A Nova Cultura de Trabalho

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A NOVA CULTURA 
DE TRABALHO: 
Não fique para trás
EM ASSOCIAÇÃO COM A:
A NOVA CULTURA DE TRABALHO: NÃO FIQUE PARA TRÁS | FORBES INSIGHTS COPYRIGHT © 2017 | 2
O ambiente de trabalho digital transcende o espaço. É uma experiência oferecida 
através de dispositivos conectados, aplicativos e uma quantidade impressionante de 
informações, ampliando os limites geográficos, temporais e da inteligência humana. 
Mas esse ambiente de trabalho não se materializará se os funcionários não tiverem os 
meios digitais para colaborar e criar. 
A transformação digital já está redefinindo a forma como vivemos e trabalhamos. 
Até 2018, a IDC prevê que a transformação digital estará no centro da estratégia 
corporativa dos CEOs de dois terços das empresas presentes na lista Global 
2000. O ambiente de trabalho do futuro será uma rede sem fronteiras de sistemas 
ciberfísicos, aprendizagem de máquina e assistentes cognitivos. 
Essa transformação digital afetará todas as partes da organização. Ela exige a adoção 
universal de novas ferramentas, e não uma solução limitada e específica. O desafio 
consistirá em descobrir como colocar a tecnologia empresarial nas mãos de cada 
funcionário em um ambiente integrado, seguro e intuitivo, que enriqueça a criatividade 
e a colaboração. Isso começa com a adoção de tendências no ambiente de trabalho 
que promovam uma cultura que torne o trabalho inspirador para todos.
RESUMO
A NOVA CULTURA DE TRABALHO: NÃO FIQUE PARA TRÁS | FORBES INSIGHTS COPYRIGHT © 2017 | 3
• Os funcionários buscam por um senso de propósito e 
uma conexão clara com a missão da empresa. 
• Há um afastamento das tarefas rotineiras e das 
decisões hierárquicas rumo a uma forma de operação 
que exige que cada funcionário seja criativo, pense 
de forma crítica e colabore com os demais.
• Pela primeira vez na história da humanidade, há 
cinco gerações na população ativa, com a projeção 
de que a geração Y (millennials) corresponda a 50% 
dessa população até 2020.1 
• A força de trabalho está cada vez mais diversa e 
móvel, com indivíduos trabalhando em vários locais 
e através de múltiplos dispositivos ao longo do 
expediente. Eles esperam que os dispositivos da 
empresa funcionem de forma tão integrada e intuitiva 
quanto os dispositivos voltados a consumidores. 
• Esses dispositivos são extremamente potentes. 
O smartphone médio de hoje é milhões de vezes 
mais poderoso do que toda a potência computacional 
combinada da NASA em 1969.2
• O trabalho em equipe é essencial. As organizações 
estão mais interligadas, o que ajuda a gerenciar o 
maior fluxo de informações e a descobrir insights com 
mais facilidade.
• As pessoas têm novas expectativas de como e por 
que trabalhar, e procuram espaços de trabalho físicos 
e digitais que transmitam a sensação de serem 
inclusivos e abertos, onde seja fácil compartilhar, se 
conectar e colaborar. 
• As equipes e os dados estão mais distribuídos 
globalmente do que nunca. O tráfego internacional 
de dados aumentou 45 vezes desde 2005. 
• Com os recursos certos, as pessoas podem descobrir 
e se conectar com os melhores conhecimentos 
disponíveis, sem limites geográficos ou físicos. 
• Quase a metade dos empregadores estão sofrendo 
com a perda de produtividade devido a vagas não 
preenchidas.3 O déficit de habilidades gerará novas 
formas de recrutamento, treinamento e trabalho. 
• As redes sociais e a conectividade onipresente 
promovem maior transparência, ajudando pessoas 
e empresas a serem mais ágeis para responder 
rapidamente às novas informações e necessidades 
do mercado. 
• O foco das organizações é manter um ambiente 
seguro e protegido e se resguardar de ameaças 
cibernéticas.
