PEPSI-LIPTON BRISK

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513-P01 
 R E V . 3 D E F E V E R E I R O D E 2 0 1 2 
 
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Caso LACC # 513-P01 é a versão traduzida para português do caso # 512-011 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base 
para discussões em classe. Casos não devem servir como endosso, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um 
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T H A L L E S S . T E I X E I R A 
A L I S O N C A V E R L Y 
Pepsi-Lipton Brisk 
 
 
Mary Barnard e Marisol Tamaro voltaram à sede da Pepsi em setembro de 2010, após uma reunião 
com a nova agência de publicidade. A Mekanism acabara de ser contratada para trabalhar no 
relançamento do Brisk Iced Tea, marca que tivera seus dias de glória nos anos 1990 e mais tarde ficara 
estagnada. A partir de 2009, as vendas da Brisk aumentaram e chegaram a 10% de participação no 
mercado na categoria em rápido crescimento dos chás prontos para beber (ready-to-drink), apesar de 
praticamente não fazerem publicidade. Em 2011, a Pepsi decidiu que começaria imediatamente a 
investir na marca. Para começar o ano, foi comprado um spot para uma publicidade da Brisk durante 
o Super Bowl, no início de fevereiro. O que Barnard e Tamaro precisavam fazer era decidir como 
aproveitar o impulso de publicidade nos meses logo após o evento desportivo mais assistido da 
televisão. Deveriam continuar com a publicidade na televisão, ou tentar uma abordagem de marketing 
viral na mídia social? Com o orçamento de que dispunham, não poderiam usar ambas as mídias. 
Barnard, vice-presidente da PepsiCo e Diretor Geral da Pepsi-Lipton Tea Partnership (PLP), 
proprietária da Brisk, tinha de tomar a decisão final e conversou com Tamaro, diretor de construção 
da marca Brisk, sobre o que fazer. A PepsiCo era a segunda maior empresa de alimentos e bebidas no 
mundo. A PLP, com faturamento de US$ 340 milhões em 2009-10, parecia uma gota no oceano, 
comparada ao faturamento de US$ 10 bilhões¹ da holding Pepsi America Beverages. Mas os executivos 
da PepsiCo deram um spot no Super Bowl para a Brisk e deixaram de lado as marcas Lay’s e 
Mountain Dew, porque a diretoria havia decidido investir na marca e em chá gelado. Era a maior 
categoria na qual nem a Pepsi nem a sua rival, a Coca-Cola, tinham a maior participação no mercado. 
Nem é preciso dizer que todos os olhos na PepsiCo se voltaram para Barnard e Tamaro. 
Apesar de algumas tentativas na PepsiCo, de usar a mídia social para atingir todos os 
consumidores, havia pouca experiência sobre como fazer uma campanha de marketing viral bem-
sucedida. Barnard e Tamaro perguntavam-se se deveriam ou não tentar essa arriscada abordagem. 
Por outro lado, juntamente com as publicidades na televisão, havia a abordagem padronizada 
adotada nas maiorias das campanhas da PepsiCo. Pensava-se que a televisão, como principal meio de 
comunicação, poderia oferecer um maior número de impressões provocadas pela publicidade e os 
seus aspectos econômicos eram conhecidos. Entretanto, muitos questionavam a qualidade dessas 
impressões, pois os telespectadores geralmente consumiam os anúncios de maneira passiva, ou 
simplesmente evitavam a maioria deles. Quanto a colocar anúncios de vídeo online para que os 
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consumidores assistissem e compartilhassem via mídias sociais, o equilíbrio equivaleria a um menor 
número de impressões, porém de maior qualidade, pois os consumidores se engajariam ativamente 
com o conteúdo e, potencialmente, também com o anúncio. Ainda assim, Barnard e Tamaro não 
tinham muita experiência com publicidade viral e sabiam que o número de empresas que havia 
obtido resultados ruins era maior do que o número das que haviam obtido bons resultados. Além 
disso, os aspectos econômicos dessa abordagem não eram claros. 
Barnard e Tamaro precisariam decidir onde veicular a propaganda da Brisk nos meses após o 
Super Bowl. Valeria a pena adotar uma campanha publicitária viral? Ou deveriam ficar com a 
abordagem tradicional da televisão? A Mekanism ficaria encarregada da produção de um comercial 
para o Super Bowl de 2011 e dos anúncios adicionais a ser usados no resto do ano. Faltavam apenas 
alguns meses para o Super Bowl, de modo que havia pouco tempo para tomar uma decisão. 
 
O mercado de chás prontos em 2010 
 
A partir de 2010, as bebidas prontas eram a categoria que mais crescia na indústria de bebidas 
líquidas refrescantes (LRB); seu crescimento era de cerca de 8% e havia chegado a US$ 2.2 bilhões. 
Em meados de 2000, a categoria havia passado por um aumento significativo, antes de ver o seu 
crescimento cair devido à recessão econômica de 2008. Como disse Tamaro, “Enquanto a economia 
despencava, as pessoas não queriam pagar um preço especial para a marca Lipton, já que os novos e 
menores fabricantes da categoria de chá ofereciam produtos mais baratos. Tudo isso tem um impacto 
nos nossos negócios de Lipton Tea.” Mas, entre maio de 2009 e maio de 2010, as vendas de chás 
prontos recomeçaram a aumentar. Novos produtos e a maioria das marcas e sabores também subiam, 
passando de 60 em 2008 a 105 em 2009. 
Grande parte do sucesso da categoria chá podia ser atribuído aos benefícios para a saúde, com a 
presença de antioxidantes e L-teanina, que teriam a propriedade de potencializar o sistema 
imunológico e melhorar a concentração. Em retrospectiva, Tamaro explicou que “como as novas 
tendências eram a saúde e o bem-estar, as pessoas afastavam-se dos refrigerantes carbonatados.” As 
marcas de chá Lipton e PureLeaf e o concorrente Tazo, criavam campanhas de marketing baseadas na 
saúde e no bem-estar, e usavam principalmente a televisão. Outras marcas, inclusive a Brisk e a 
concorrente Arizona, posicionavam-se como marcas de valor e personalidade. Uma tendência, 
observada por Barnard, era que “a geração do milênio (a) aparecia como grande consumidora de chá. 
Tomavam conhecimento das bebidas new-age e descobriam o chá pronto para beber.” Esses jovens 
adultos queriam a cafeína, sem deixar de lado o sabor forte e gelado dos refrigerantes. 
 
Parceria entre a Pepsi e a Lipton 
 
Em 1991, a Thomas J. Lipton Company, de propriedade da Unilever, e a PepsiCo, formaram um 
joint-venture 50-50, a Pepsi Lipton Tea Partnership (PLP), para comercializar e distribuir chás prontos 
na América do Norte. A parceria foi ampliada duas vezes, em 2003 e em 2007, para incluir mercados 
internacionais sob o nome de Pepsi Lipton International. A colaboração permitiu que a Lipton 
 
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(a) Também conhecida como Geração Y, nascida entre 1980 e 1990. 
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tirasse partido da forte presença da PepsiCo em mercados no mundo e da suas redes bem 
desenvolvidas de engarrafamento e distribuição. A PepsiCo, por sua vez, beneficiou-se da reputação 
da Lipton como marca ligada à saúde e adicionou o chá às suas ofertas para competir no mercado de 
bebidas, sem fazer investimentos desnecessários em pesquisa e desenvolvimento. Entre as marcasde 
chá da PLP estavam a marca principal, Lipton PureLeaf, e a Lipton Brisk. De junho de 2009 a maio 
de 2010, essas três principais marcas tiveram um faturamento de US$ 746 milhões e US$ 340 
milhões de receita líquida (b). A Brisk foi responsável por um faturamento de US$ 192 milhões (Ver 
Anexo 1 vendas da PLP e de outras marcas de chá). 
 
