Negocios Digitais

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Negócios Digitais
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Marques
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Introdução aos Negócios Digitais
Introdução aos Negócios Digitais
 
 
• Introduzir aos discentes os negócios digitais, suas características e aplicações.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• O que são Negócios Digitais;
• Histórico;
• Elementos Fundamentais;
• Geração de Valor;
• Transformação Digital e suas Características.
UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
O que são Negócios Digitais
Interessante notarmos, nos dias em que vivemos, na era da informação, que uma 
empresa, ou melhor, um negócio, possui sua tecnologia obrigatoriamente embarcada, 
ou seja, em seus processos e sistemas. 
Isso é tão difícil de se separar que podemos generalizar dizendo que toda empresa 
é uma empresa de tecnologia e é incrível refletirmos sobre isso, porque a tecnologia 
evoluiu de forma tão rápida e inesperada, alavancada por crises sem fim, pandemias e 
guerras em geral no mundo, não é mesmo?!
A tecnologia hoje não é mais vista como um facilitador das práticas cotidianas de 
negócios. Ela agora se tornou o coração, o centro de todas as estratégias de negócios, 
e os dados podem ser usados pelas empresas para produzir, armazenar e analisar infor-
mações relevantes a fim de obter vantagem competitiva sobre seus pares.
Os negócios digitais, no que se refere à tecnologia de negócios, oferecem às empresas 
e aos indivíduos novas maneiras de se conectar, colaborar, conduzir negócios e construir 
pontes entre as pessoas, além de impactar a base da funcionalidade dos negócios e 
deter minar a maneira como esses negócios são gerenciados hoje.
Tudo muito bom, mais uma viagem da humanidade rumo ao futuro. Até aí, nada de-
mais. Mas uma das coisas que mais me perguntam em encontros e palestras que ministro 
e que ainda poucas pessoas entendem é: em que difere um negócio digital de fazer negó-
cios digitalmente?
Pergunta um tanto dual, porém vou tentar ser direto.
Um negócio digital é uma mentalidade e uma maneira de abordar a forma como sua 
organização entrega produtos ou serviços a um mercado fundamentalmente diferente. 
Em um nível mais profundo, um negócio digital de sucesso é apoiado por três pilares 
principais que são: visão do mercado, liderança colaborativa e ao menos uma plataforma 
de tecnologia.
Portanto, essa combinação de visão de mercado e tecnologia será arquitetada, diri-
gida e guiada desde o início para atender às necessidades descobertas por uma equipe 
multifuncional de líderes de negócios e engenheiros de tecnologia que mantêm esse foco 
holístico na construção de maior valor organizacional.
Como tudo, um negócio começa com as pessoas, sim, para manter o negócio digital 
sob controle precisamos saber escolher. Sim, na verdade precisaremos de uma equipe 
capaz de combinar estratégia de negócios com experiência em tecnologias de engenha-
ria em todos os dispositivos.
Conforme Crosland (2016), o que separa os negócios digitais das plataformas é a 
ênfase nos negócios, não na tecnologia. 
As empresas digitais usam a tecnologia como ferramenta de inovação e não como 
objetivo final, por outro lado, a plataforma digital deve gerar valor de negócios real em 
toda a organização, como uma parte do processo maior.
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O valor de seu negócio digital será determinado, em última análise, por 
quão bem sua visão de mercado, equipe de liderança e desenvolvimento de 
plataforma se unem para concretizar e realizar sua visão inicial de negócios. 
E xistem muitos benefícios intrínsecos para as organizações que constro-
em negócios digitais de sucesso que incluem d espesas gerais reduzidas e 
menor tempo de colocação no mercado, bem como maior produtividade 
e melhor atendimento ao cliente. No entanto, os benefícios mais impor-
tantes derivados do desenvolvimento de um negócio digital incluem a 
capacidade de sua organização se desenvolver rapidamente e entrar em 
novos mercados; descobrir e formar parcerias; alcance novos clientes e 
expanda sua marca com clientes novos e existentes como um inovador, 
entre muitos outros. (CROSLAND, 2016, p. 2)
Mas, de forma sintética, o que é negócio digital? 
Simples, estamos tratando de marketing, compra, venda, entrega, manutenção e paga-
mento de produtos, serviços e informações por meio de redes que vinculam uma empresa 
a suas perspectivas, clientes, agentes, fornecedores, concorrentes e aliados. Ah, sim, claro, 
tudo na internet.
P erceba, então, que o negócio digital é um estado futuro em constante evolução, 
transformando organizações em empresas ágeis e conectadas, caracterizadas pelo ali-
nhamento ideal da tecnologia, plataformas de modelos de negócios, ao mesmo tempo 
em que se criam novas cadeias de valor ao engajar os clientes digitais ao longo de sua 
experiência de jornada.
Histórico
Mas onde começou toda essa jornada até o ponto em que estamos hoje, com tudo 
acontecendo em todos os canais de mercado ao mesmo tempo?
Para descrevermos isso, precisamos nos ater a um pouco da história da revolução digi-
tal. Sem dúvida, o evento mais significativo na disseminação de informações desde a im-
prensa de Gutenberg e que marca uma mudança muito maior na comunicação humana.
Com um salto enorme a partir da década de 1990, devido ao advento da Web, a digi-
talização mudou a maneira como trabalhamos, fazemos compras, usamos os bancos, via-
jamos, nos educamos e educamos os outros, governamos, administramos nossa saúde 
e aproveitamos a vida, em última análise. 
As tecnologias de digitalização permitem a conversão de formas tradicionais de arma-
zenamento de informações, como papel e fotografias, em código binário para persistência/
armazenagem em computador ou em nuvem. 