 INTRODUÇÃO
1 Hauser, Leslie, Shastri, Neil e Weiss, Reuben. Managing Millennials: Changing Perspectives for a Changing Workforce. Aon Hewitt, outubro de 2016: http://respond.aonhewitt.com/managing_millennials_
whitepaper
2 Kaku, Michio. Physics of the Future: How Science Will Shape Human Destiny and Our Daily Lives by the Year 2100. Allen Lane. Maio de 2011: http://knopfdoubleday.com/2011/03/14/your-cell-phone/
3 Uma pesquisa da CareerBuilder com a Harris Poll, publicada em abril de 2017, descobriu que 55% dos empregadores observaram efeitos negativos em seus negócios devido a vagas desocupadas por muito 
tempo, 45% informaram perda de produtividade e 29% deles não conseguiram ampliar os negócios porque não podiam contratar os profissionais necessários.
O que está promovendo a mudança na cultura de trabalho?
NESTE ESTUDO, EXPLORAREMOS A TRANSFORMAÇÃO 
ATRAVÉS DE QUATRO TEMAS:
1
2
3
4
A promoção da criatividade na era do ser humano evoluído
Um enxame ágil: o trabalho em equipe na empresa digital
A plataforma integrada: habilitando a força de trabalho a qualquer hora e em 
qualquer lugar
Segurança em primeiro lugar: proteção na empresa sem fronteiras
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A PROMOÇÃO DA CRIATIVIDADE NA ERA 
DO SER HUMANO EVOLUÍDO
Ultrapassamos o ponto em que podemos gerar lucros e crescer 
apenas com ganhos de eficiência. A próxima onda da vantagem 
competitiva virá da inovação e da criatividade. Enquanto isso, a 
automação está redefinindo muitas profissões tradicionais, liberando 
os funcionários para trabalhar de maneiras novas. As capacidades 
cognitivas têm potencial para abrir um universo de conhecimento e 
capacidades de modelagem em vários campos. As ferramentas certas 
podem automatizar tarefas, habilitar a criatividade, revelar insights e 
conectar atividades e experiências em qualquer dispositivo. 
Com a automação, muitos trabalhos de rotina estão desaparecendo, 
diz George Westerman, pesquisador principal da Iniciativa sobre 
economia digital do MIT. Isso abrirá caminho para nos concentrarmos 
na inovação e na criatividade em vez do trabalho repetitivo. 
Imagine vendedores que não precisam mais anotar pedidos ou 
preencher formulários de despesas; em vez disso, eles poderão 
se concentrar no relacionamento com os clientes. Ou engenheiros 
de produção que podem exercer sua criatividade para melhorar 
produtos e processos em vez de solucionar problemas operacionais 
secundários. Ou profissionais de recursos humanos que podem 
melhorar o envolvimento e o desenvolvimento dos funcionários em 
vez de cuidar de papelada ou gerenciar a conformidade. “Essas 
novas tecnologias — aprendizagem de máquina, mobilidade, 
Internet das Coisas — possibilitam novas formas de trabalho que 
eram impossíveis no passado”, diz Westerman. “É preciso repensar 
tudo, não só fazer alguns ajustes.” 
Tom Davenport, professor de tecnologia e gestão da informação no 
Babson College, estudou o papel da automação na administração de 
ativos. Os consultores-robôs são muito hábeis em tarefas de rotina, 
tais como o aproveitamento de perdas fiscais e o rebalanceamento 
de carteiras. Mas eles não são tão bons em psicologia. “O melhor 
sistema é um híbrido de humanos e máquinas que libera o consultor 
para fazer o que faz melhor: ser um orientador financeiro”, diz ele. 
A pergunta que a maioria das organizações deve fazer é: “Que valor 
estamos agregando ao mundo?”, diz Davenport. “Se uma máquina 
pode fazer o mesmo trabalho para nós e para nosso concorrente, 
como podemos adicionar a centelha da criatividade humana?”, 
pergunta ele. Acrescentar criatividade, imaginação e insight será o 
principal diferencial (e o principal desafio) de toda organização na 
era do ser humano evoluído.