A Marca Brisk 
O Lipton Brisk Iced Tea, chá gelado pronto para beber, foi lançado em meados dos anos 1990 pela 
PLP. A partir de 2010, a bebida era oferecida em seis sabores — Limão, Chá + Limonada, Framboesa, 
Melão, Morango, Pêssego e Chá Doce — vendidos em garrafas de um litro e latas altas por US$ 0,99. 
Ao contrário da marca básica Lipton, geralmente vista como não muito ‘legal’, o Brisk já nasceu como 
um chá para jovens. Esse grupo foi o alvo ideal da marca, porque os adolescentes em geral não se 
interessavam por bebidas quentes consumidas por adultos: queriam bebidas alternativas que fossem 
frias, além dos refrigerantes, preferidos quando eram crianças. 
De acordo com uma pesquisa de mercado, os jovens adultos, com seus compromissos sociais e os 
estudos, queriam uma bebida que pudessem levar consigo e viam os produtos e marcas como um 
meio de se expressar. A identidade da marca Brisk e os esforços de publicidade focavam em 
desenvolver uma percepção da bebida como legal e moderna, também com possibilidade de suprir 
energia. Enquanto outras marcas de chás prontos para beber enfatizavam os benefícios que o chá 
trazia para a saúde, as campanhas da Brisk realçavam uma imagem mais baseada na marca. 
A maior campanha de publicidade da Brisk, lançada em 1996, foi uma série de anúncios impressos 
e para a televisão, com animação com modelos de barro (claymation), baseados em celebridades e 
personagens icônicas. Nos comerciais os personagens, entre eles Rocky Balboa, Coolio, Bruce Willis e 
Bruce Lee, apareciam exaustos e com a aparência desanimada. Mas, depois de beber Brisk e dizer o 
slogan “That’s Brisk, Baby!”, voltavam como uma versão exagerada de si mesmos. (Ver fotos dos 
anúncios da televisão no Anexo 2). 
Depois que a campanha Brisk foi fechada, em 2002, a PLP deixou de investir em publicidade para 
o grande público e optou por voltar-se para a marca premium, Lipton. Depois, no início de 2010, com 
um orçamento anual limitado de US$ 6 milhões, a Brisk lançou a campanha “Make Your Mark”. 
Consistia em convidar jovens artistas a apresentar desenhos originais de garrafas para os seis sabores 
da marca e concorrer a um prêmio de US$ 10.000, outros tipos de prêmio e a possibilidade de ver seus 
desenhos numa garrafa Brisk (c) (os desenhos vencedores estão no Anexo 3). 
Concorrentes 
No primeiro ano fiscal terminado em maio de 2010, a Brisk alcançou o terceiro l ugar nas vendas 
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(b) Fator de receita líquida no impacto combinado de descontos, promoções de volume para os consumidores e 
subsídios para os varejistas. 
(c) Depois disso, a Lipton Brisk virou apenas Brisk. Do
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entre todos os chás prontos para beber, atrás do Arizona e do Lipton. Embora o faturamento da marca 
Brisk teve um aumento de 34,4% em relação ao do ano anterior e comparável ao crescimento de 7,6% 
do Arizona, “sem que houvesse publicidade tradicional feita para nenhuma das marcas,” segundo 
Tamaro. (Os gastos por anúncio e por marca para a televisão estão no Anexo 4). As outras categorias 
importantes de despesas promocionais no setor de consumo embalados foram promoções comerciais 
e de consumo. (d) Nos EUA, os fabricantes gastavam mais da metade do orçamento publicitário no 
comércio. A tática de promoção mais usada era a publicidade cooperativa3, na qual um varejista 
mostrava uma marca (na televisão, em folhetos ou pontos de venda) e recebia incentivos do 
fabricante. No setor de alimentos e bebidas, a PepsiCo era vista pelos varejistas como um dos três 
melhores fornecedores de incentivos comerciais. 4 
A partir de maio de 2010, a Brisk capturou 8,7% do mercado em dólares de chás prontos, 
comparados a 28% da Arizona e 12% por volume. A Snapple, com publicidade basicamente na 
televisão, vinha um pouco atrás, com 8,4 de fatia de mercado (as informações sobre o crescimento e a 
fatia de mercado das 10 maiores marcas estão no Anexo 1). Marcas menores, como o Arizona, da 
Arnold Palmer, e o Gold Peak, da Coca-Cola, embora com menos vendas, também tiveram um 
crescimento significativo em 2009 e 2010.5 A categoria crescia com força e a maior parte das mudanças 
de marca de bebidas não ocorreram no setor do chá pronto. Como observou Barnar, “70% do 
crescimento do volume da Brisk vêm de consumidores que compravam bebidas não embaladas e 
usavam bebedouros, bebidas em pó, café e água não engarrafada.” Em julho de 2010, o faturamento e 
o volume de vendas no varejo já chegavam a 75% dos números de 2009 e as vendas no canal de lojas 
de conveniência já ultrapassavam as de 2009, com o impulso de novos sabores, etiquetas e 
embalagens. A Tabela A indica as vendas e as fatias de mercado. Com exceção do novo desenho do 
pacote, exibição em pontos de venda e outras promoções do comércio, foi feita pouquíssima 
promoção para o consumidor entre 2007 e meados de 2010. 
 
Tabela A Vendas do chá gelado Brisk e fatia de mercado 
 
 2007 2008 2009 2010 (parcial*) 
Vendas (x1000) $141,338 $139,162 $161,958 $122,798 
Volume (em milhões de embalagens de 250 
ml) 
 
Varejo** 26,345 25,506 28,752 21,674 
Conveniência 5,979 6,877 10,942 11,809 
Parte de volume (em % do mercado de chá pronto) 
Varejo 10.2 9.8 10.3 13.7 
Conveniência 8.0 9.2 12.7 22.2 
 
 
Nota: - *Término em 3 de julho de 2010; ** Mercados, drogarias, supermercados (excluindo Wal-Mart) e lojas de 
conveniência. 
Fonte: documentos da empresa. 
 
