custo, porque, ainda, infelizmente, existe o estigma de que o funcionário é muito “caro”, só dá 
prejuízo, isto é, a empresa o visualiza como um centro de custo e não de lucro. Observamos que 
o investimento do indivíduo em sua formação educacional possibilita uma maior valorização 
para a organização e a obtenção de melhores resultados financeiros e operacionais, o que tem 
permitido ao investidor compreender a necessidade de utilizar o profissional mais qualificado 
de mercado.
Segundo Benedito Pontes, “a empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e 
procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais 
e pessoais” (PONTES, 2000, p. 29). Todos nós sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito, 
motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, consequentemente, aumentará o 
desempenho da organização.
 Saiba mais
Assista ao filme Wall Street: poder e cobiça, 1987, direção de 
Oliver Stone. Jovem e ambicioso corretor de ações torna-se amigo de 
milionário experiente nos segredos da Bolsa de Valores. A princípio 
mestre e aluno, eles serão perigosos rivais no mercado de ações e na 
disputa pela mesma mulher. Assista-o considerando o que motivava 
o jovem em sua escalada corporativa, as medidas de desempenho 
consideradas e o papel do salário.
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3.3 o papel do líder na motivação das pessoas
Quando o líder efetivo dá o seu trabalho por terminado, as pessoas dizem 
que tudo aconteceu naturalmente.
Lao-Tsé
Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa para se motivar?Outras pessoas são mais 
frequentemente responsáveis por nossa motivação ou por nos desmotivar? Será que aquele que nos 
lidera ocupa um destes dois papéis? Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido?
Ao longo do tempo, a definição de liderança vem sofrendo diversas modificações na tentativa 
de melhor se adaptar ao modelo de gestão do contexto. Muitos são os estudos que tentam explicar 
esse fenômeno tão positivo para as organizações, bem como a sua evolução. Em alguns pontos todos 
concordam: os líderes são alegres, motivadores, criativos e acima de tudo carismáticos. Antigamente, o 
carisma era uma característica ligada a dons divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais é do 
que um poder de persuasão que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas já 
nascerem com essa característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será 
necessário um empenho para desenvolvê-la.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro dos 
grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, 
uma diferenciação é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e 
gerência representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais. Enquanto os gerentes 
estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela 
empresa, os líderes desenvolvem ações que:
• possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos;
• possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir;
• possam impulsionar o início das tarefas;
• transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de seus liderados.
Importante observarmos que todas essas ações indicadas acima são bem mais facilmente 
desenvolvidas quando o líder é escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e não quando o 
mesmo é indicado.
Segundo Abraham Zaleznik, os líderes diferenciam-se dos gerentes em motivação, história de vida e 
quanto aos seus modos de pensar e agir (Zaleznik apud Robbins, 1999). Contudo, não podemos deixar 
de lado o valor da presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades de desenvolvimento 
de planejamentos formais, desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento 
dos resultados a serem alcançados pela equipe. Assim, tanto uma liderança forte quanto uma gerência 
sólida são necessárias para uma organizacional excelente.
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Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, assim a empresa para qual ela trabalha 
lhe ofereça esta incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é garantia de sucesso para 
nenhuma organização. Ao contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade 
em influenciar na motivação de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz. 
É uma espécie de liderança natural.
O coach como representante de uma determinada organização pauta sua atuação de acordo 
com os objetivos, missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de compartilhar 
isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convicção acerca do que está sendo 
passado. Geralmente é uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explícito 
demais quando está expondo suas ideias, preferindo utilizar-se de perguntas inteligentemente 
elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias conclusões. Assim, ele evita ser muito 
persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade para que os outros reflitam melhor. Outra 
característica muito marcante reside em seu modo de liderar pelo exemplo, ou seja, ele é o primeiro 
a iniciar uma tarefa que foi solicitada, conseguindo, dessa forma, a ajuda e o comprometimento 
dos demais.