Mas o processo de digitalização empresarial começou há bem mais tempo, alguns 
anos após o término da Segunda Guerra Mundial.
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Em 1954, a fábrica de eletrodomésticos da General Electric instala o computador 
UNIVAC I, o primeiro para uso comercial que foi utilizado para o processamento de 
folha de pagamento e programas de controle de fabricação.
Em 1955, houve um processo massivo de digitalização de apólices de seguros de vida 
da JHM Seguros de Vida, depois, a IBM, em 1956, lança as unidades de armazenagem 
em disco, onde as transações comerciais podem ser completamente processadas logo 
após a sua realização no mundo físico, sem tantos atrasos, mesmo com processamento 
em lotes ainda sendo preponderante. A Sabre Airlines, em 1960, digitalizou seu processo 
de reservas aéreas (voos e poltronas).
Mas a preparação para o terreno dos negócios digitais de hoje não parou por aí, em 
1968, as bibliotecas dos Estados Unidos começaram a usar catalogação por código lido 
por máquinas. 
A área bancária sempre esteve mais à frente e o Citibank, em 1977, instalou o pri-
meiro caixa bancário automático, o que iniciou o esvaziamento das agências e a inativa-
ção de várias delas, que oneravam os custos dos bancos no mundo todo e aqui no Brasil 
não foi diferente. Para termos uma ideia, ao final do ano, todas as agências do banco 
na cidade de Nova York tinham pelo menos duas máquinas operando 24 horas por 
dia, sete dias por semana, garantindo acesso, mesmo em caso de falha em uma delas. 
Graças a isso, no ano seguinte, durante uma grande nevasca, os bancos ficaram dias 
fechados e o uso de caixas eletrônicos do Citibank aumentou 20%.
Em 1979, a Federal Express lança um sistema online, digitalizando a gestão de seu 
pessoal, dos pacotes, dos veículos e até dos cenários de previsão do tempo, isso elevou 
a FeDex, como a conhecemos por aqui, a um patamar de eficácia e efetividade nunca 
visto na indústria mundial.
E o que dizer da lenta e imperceptível dominação das máquinas de uso pessoal insta-
ladas nas residências, incluindo os smartphones, que possuem, atualmente, mais poder 
computacional que um supercomputador de uso militar da década de 1970.
Para termos uma ideia, em 1991, foi lançada a primeira rede celular 2G na Finlândia,lembra-se da Nokia?
Em 1992, Tim Berners-Lee posta a primeira foto enviada para a web, em 1993, 
O’Reilly oferece anúncios “clicáveis”, no ano seguinte, bancos de dados com informa-
ções comerciais começam a ser criados e alimentados. Isso mais adiante gerará proble-
mas que levarão os países em geral, no futuro, a adotarem medidas legislativas como a 
LGPD no Brasil, GDPR na União Europeia e a CCPA nos Estados Unidos devido à falta 
de regulamentação e quebra dos direitos à privacidade e violações claras aos direitos 
constitucionais dos cidadãos. 
Em 1994, a Pizza Hut entra no negócio online criando as transações na web, come-
çam as vendas de banners digitais em sites para empresas, já em 1996 guardar dados 
na web é mais barato que tê-los em folhas de papel. Quebramos a barreira do dinheiro 
digital em 1996, com a criação do Gold, em 2003, já havia mais pagamento eletrônico 
no mundo que em dinheiro ou cheque. O ano de 2007 marca a primeira eleição pela 
internet para o parlamento da Estônia, bem-sucedida e inédita no mundo.
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Os negócios digitais continuam firmes e fortes, indicando sólida tendência de domi-
nância mundial. Por exemplo, mais músicas foram vendidas pelo iTunes do que pelo 
Walmart já em 2008, também no mesmo ano o famoso Bitcoin é descrito juntamente 
com a tecnologia do blockchain.
Por volta de 2011-12, um novo marco é alcançado na digitalização com a venda 
de livros no formato eletrônico superando a de livros físicos, e a compra de filmes por 
streamings ultrapassa a venda de blu-ray e DVD no mundo. Por fim, as vendas por 
e-commerce superam 1 trilhão de dólares em todo o mundo, sendo que, em 2014, já ha-
via 3 bilhões de usuários únicos na internet em todo o mundo, ou seja, quase a metade 
das estimativas populacionais daquela época, que era de mais de 7 bilhões de pessoas.
Em 2015, a McKinsey tentou medir o grau de digitalização existente. Desde então, as 
vendas e a presença digital se ampliaram, saíram do escopo empresarial e passaram para 
as marcas pessoais e dos influenciadores digitais em muitos países, vendendo-se tudo para 
todos de forma ampla, reputações são formadas e destruídas, o neuro marketing ascen-
deu de forma estrondosa, assim como o marketing digital, o Big Data, IoT, o business 
intelligence, os chatbots, o machine e deep learning, a análise de sentimentos, o pro-
cessamento em linguagem natural, e tantas outras tecnologias e métodos para se criar 
negócios que vieram com eles. Uma coisa é certa, na história sempre haverá eventos 
chamados de aceleradores tecnológicos que nos elevam a outro patamar, apesar das 
mazelas que provocam.
É esse o caso da pandemia, no século XXI, em 2019, que mudou para sempre a 
forma como trabalhamos, como estudamos e como nos relacionamos e consumimos 
produtos e serviços. Assim como foi com as duas grandes guerras e as revoluções no 
século XX, que geraram as fundações da tecnologia que usamos para a construção do 
século em que vivemos.
Elementos Fundamentais 
Em praticamente todos os setores, as tecnologias digitais estão trazendo uma trans-
formação sem precedentes e mudando nosso trabalho e nossa vida de maneiras que 
nunca havíamos previsto.