__________________________ 
(d) Promoções do comércio são atividades de marketing feitas no varejo do fabricante para o lojista. Essas atividades têm por 
objetivo aumentar as vendas ou reforçar o relacionamento. Os exemplos incluem publicidade dentro da loja, cupões e 
descontos do varejista. Em geral, os custos dessas promoções variavam entre 9% a 23 dos valores dos bens de consumo 
embalados. Do
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Embora as vendas do Brisk aumentassem rapidamente, a marca ficava atrás dos concorrentes em 
termos de presença na mídia social. A partir do segundo semestre de 2010, Arizona, Snapple e SoBe 
tinham criado uma base de seguidores na mídia social muito maior do que a do Brisk. O Arizona, que 
frequentemente promovia competições no Facebook, havia recebido 250 vezes mais “curtir” do que a 
Brisk e tinha 20 vezes mais seguidores no Twitter. A Mekanism, a nova agência de publicidade digital 
da Brisk, fez um estudo comparativo das campanhas na mídia social das marcas e concluiu que a 
empresa estava praticamente ausente desse espaço (o resumo do estudo está no Anexo 5). 
Além de cultivar mais presença online, o Arizona era percebido de maneira mais favorável pelos 
jovens consumidores do que o Brisk. Por exemplo, as pessoas associavam o Arizona a mais “barato” 
do que o Brisk, apesar dos preços no varejo serem semelhantes. A pesquisa de mercado feita pela 
PepsiCo indicou que “barato” era o adjetivo mais associado à marca Arizona, junto com “doce”, 
“chá.” A marca também era amplamente associada a palavras positivas, como “refrescante” 
“gostoso” e “delicioso.” Os jovens consumidores usavam adjetivos mais dispersos e menosanimadores ao falar sobre o Brisk, o que incluía palavras negativas como “artificial” e “adocicado” 
(Ver no Anexo 8 as nuvens de palavras geradas para Brisk e Arizona). Apesar das comparações 
negativas com o Arizona, os jovens consumidores geralmente identificavam o Brisk com o seu slogan 
original. 
Reviver a Marca Brisk 
A Pepsi e o Super Bowl 
Desde os anos 1980, A PepsiCo era presença constante nos anúncios do Super Bowl na televisão. 
Em 2009, 58% dos gastos com publicidade foram para a televisão, comparados a 27% para a 
publicidade impressa e 6% para a publicidade online. A PepsiCo publicou muito nos programas de 
televisão, no horário nobre (entre as 19 e 23 horas), que incluíam um público amplo e um alvo 
adequado para bebidas e lanches. Em 2010, após pesados investimentos em anúncios durante o Super 
Bowl de 2009, a Pepsi optou por não fazer anúncios pela primeira vez em 23 anos e decidiu colocar 
US$ 20 milhões no projeto “Pepsi Refresh Project, ”uma campanha online nas mídias sociais, para 
financiar propostas de ideias sobre responsabilidade social”. Apesar de a campanha ter atraído uma 
participação online significativa e melhorado a opinião do público sobre a marca, ela não se traduziu 
em aumentos nas vendas.6 A Pepsi decidiu então voltar ao Super Bowl em 2011. Ao lançar produtos 
num mercado já cheio, a Pepsi sempre encontrara resistência por parte dos varejistas, que não 
queriam dar mais espaço nas prateleiras a novos produtos ainda não testados. Varejistas e 
distribuidores exigiam apoio promocional para novos produtos como garantia de que estes não 
ficariam nas prateleiras. “Uma das funções importantes das campanhas televisivas da PepsiCo é 
obter apoio das engarrafadoras e aceitação no varejo,” disse Tamaro. Com esse objetivo, a Pepsi usou 
grandes eventos, celebridades e a televisão em geral. 
Após decidir voltar a investir nas publicidades do Super Bowl em 2011, a decisão da Pepsi sobre 
que marca apareceria nos cobiçados spots recaiu sobre o produto cujas vendas aumentavam mais 
rapidamente. O Lipton Brisk, marca que a PepsiCo ignorara durante boa parte da última década, 
recebeu um dos spots. As outras marcas foram Doritos e Pepsi Max. 
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Objetivos da Campanha da Brisk 
Os objetivos principais da Pepsi para a Campanha da Brisk de 2011 eram “reapresentar” a marca 
Brisk à geração masculina do milênio e aos de língua espanhola, e convencer os que bebiam o 
Arizona a mudar para o Brisk e incentivar os amigos a gerar um boca-a-boca positivo para a marca. 
Quanto à decisão de ter como alvo os homens e ao fazer alusão aos antigos anúncios da marca, 
Tamaro explicou: 
“O chá pronto é aceito igualmente por homens e mulheres. A personalidade natural do 
Brisk é masculina. Às vezes, a gente tenta se voltar para o público masculino e as mulheres 
seguem. Mas, se tentamos criar uma tendência mais feminina, os homens não seguem. Então, 
para obter escala nós nos voltamos para os homens, porque assim atraímos o maior número de 
consumidores.” 
Muitos homens da geração do milênio já conheciam os anúncios Brisk dos anos 1990. “Eram muito 
jovens na época, mas encontraram sozinhos os antigos anúncios no YouTube”, segundo Tamaro. Mas 
a geração do milênio não sabia muito sobre a marca e o que ela significava. Barnard e Tamaro 
queriam uma campanha integrada, que se estendesse por vários meses depois do Super Bowl e 
tivesse impacto duradouro. Ao decidir usar o orçamento no Super Bowl, Tamaro explicou: “Em vez 
de fazer várias coisas pequenas, queremos fazer algumas grandes, em pontos específicos e construir a 
campanha a partir daí.” Porém, com essa decisão, o orçamento, de US$ 12 milhões em 2011 não 
permitiria muito mais, pois US$ 4,6 milhões cobririam o custo direto de produção e compra de um 
spot de 30 segundos no Super Bowl. (O detalhamento do orçamento está na Tabela B e o Anexo 7 
mostra o público e o custo por mil impressões (CPM) durante o Super Bowl e o horário nobre na 
televisão, durante o ano todo). 
 
Tabela B Detalhamento esperado do Orçamento para o relançamento do Brisk em 2010-2011 
 
Mídia Produção 
Super Bowl Outros Anúncios Celebridades Outros Total 
$ (em milhões) 3.0 3.7 1.6 1.0 3.1 12.4 
% do total 54% 21% 25% 100% 
 
Nota: – ‘Outros’ inclui os custos de agência e de gestão. 
Fonte: documentos da empresa. 
 
 
O objetivo principal era aumentar a base de amigos no Facebook (de 3.700 a 500.000) e no 
YouTube (de zero a um milhão de acessos) e assim construir uma presença online para 
competir. Barnard explicou: “Em 2011, nosso objetivo é aumentar as vendas em 30% a cada ano. No 
ano passado crescemos mais. Num mercado não maduro isso não é um grande problema, mas não 
queremos vender um chá barato. Queremos construir uma marca.” Tamaro completou: “O que 
fazemos com mudanças no produto e promoções no comércio do varejo ajudará nas vendas. O que 
queremos com a campanha é criar uma base de fãs. O boca-a-boca é uma abordagem poderosa para 
vender a esse tipo de público.” 
 
De maneira criativa, Barnard e Tamaro pediram que a campanha utilizasse a animação com 
modelos de barro e incluísse uma imagem de vários dos sabores no quadro final. “O desafio,” disse Do
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Barnard, “é saber como alavancar o capital anterior de animação para nos comunicarmos com as 
pessoas online. Os engarrafadores se lembram da animação com modelos de barro e da campanha 
‘That’s Brisk, Baby’. Temos uma ótima história para contar.” 
 
A escolha da Mekanism 
 
A Pepsi começou a pedir orçamentos a um pequeno grupo de agências de publicidade e 
produção em agosto de 2010. Cada agência teve oportunidade de apresentar seus serviços, com 
propostas criativas para a campanha Brisk. Por fim, a gigante do setor de refrigerantes decidiu que 
a Mekanism era a escolha ideal, convencida pela seleção única e variada de ideias para a campanha, 
e por vantagens importantes que os outros não ofereciam. De acordo com Barnard e Tamaro, 
responsáveis pela decisão: 
“Contratamos a Mekanism em parte porque sabíamos que queríamos usar de novo a 
animação com modelos de barro. Eles têm capacidade de usar a animação na versão 2.0 com 
nova tecnologia e experiência em conteúdo digital, e este é utilizado para criar uma ligação 
online forte com os consumidores” disse Tamaro. “E toda a produção deles é feita in-house,” 
completou Barnard. 
A Mekanism ofereceu à Pepsi a vantagem de ser um lugar único, totalmente integrado, que reunia 
a criação, a produção, a promoção e a distribuição. A empresa criou um estúdio de produção in-house, 
com uma equipe de criação experiente em animação 2D e 3D, e equipes com especialistas em produção 
digital e mídia social. A Pepsi tinha um cronograma apertado, de alguns meses apenas, para preparar 
e lançar uma campanha bem-sucedida antes do Super Bowl. A Mekanism prometeu tornar o processo 
mais eficiente para a Pepsi e eliminar a necessidade da coordenação entre várias agências, o que 
ocorreria se cada uma cuidasse de diferentes partes do projeto. Embora outras agências pudessem 
oferecer serviços especializados em produção de animação, stop-motion ou em alcance de mídia social, 
mas não em ambos, a Mekanism trouxe os especialistas necessários de cada área para a criação de uma 
campanha bem-sucedida. E o fato de ser uma empresa pequena permitia melhor coordenaçãoentre os 
especialistas. Os departamentos poderiam trabalhar juntos com tranquilidade, tanto nos estágios 
iniciais do lançamento da campanha quanto e depois, quando a campanha já estivesse lançada. A 
equipe da mídia social forneceria feedback permanente à equipe de criação, para que fossem feitos 
ajustes de conteúdo durante todo o processo. 
Embora a produção integrada tivesse sido uma vantagem, o diferencial da Mekanism foi a sua 
abordagem à mídia social. De 2007 a 2010, a empresa adquirira experiência na produção e promoção 
de anúncios de vídeo online por meio da mídia social e obteve milhões de acessos sem praticamente 
utilizar mídias offline ou online pagas. Por exemplo, em 2009 a Mekanism ajudou a criar a campanha 
de Fixers para a Axe Body Wash, que obteve 3,8 milhões de acessos. Em 2009-10, lançou o ‘Best of Us 
Challenge’ para as Olimpíadas de Inverno, com quatro milhões de acesso, todos online, sem utilizar a 
mídia paga. Baseado em parte nesse histórico, Barnard e Tamaro pensavam em criar alguns 
anúncios virais para o relançamento do Brisk. 
 