A tecnologia nos dá mais opções e ferramentas mais sofisticadas. 
Mas o que a maioria de nós quer é reduzir a complexidade, ter uma 
ASSISTA TOM DAVENPORT 
DISCUTIR SUA PESQUISA AQUI.
“Se uma máquina pode fazer o 
mesmo trabalho para nós e para 
nosso concorrente, como podemos 
adicionar a centelha da criatividadehumana?”
TOM DAVENPORT, PROFESSOR EMÉRITO DE 
TECNOLOGIA E GESTÃO DA INFORMAÇÃO, 
BABSON COLLEGE
interface intuitiva para conseguir o que for necessário a 
qualquer momento. Para a Gartner, é a mudança das 
“pessoas alfabetizadas em tecnologia” para a “tecnologia 
alfabetizada em pessoas”. A mudança da cultura do 
trabalho exigirá o equilíbrio entre oferecer as melhores 
ferramentas hoje e construir uma infraestrutura que possa 
acomodar a inteligência, a segurança e o poder analítico 
da revolução ciberfísica que já está acontecendo.
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A força de trabalho do futuro precisará:
• Visualizar terabytes de informação
• Priorizar tarefas
• Gerar modelos de resultados
• Inovar e criar a uma velocidade nunca antes imaginada
• Colaborar com colegas, especialistas externos e sistemas 
cognitivos
As ferramentas digitais certas podem inspirar criatividade e 
inovação por: 
• Funcionar em linguagem natural e através da voz, toque e 
olhar
• Intensificar a aprendizagem constante
• Visualizar informações de novas maneiras 
• Expressar ideias convincentes com aplicativos inteligentes
• Descobrir e desenvolver o trabalho e a experiência de outros
88% dos profissionais que podem controlar 
onde e como trabalham e que têm a liberdade 
de escolher um espaço de trabalho adequado 
à sua tarefa atual (trabalho concentrado 
ou trabalho colaborativo) dizem se sentir 
ALTAMENTE ENGAJADOS E SATISFEITOS 
COM SEUS TRABALHOS.4 
As organizações continuam a se beneficiar 
da automação e da inteligência artificial 
(AI); o MIT estima haver uma REDUÇÃO DE 
85% NO TEMPO DE INATIVIDADE DOS 
TRABALHADORES quando estes colaboram 
com robôs.5
A automação agregará até 1,4% por ano 
ao c escimento total da produtividade nos 
próximos 50 anos. É mais do que a máquina a 
vapor, os primórdios da robótica e a TI nas eras 
anteriores.6
TRATAR FUNCIONÁRIOS 
COMO CLIENTES
Em um mundo transformado por tecnologias digitais, pelo 
aumento da transparência e pela demanda crescente por 
profissionais talentosos e por aqueles com habilidades em 
constante evolução, a experiência do funcionário se tornará 
uma dimensão cada vez mais importante na hora de competir 
pela força de trabalho e engajá-la, diz a Deloitte University 
Press em um relatório de 2017 sobre as tendências do capital 
humano.7 A marca e a reputação perante os funcionários 
(a história que eles contam sobre suas experiências) serão um 
diferencial crítico. Criar uma experiência convidativa e produtiva 
será igualmente importante para profissionais terceirizados, 
temporários e autônomos.
4 Engagement and the Global Workplace: Key findings to amplify the performance of people, teams and organizations, 27 de maio de 2016: https://info.steelcase.com/global-employee-engagement-workplace-
report?utm_campaign=2016-WPR-Campaign-En&utm_medium=Print&utm_source=Ad#engagement.