A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem como 
característica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria 
da gestão das relações humanas, é um estilo de liderança que procura ao máximo diferenciar o 
homem da máquina. Assim, procura sempre estar atento às pessoas vendo-as de forma individual, 
cada uma com suas capacidades e limitações. Para o líder orientado para as pessoas, cada liderado 
é único e possuidor de características que lhes são peculiares; desta forma, seu tratamento 
também é diferenciado, ou seja, é um líder não adepto da liderança massificada. Está sempre 
compartilhando com seu grupo as novas ideias que lhe surgem, não retendo para si os créditos 
delas. Compartilha também seus conhecimento e saberes, fazendo do ambiente organizacional 
um campo de troca de aprendizagens constante.
O líder orientado para as pessoas utiliza-se da estimulação e da aceitação de sua equipe como 
um combustível para dar continuidade ao seu trabalho. Sua satisfação está muito mais voltada para 
a construção de agradáveis e sinceros relacionamentos com seus liderados do que no próprio alcance 
de resultados. Sua comunicação (outra variável importante no processo de liderança) – clara, aberta e 
sincera – faz com que suas solicitações sejam atendidas prontamente e de forma correta. Somente a 
comunicação possibilita que as tarefas distribuídas entre várias pessoas integrantes da empresa sejam 
realizadas corretamente e estejam dirigidas aos mesmos objetivos (Arantes, 1998).
 observação
Embora tenha pregado apenas em regiões próximas de onde nasceu, na 
província romana da Judeia, a influência de Jesus difundiu-se enormemente 
ao longo dos séculos após a sua morte, ajudando a delinear o rumo da 
civilização ocidental o que faz dele um dos maiores ou o maior líder de 
todos os tempos.
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O líder orientado para as pessoas:
• percebe a organização formada por um grupo de pessoas;
• enfatiza prioritariamente as pessoas;
• inspira-se em correntes psicológicas;
• delega tarefas e autoridades com total confiança;
• oferece plena autonomia aos seus liderados;
• enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;
• estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados;
• mantém uma comunicação constantemente aberta com seu grupo;
• compartilha saberes e ideias;
• atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.
O impacto que uma liderança orientada para as pessoas causa no interior dos grupos tende a ser 
sempre positivo, e várias são as razões para que isso ocorra. A seguir, citamos os principais pontos desse 
estilo de liderança.
• Maior satisfação por parte dos liderados
As pessoas ou grupos de pessoas que são liderados por esse estilo tendem a demonstrar 
uma maior satisfação no trabalho. As tarefas são desenvolvidas com maior rapidez e o nível de 
qualidade é sempre satisfatório. A quase inexistência de absenteísmo é outro ponto positivo que 
merece destaque.
• Maior união do grupo
A cooperação é outro fator de destaque nesse tipo de liderança. As pessoas passam a ajudar umas as 
outras de forma consciente, certas de que os benefícios serão em prol de todos. Toda essa união evita o 
surgimento de algum tipo de conflito.
• Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe
O trabalho realizado com satisfação e união gera como consequência natural uma excelente 
produtividade. Isso acontece sem nenhum tipo de exigência ou pressão por parte do líder.
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 Saiba mais
Assista ao filme Troia, 2004, direção de Wolfgang Petersen. Em 1193 
a.C., um triângulo amoroso entre o príncipe de Troia, Páris, a bela Helena 
e o príncipe de Esparta, Menelau, coloca as duas nações em uma guerra 
sangrenta. O filme destaca eventos de intensidade nas relações humanas e 
na liderança, com batalhas ganhas por ambas as partes, mas com as perdas 
porenfrentamentos.
3.4 o trabalho em equipe
Pode ser capaz de ganhar uma partida, mas não o campeonato.
Bernardo Rocha de Rezende
Você gosta mais de trabalhar sozinho ou prefere ter pessoas ao lado? Como você costuma interagir 
e o que acontece com sua produtividade quando o trabalho é desenvolvido em grupo?