Publicidade Viral 
 
Os telespectadores sempre foram vistos pelos anunciantes como um público imenso e cativo. Do
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Porém, no momento em que a Mekanism foi fundada, em 2001, os consumidores já sabiam como 
desligar os anúncios da televisão. Ao mesmo tempo, a Internet tornava-se uma alternativa cada vez 
mais popular à TV para ter acesso a conteúdos em vídeo. No fim de 2010, uma pesquisa descobriu 
que 50% dos telespectadores pulavam a maioria das propagandas (75% ou mais) enquanto assistiam 
a programas na televisão, comparados a 29% quando assistiam a vídeos online. 7 
O crescimento da visualização dos vídeos online também oferecia novas oportunidades aos 
anunciantes. Contudo, ao comparar a proporção de tempo de consumo passado na mídia com os 
gastos dos anunciantes, parecia haver uma defasagem entre a proporção média do tempo online, 28%, 
que continuava a aumentar e o que se gastava com a publicidade online, apenas 13%. (Ver várias 
mídias no Anexo 8) 
Nos últimos tempos, surgiu uma opção ainda mais atraente para os anunciantes, com a 
possibilidade da chamada “publicidade viral.” As marcas podiam usar tempo de exposição de 
graça, ao colocar anúncios nos sites de rede social, como o Facebook e o YouTube, por um custo 
pouco maior do que o de produção. Quando era colocado um anúncio, esperava-se que com uma 
pequena atividade promocional, ele se espalhasse rapidamente, ou “viralmente”, à medida que cada 
um dos consumidores comentasse com seus amigos e conhecidos. Se um vídeo online fosse 
compartilhado por muitos, acabaria por atingir um público alvo muito mais amplo do que o dos 
anúncios da televisão, por uma fração do custo. 
Além da economia de custo e alvo, a publicidade online em vídeo também oferecia o potencial de 
participação maior dos consumidores com a marca. Estudos haviam mostrado que os telespectadores 
assistiriam, compareceriam e formariam uma opinião mais favorável sobre os vídeos de marcas 
oriundos de pessoas conhecidas, em vez dos vindos de um anunciante.8 Os vídeos online ofereciam 
aos telespectadores mais possibilidades de interação do que os anúncios de televisão, ou seja, 
aumentava o tempo de exposição à marca por parte do consumidor. Um estudo de 2010 indicou que 
48% que jamais haviam visitado um site de marca (e), depois de assistir a um vídeo de anúncio online 
11% compartilharam o vídeo e 22% compraram o produto. (As ações em resposta aos anúncios por 
vídeo estão indicadas no Anexo 9). 
Os telespectadores acostumavam-se às multitarefas e a televisão também se tornava um 
importante fator de conversas online em sites como Facebook e Twitter. Uma pesquisa revelou que 
86% dos usuários de internet móvel assistiam à televisão e usavam o telefone ao mesmo 
tempo, e 40% dos ficavam nas redes sociais e cerca de 50% mandavam torpedos aos amigos. 
60% dos usuários de laptop também assistiam à televisão e navegavam online. Os programas do 
horário nobre e o Super Bowl estavam entre os programas de televisão mais comumente associados 
à atividade de mídia social. 10 
Apesar de a “publicidade viral” oferecer a promessa de atingir os consumidores online de 
maneira mais barata e menos intrusiva, os críticos a essa abordagem rapidamente indicaram que o 
sucesso viral era uma exceção. Na verdade, a vasta maioria das tentativas de anúncios virais por 
vídeo não chegaram a atingir mais do que alguns milhares de telespectadores. No YouTube, por 
___________________________________ 
(e) Uma prática comum era dividir essas tarifas jamais (‘ever’) por um fator, como 3, por exemplo, para chegar a um 
‘one-time’ de vídeo que levasse a pessoa a acessar a Internet, compartilhar e comprar, sempre que as taxas de 
conversão reais do vídeo fossem desconhecidas. Do
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exemplo, apenas 3% dos vídeos obtiveram mais de 25 mil acessos.11 Outra crítica foi que era difícil 
prever quais vídeos seriam vistos e amplamente compartilhados. Como disse Ivan Askwith, diretor de 
estratégia da agência digital Big Spaceship: 
Para algumas poucas ‘campanhas virais’, que explodem em fenômenos culturais todos os anos, 
centenas de outros esforços têm pouco ou nenhum impacto. Descrevemos o viral com se fosse uma 
qualidade inerente, que se pode inserir em nossas campanhas, ou uma estratégia deliberada que 
se pode executar. Chegou a hora de aceitar uma verdade difícil: viral não é uma qualidade que 
nós, como marqueteiros, temos o poder de criar. 12 
Muitos na indústria de publicidade, como Askwith, tinham problemas com o conceito de 
publicidade viral como ferramenta de marketing. No entanto, os co-fundadores Jason Harris, 
presidente da Mekanism e Ian Kovalik, Diretor de Criação, tinham opinião diferente da que dizia que 
os anunciantes não podiam criar uma campanha de marketing viral bem-sucedida. Sua convicção era 
tão forte que começaram a criar fama com a promessa de fazer justamente isso. Quando perguntamos 
o que diferenciava a Mekanism da concorrência, Harris disse numa entrevista de 2010, “Podemos 
criar a viralidade. Garantimos que podemos criar uma campanha online e fazer com que ela se torne 
viral.” 
A Abordagem da Mekanism 
 