5 Knight, Will. “How Human-Robot Teamwork Will Upend Manufacturing”, MIT Technology Review, 16 de setembro de 2014: http://www.technologyreview.com/news/530696/how-human-robot-teamwork-will-
upend-manufacturing/
6 Harnessing Automation for a Future that Works, McKinsey Global Institute, janeiro de 2017: http://www.mckinsey.com/global-themes/digital-disruption/harnessing-automation-for-a-future-that-works
7 Rewriting the rules for the digital age: 2017 Deloitte global human capital trends, 2017: pg. 60, https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/HCTrends_2017/DUP_Global-Human-capital-
trends_2017.pdf
88%
85%
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UM ENXAME ÁGIL: 
O TRABALHO EM EQUIPE NA EMPRESA DIGITAL
Colaboração é conectar as pessoas quando e onde elas 
precisam trabalhar juntas. Mas também é remover barreiras 
espaciais e tecnológicas. Em muitos aspectos, a colaboração é 
o oposto da burocracia e o antídoto para a organização dividida 
em silos. No relatório da McKinsey Quarterly de julho de 2017 
sobre a mudança na cultura de trabalho, analistas explicam que, 
como as mudanças são imprevisíveis, quanto mais contexto 
você oferecer aos seus funcionários, mais capazes eles serão 
de tomar as decisões certas diante de mudanças. Construir 
mecanismos melhores de colaboração é uma maneira de 
conseguir isso, diz a McKinsey.8 
O ritmo de mudança e inovação nem sempre permite 
desenvolver equipes de modos tradicionais. A Gartner define 
um novo estilo de trabalho chamado “swarming” (“formação de 
enxame”), caracterizado como uma onda de atividade coletiva 
composta por todas as pessoas possivelmente disponíveis e 
capazes de agregar valor. O swarming é uma resposta ágil ao 
aumento observado na necessidade de ações específicas, pois 
as atividades específicas continuam a substituir as situações 
estruturadas e burocráticas. Os swarms (“enxames”) se formam 
rapidamente, atacam um problema ou oportunidade e, depois, 
se dissipam com rapidez.9 
As melhores ferramentas de reunião virtual não são 
necessariamente aquelas com mais recursos extras; 
as melhores são aquelas que eliminam barreiras, 
não criam obstáculos e permitem que pessoas 
e equipes retomem o trabalho do ponto onde 
pararam. Para incentivar o trabalho em equipe e o 
swarming, a plataforma de comunicação unificada 
deve contar com compartilhamento de arquivos, 
videoconferência, funções de bate-papo e mídias 
sociais empresariais. 
Nenhuma organização pode se dar ao luxo de ignorar 
as oportunidades de colaboração espontânea e 
reuniões planejadas. Espaços físicos convidativos 
podem incentivar a colaboração, sejam espaços 
abertos com uma superfície atraente para utilizar ou 
salas de conferência e “huddle rooms” (pequenas 
salas de reunião com soluções de colaboração) 
que podem acomodar reuniões presenciais e 
virtuais. Andrew Davis, analista sênior da Wainhouse 
Research, estima haver entre 30 e 50 milhões de 
huddle rooms no mundo inteiro, e que acessibilidade 
de custos, autoatendimento e facilidade de uso são 
os principais fatores para a adoção de vídeo nessas 
salas.10 Naturalmente, as melhores huddle rooms 
terão telas de escala arquitetônica que permitam que 
uma ideia esboçada no tablet em uma cafeteria seja 
levada para um ambiente de computação em grupo.
O VIRTUAL
O FÍSICO
8 Goran, Julie, LaBerge, Laura e Srinivasan, Ramesh. “Culture for a digital age”, McKinsey Quarterly, julho de 2017: http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/culture-for-a-digital-age
9 Austin, Tom. “Watchlist: Continuing Changes in the Nature of Work, 2010-2020”, Gartner, 30 de março de 2010: https://www.gartner.com/doc/1331624/overview-watchlist-continuing-changes-nature
10 Ginn, Anne Marie. “The digital workplace calls for a tech overhaul”, European CEO, 28 de julho de 2017: https://www.europeanceo.com/business-and-management/the-digital-workplace-calls-for-a-tech-overhaul/
“Isso só funciona se todos colaborarem 
como se estivessem sob o mesmo teto, 
e a tecnologia elimina o teto”.