Para podermos descrever negócios digitais, algo extremamente amplo que já vimos, 
precisamos agora iniciar nossa descida rumo àquilo que está acontecendo de forma geral, 
em todas as empresas que ainda estão no ambiente físico e que tiveram suas vidas afetadas 
pela avalanche de tecnologia e pela chegada d o novo consumidor, que prefere, muitas 
vezes, ter a conveniência de comprar mesmo a distância, pois há tecnologias que permi-
tem por meio de processamento de imagem até mesmo uma “vestimenta virtual” para 
quem quer comprar roupas e dar uma olhada no “look” antes.
A transformação digital é o que essas empresas que estão lidando com o ambiente físi-
co ainda precisam fazer para estar minimamente à altura de seus competidores, que, em 
muitos casos, já nasceram totalmente digitalizados e executam negócios digitais puros.
Para tanto, a transformação digital se baseia em seis grandes fundações.
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
Experiências
A experiência do cliente pode ter sido o primeiro termo que passou pela sua mente 
ao ler isto, por um bom motivo. O nome atual que isso recebe em inglês é CX. Trata-se 
da percepção holística de seus clientes sobre sua experiência com seu negócio ou mar-
ca. Portanto, é o resultado de cada interação de um cliente com sua empresa (estamos 
escrevendo sobre o digital), desde navegar no site até falar com o atendimento ao cliente 
e receber o produto ou serviço que comprou de você. Todos os modelos de negócios 
digitais podem se beneficiar da melhoria da experiência do cliente, por exemplo, empre-
sas de assinatura podem aumentar a retenção e reduzir a rotatividade, os mercados de 
comércio eletrônico podem aumentar a personalização repetida e reduzir os retornos, e 
os setores de serviços podem obter recomendações e reduzir reclamações. Proporcionar 
uma ótima experiência ao cliente é extremamente importante para qualquer empresa. 
Quanto melhor a experiência dos clientes, mais avaliações personalizadas e positivas 
você receberá, ao mesmo tempo em que reduz o atrito com as reclamações e devoluções 
dos clientes, o que devemos evitar a todo custo, até porque nem sabemos ao certo com 
quem estamos concorrendo. De forma clara, temos que atender tão bem digitalmente 
um cliente que nem nos importamos com os outros. Os benefícios de entregar um ótimo 
CX incluem: aumento da lealdade do cliente, aumento da satisfação do cliente, e melhor 
marketing boca a boca (indicação via normal e depoimentos e indicações em redes sociais), 
ou seja, análises positivas e recomendações.
A forma de você saber se a experiência foi boa ou não é por meio do feedback do 
cliente. Trata-se da informação que você coleta de seus clientes sobre a experiência deles 
com seu produto, serviço, site ou empresa como um todo. Você pode usar esse feedback 
para melhorar a experiência do cliente removendo ou reduzindo áreas de atrito e aumen-
tando os pontos de contato positivos.
Estamos coletando feedbacks de clientes sem perceber, quando um cliente envia um 
e-mail, liga para o suporte (SAC) ou deixa um comentário. O problema é que, se esse 
feedback não for medido e analisado, você estará perdendo a oportunidade de usá-lo 
para melhorar a experiência do cliente e alavancar seu potencial de crescimento. Para 
isso, contamos com business intelligence e análise de sentimento feitas empregando 
processamento em linguagem natural para facilitar o trabalho em lidar com tantas fontes 
de dados.
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Conhecimento
Consideração
Decisão
Adoção
Retenção
Crescimento
e in�uência
 Figura 1 – Modelo de funil para a Experiência do Cliente – CX
Fonte: Adaptada de WILSON, 2019
Aprimorar a experiência do cliente para o futuro significa que você não deve apenas 
compreender a felicidade e a satisfação em cada ponto de contato, mas também medir 
como o sentimento mudou ao longo do tempo, em toda a variedade de interações.
Conforme os escritos de Wilson (2019), a experiência do cliente é dividida em três 
partes, a própria jornada do cliente, os pontos em que ele entra em contato com a marca 
e os canais que são utilizados para o engajamento dele.
 Pessoas
E las se tornam críticas em qualquer negócio, mesmo nos digitais. Sem o talento certo 
ou sem se concentrar em seus funcionários, sua organização terá dificuldades. Afinal, 
colocar os funcionários em primeiro lugar não é mais discurso de marketing ou proseli-
tismo barato, simplesmente é questão de sobrevivência do negócio. É importante enfati-
zar o incentivo às pessoas, além disso, junto com a inteligência artificial (IA) e o aprendi-
zado de máquina, muitos discutem a realidade virtual (VR) e a realidade aumentada (AR) 
como as próximas tecnologias que transformarão a forma como vivemos nossas vidas e 
como as empresas operam globalmente, começando a entrar em nossos negócios. 
Achave é usar essa tecnologia para criar experiências significativas que alcancem fun-
cionários, clientes e outras pessoas em um nível mais profundo, mas ainda conectando 
humano a humano. Lembre-se de que, apesar de o negócio ser digital, o processo é 
entre pessoas e suas experiências. Também é importante lembrar que o talento ainda é 
fundamental, mesmo com os avanços tomando parte do trabalho.