Como o interesse maior da visão contábil está no resultado, não importa muito que ele tenha sido 
obtido de forma individual ou por meio do esforço conjunto de um grupo de colaboradores; isso não faz 
diferença. Apesar disso, o líder orientado através de uma visão contábil está sempre “vigilante” quanto às 
tarefas de seu grupo e sabe perfeitamente quem não está se esforçando e colaborando o suficiente. Por 
isso, acompanha cada passo dos seus colaboradores. Neste caso, ele não hesita em dispensar o membro 
que não coopera sem investigar as causas do comportamento do liderado o substitui, pois acha que 
não vale a pena se preocupar com quem não apresenta o perfil desejado. No que se refere à distribuição 
das tarefas, o líder prefere delegar poderes até certo ponto, ficando em seu poder as informações mais 
sigilosas. Evita faltar ao trabalho para não ter a necessidade de ser substituído por outro colaborador, 
mesmo que por um pequeno período de tempo. Esse comportamento é bem típico de pessoas inseguras, 
sabem da deficiência de sua gestão, porém não sabem ou não querem modificar seu estilo.
A maioria dos estilos de liderança que são orientados para as tarefas e não para as pessoas tem como 
uma de suas características o deficiente relacionamento entre líderes e liderados, bem como entre os 
próprios colegas de trabalho. Isso acontece pelo nível de pressão que impera no ambiente, tornando o 
clima organizacional impróprio ao desenvolvimento de novos relacionamentos. Outro fator que merece 
destaque é o nível de concorrência entre os liderados. O líder, na tentativa de “motivar” os seus liderados 
para um melhor desempenho de seus trabalhos, investe em incentivos e premiações, gerando com isso 
uma corrida por seu alcance. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que necessitam do auxílio do 
outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrência pode chegar ao nível da deslealdade, tornando o 
ambiente bastante difícil.
O líder orientado para as pessoas abomina e não acredita na eficácia de um trabalho desenvolvido de 
forma isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. A importância do 
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grupo para ele é tão grande que chega muitas vezes a sacrificar seus planos pessoais ou familiares em 
prol da equipe. A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir 
tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficácia de 
sua liderança reside no grau de confiança que é depositado por seus liderados.
Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme as 
características de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do 
início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa, entre outras coisas, evitar que o liderado seja 
solicitado a fazer algo que está além de suas possibilidades. Também evita o contrário, ou seja, que a 
tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o risco de deixá-lo com o sentimento 
de subutilização.
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar 
a influência de outro. Estabelecemos relações onde há, naturalmente, uma intenção particular de 
cada uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja 
alcançado. A chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento. 
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de 
futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud Bergamini, 1982), todo o indivíduo tem três necessidades 
interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes 
formas de atendimento de suas necessidades. Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: 
o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma 
tarefa; e o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros. Kurt Lewin 
(apud Bergamini, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações 
existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é em função dessa 
dinâmica grupal, independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados quatro pressupostos:
• A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu 
espaço vital.
• O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.
• Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.
• O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, 
rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, fazem-se necessária, cada vez mais, a 
potencialização do trabalho em equipe. A compreensão do funcionamento e das manifestações dos 
grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível a 
satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio 
para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência 
de uma equipe, a formação dos grupos, tipos de equipes de trabalho, critérios para uma definição de 
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uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional, 
vantagens do trabalho em equipe, condições externas que afetam o seu funcionamento, os possíveis 
aspectos negativos do trabalho em equipe e a liderança e o trabalho em equipe.
Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem 
umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados. Já Sherif (apud 
Aguiar, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: 
interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de 
atração interpessoal. Para Wagner III e Hollenbeck (apud Fiorelli, 2000), grupo é um conjunto de duas 
ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela 
outra. Para eles, equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada 
interdependência na execução das atividades. Vergara (apud Fiorelli, 2000) complementa, pois para que 
um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento 
de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. Nesse sentido, 
Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo 
emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:
• com um senso de identidade, manifestado em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o 
bem comum;
• em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade 
mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe 
transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois 
aspectos.
Fatores básicos para a existência de uma equipe:
• a existência de objetivos comuns e interdependência paraatingi-los (conteúdo);
• certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura);
• o sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:
• definem a si mesmas como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
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• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, além de ser o que dará 
identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de 
necessidades humanas na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades 
primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro 
lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e 
à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade 
de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas. Desafios fazem com que 
pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a 
formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos 
de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas 
estão em busca da superação de seus recordes desportivos como os organizadores e patrocinadores 
atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo 
de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo 
assistindo pela TV.
Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários 
grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem 
necessita estabelecer relações interpessoais. Todos nós sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de 
identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para 
sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A 
palavra orientação, de oriente, rumo, significa, dá origem.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com 
eles para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
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Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que 
as pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – 
agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – 
agrupamento por fluxo de trabalho. Além disso, os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à 
realização dos objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a 
partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo 
no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.
DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta 
gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
• Equipes autogeridas
São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos 
anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma 
de trabalho; treinamento dos membros; compartilhamento de tarefas; cumprimento de metas de 
desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito 
um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
• Equipes multifuncionais
Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo 
nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que o propósito 
dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa 
combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, 
melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na 
organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições 
diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
• Equipes de alta gerência
Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que 
as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
• Grupos de afinidade
São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de 
trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar 
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seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, 
grupos de solução de problemas etc.).
• Equipes virtuais
Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a 
interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, 
facilitadores de grupos.
Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
Estágio 1 – Formação ou iniciação
Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do 
comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação
Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente 
e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
Estágio 3 – Normas ou integração
Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se 
acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
Estágio 4 – Atuação ou maturidade
Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse 
papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
— Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. 
Este mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para 
correr maiores riscos como para furtar-se a eles.
— Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. 
O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
— Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da 
manutenção da equipe. A relutância dos integrantesem utilizar novas tecnologias pode ser a 
negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
— Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
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— Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm 
condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
— Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante 
espaço para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado 
lúdico.
— Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, 
um espaço para manifestações emocionais em autêntica catarse coletiva ou individual.
— Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, 
representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando 
conforto emocional.
Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• Melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, 
reduzindo assim interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, 
muitas vezes complementares ou opostos.
• Redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorecem o apoio mútuo, certificam-se de que 
outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos.
• Aumento na geração de ideias.
• Interpretação menos rígida dos fatos e situações.
• Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.
• Simplificação da supervisão.
• Simplificação das comunicações interpessoais.
• Fidelidade às decisões tomadas.
• Maior aceitação das diferenças individuais.
• Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.
• Maior chance de sucesso para ações complexas.
Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las 
como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando 
malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações 
que podem ser negativas no trabalho em equipe, dentre elas:
• Criação da cultura do consenso obrigatório.
• Redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas 
equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu 
conhecimento do cotidiano organizacional.
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• Radicalização em torno das decisões tomadas.
• Sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos 
integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.
• Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud Fiorelli, 2000) alerta para duas linhas 
de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos. Grupos tenderiam a ser mais 
conservadores do que indivíduos isolados, perde-se a responsabilidade sobre a decisão.
Peter Drucker (apud Fiorelli, 2000) alerta para o fato de que a equipe certa não garante a produtividade, 
mas a errada a destrói. Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no 
funcionamento de uma equipe:
• liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa;
• escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de 
tempo;
• falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar;
• supervisão inadequada ou inexistente.
O Brasil no voleibol
O voleibol era um esporte de pouca valorização no Brasil até os anos 80, além de 
carregar a conotação de que se tratava de um esporte “para meninas”, enquanto o futebol 
seria a prática “dos meninos”. Observando-se os movimentos técnicos desse esporte, logo se 
conclui que eles pouco se aproximam de gestos femininos. Porém, essa marca do voleibol 
não surgiu aleatoriamente: ela nasceu como consequência de uma manifestação de pouco 
profissionalismo por parte dos professores de Educação Física: ao invés de estruturar uma 
aula e trabalhar de modo sério com seus alunos, ainda hoje é bastante comum que os 
professores deem uma bola de voleibol para as meninas e uma de futebol para os meninos. 
Esse fato não apenas reporta a disciplina a momentos em que a educação formal era dividida 
entre os sexos, mas também contribui para o preconceito em relação às atividades físicas.