JAMES LUDWIG, VICE-PRESIDENTE DE DESIGN 
E ENGENHARIA GLOBAL, STEELCASE
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A colaboração não se destina apenas aos seres 
humanos. No futuro, mais pessoas colaborarão com 
robôs, assistentes digitais e inteligência artificial 
para desempenhar seus trabalhos com eficácia. 
Operários de fábricas já estão treinando robôs e 
trabalhando ao lado deles. O setor de transporte 
rodoviário de cargas está introduzindo a automação 
para complementar os condutores humanos. Para 
qualquer fabricante, as ferramentas de design 
digital eliminam a necessidade de ficar enviando 
e recebendo protótipos físicos, o que reduz 
substancialmente o tempo de desenvolvimento do 
produto. As ferramentas de colaboraçãoprecisarão 
se desenvolver em torno desses sistemas ciberfísicos.
A impressionante velocidade de mudança em todo 
o cenário empresarial está subvertendo os modelos 
de negócios e impulsionando a colaboração entre 
setores e funções. Pense nas parcerias extraordinárias 
entre startups de tecnologia para compartilhamento 
de caronas e as três maiores montadoras de Detroit. 
Ou a parceria surpreendente da Microsoft com a 
Amazon para integrar suas assistentes digitais Cortana 
e Alexa.11 Ou a parceria da Salesforce.com com a 
Philips Healthcare para construir uma plataforma 
de colaboração para médicos e pacientes.12 Para 
manter a agilidade diante da convergência, as 
ferramentas de colaboração precisam funcionar em 
um vasto universo de parcerias em potencial. 
O CIBERFÍSICO
O UNIVERSAL
O trabalho costumava seguir um movimento linear, explica 
James Ludwig, vice-presidente de design e engenharia global 
da Steelcase, empresa de design de escritórios. Havia um 
processo que passava de um departamento a outro. Hoje, 
porém, ele vê uma mudança rumo à “colaboração radical”, 
com equipes se debruçando sobre o trabalho em iniciativas 
altamente colaborativas, tentando ter tantas iterações quanto 
possível em um determinado período. “Isso só funciona se 
todos colaborarem como se estivessem sob o mesmo teto”, 
explica ele. “E a tecnologia elimina o teto”.
Para serem eficazes, as ferramentas de colaboração devem ser 
intuitivas, interoperáveis, seguras e facilmente provisionadas 
conforme a necessidade. E devem funcionar em qualquer 
ambiente necessário.
FUNDAMENTOS DA 
COLABORAÇÃO PARA A 
EMPRESA DIGITAL
1
2
3
4
5
Proporcionar espaços físicos e digitais 
para que as equipes possam se reunir e 
criar
Conectar todo mundo com comunidades 
que envolvam toda a empresa
Dar às pessoas flexibilidade e domínio 
sobre como elas trabalham juntas 
Abordar as necessidades de cada grupo 
em diferentes projetos e estilos de 
trabalho
Abrir canais de comunicação por toda a 
organização, desde a linha de frente até 
o CEO
11 Alexa Meet Cortana, Cortana Meet Alexa: Amazon and Microsoft collaborate to help Alexa and Cortana talk to each other, 30 de agosto de 2017: http://www.businesswire.com/news/home/20170830005357/en/
12 Fórum Econômico Mundial. Digital Transformation of Industries: Digital Enterprise, janeiro de 2016: pg. 25: https://www.weforum.org/reports/digital-transformation-of-industries
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A PLATAFORMA INTEGRADA: HABILITANDO 
A FORÇA DE TRABALHO A QUALQUER HORA 
E EM QUALQUER LUGAR
Nossa experiência digital é pulverizada. Ela não mais acontece em uma só máquina, ela viaja conosco. Esperamos que ela funcione 
em todos os dispositivos nos quais tocamos e, em um futuro muito próximo, iremos interagir com sensores e sistemas inteligentes. 