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
Figura 2 – Exemplos de dispositivos usados em Realidade Aumentada 
e Realidade Virtual para incrementar a experiência das pessoas
Fonte: Adaptada de Getty Images
Mudança
Não podemos ter qualquer tipo de transformação sem mudança, ela tem acompanha-
do os grandes avanços da humanidade. É por isso que a mudança é um dos alicerces da 
transformação digital e não apenas um tema abrangente. Como fazemos isso se quere-
mos transformar a empresa ou o negócio para o digital? Simples, comunique as expec-
tativas aos funcionários e colaboradores. Desenvolva uma estratégia para incentivar a 
mudança e lidar com a resistência ao mesmo tempo. Sim, teremos resistência e teremos, 
mais que tudo, sabotagem por parte dos que não querem mudar. O importante é forne-
cermos as ferramentas e o ambiente necessários para que todos os adotem e tenham su-
cesso na mudança. Prepare-se, vão ficar pessoas pelo caminho, não se preocupe demais 
com isso, afinal, a tentativa foi feita, depende, às vezes, do colaborador enxergá-la como 
oportunidade de crescimento. Muitas, mas muitas vezes mesmo, isso não vai acontecer. 
Se fizermos isso de forma eficaz, você terá ajustado culturalmente as pessoas aos novos 
valores da empresa e terá dado um grande salto para a colocação do negócio no digital.
Inovação
Transformação e inovação não são a mesma coisa e muita gente confunde isso. Para 
transformar, deve obrigatoriamente haver inovação. A inovação pode ser definida como 
uma centelha repentina de criatividade que leva à criação de algo que muda a cara do 
seu negócio. Então, a forma com que implementamos isso gera a transformação.
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Inovação e transformação digital são dois dos maiores e mais vagamente definidos 
tópicos de negócios. A oportunidade é usar o digital para catalisar a inovação e reima-
ginar seu presente e o futuro. 
A ameaça é que seus concorrentes, conhecidos e emergentes, podem facilmente fazer 
o mesmo.
A inovação requer um espaço de comunicação aberta, colaboração e liberdade para 
criar. Já cansei de ver por aí, em visitas que fiz em empresas durante uma consultoria, 
donos e diretores de empresas falando que eles eram guiados pela inovação, porém ha-
via um deslocamento grave entre o que se falava e o que se via, incluindo os funcionários 
com quem falei.
A inovação deve ser constante, o negócio sempre deve estar trabalhando para pro-
mover seus produtos ou serviços. Claro que quem faz isso ainda são as pessoas. A ino-
vação também impulsiona a transformação digital, permitindo um espaço aberto para a 
solução de problemas quando as coisas ficam difíceis.
As transformações levam tempo e passar de um estado para outro é um processo 
muitas vezes longo e que deve ser cumprido. A pressa leva à destruição, nesse caso. 
Lembrando, ser ágil não é ser apressado, mas sim fazer as coisas por partes, já que a 
entrega sempre leva a algo de valor. 
A inovação, por outro lado, geralmente se refere a uma faísca ou criatividade repen-
tina e às ações incipientes que levam à implementação dessa faísca na estratégia da 
empresa. Pode dar muito certo, ou não! Algumas pessoas dizem que quando conseguem 
enxergar algo inovador sentem um estado que muitos chamam de epifania (revelação a 
partir de algo inesperado ou de uma percepção intuitiva).
Onde está o desafio?
A transformação digital não é para os fracos de coração – a triste realidade é que, até 
o momento, muitos desses esforços, como os programas de transformação em geral, 
falharam. O sucesso requer reunir e coordenar uma gama de esforços muito maior do 
que a maioria dos líderes avalia.
Liderança
Se você deseja que a organização mude, o exemplo deverá vir de cima, ou seja, esse 
negócio de dono de empresa contratar alguém para fazer o trabalho, virar as costas e ir 
embora e voltar somente no suposto dia da virada de chave não funciona.
Historicamente, em nosso país, temos verificado em nossas consultorias que os fun-
cionários ficam esperando as ordens do “dono”. Infelizmente, ainda não estamos cultu-
ralmente prontos para a delegação, a menos que durante a preleção para a empresa e, 
acredite, isso é necessário, o “dono” diga que você ou o gerente tem carta branca ou 
plenos poderes para fazer o que for necessário.
Mas, lembre-se, para as coisas funcionarem e a transformação gerar efetivamente 
um negócio digital é fundamental a presença do presidente, sócio, dono ou o que quer 
que seja. O exemplo deve vir de cima. O ditado que você já ouviu um milhão de vezes é 
verdade, a direção deverá dar o exemplo. 
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
Revistas de negócios como a Forbes e a CIO, em 2020, “descobriram” que a maioria 
das iniciativas de tecnologia falham quando o dono, presidente ou CEO não está envol-
vido. No entanto, o CEO não deve ser apenas envolvido, mas também deve liderar.
Os líderes devem ser proativos e estar atentos às coisas que estão por vir. Como a 
tecnologia avança rapidamente, não há tempo para esperar. Espera-se que um líder 
traga ordem e estabilidade. Em vez de seguir o fluxo, portanto, reserve um tempo para 
examinar cuidadosamente todas as opções. 
Cultura
Uma cultura digital incentiva os funcionários a olharem para fora e se envolverem 
com clientes e parceiros para desenvolverem novas soluções. Mais ação, menos plane-
jamento. Uma cultura digital promove velocidade e interação contínua. (princípios ágeis 
por excelência). Portanto, é importante que se valorize a colaboração acima do esforço 
individual. Uma cultura digital prospera com transparência e interação.
Porém não percamos o seguinte horizonte, a realidade é que a transformação digital 
não é sobre software ou tecnologia, mas é sobre adaptabilidade organizacional. Para 
acompanhar a mudança impulsionada pela transformação digital, as organizações de-
vem ser ágeis e adaptáveis, e a cultura organizacional é crucial para o sucesso de qual-
quer iniciativa digital.
A transformação digital não pode sobreviver sem a cultura de negócios certa. 