No entanto, esse perfil teve considerável mudança quando, nos jogos Olímpicos de Los 
Angeles, em 1984, a seleção masculina de voleibol brasileira conquistou o segundo lugar na 
competição. O time, que tinha Bebeto de Freitas como técnico, era composto por: William, 
Xandó, Renan, Badalhoca, Montanaro, Bernardinho, Amauri e Bernard, jogador que criou o 
estilo de saque conhecido como “Jornada nas Estrelas”.
A medalha de prata permitiu ao voleibol uma visibilidade nunca antes vista no Brasil. 
Nesse momento, muitas pessoas, de ambos os sexos, voltaram-se para a prática do voleibol, 
refletindo em muitas conquistas das seleções feminina e masculina.
Rondinelli, s/d (adaptado).
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Gerenciamento de Pessoas
 Saiba mais
Assista ao filme O último samurai, 2003, direção de Edward Zwick. Ele 
narra a história de um militar da guerra civil americana que vai para o Japão 
feudal e auxilia imperador a deter os últimos samurais renegados, mas acaba se 
apaixonando pela cultura dos guerreiros. Note como a tecnologia pode substituir 
os processos rudimentares. Observe o desenvolvimento de um samurai como 
um bom trabalho de liderança e o comprometimento que ela foi capaz de gerar.
4 tomada de deCiSão, deLegação e negoCiação
Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que 
você é, você não é.
Margaret Thatcher
Tomar decisões é uma obrigação desde os nossos primeiros dias de vida e até o final. Você faz isso o 
tempo todo. Mas, pergunte-se: você gosta de tomar decisões? Prefere que outras pessoas tomem essas 
decisões por você? Como você faz quando precisa envolver outras pessoas nas decisões e elas fornecem 
alguma objeção?
4.1 delegação
Maximiano (2000) associa a delegação aos líderes liberais, pois transferem a autoridade para os 
liderados conferindo-lhes o poder de tomar decisões. Assim, quanto mais o líder delegar decisões para 
os liderados, mais liberal é seu comportamento. Este estilo consiste em dar pouca atenção tanto à 
tarefa quanto ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as condições ideais para assumir 
responsabilidades – competência e motivação.
O processo de delegação desenvolve-se em quatro etapas:
1. Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele que assumirá.
2. Explica para o outro o que fez.
3. Faz juntamente com o outro.
4. Deixa-o fazer, observa e apoia.
4.2 negociação
Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade de não centralizar em si poderes. 
Ele é descentralizador ao ponto de deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver 
os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam elas cotidianas ou tarefas de cunho mais 
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específico, ou seja, ele confia na capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que, ao delegar as tarefas 
a serem cumpridas, o coach esclarece-as para que não haja a necessidade de acompanhá-las durante sua 
execução, evitando assim que o liderado sinta-se pressionado para desenvolvê-la.
O assunto negociação vem sendo discutido nos últimos anos, passando por um efetivo 
desenvolvimento. É tratado como uma prática importante na vida das pessoas, e em especial no mundo 
empresarial.Vejamos algumas definições sobre negociação.
De acordo com Nierenberg (1991, p. 3), “Negociação é um negócio que pode afetar profundamente 
qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os participantes”. 
Essa é uma das primeiras definições de negociação, em que o autor fundou uma nova etapa, visto que 
a palavra aderiu ao conceito de relações e não ao de adversidade, como antes era conhecida.
Afirma Cohen (1980, p. 13), “Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar 
o comportamento dentro de uma rede de tensão”. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação 
como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no 
sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em:
• pessoal: ligado às pessoas;
• circunstancial: ligado a algum cargo ou função.
Conforme Miranda (1999, p. 8), “Negociação é um processo social básico, utilizado para resolver 
conflitos toda vez que não existam regras, tradições, fórmulas ou poder de uma autoridade superior”. 
Podemos entender que, quando os indivíduos optam pela negociação, dois fatores devem ser evitados 
no processo. São eles: a ruptura dos relacionamentos e a guerra.
Afirmam Fischer e Ury (1985, p. 30), “Negociação como sendo um processo de comunicação 
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”. Um fator relevante nesse processo é 
a bilateralidade, ou seja, a satisfação dos lados envolvidos no processo, mostrando a preocupação em 
atingir as necessidades e os desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.