Usuários e sistemas terão cada vez menos tolerância a atrasos e panes. Ao mesmo tempo, as informações de sensores e câmeras 
criarão mais informações do que um humano pode processar de uma só vez. Abraçar essa rica telemetria, experimentar as vantagens 
da aprendizagem de máquina e habilitar a criatividade 
humana são partes da transformação digital que está 
acontecendo agora. 
Em sua essência, a transformação digital gira em torno da 
capacidade de organizações (e seus líderes e funcionários) 
se adaptarem às mudanças velozes criadas pelas tecnologias 
digitais em evolução, explica Gerald C. Kane, professor de 
sistemas de informação na Carroll School of Management 
do Boston College.13 “O desafio é que o abismo entre o que 
é tecnologicamente possível e o que as empresas realmente 
estão fazendo está aumentando”, diz Kane.
A maioria das organizações ainda está executando várias 
plataformas para acomodar sistemas operacionais diversos, 
mas muitos dos dispositivos usados agora podem operar em 
um sistema de gerenciamento integrado. Soluções pontuais 
e fragmentadas não acompanharão o potencial da verdadeira 
transformação digital em toda a empresa. Ao mesmo 
tempo, para aproveitar as funcionalidades da aprendizagem 
de máquina, as organizações precisarão de ferramentas 
de gerenciamento, segurança e desenvolvimento para 
gerenciar os recursos de dados como uma unidade coesa, 
não uma série divergente. A futura moeda corrente dos 
negócios será a capacidade de converter dados em 
inteligência com o objetivo final de infundir capacidades cognitivas, tais como o reconhecimento computadorizado de imagens e a 
compreensão de linguagens naturais, em aplicações empresariais. 
Para que a inteligência de máquina funcione da melhor forma possível, um dos fatores mais importantes é eliminar tecnologias e 
plataformas de processos antigas, diz Westerman, do MIT. “É muito difícil modernizar as operações e torná-las ágeis e eficientes se 
você não tiver visibilidade direta de seus processos de negócios”, explica. 
Isso é um desafio para qualquer pessoa responsável pela TI de uma grande empresa. Como você transforma os sistemas herdados, 
integra o gerenciamento de dispositivos e preserva a segurança e a integridade dos dados enquanto mantém os usuários finais 
não apenas produtivos, mas criativos? Da diretoria a usuários isolados, a transformação digital diz respeito a uma mudança cultural 
tanto quanto diz respeito à tecnologia. “Pensar nisso como um problema tecnológico é o jeito errado de começar”, diz Westerman. 
“É melhor pensar em como você pode aprimorar a experiência do cliente, melhorar suas operações ou possibilitar novas formas de 
trabalhar; assim, você encontrará as tecnologias certas para concretizar essas mudanças”, explica.
13 Kane, Gerald. “Digital Transformation is a Misnomer”. MIT-Sloan Management Review, 7 de agosto de 2017: http://sloanreview.mit.edu/article/digital-transformation-is-a-misnomer/
“É muito difícil modernizar as operações 
e torná-las ágeis e eficientes se você não 
tiver visibilidade direta de seus processos 
de negócios.”
GEORGE WESTERMAN, 
PESQUISADOR PRINCIPAL, INICIATIVA SOBRE 
ECONOMIA DIGITAL DO MIT
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Um sistema integrado de gerenciamento de dispositivos pode trazer economias em hardware e aplicativos, com dispositivos e 
aplicativos que inspiram criatividade e colaboração. Mas, mais do que isso, um sistema integrado pode facilitar a visualização e a 
proteção do fluxo de dados de todas as fontes relevantes.
A inteligência artificial será incorporada a grande 
parte da nossa tecnologia, desde veículos 
autônomos e equipamentos de construção até 
controles de fábricas e sistemas hospitalares. 
As tecnologias de segurança emergentes, como 
a conteinerização, podem proteger os dados e 
aplicativos de empresas se um dispositivo for 
perdido ou roubado.