Ao criar um espaço aberto, onde as experiências de funcionários e clientes reinam 
supremas, e onde as pessoas são mais importantes, a mudança é planejada e a inovação 
ocupa o centro disso tudo.
Geração de Valor
A gestão da inovação é a nova arma competitiva das empresas no mundo, onde elas 
podem obter uma vantagem competitiva por meio de seus modelos de negócios. 
A transformação digital, em sua essência, trata-se do uso cada vez mais intensivo 
de tecnologias de informática e da Internet para tornar os processos de valor agregado 
mais eficientes e eficazes de forma contínua nos negócios. 
Em um sentido mais amplo, a transformação digital também se refere às mudanças 
que afetam as novas tecnologias como um todo: como as pessoas e organizações funcio-
nam, interagem e se configuram, e como a prosperidade adicional é criada. 
Nesse ínterim, é bastante óbvio que a transformação digital está tendo efeitos mas-
sivos, duradouros e até revolucionários, não apenas em nosso sistema econômico e 
empresarial, mas cada vez mais também na vida de cada indivíduo e em nossa sociedade 
como um todo.
Como isso agrega valor aos negócios? Bem, os custos de transação diminuem, pri-
meiramente. Todos os sistemas econômicos e interações de mercado geram custos para 
troca de informações, coordenação, execução de reivindicações e assim por diante. 
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Como a digitalização reduz esses custos, há benefícios, por exemplo, quanto mais trocas 
houver, maiores serão os benefícios possíveis. Informações mais facilmente acessíveis 
também reduzem a desvantagem de informaçõesde participantes individuais do merca-
do e garantem mercados mais tranquilos.
O tipo de troca de informações está mudando enormemente. Embora os relacio-
namentos até agora tenham sido principalmente unilaterais ou bilaterais, avançaremos 
mais para um intercâmbio baseado em rede. Os consumidores e outros participantes do 
mercado estarão envolvidos em uma ampla gama de redes que continuarão surgindo, 
empresas estão agora investindo em redes sociais próprias, que se expandirão e desapa-
recerão facilmente, mas os dados, esses jamais morrerão. Como resultado, as redes nos 
sistemas econômicos e sociais crescerão exponencialmente, quero dizer, mais exponen-
cialmente do que já estão crescendo. 
Grandes quantidades de dados são criadas. O poder de computação cada vez maior 
e a ampla difusão de capacidades de computação levam aos chamados big data. Além 
disso, no ambiente digital, os dados estão disponíveis em qualquer lugar em tempo real, 
e requerem enormes capacidades de consulta, processamento e armazenamento. É um 
grande desafio analisar esses enormes volumes de dados, entender seus padrões e tra-
duzi-los em uma base para a tomada de decisões. Conseguimos isso mediante emprego 
de machine learning e processamento de linguagem natural, ambos vêm ampliando o 
valor das marcas e melhorando a prestação dos serviços aos seus cliente e vendedores.
A mudança é irreversível e contínua, a digitalização permeia e muda a vida cotidiana 
porque está sendo impulsionada por avanços contínuos na tecnologia da computação. 
O custo da capacidade de computação cai cada vez mais rápido e isso permite que 
pequenas empresas, mesmo as micro, utilizem toda essa tecnologia em favor de seus 
negócios, não interessa mais se é para vender doces caseiros ou qualquer outra coisa 
que gere desejo nos clientes.
Na verdade, em termos econômicos, a transformação digital traz mais transparência 
para os clientes, menos desvantagens de informação, maior escolha, produtos e serviços 
adicionais, mais comodidade, novos tipos de experiência e preços mais baixos. 
Há geração de valor para as empresas, pois traz mais eficiência e eficácia no realinha-
mento das cadeias de valor e novos modelos de negócios. Para empresas estabelecidas, 
no entanto, existe o risco realista de substituição em áreas essenciais. Os limites das em-
presas tradicionais continuam a se desenvolver, as empresas nessa situação simplesmente 
somem, encolhem ou entendem e se expandem. O ambiente competitivo também está 
mudando, novos concorrentes de indústrias vizinhas ou estrangeiras estão entrando no 
mercado, que nem sabíamos que existiam e agora resolveram atacar lateralmente nosso 
comércio e nossos negócios aqui no país. Isso porque a disputa pelo “seu dinheiro” agora 
é mundial e não mais local. A velocidade da inovação de produtos e dos ciclos de pesquisa 
e desenvolvimento, assim como dos processos de produção, aumenta constantemente 
para atender às expectativas dos clientes e às novas possibilidades tecnológicas e, com 
isso, liquidar a concorrência e crescer.
Além dos aspectos comerciais, a transformação em curso está gerando um impacto 
sobre a natureza de nossas relações de trabalho e nosso estilo de vida em geral, claro 
que tudo foi acelerado pela Pandemia do final de 2019. A digitalização dos negócios 
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
e das empresas já está mudando a jornada de trabalho tradicionalmente rígida de oito 
horas e incentiva ativamente estruturas mais flexíveis em termos de espaço e tempo 
para funcionários e autônomos. 
Mas não nos iludamos com o marketing fácil e barato de que agora haverá tempo 
para atividades mais nobres para nós, seres humanos. Saibamos desde já que a digita-
lização dos negócios e sua automação não substituirá apenas atividades simples, repeti-
tivas e enfadonhas, mas também atividades cada vez mais exigentes. Algoritmos serão 
capazes de lidar com tarefas cada vez mais complexas com precisão sem precedentes.
No final das contas, toda a sociedade mudará dramaticamente como resultado da digi-
talização. Os processos e serviços da administração pública estão cada vez melhores e 
mais direcionados. 