De acordo com Matos (1989, p. 240), “Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência 
de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. 
Podemos elencar alguns requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação:
• diálogo;
• relacionamento mútuo;
• interesses comuns;
• troca de opiniões e experiências;
• confiança etc.
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Alguns estudiosos da área afirmam que, em qualquer processo de negociação, deve existir a estratégia 
na análise dessa ação, sendo abordadas questões como:
• objetivos tangíveis/materiais;
• objetivos simbólicos e emocionais;
• resultados desejados;
• impactos esperados nos relacionamentos.
Podemos entender que os negociadores estratégicos têm um diferencial em relação aos negociadores 
convencionais, pois eles dispensam algum tempo para planejar a sua ação, definindo qual estratégia 
empregar para o sucesso da negociação.
De acordo com Martinelli (2006, p. 21), “O primeiro ponto básico a ser definido ao deparar com uma 
questão de negociação é identificar claramente qual é o problema a ser resolvido, ou seja, identificar o 
objetivo da negociação ou aquilo que se pretende efetivamente solucionar”.
Podemos entender que, para uma negociação obter resultados favoráveis, é necessário que existam 
planejamento e execução através de quatro procedimentos, listados a seguir.
4.2.1 Separar os indivíduos do problema
A concentração da negociação tem que ser no objetivo e não no problema existente. Em qualquer 
processo de negociação, não se deve colocar questões de âmbito pessoal como objeto do processo, ou 
seja, quando existem emoções misturadas, é difícil avaliar os verdadeiros focos da situação.
4.2.2 Focar os interesses
Um ponto primordial na negociação é analisar os interesses de todos os envolvidos, verificando 
se são conflituosos ou não, independentemente da posição adquirida dos indivíduos. Conforme 
Martinelli (2006, p. 21), “Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir acordos 
que atendam efetivamente às necessidades humanas que levaram as pessoas a adotarem aquelas 
posições”. Rotineiramente, no processo de negociação, os indivíduos iniciam sua comunicação através 
de uma posição rígida e inflexível, dificultando o processo, pois não se conhece exatamente o que 
os negociadores pretendem atingir. Ocorre um bloqueio mútuo na negociação, levando as pessoas a 
interromperem toda a comunicação existente.
4.2.3 Buscar formas de ganho mútuo
Os indivíduos pensam que existe apenas uma maneira de resolver o problema, embora essa solução 
não seja totalmente voltada para o contentamento de todos os envolvidos. Esse fato, muitas vezes, 
ocorre por alguns fatores como:
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• falta de criatividade;
• ausência de habilidade na busca por diferentes soluções;
• receio na busca pelo “novo”;
• acomodação;
• medo de procurar diferentes alternativas etc.
Não podemos esquecer que o ganho mútuo ocorre quando os envolvidos buscam resolver o problema 
procurando o maior número de possibilidades e alternativas para a situação.
4.2.4 Buscar critérios objetivos
Segundo Martinelli (2006, p. 22), “A busca do melhor acordo possível deve passar pela mais vasta 
gama de soluções possíveis, sempre com a preocupação de procurar interesses comuns que conciliem, 
de maneira criativa, os interesses divergentes das partes”.
A grande questão é a seguinte: como nós devemos encontrar a opção mais adequada dentro de 
uma enorme lista que se consegue visualizar? O primeiro ponto a ser observado é a padronização, ou 
seja, é primordial que se estabeleça um padrão razoável que seja interessante e flexível para as partes 
envolvidas. Na negociação, nenhum dos lados envolvidos cede ao outro, e sim acata a melhor solução 
a partir de situações discutidas e aceitas. Podemos concluir que todos devem e precisam negociar a 
todo momento, pois, desde quando choramos, negociamos com nossos pais, irmãos, enfim, com toda a 
família.
Não existe problema, por mais simples ou grave, que não possamos solucionar através de uma boa 
e adequada negociação. Segundo Miranda (1999, p. 9), “Todos somos negociadores, queiramos ou não”. 