Grande parte da computação que está atualmente 
na nuvem será aproximada do dispositivo 
ou máquina – no limite da nuvem. Pense em 
um veículo autônomo. O atraso ou a latência 
no processamento de cada entrada sensorial 
significaria tempos de resposta muito grandes, 
ou seja, ele seria muito lento para ser seguro no 
trânsito. 
INTELIGÊNCIA
SEGURANÇA
O LIMITE
LISTA DE VERIFICAÇÃO 
DO GERENCIAMENTO 
INTEGRADO DE TI
1
2
3
4
5
Implantação de autoatendimento
Gerenciamento e suporte 
baseados em nuvem
Atualizações previsíveis e 
unificadas
Telemetria avançada
Redução de custos
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SEGURANÇA EM PRIMEIRO LUGAR: 
PROTEÇÃO NA EMPRESA SEM FRONTEIRAS
Com a superação dos limites geográficos, os profissionais 
acessam aplicativos e dados onde quer que estejam. Ao 
mesmo tempo, na atividade digital da maioria dos funcionários, 
fica difícil distinguir pessoal de profissional. Para garantir 
a segurançados dados e sistemas empresariais, é preciso 
ter uma estratégia de segmentação e proteção na camada 
apropriada. A perda de informações é a consequência mais 
cara do cibercrime, seguida pela interrupção dos negócios e 
pela perda de produtividade. O desafio é proteger os dados 
do cliente, os dados da empresa e a propriedade intelectual 
sem prejudicar a produtividade. 
Uma maneira de fazer isso é tirar a segurança das mãos dos 
usuários, já que a maioria deles não tem tanta consciência 
da segurança, diz Larry Ponemon, fundador do Ponemon 
Institute, um grupo de pesquisa sobre cibersegurança. Muitas 
empresas adotam a política “Wi-Fi público é proibido” e 
confiam que os usuários irão cumpri-la. Mas a maioria de nós 
só quer fazer o próprio trabalho quando for preciso, onde 
quer que estejamos naquele momento. Não queremos ser 
proibidos de fazer logon na rede corporativa a partir do 
supermercado ou do aeroporto só porque ela não é segura. 
“Em vez de confiar na integridade e capacidade do indivíduo de cumprir uma política que ignora a realidade, temos os meios para 
criar um protocolo de segurança que se ajusta ao usuário”, diz Ponemon. “O sistema pode ser projetado para ativar o módulo de 
segurança relevante para as circunstâncias sempre que o usuário fizer logon”, explica ele. 
Por exemplo, se o usuário fizer logon em um local potencialmente inseguro, o sistema poderá implementar protocolos de segurança 
através da identificação do dispositivo, do usuário, da localização e da rede à qual ele está conectado. Também é possível executar 
análises sobre uma rede específica e determinar a posição do usuário em relação a outros usuários na área. Em vez de confiar na 
conformidade do usuário, esse sistema pode permitir que os usuários trabalhem com a maior segurança possível onde quer que 
estejam. A Forrester Research chama isso de “modelo de segurança de confiança zero”, que combina visibilidade e análise da rede 
com a preservação da produtividade. 
FUNDAMENTOS DE UM MODELO DE SEGURANÇA DE CONFIANÇA ZERO PERMANENTEMENTE 
ATIVO
• A segurança pode ser gerenciada em um nível granular
• Assim que o dispositivo é inscrito, o perfil de segurança apropriado para o usuário em questão pode ser aplicado 
automaticamente
• As cercas geográficas permitem acessar determinados dados e aplicativos somente em áreas seguras, como escritórios 
domésticos
• A microssegmentação pode ajustar a segurança com base no usuário, na localização ou no tipo de dado
• A conteinerização pode criptografar recursos empresariais e permitir que eles sejam executados somente em um 
navegador seguro
• Atualizações e patches podem ser enviados automaticamente com um sistema unificado de gerenciamento de dispositivos
• Um sistema de gerenciamento de dispositivos baseado em nuvem pode ajudar a localizar um dispositivo perdido ou 
iniciar a limpeza remota de todos os dados e aplicativos corporativos
“Em vez de confiar na integridade e 
capacidade do indivíduo de cumprir uma 
política que ignora a realidade, temos 
os meios para criar um protocolo de 
segurança que se ajusta ao usuário.”