Por outro lado, também enfrentamos desafios não resolvidos que requerem soluções 
urgentes. Pense no assunto privacidade ou segurança de dados, mesmo com GDPR, 
LGPD e CCPA para citar algumas das leis de privacidade, ainda estamos iniciando nessa 
jornada de garantia de direitos digitais. Além disso, outro desenvolvimento potencial-
mente preocupante é o surgimento de estruturas oligopolistas de mercado para platafor-
mas dos grandes jogadores que conhecemos tão bem (AWS, Google, Microsoft Azure, 
IBM Cloud, Alibabá), isso pode acabar por gerar monopólios e a tributação justa, assim 
como a regulamentação adequada de tais construções, questões críticas e não resolvidas 
em nenhum lugar do mundo.
Se as empresas estabelecidas não usarem o progresso digital como fonte de ino-
vação, outras o farão, aliás já estão fazendo na garagem de suas casas ou na área de 
convivência de shoppings centers. O custo para um novo entrante ou concorrente em 
quase qualquer indústria ou ramo de serviço é praticamente o ZERO. Uma nova onda 
de disruptores digitais e jovens startups está usando as novas tecnologias para virar as 
indústrias estabelecidas de cabeça para baixo e simplesmente fechá-las.
Por quê? Você deve estar se perguntando...
Existe um princípio chamado de LASIC que é composto em seu acrônimo: margem 
baixa, ativos leves, escalonabilidade, inovação desde a raiz e facilidade de conformidade. 
Estes caracterizam as novas empresas e influenciam suas chances de sucesso. Mar-
gens baixas são suficientes para favorecer o crescimento rápido, economizando em escala 
e, consequentemente, aumentando a renda. 
Outra vantagem das novas empresas digitais é uma estrutura com baixo custo fixo, 
assim, as empresas permanecem ágeis e podem se concentrar na melhoria contínua de 
seus serviços com as tecnologias mais recentes. 
A inovação tecnológica desempenha um papel fundamental na melhoria contínua 
das ofertas, isso quer dizer que os “recém-chegados” estão se movendo repetidamente 
para áreas não regulamentadas e tornando obsoletas as regulamentações existentes nas 
áreas regulamentadas. 
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A verdade é que as estruturas estatais e regulamentadoras dos governos, incluindo o 
judiciário, ficam muito para trás ante a velocidade imposta pelas novas tecnologias, e isso 
é um dos grandes problemas no mundo que precisa de solução o mais rápido o possível.
Veja o exemplo do Uber que representa uma ameaça para a indústria de táxis. Na 
maioria das cidades no mundo onde atua tem havido uma resistência contínua, os locais 
organizaram resistência, repetidamente, com o apoio das autoridades. Regulamentos 
contra o Uber foram introduzidos nos quatro cantos, embora, muitas vezes, sem sucesso , 
praticamente todos para ser sincero. Porque a indústria de táxis é essencialmente local, 
controlada por alguns indivíduos frotistas ou “cada um por si”, de pequena escala e tem, 
comparativamente, poucos recursos. É a tecnologia remodelando as relações de negó-
cios e de direitos no mundo.
Transformação Digital e suas Características
Para Davenport e Redman (2020, p. 1), mais do que qualquer outra coisa, a transfor-
mação digital requer talento. 
Na verdade, reunir a equipe certa de tecnologia, dados, pessoas e processos que de-
verão trabalhar juntas, com um líder forte que pode trazer mudanças, pode ser o passo 
mais importante que uma empresa que está considerando a transformação digital pode 
dar. Não devemos, por outro lado, relevar que mesmo o melhor talento não garante o 
sucesso. Mas a falta dele garantirá o fracasso, assim como após o dia vem a noite.
Lembremos que o processo de informatização em massa nas empresas iniciou-se há 
mais de 35 anos aqui, no Brasil, e viemos num crescendo de lá para cá. A digitalização 
veio junto, por exemplo, primeiramente com os sites, as empresas conectadas e seusclientes, depois disso, os processos digitais surgiram para apoiar as interações com o 
cliente. À medida que as ambições digitais das empresas cresciam rapidamente, elas 
logo precisaram de equipes digitais dedicadas para gerenciar novos canais sociais e mó-
veis. Isso permitiu que as organizações aproveitassem os dados digitais em suas próprias 
atividades e interações. Conectadas a clientes, fornecedores e outras partes interessadas, 
as empresas perceberam que operavam em redes digitais. 
Com isso, como podemos ler, os negócios não são digitais, mas se tornaram digitais, 
alguns por adaptação, outros por necessidade, outros pela novidade e alguns ainda por 
pura criatividade.
Para fazer melhor uso da vasta quantidade de informações, as empresas começaram 
a conectar todos os processos e dispositivos em redes, a partir desse potencial da conec-
tividade, concentraram-se em plataformas digitais que conectam todos os participantes 
do sistema, em vez do método tradicional de fazer negócios por meio de intermediários. 
As empresas começaram a experimentar novas formas digitais de fazer negócios, tentan-
do aproveitar os dados de forma mais eficaz e criar maior agilidade, assim, reter talentos 
virou peça-chave na transformação.
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
É fabuloso notarmos também que praticamente todas as iniciativas de transformação 
digital de hoje estão sendo construídas nas chamadas tecnologias e soluções de terceira 
plataforma, incluindo dispositivos móveis, nuvem, big data, analytics e tecnologias sociais. 
Como aceleradores da inovação dos negócios digitais temos IoT, robótica, impressão 
3D, produção aditiva, machine learning, deep learning, cloud computing, inteligência 
artificial e cibersegurança, todos dependem da terceira plataforma e expandem seus 
recur sos. No mercado digital em rápida expansão, eles se tornaram os principais motores 
de crescimento para muitas empresas.