A Mekanism tinha criado uma abordagem à publicidade viral totalmente diferente e afirmava que 
tinha mais chances de sucesso do que o resto do mercado. (Ver no Anexo 10 as comparações das 
campanhas da Mekanism com concorrentes, no mesmo período). Ao se apresentar a uma cliente, 
Harris mostrava como credenciais o fato de ter criado dez dos vídeos que ficaram mais tempo em 1º 
lugar no YouTube, tendo obtido 3,5 milhões de acessos virais em média por campanha e dado a outros 
clientes um total de 300 milhões de acessos. Das campanhas anteriores semelhantes às de Brisk, a 
Mekanism obteve mais de um milhão de acessos virais (um limite comum da indústria para que o 
anúncio seja considerado viral, ou seja, no 1% superior de sites de compartilhamento de vídeos) em 
nove de 12 campanhas. 
Segundo a Mekanism, o sucesso da criação e da sindicação do conteúdo (divulgação gratuita) 
deve-se à “engenharia da viralidade.” A criação teve como enfoque a narração de uma história e foi 
possível sindicar o conteúdo criando-se uma rede digital de pessoas influentes para ajudar a 
disseminar a campanha. 
Contar histórias 
Os fundadores da Mekanism acreditavam que, para ter sucesso, o anúncio em vídeotinha de ir 
além de simplesmente “empurrar uma mensagem” ou dar informações sobre um produto. Em vez 
disso, a publicidade tinha de ter valor por si só, independentemente do produto anunciado se tornar, 
como disse Kovalik, “um produto em si mesmo.” “Se for possível envolver, entreter e oferecer valor 
ao público” explicou Kovalik, “o público perdoará o publicitário por ter inserido uma marca.” O 
pessoal da Mekanism acredita que a melhor maneira de fazer isso é contar uma história. Nas palavras 
de Kovalik “contar histórias cria marcas.” Cada marca tem uma história e os anúncios podem ser 
vistos como veículos que contam histórias de formas que tenham sentido para o consumidor. 
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10 
Segundo Kovalik, uma boa história seria capaz de “convidar o ouvinte para um passeio”, convidá-
lo a “investir” na marca. Ao criar a história correta para um grupo específico, a equipe da Mekanism 
acreditava que uma marca podia se ligar ao consumidor e isso levaria a associações emocionais 
positivas com a marca e a um desejo de compartilhar as histórias. “As histórias provocam emoções e 
criam conexões em um nível mais profundo,” observou Harris. “Elas retiram aquilo que é puramente 
pragmático e racional do campo da publicidade e tocam num ponto mais emocional.” 
Segundo Harris, uma das vantagens principais de usar uma história para dar forma a um anúncio 
é “dar algo para os consumidores comentarem nas redes sociais”. Essas conversas aconteciam cada 
vez mais online e as pessoas buscavam algo novo para compartilhar e discutir. Segundo Kovalik, 
“As pessoas queriam ser vistas como descobridoras e curadoras de histórias, não necessariamente 
criadoras. Compartilhar é fonte de criatividade. Online você é o que compartilha.” 
A Mekanism pesquisou e entendeu os interesses e necessidades de um grupo-alvo, organizou 
grupos de discussão (focus groups) e monitorou as conversas online. A agência ficou especialmente 
conhecida por criar histórias virais para jovens adultos. Encontrar e compartilhar vídeos engraçados, 
música e outras formas de conteúdo de entretenimento online tornou-se uma atividade importante 
para a geração do milênio. Como disse Caroline Casey, Gerente de Novos Negócios da Mekanism, 
“O humor é a moeda deles.” A Mekanism aproveitou isso para beneficiar os seus clientes e criou 
histórias bem humoradas, ágeis e inesperadas. 
A Distribuição de Vídeos Online 
No processo da Mekanism para criar viralidade, desenvolver a história correta de uma marca 
voltada para um público era apenas o primeiro passo. Depois de produzir o conteúdo viral, a empresa 
entrava em contato online com várias personalidades populares, para ajudar a promover a campanha e 
direcionar os seus seguidores a um site da marca. A equipe da Mekanism buscou blogueiros 
populares e personalidades digitais influentes, pessoas com grande número de seguidores, para 
ajudar a criar um buzz editorial para a campanha e dar início ao processo de compartilhamento. No 
fim de uma campanha típica, as pessoas influentes eram diretamente responsáveis por, em média, 
58% dos acessos (entre 25% e 93%) de uma publicidade viral. O resto foi atribuído a consumidores 
que visitavam diretamente as plataformas de mídias sociais. A estratégia de distribuição da 
Mekanism se baseava no uso de plataformas de mídia social, inclusive o Facebook, o Twitter e o 
YouTube. Esses sites permitiram à Mekanism agregar conteúdo de graça e promover o 
compartilhamento e o engajamento da marca. 
A distribuição era o processo de “semear” o conteúdo de uma campanha em uma variedade de blogs e 
outros sites, que depois podiam postar o conteúdo para que seus visitantes o vissem. Ao identificar e 
envolver pessoas influentes, respeitadas e populares do meio digital, a Mekanism podia facilitar a 
disseminação da mensagem de uma marca, a fim de assegurar que ela atingisse as pessoas certas. 
Cinco etapas caracterizavam a estratégia digital em relação às pessoas influentes (ver Anexo 11): 
primeiro, identificar quem eram elas. Os especialistas em mídia social da Mekanism monitoravam 
milhares dessas pessoas online, o que incluía celebridades, diretores do YouTube, blogueiros e 
usuários do Facebook e do Twitter com grande número de seguidores. A partir desse grupo 
selecionavam as mais importantes para cada campanha, a partir do público alvo. Isso geralmente 
incluía escolher um grupo central de pessoas influentes para ser os principais “embaixadores da Do
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marca”, assim como um longo seguimento de outros, que seriam contactados via e-mail num 
estágio posterior. Segundo, entrar em contato com essas pessoas. Depois de escolhidas, cada uma era 
contactada por um especialista digital da Mekanism, encarregado de criar uma relação amistosa. Uma 
vez criada a relação, a pessoa recebia informações sobre a campanha e a contribuição única que ela 
poderia dar. Depois, era formalizada uma troca de valor. Além de receber atenção personalizada, os 
embaixadores da marca recebiam mordomias, como informações e conteúdo exclusivos da campanha 
para compartilhar com seus seguidores. Entre essas mordomias estava a oportunidade de entrevistas 
com personalidades e executivos famosos. Algumas pessoas ficavam satisfeitas apenas com isso. 
Outras, além das mordomias, recebiam também uma compensação financeira por sua cooperação, que 
ia de US$ 5.000 a US$ 20.000 (em média US$ 12.000). E, em quarto lugar, a mensagem era distribuída 
às pessoas influentes. Seu papel nas campanhas varia muito. Em algumas, elas recebiam o conteúdo 
da marca para divulgar nos seus blogs e páginas de mídia social. Em outros casos, deveriam apenas 
mencionar, rever ou fazer a ligação com o conteúdo da campanha em seus blogs. Num contexto 
editorial, tais pessoas eram incentivadas a ser honestas e verdadeiras. Finalmente, as métricas do 
sucesso eram analisadas e usadas para aperfeiçoar o papel de cada uma dessas pessoas. Quando elas 
começavam seus esforços para promover uma campanha, o impacto destes era acompanhado e eram 
feitos ajustes à medida que a campanha avançava. 
Por meio de medidas de visualização de conteúdo postado por cada uma das pessoas influentes, 
reenvio de tráfego, comentários e interação do consumidor, a Mekanism conseguia determinar quais 
pessoas influentes tinham impactos mais amplos e positivos. Entretanto, como uma campanha não se 
desenvolvia apenas por meio dessas pessoas, outras métricas também eram avaliadas. Entre estas 
estava o alcance (número de impressões (f) e pessoas alcançadas), engajamento (quantidade de tempo 
e interação com o conteúdo da marca), buzz e menções (comentários e compartilhamentos em sites 
como Facebook e Twitter) e o sentimento da marca (conteúdo e tom das conversas relativas à marca). 
Por fim, a equipe da Mekanism acreditava em mais do que somente interações um a um, do tipo 
“curtir” do Facebook. As campanhas eram criadas para incentivar o engajamento, medido pelo 
tempo em que os consumidores interagiam com o conteúdo. As plataformas sociais eram usadas para 
criar uma relação de mão dupla: responder a feedback, usar características interativas e concursos para 
estimular a participação. 
Em busca da Geração do Milênio 
A Mekanism tinha experiência em alcançar público da geração do milênio. A abordagem de 
distribuição para essa faixa da população baseia-se em chamar um número de pessoas influentes e 
confiáveis, que podem alcançar um públicogrande de homens que fazem parte da geração do 
milênio. Nesta proposta, a Mekanism sugeria 25 pessoas influentes em potencial, identificadas 
especialmente para fazer parte da rede que ajudaria a promover a campanha da Brisk para as pessoas 
da geração do milênio (ver Anexo 12, amostragem de perfis e alcance), por meio de uma abordagem 
de distribuição de “publicidade viral”.14 A Mekanism previu 12,5 milhões de impressões de anúncios, 
______________________ 
(f) Impressões são oportunidades de ver o anúncio baseado na audiência do conteúdo. Em geral, os donos da mídia não 
podem garantir que essas impressões serão convertidas em uma “visão completa”, pois o consumidor não pode ser 
obrigado a assistir a todo o anúncio. A mídia tampouco garante que as impressões são colhidas de espectadores únicos, 
pois os anúncios podem ser mostrados várias vezes à mesma pessoa. Do
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baseadas no alcance combinado dessas pessoas influentes em vários sites de mídia social. O custo das 
mordomias e de sua compensação direta deveria chegar a U$ 300.000, o que incluía as comissões de 
gerenciamento cobradas pela Mekanism. Embora isso seja possível, não ficou claro se a Mekanism 
conseguiria obter mais impressões, pela adição um número maior de pessoas influentes. 
Na preparação para a sua proposta, a Mekanism organizou uma série de grupos (focus groups) 
com homens da geração do milênio para entender o que eles valorizavam e como percebiam a marca 
Brisk. Viram que eles reagiam a três características principais: (1) diversão - sobretudo quando isso 
envolvia suas celebridades favoritas – com "importância cultural”; (2) humor; e (3) interatividade, ou 
participação da mídia social. No caso da diversão, segundo Tamaro, “Diversão de maneira mais 
ampla, como indica o número cada vez maior de filmes de animação e vídeo games. Há algo nesse 
estilo que atrai bastante a geração do milênio.” Os executivos da PLP também aprenderam que 
buscavam saídas para uma expressão criativa, que partisse da criação de arte e compartilhamento da 
música favorita, ou de vídeos em sites de redes sociais. Mesmo no caso das bebidas, “Faz parte do 
comportamento natural deles compartilhar o que bebem com os amigos,” disse Tamaro. Para resumir 
a peculiaridade do Brisk, Barnard comentou: “o Brisk precisa ser significativo. Não podemos 
simplesmente colocar o logotipo em toda a parte. Esta marca tem personalidade. Ela é autêntica.” 
Quanto à mídia, enquanto 59% da geração do milênio tinham acesso às notícias pela Internet, a maior 
fonte ainda era a televisão, com 65%. Em parte isso era devido à multitarefa, mas não ficou claro se 
havia uma tendência da geração do milênio a usar menos tempo de televisão. Em 2010, a televisão a 
cabo e os sites de redes sociais eram a mídia mais consumida. (Nos Anexos 13 e 14 estão o perfil de 
um consumidor típico do Brisk e as características do milênio.) 
 