LARRY PONEMON, 
FUNDADOR, PONEMON INSTITUTE
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No nível da empresa, há uma série de ferramentas novas que podem reforçar a defesa cibernética. A automação, a aprendizagem 
de máquina e a AI (inteligência artificial) trazem um grande benefício potencial para a segurança, diz Ponemon. As empresas já estão 
investindo em análises do comportamento de usuários que podem identificar atividades incomuns ou práticas negligentes. “Mas a 
maioria das empresas não tem recursos nem pessoas qualificadas para rastrear todos os problemas potenciais antes que seja tarde 
demais”, diz ele. “Não podemos nos dar ao luxo de correr atrás de problemas potenciais para, no fim, descobrir que estávamos 
errados”, acrescenta. As análises avançadas e a AI podem ajudar a identificar e priorizar as vulnerabilidades que precisam de atenção 
imediata. Ao mesmo tempo, a previsão é de que cumprir regulamentações cada vez mais rígidas em todas as jurisdições irá ficar 
cada vez mais complexo – e dispendioso. A conformidade terá de ser automatizada para ser eficaz.
LISTA DE VERIFICAÇÃO DE SEGURANÇA PARA TODA A EMPRESA 
• Proteger aplicativos, dados e 
dispositivos
• Frustrar ameaças sofisticadas
• Implantar a aprendizagem de 
máquina para identificar e bloquear 
ameaças em constante evolução
• Desenvolver capacidades 
cognitivas para ajudar a priorizar 
potenciais vulnerabilidades e falhas 
de segurança
• Gerenciar o arquivamento, a 
governança e a descoberta de 
dados
• Acelerar e otimizar a conformidade 
normativa, tal como o GDPR 
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A transformação digital está mudando a cultura de trabalho. A tecnologia necessária 
para prosperar nessa nova cultura será abrangente, intuitiva e atraente, capacitando os 
usuários para criar e produzir com seus melhores potenciais. 
CONCLUSÃO
“FORÇA DE TRABALHO GLOBAL: 
A NOVA CULTURA DE TRABALHO”
LEIA MAIS SOBRE “FORÇA DE TRABALHO GLOBAL: A NOVA CULTURA DE TRABALHO” AQUI: 
https://resources.office.com/en-us-landing-Modern-Workplace-EP402-Video.html
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A Forbes Insights e a Microsoft agradecem às seguintes pessoas por seu tempo e conhecimento.
• Tom Davenport, Professor Emérito de Tecnologia e Gestão da Informação, Babson College
• Larry Ponemon, Fundador, Ponemon Institute
• George Westerman, Pesquisador Principal, Iniciativa sobre economia digital do MIT 
AGRADECIMENTOS
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DIRETOR-EXECUTIVO DE INSIGHTS
Erika Maguire 
DIRETORA DO PROGRAMA
Casey Clifford 
DIRETOR, GERENCIAMENTO DE CONTAS
EDITORIAL
Kasia Wandycz Moreno DIRETORA
Hugo S. Moreno DIRETOR
Deborah Orr AUTORA DO RELATÓRIO
Zehava Pasternak DESIGNER
PESQUISA
Ross Gagnon DIRETOR
Kimberly Kurata ANALISTA SÊNIOR DE PESQUISA
Sara Chin ANALISTA DE PESQUISA
VENDAS
América do Norte 
Brian McLeod DIRETOR EXECUTIVO 
bmcleod@forbes.com
Matthew Muszala GERENTE 
mmuszala@forbes.com
William Thompson GERENTE 
wthompson@forbes.com
EMEA 
Tibor Fuchsel GERENTE 
tfuchsel@forbes.com
APAC 
Serene Lee DIRETORA EXECUTIVA 
slee@forbesasia.com.sg
499 Washington Blvd. Jersey City, NJ 07310 | 212.367.2662 | www.forbes.com/forbesinsights