Vamos aproveitar para definirmos aqui o que é plataforma para a digitalização dos 
negócios. Atualmente estamos vivenciando a quarta plataforma, vejamos:
• Primeira plataforma: é o sistema de computador mainframe, que começou no final 
dos anos 1950 e continua até hoje;
• Segunda plataforma: é o sistema cliente-servidor, que começou em meados dos 
anos 1980 com PCs acessando bancos de dados e aplicativos de mainframe;
• Terceira plataforma: consiste em vários pilares chamados: mobile, big data 
– analytics, computação em nuvem e tecnologias sociais;
• Quarta plataforma: não há um consenso claro sobre uma definição. As discussões 
em torno da quarta plataforma são atualmente, em sua maioria, previsões sobre o 
que ela pode incluir – como IA, IoT, Computação Quântica e abordagens de com-
putação em grade distribuída em massa.
No que tange à terceira plataforma que vivemos em sua maior intensidade nos dias de 
hoje, houve o advento de redes móveis mais rápidas, dispositivos mais inteligentes que 
permitiram maior mobilidade, levando-nos a um mundo móvel. Isso, por conseguinte, 
levou ao surgimento das tecnologias sociais, na época em que a Web 2.0 ainda era um 
termo que todos nós usávamos para descrever uma variedade de Aplicações de Internet 
Ricas, ou RIA em inglês, juntamente com muitas outras tecnologias, incluindo Flash, 
que levou ao nascimento da mídia social e adicionou uma camada de interatividade com 
a Web que, por sua vez, nos levou ao negócio social do qual o marketing de mídia social 
é apenas uma parte e a colaboração social, atendimento ao cliente social e CRM social 
são sua espinha dorsal.
Por fim, somando aos itens acima descritos, tivemos os adventos do Big Data e Big Data 
Analytics, que, junto com a computação em nuvem, trouxeram mudanças duradouras e 
novas oportunidades em negócios que, devido a circunstâncias bem conhecidas do início 
da década de vinte do século XXI, geraram impactos duradouros.
Se você observar, é nessas mudanças de comportamento e na crescente adoção dos 
pilares mencionados acima que muitas das chamadas empresas disruptivas, startups e 
outras tecnologias estão enraizadas.
Mas o desafio aqui não é saber sobre a tecnologia, em negócios e transformação digitais, 
o que realmente importa é saber de que forma vamos usar essas tecnologias para o negócio.
A tecnologia digital está integrada em todos os aspectos das empresas de hoje e 
aquelas que não conseguem definir uma estratégia digital eficiente e maximizar o impacto 
do risco de digitalização ficam para trás.
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Estamos em 2021 e os mundos físico, financeiro e de saúde se tornaram tão digita-
lizados que 20% de todas as atividades que fazemos envolvem pelo menos algum dos 
gigantes digitais. Aplicativos e pagamentos móveis, agentes inteligentes e ecossistemas 
digitais fizeram com que eles formem parte de nossa vida cotidiana.
As empresas digitais finalmente criaram experiências holísticas para o cliente, elimi-
nando as lacunas entre a web, o aplicativo móvel e o engajamento offline.
Então o que se aprende com tudo isso?
Bem, para se tornar ou permanecer bem-sucedido, não basta criar um novo aplicativo 
ou uma loja na web em cima de um negócio existente ou de uma ideia antiga.
Em um mundo dominado por plataformas, criar relacionamentos é muito mais impor-
tante do que propriedade ou controle sobre recursos materiais: o Uber conecta motoristas 
e passageiros sem possuir carros, e o Airbnb hospeda hosts sem nenhum portfólio de 
imóveis. Crescimento e valor são criados por muitos participantes externos que se engajam 
se receberem uma parte justa do valor resultante.
Quando tudo é novo, as ideias de negócios também devem ser novas. A capacidade 
de inovar é, portanto, mais importante do que nunca. A parte mais difícil é questionar 
suas próprias maneiras de pensar e evitar bloqueios mentais. Fatores e padrões de su-
cesso do passado podem se tornar armadilhas porque não permitem mudanças reais.
Estamos bem no meio da transformação digital e tudo está acontecendo muito rapi-
damente. Indústrias inteiras estão em risco se não reagirem logo. Ao mesmo tempo, no-
vas indústrias surgem de um dia para o outro, como que do nada. O varejo tradicional, 
por exemplo, precisa redefinir com urgência seu papel antes que os varejistas digitais e 
outros provedores de serviços assumam suas funções tradicionais.
Outro exemplo, o crowdfunding é um setor que praticamente não existia cinco anos 
atrás, mas agora ultrapassou o setor de capital de risco.
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UNIDADE Introdução aos Negócios Digitais
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Leitura
Empreendedorismo de Impacto Social – Estratégia de Negócio: relato de caso do Clubinho Salva Vidas 
https://bit.ly/3sna2hB
Empreendedorismo Digital: estudo do Projeto Negócios Digitais desenvolvido pelo SEBRAE-PR em Maringá 
https://bit.ly/3xVNyoO
Empreendedorismo Digital: algumas boas perguntas para sua reflexão
https://bit.ly/2Uq1slD
A transformação digital e a sua relação com a reestruturação dos processos de negócio no SEBRAE-RN 
https://bit.ly/37Py7Ef
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Referências
CROSLAND, C. Porque é importante entender o negócio digital. 2016. Disponível 
em: <https://www.cio.com/article/3044557/why-its-important-to-understand-the-digi-
tal-business.html>. Acesso em: 05/05/2021.