Os conceitos propostos 
 
Baseado na pesquisa e na última campanha de marketing do Brisk, a Mekanism criou uma frase: 
“o Brisk ajuda você a recuperar a sua veia criativa” (“Brisk revives your creative mojo,”) para descrever 
o tema que a campanha pretendia adotar. Depois, mostraram a Barnard e Tamaro quatro conceitos, 
cada um destinado a executar o tema de maneira diferente. Os conceitos eram voltados para divertir 
o consumir e deixá-lo com a impressão de que o Brisk era uma marca ‘legal’, que refletiria a sua 
atitude e ajudaria a recuperar sua veia criativa. As histórias também pretendiam enfatizar as 
características principais da marca, como a variedade de sabores, o gosto forte e o seu visual único. 
Cada um dos conceitos mostraria (mental e fisicamente) o impacto transformativo engraçado e 
surpreendente do Brisk no personagem principal e incentivaria uma relação interativa com o 
consumidor, ao convidá-lo a ir à página da marca no Facebook e ver outros anúncios ou conteúdos. 
Embora as quatro histórias propostas tivessem sido criadas com o mesmo espírito e tivessem como 
objetivo partir de elementos da última campanha do Brisk (todas as histórias incorporavam animação 
stop-motion, humor e referências à cultura pop), elas eram suficientemente diferentes para oferecer uma 
ampla gama de opções. 
 
1) “That’s Brisk, Baby”: Renascimento: o primeiro conceito da Mekanism era a atualização direta da 
popular campanha do Brisk nos anos 90. Os anúncios de vídeo mostrariam versões diferentes de 
animação, com modelos de barro e personagens fictícias que passavam por algum tipo de crise de 
identidade e, ao beber o Brisk, reviveriam o seu espírito criativo e voltariam a ser como antes. Como 
nos anúncios originais, os novos seriam filmados em preto e branco, e a única parte em cores seria a Do
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garrafa de Brisk. Os anúncios reproduziriam o slogan original, “That’s Brisk Baby!” Entre as 
celebridades estavam Mike Tyson, o elenco do filme Superbad, Ben Stiller como Zoolander e Ryan 
Reynolds como O Lanterna Verde, um filme de super-herói lançado no segundo semestre de 2011 
(ver Anexo 15). 
2) Os Irmãos Brisk: como ponto de partida da campanha de 90, esse conceito incluiria seis personagens 
de claymation (os “Brisk Brothers”), cada um dos quais representava um dos sabores do Brisk. A 
personalidade e o design da garrafa eram diferentes para cada irmão (Ver Anexo 16). Os irmãos 
sardônicos tinham um programa no qual mostravam e comentavam no conteúdo mais “Brisk” (ou 
seja, engraçado, atrevido etc.) da Internet. Durante o programa, os usuários mandavam comentários 
que os irmãos classificavam como sendo “Brisk” ou “Not Brisk.” Os irmãos tinham como objetivo 
reviver a veia criativa. A campanha oferecia várias características interativas. Os Brisk Brothers 
respondiam aos tweets dos usuários pelo YouTube e um aplicativo do Facebook permitia criar uma 
versão do Brisk Brother de si mesmo e, depois de criá-los, os usuários mandavam mensagens aos 
amigos (o Anexo 16 mostra uma imagem da internet). 
3) Personagens criativas: a terceira possibilidade de conceito enfocava um ator que havia representado 
vários personagens icônicos. Os anúncios mostravam um ator que vivia no mundo humano, mas era 
visitado e atormentado por versões de bonecos miniatura, em preto e branco, dos personagens que o 
ator (ou atriz) havia representado. Os diferentes personagens correspondiam a vários sabores de 
Brisk e cada um ajudava o ator a reviver o charme criativo que os fizera nascer. A Mekanism criou 
essa ideia ao pensar em Will Ferrell como ator principal, visitou as versões dos bonecos de Ron 
Burgundy de Anchorman, Frank “The Tank” Richards de Old School e Ricky Bobby de Talladega Nights 
(ver Anexo 17). Outras celebridades possíveis incluíam Jack Black, Al Pacino, John C. Riley e John 
Travolta. 
4) “Now That’s Brisk”: o quarto conceito seria, como o primeiro, em versão de claymation preto e branco 
de celebridades ou personagens populares, como uma homenagem à campanha original do Brisk nos 
anos 90. O conceito iria se concentrar na palavra “Brisk,” usada para significar rápido, energético e 
direto. Esses anúncios contariam uma história conhecida, com personagens populares, em um 
formato “Brisk” de 30 segundos, com um clímax no qual o personagem principal beberia um Brisk e 
conseguiria recuperar o seu élan criativo. As ideias da Mekanism para anúncios possíveis incluíam 
versões “Brisk” de The Hangover (Ver Anexo 18), Jersey Shore, Lost ou Lollapalooza.A campanha 
partiria de um site interativo, no qual os usuários poderiam criar seus próprios bonecos, ver galerias 
de trabalhos criados por outros e “Briskify” as coisas que aconteciam ao redor deles. Também nessa 
campanha, o produto (Brisk) agiria como herói e reviveria a criatividade do personagem principal, 
em um momento importante. O slogan seria alterado para “Now That’s Brisk!” 
 