Para sermos eficientes negociadores, devemos ser flexíveis, humanos, comunicativos, ouvintes, criativos, 
dentre outras características comportamentais.
Até 1914, o modelo T, da Ford, foi fabricado em uma série de cores de acordo com a 
preferência dos consumidores. Em 1915, para cortar custos, o T passou a ser produzido 
exclusivamente na cor preta, situação que perdurou até 1926. Desta época, ficou célebre 
uma das muitas controvertidas frases de Henry Ford: “O carro é disponível em qualquer cor, 
contanto que seja preto”. 
O objetivo de Henry Ford era um carro que qualquer um pudesse comprar, o seu 
preço era baixo, fator que aumentou a demanda. Enquanto isso, no departamento 
de pintura da Ford não havia lugar para a secagem de tantos automóveis fabricados, 
a solução foi adotar a cor preta por possuir uma secagem mais rápida. Uma decisão 
histórica.
O ARQUIVO, 2009 (adaptado).
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 Saiba mais
Assista ao filme Mauá: o imperador e o rei, 1999, direção de Sergio 
Rezende. O filme conta a história de Irineu Evangelista de Souza. Graças a 
sua impressionante capacidade para os negócios, ganha o reconhecimento 
do escocês Richard Carruthers, que o ‘’educa’’ segundo as inovadoras regras 
do liberalismo. Poucos anos depois, Carruthers volta para a Inglaterra 
deixando Irineu no comando dos seus negócios. Observe o filme com 
atenção para as negociações conduzidas pelo Barão e toda ética envolvida, 
suas decisões e as pessoas que ele envolvia.
 resumo
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem 
sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Podemos dizer 
que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer 
estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou 
a necessidade das pessoas. Segundo Robbins (2004), a motivação 
consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada 
pela capacidade de essaação satisfazer a uma necessidade do 
indivíduo.
As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, 
pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as 
pessoas e, por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um 
objetivo faz com que a pessoa se frustre.
Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos 
individuais como: melhores salários, melhores benefícios, segurança no 
trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação 
no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e 
respeito, estabilidade no emprego etc., e que a organização possui os seus 
objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço, 
fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, 
novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no 
mercado, competitividade etc.
Há evidências de que pessoas mais motivadas são mais produtivas 
e é por isso que as organizações procuram motivar seus colaboradores. 
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O salário motiva, mas não a todo momento e a qualquer pessoa. O líder é o 
responsável pela identificação dos fatores que podem motivar os membros 
de sua equipe. Há trabalhos que podem ser feitos com maior eficácia 
quando em equipe.
Considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a 
liderança assume dentro dos grupos de trabalho um papel importante 
no desenvolvimento das tarefas da equipe. Porém, uma diferenciação 
é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: 
liderança e gerência representam dois diferentes estilos ou posturas 
organizacionais. Enquanto os gerentes estão preocupados em fazer 
com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela 
empresa, os líderes desenvolvem ações que possam ajudar o grupo a 
atingir suas metas ou objetivos; possibilitem a mediação de possíveis 
conflitos que possam surgir; possam impulsionar o início das tarefas e 
transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos 
individuais de seus liderados. Importante observarmos que todas 
essas ações são bem mais facilmente desenvolvidas quando o líder é 
escolhido por seu próprio grupo para representá-lo e não quando o 
mesmo é indicado.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos 
dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por 
meio do grupo, é possível a satisfação de necessidades sociais, permitir 
que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a 
consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar 
comportamentos. Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se 
contraproducentes. 
Uma característica bem marcante do coach reside na sua capacidade 
de não centralizar em si poderes. Ele é descentralizador ao ponto de 
deixar que seus liderados busquem, sozinhos, alternativas para resolver 
os possíveis problemas. As tarefas também são delegadas, sejam elas 
cotidianas ou tarefas de cunho mais específico, ou seja, ele confia na 
capacidade de seus liderados. Importante esclarecer que ao delegar as 
tarefas a serem cumpridas o coach esclarece-as para que não haja a 
necessidade de acompanhá-las durante sua execução, evitando assim, 
que o liderado se sinta pressionado para desenvolvê-la.
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Gerenciamento de Pessoas
 exercícios
Questão 1. Leia o texto:
O Gerente administra
- O Líder inova.
O Gerente conserva
- O Líder desenvolve.
O Gerente se apoia em sistemas
- O Líder em pessoas.
O Gerente conta com controles
- O Líder em confiança.
O Gerente faz certo as coisas
- O Líder faz a coisa certa.
Porque
De acordo com as definições anteriores, enquanto o gerente conduz a sua equipe a estar motivada 
e ser eficaz, o líder tende a ser mais estruturador e eficiente. 
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa C.
Justificativa: 
Verifica-se que a afirmativa “O gerente administra e o líder inova; o gerente conserva e o 
líder desenvolve; o gerente se apoia em sistemas e o líder em pessoas; o gerente conta com 
controles, enquanto o líder em confiança; o gerente faz certo as coisas e o líder faz a coisa certa” 
é verdadeira, pois a gerência imposta não é garantia de sucesso para nenhuma organização. Ao 
contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade em influenciar na 
motivação de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz, conforme 
se pode verificar no livro-texto.
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Unidade II
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 Quanto ao fato da primeira situação ocorrer porque “enquanto o gerente conduz a sua equipe a 
estar motivada e ser eficaz, o líder tende a ser mais estruturador e eficiente”, não se confirma. A última 
afirmativa é falsa, pois inverte o raciocínio e conceitos apresentados na primeira afirmação. O gerente 
tende a buscar a eficiência e que o trabalho seja realizado da forma correta, utilizando-se dos melhores 
métodos e processos. Já o líder imprime esforços para gerar motivação nos seus colaboradores, para 
comprometê-los com melhores desempenhos e resultados. 
A liderança não produz inevitavelmente resultados, mas esses nunca podem acontecer sem a 
centelha da liderança, segundo Bertero (2007). Os administradores devem ser encorajados a entender 
e a praticar a liderança. O reconhecimento de que há indivíduos mais propensos e mais aptos a liderar 
não implica que a liderança não possa ser desenvolvida. Administradores e líderes são ambos igualmente 
necessários e imprescindíveis para que se atinja a excelência. De preferência que estejam unificados na 
mesma pessoa.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
Figura 13 – Lute!
Uma pesquisa de uma empresa de consultoria 
que ouviu mais de 540 empresas mostra que 
responsabilidade, ética e comprometimento com 
resultados são características que mais pesam na 
escolha do novo funcionário e expressam o desejo 
dos recrutadores para formar uma boa equipe.
Numa análise do comportamento dos 
colaboradores, comprometimento com resultados, 
objetividade e proatividade são os três fatores que 
os recrutadores consideram mais importantes para 
serem aprimorados entre eles.
Segundo Abrileri, presidente da consultoria:
“Pode-se perceber que a responsabilidade com as metas estipuladas é o mais desejado e, muitas 
vezes, o que mais precisa ser desenvolvido pelos profissionais. O engajamento é essencial. O colaborador 
precisa entender claramente a importância de se atingir as metas para a saúde de toda a empresa, bem 
como saber o quanto ele é importante para o todo.” 
Analisando a figura e relacionando com o texto, pode-se afirmar que:
I. As atitudes não são adquiridas; são, antes de tudo, fruto da personalidade e características inatas. 
Ter garra ou se acovardar diante de uma situação depende dos traços herdados de uma pessoa.
II. A atitude está arraigada à personalidade do indivíduo e determina o comportamento, independente 
da situação, conforme se pode obervar na atitude do sapinho, no exemplo apresentado na figura.
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III. Os valores representados pela atitude adotada pelo sapinho determinam o modo e a intensidade 
de sua conduta em busca do resultado com o qual está comprometido, com a sua sobrevivência.
 Assinale a alternativa correta:
A) Apenas a afirmativa I é verdadeira.
B) Apenas a afirmativa II é verdadeira.
C) Apenas a afirmativaIII é verdadeira.
D) As afirmativas I e III são verdadeiras.
E) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
Resolução da questão na Plataforma.