A decisão 
Com um orçamento limitado e com o desejo capitalizar o grande alcance do comercial no Super 
Bowl, Barnard e Tamaro precisavam agir logo. A escolha da mídia foi um dos pilares mais 
importantes da sua estratégia de relançamento para o Brisk e passou a ser importantíssima depois 
que o hype do Super Bowl desapareceu. Será que Barnard e Tamaro deveriam pedir à Mekanism para Do
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gerenciar a distribuição online de um programa de publicidade viral para o Brisk? Por um lado, essa 
abordagem poderia ser uma forma melhor de engajar a geração do milênio. Por outro lado, havia a 
incerteza de que os anúncios tinham de atingir milhões. Se esse fosse o caminho escolhido, 
“queríamos ter certeza das medidas mais importantes da qualidade de impressões, além das que já 
conhecíamos [impressões, acessos únicos],” disse Barnard. Por outro lado, será que se deveria adotar 
a abordagem tradicional, horário nobre na televisão para atingir os consumidores? Custava caro, mas 
assegurava um segmento predefinido de público. O orçamento era limitado e não comportava as 
duas abordagens. Também era necessário tomar uma decisão quanto ao conceito do anúncio a 
ser produzido pela Mekanism. Seria necessário usar várias execuções do mesmo conceito, para 
manter a consistência, tanto para o Super Bowl como para os dois anúncios que viriam depois. 
Baseado em uma longa história de publicidade no Super Bowl, a PepsiCo sabia que o sucesso 
dependia do endosso de uma celebridade. E isso também precisava ser definido. Quem seriam as 
estrelas de cada um desses três anúncios? 
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Anexo 1 Vendas em US$ e aumento da fatia de mercado chá prontos para beber, 2010 
 
Marca Vendas em 
US$ 
(x1000) 
Mudança vs 
ano anterior 
(%) 
Fatia mercado 
(%) 
Mudança vs 
ano anterior 
(%) 
Arizona $619.
562 
7
 ,6 
2
8 
-
0 ,1 Lipton $327.
612 
-
7 ,9 
14 ,8 -
2 ,5 Lipton Brisk $191.
614 
3
4 ,4 
8
 ,7 
1
 ,7 Snapple $185.
422 
2
 ,2 
8
 ,4 
-
0 ,5 Lipton Pureleaf $160.
506 
8
 ,3 
7
 ,3 
 0 
Nestea $118.
020 
5
 ,3 
5
 ,3 
-
0 ,1 Diet Snapple $116.
583 
1
2 ,7 
5
 ,3 
0
 ,2 Gold Peak $76.
358 
3
3 ,1 
3
 ,5 
0
 ,7 Arizona Arnold Palmer $71.
298 
132 ,7 3
 ,2 
1
 ,7 Lipton Diet $66.387 2 ,5 3 -0 ,2 
Categoria Total $2.212.701 7
 ,9 
1
00 
— 
 
Nota: os números são para mercearias, drogarias, supermercados (excluindo Wal-Mart) e lojas de conveniência, durante 52 
semanas, terminando em maio de 2010. O total inclui marcas não indicadas. 
 
Fonte: dados de SymphonyIRI Group, citado em “Tea profits from healthy preferences,” Beverage Industry State of the 
Industry 2010, julho de 2010, p. SOI-12. 
 
 
 
Anexo 2 Fotos dos anúncios da campanha de 90 em claymation 
 
 
 
Fonte: documentos da empresa. 
 
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Anexo 3 Redesenho da embalagem 
 
 
 
 
Fonte: documentos da empresa. 
 
 
Anexo 4 Gastos com anúncios (x1000) para marcas de Iced Tea, janeiro a agosto de 2010 
 
 
Televisão 
 
 Total Canais Spot Sindicação Cabo 
LiptonIced Tea $ 11.135 7.868 121 905 2,241 
Lipton Brisk $ 195 - - - - 
Arizona - - - - - 
Snapple $ 5.769 1.559 3 201 3.983 
 
Nota: total dos gastos com anúncios para tv e rádio. 
 
Fonte: estimativas ajustadas com base nos dados do Ad $ Summary (New York, NY: TNS Media Intelligence: Magazine 
Publishers of America, 2010). 
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Anexo 5 Comparação de Campanhas de Mídia Social e número de seguidores por marcas 
 
 
 
CAMPANHAS 
Make Your Mark – Competição para 
encontrar artistas emergentes para fazer arte 
em garrafa. Spotters – Se a equipe vir você 
bebendo Brisk, você ganhará US$ 500. 
Way of The Brisk – Chuck Liddell está 
treinando para aprender “The Way of the 
Brisk” que consiste em 6 estilos de luta, que 
correspondem aos seis novos sabores. Há 
um filme viral chamado “The Untold Story” 
(História não contada) que mostra o boneco 
Liddell destruindo o set do comercial. Os 
vídeos serão distribuídos pelo YouTube e 
Funny or Die. 
INSIGHTS: 
A presença da mídia social é muito pequena, 
mas parece ser muito ativa com a 
comunidade, respondendo a comentários e 
postando várias vezes por dia tanto no 
Twitter como no Facebook. Parece ter gerado 
recentemente interesse principalmente entre 
a turma que curte MMA. . 
 
Fonte: Mekanism 
 
CAMPANHAS: 
Concursos de fotos semanais – O tema 
é fornecido pela página de fãs do 
Facebook (pool party, esportes) e os 
usuários mandavam fotos para a 
página, durante a semana. O vencedor 
da semana ganhava três caixas de 
Arizona Tea. 
Photo Scavenger Hunt (Foto Caça do 
Tesouro) – Facebook – o objetivo era 
encontrar itens e colocá-los numa foto. 
O ganhador levava 2 caixas e um T- 
shirt. 
Design Your Own Can (Desenhe sua 
própria lata) – O melhor desenho ia 
para o álbum do Facebook. 
INSIGHTS: 
Essas competições muito bem-
sucedidas têm tido imensa 
participação. O Twitter tem muito 
menos público e não aparentemente 
não fazem esse tipo de competição. 
Grande reação sobre a lei de imigração 
do Arizona deu início à campanha 
“Born in NY” (nascido em NY). 
. 
 
CAMPANHAS: 
“Best Stuff with Dave” – um 
programa do YouTube que fica 
no canal Snapple YouTube.Não 
parece ter muito impacto, 
porque só há 200 assinantes 
com 5 a 10 mil acessos por 
episódio. 
Silent Auction – No Facebook, 
fizeram parceria com Brett 
Michaels para ter um leilão 
silencioso de lembranças Brett 
Michaels. - 
INSIGHTS: 
Bom uso do YouTube. Pode ser 
expandido para incluir mais 
campanhas baseadas no Twitter 
e no Facebook. s. 
 
CAMPANHAS: 
“Heads or Tails” promoção onde as 
pessoas podem ganhar prêmios checando 
tampas das garrafas SoBe. A página no 
Facebook ajuda a aumentar a percepção. - 
INSIGHTS: 
Parece haver muitas queixas porque o 
site não carrega direito e congela muito. 
SoBe não respondeu a essas queixas, pelo 
menos não na página Facebook. 
INSIGHTS: 
O Twitter é atualizado regularmente e 
tem um tom de conversa informal. 
A conta responde aos seguidores de 
maneira envolvente, fazendo perguntas e 
sendo específico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 6 Associações de palavras para Brisk e Arizona com base nos grupos de discussão 
 
 
 
 
 
Fonte: documentos da empresa. 
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Anexo 7 Preços de anúncios no Super Bowl (barras em US$ milhões por 30 segundos de 
anúncio), público e custo médio por mil impressões (CPMs) durante o Super Bowl e para o 
horário nobre no resto do ano 
 
 
Nota.: os CPMs da tevê são calculados com base em tamanhos garantidos de audiência e uma combinação de previsões e 
compensações por erro. 
Fonte: c ompilado de dados da TVbythenumbers.com e do TV Bureau of Advertising, como citado em “Super Premium,”27 
de jan. de 2009, p o s t a d o n o blog “Between the Screens,” http://betweenthescreens.com/2009/01/super-premium/, 
acessado em junho de 2011, e “Super Opportunity,” 14 de fev. de 2011, postado no blog “Between the Screens,” 
http://betweenthescreens.com/2011/02/super-opportunity/, acessado em junho de 2011. 
 
Anexo 8 Distribuição do tempo médio (consumidor) passado com cada mídia vs. o tempo 
de publicidade por mídia, 2009. 
 
 
Fonte: Mary Meeker, Scott Devitt and Liang Wu, “Ten Questions Internet Execs Should Ask & Answer,” PDF apresentação 
Web 2.0 Summit, 15 novembro 2010. San Francisco, CA. Do
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http://betweenthescreens.com/2011/02/super-opportunity/
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Anexo 9 O que usuários da Internet EUA fizeram após assistirem a vídeos de publicidade online, 
dezembro de 2010 
 
 
 
Fonte: Monetizing Online Video 2011, by Vision Critical eMarketer, acessado em junho de 2011. 
 
Anexo 10 Comparação do alcance das campanhas da Mekanism (em preto) com campanhas da 
concorrência no mesmo período 
 
 
Old Spi ce 
AXE (camp. anterior) 
Gillete 
AXE 
Vi s a 
Nestl e 
IOC 
Gill ette 
Degree 
 
Gol den Grahams 
Pop-Tarts 
Stride Mega Mystery 
 
 
 
 
Acessos (x1000) 
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 
 
Nota: as campanhas da Mekanism usam diferentes números e tipos de pessoas influentes. 
Fonte: Mekanism. Do
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Anexo 11 Processo da Mekanism para atrair as pessoas influentes 
 
 
Fonte: Mekanism. 
 
Anexo 12 Seis perfis e alcance estimativo das 25 pessoas influentes da campanha Brisk 
 
 
 
Fonte: Mekanism. 
 
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Anexo 13 Declaração de um consumidor de Brisk 
 
Este é Travis, que fez 20 anos e terminou o segundo ano da faculdade. Acaba de alugar um 
apartamento com dois amigos fora do campus e começa a sentir o peso da responsabilidade (pagar 
contas, fazer os trabalhos da faculdade), mas adora a liberdade de ter seu apartamento. O imóvel é 
pequeno, mas tem muitos aparelhos eletrônicos, com jogos, tevês de tela plana e um grande sistema 
de som. 
 
Travis adora viver a vida a pleno vapor, ter experiências, explorar – essa exploração e a variedade 
do que ele gosta é ilustrada pela música e os vídeos que adora mostrar. Gosta de se divertir e adora ir 
a concertos, festas e viajar com os amigos. O tédio é seu inimigo e ele gosta de se divertir, mas tem 
pouco dinheiro. Quando fica em casa, compartilha música, conversa com os amigos online e coleciona 
tênis e pranchas. Gosta muito de saber o que acontece, conhecer todas as novidades e compartilhar 
informação sobre coisas novas que experimentou com amigos nos blogs & feeds. 
 
O que Travis compra é um reflexo de sua identidade social e pessoal. Ele cresceu com escolhas, 
espera que ainda haja muitas delas e quer experimentar novas maneiras de se expressar. Não tem 
medo de ser diferente dos outros, tem orgulho de quem é e vai aonde seu impulso ou humor o leva. 
Não é fiel a marcas e está interessado em tentar o que há de novo e mais moderno, seja em termos de 
sabores, música ou jogos. Também gosta de receber aprovação dos amigos: gosta de ser o primeiro do 
grupo de amigos a descobrir um novo artista, uma nova música, uma nova propaganda que expresse 
a sua criatividade, personalidade ou opinião e que ele também tenha orgulho de compartilhar, 
porque sabe que eles também gostarão. 
 
Quanto a bebidas, ele busca sabor e diversão, não liga para a saúde e bebe muitos refrigerantes. 
Em sua opinião, o chá gelado é uma alternativa aos refrigerantes e é ótimo quando se está com sede, 
porque é fácil beber da garrafa e é uma escolha mais madura, porém menos divertida do que CSDs. 
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Anexo 14 Perfil da geração do milênio 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Ethan Bloch, “Who Are the Millennials?” July 16, 2010, post on blog “Flowtown,” 
http://www.flowtown.com/blog/who-are-the-millennials, acessado em junho de 2011, baseado em dados de Pew Research 
e da Wikipedia 
 
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Anexo 15 Representação de “That’s Brisk Baby: Rebirth” (Este é o Brisk: Renascimento) 
 
 
 
 
 
Fonte: Mekanism. 
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Anexo 16 Representação dos “The Brisk Brothers” 
 
 
 
 
 
Fonte: Mekanism 
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Anexo 17 Representação de “Creative Characters” 
 
 
Fonte: Mekanism. 
 
Anexo 18 Representação de “Now That’s Brisk” 
 
 
Fonte: Mekanism. Do
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Notas 
1 iStockAnalyst, "PepsiCo, Inc. (NYSE:PEP) : Segundo trimestre de 2010 Previsão de lucros," 15 de julho de 2010, 
http://www.istockanalyst.com/article/viewarticle/articleid/4311403, acessado em dezembro de 2010. 
2 Dados do SymphonyIRI Group, como citado em “Tea profits from healthy preferences,” Beverage Industry 
State of the Industry 2010, julho de 2010, p. SOI-12. 
 
3 Dados de Forrester and Trade Promotion Management Association Study “State of Trade Promotions and 
TPM Technology,” 2006. 
 
4 Cannondale Associatesinformativo de imprensa baseado no estudo de 2007 “Trade Promotions Centered on 
the Shopper”.Site: www.cannondaleassoc.com. 
 
5 “Tea and RTD Teas - US - May 2010,” Figura 29, baseado em Information Resources, Inc. InfoScan ® Reviews 
Information , Mintel, acessado em junho de 2011. 
 
6 Jennifer Preston, “Pepsi bets on local grants, not the Super Bowl,” The New York Times, January 31, 2011, 
http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/media/31pepsi.html, acessado em junho de 2011. 
 
7 YuMe (2011). Online Video and Television Viewing Attitudes and Behaviors. Retrieved from 
http://www.yume.com/sites/default/files/YuMe_Online_Video_Attitudes_Whitepaper.pdf. 
 
8 A. Dobele, D, Toleman, & M. Beverland, “Controlled infection! Spreading the brand message through viral 
marketing,” Business Horizons, 48(2), (2005) 143-149 e J. Phelps, R. Lewis, L. Mobilio, D. Perry, D., and N. 
Raman, “Viral marketing or electronic word-of-mouth advertising: Examining consumer responses and 
motivations to pass along email.” Journal of Advertising Research, 44(4), (2004) 333-348. 
 
9 I. Slutsky and K. Patel, “Is social media killing TV?” http://adage.com/article/digital/social-media-killing- 
tv/227028/, April 18, 2011, acessado em 12 de agosto de 2011. 
 
10 Ibid. 
 
11 Rubber Republic estudo baseado em acessos ao YouTube em 2007. Site: www.viralmanager.com. 
 
12 I. Askwith, “Stop spreading viruses and start giving gifts,” http://www.bigspaceship.com/blog/think/ 
getting-past-viral, web log post January 26, 2010, acessado em 8 de fevereiro de 2011. 
 
13 M. Borden, (2010, May 1). “Repeat offenders,” Fast Company, 
http://www.fastcompany.com/magazine/145/repeat-offenders.html, 1º de maio de 2010, acessado em 8 de 
fevereiro de 2011. 
 
14 Para mais detalhes sobre a abordagem de criação e distribuição de vídeos na internet, usando a mídia social: 
Mekanism, caso HBS nº 9-512-010. 
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http://www.istockanalyst.com/article/viewarticle/articleid/4311403
http://www.cannondaleassoc.com/
http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/media/31pepsi.html
http://www.nytimes.com/2011/01/31/business/media/31pepsi.html
http://www.yume.com/sites/default/files/YuMe_Online_Video_Attitudes_Whitepaper.pdf
http://www.yume.com/sites/default/files/YuMe_Online_Video_Attitudes_Whitepaper.pdf
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