DAVENPORT, T. H.; REDMAN, T. C. Digital Transformation. 2020. Disponível 
em: <https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-comes-down-to-talent-in-4-key-
-areas#:~:text=It’s%20about%20technology%2C%20data%2C%20process%2C%20
and%20organizational%20change>. Acesso em: 05/05/2021.
WILSON, M. O que é experiência do cliente e por que ela é importante? 2019. 
Disponível em: <https://www.business2community.com/customer-experience/what-is-
-customer-experience-and-why-does-it-matter-02250285>. Acesso em: 05/05/2021. 
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Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Artur Marques
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
Negócios Digitais: Modelos e Elementos
Negócios Digitais: Modelos e Elementos
 
 
• Apresentar osmodelos e elementos dos negócios digitais.
OBJETIVO DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Mundo B.A.N.I.;
• Organizações Adaptáveis; 
• Organizações Antifrágeis;
• Evolução dos Modelos de Negócio; 
• Arquitetura de Negócios Digitais.
UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
Introdução
As organizações do futuro serão todas baseadas em negócios digitais puros ou negócios 
que eram físicos e foram digitalizados, e essas organizações exploram novos princípios, 
como a antifragilidade e a experimentação, que estão se tornando cada vez mais críticos 
para as organizações de hoje, na medida em que constroem sistemas mais criativos, 
adaptáveis e humanos e tudo isso com foco na transformação digital.
Já vimos que mudar o mindset das pessoas para o digital é fundamental e, quando 
escrevemos isso, nos referimos ao fato de que mudar nossa mentalidade para uma que 
inclua abertura, positividade e confiança em nossa capacidade de aprender novas habi-
lidades pode mudar nossa vida. Isso nos permitirá ser um pouco mais felizes e ter um 
pouco mais de sucesso ao enfrentar os desafios da vida.
Dentro dessa mudança de mentalidade, o uso de novas ferramentas como o Design 
Thinking virou um verdadeiro “mantra” em todas as empresas, não importa a sua idade 
ou quão disruptivas ou startups elas sejam.
Mygatt e Steele (2020) escreveram que, quando as tecnologias convergem, as indús-
trias se transformam e o trabalho é refeito. No entanto, mesmo as empresas mais bem-
-sucedidas, hoje, são projetadas para operar segundo as velhas regras de pensamento 
gerencial que surgiram durante a Primeira Revolução Industrial, há aproximadamente 
250 anos, por volta de 1760, marcando a transição de um sistema feudal para o sistema 
capitalista. Essas empresas ainda são essencialmente mecanicistas e resolvem as coisas 
por uniformidade, burocracia e controle.
Talvez por isso, quando falamos ou fazemos uma pergunta a qualquer executivo, 
mesmo aqueles que acabaram de sair de uma universidade, a maioria ainda tenta expli-
car uma empresa usando um quadro hierárquico. 
Senão vejamos, um novo conjunto de tecnologias está permitindo automação com-
pleta de tarefas rotineiras, baixos custos de transação e interconexão que permitem a 
complexidade de auto-organização em uma velocidade sem precedentes. E ainda tem 
executivos se apegando a estruturas hierárquicas que nenhuma empresa de sucesso no 
século XXI usa mais... Sim, “é de chorar”.
Há quatro macrotendências desenrolando as velhas regras da gestão, e é fundamental 
que você as conheça.
• Mais conexão: A interconectividade humana global está mudando 
permanentemente não apenas a velocidade da ruptura, mas também 
os princípios da inovação disruptiva. As informações que se movem 
livremente instantaneamente estimulam a mudança e contornam – ou 
mesmo desafiam – as hierarquias existentes e os canais de mudança 
formalizados. O “caos” emergente leva à imprevisibilidade, tanto nega-
tiva quanto positiva, que as organizações terão de abraçar;
• Automação sem precedentes: A tecnologia em escala e com custos 
baixos (de câmeras em todos os lugares à onipresente interação máquina-
-a-máquina) estão mudando para sempre a forma como o geren ciamento 
cria valor e melhora a eficiência. Não precisamos mais de funcionários 
para agirem como máquinas;
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• Custos de transação mais baixos: O mecanismo de livre mercado, a 
principal razão pela qual as corporações com fins lucrativos floresceram 
nos últimos 200 anos, está se tornando amplamente irrelevante. Mais 
e mais pessoas estão se organizando em uma economia de gigabytes;
• M udanças demográficas: A Geração Z (e além) simplesmente não se 
comportará da mesma maneira que as gerações anteriores de funcio-
nários; suas demandas são fundamentalmente diferentes. As empresas 
que não respondem não sobreviverão. 
Essas tendências não são novas – mas agora estão se aproximando de 
pontos de inflexão. (MYGATT; STEELE, 2020, p. 3)
Caso ainda não tenha percebido, tudo isso foi tremendamente forçado e acelerado 
pela pandemia de 2019, ainda presente, que nos “permitiu assistir” à extraordinária 
mudança forçada da força de trabalho para ambientes remotos e áreas de maior criação 
de valor, maior agilidade das equipes internas, entre outras coisas.
T odavia, e mbora a teoria da gestão tenha evoluído, sua base, que inclui uma estrutura 
organizacional hierárquica com departamentos e funções especializadas, permaneceu 
praticamente intacta, senão vejamos:
• a s organizações podem ser otimizadas como máquinas para eficiência e produtividade;
• estabilidade e previsibilidade com risco mínimo (realização de riscos positivos);
• surpresas são ruins (realização de riscos negativos);
• o comportamento deve ser controlado, aliás ostensivamente vigiado;
• o trabalho é um fator de produção.
Ajustar um sistema de gerenciamento com base nessas regras antigas não será mais 
eficaz. Essas regras eram uma resposta a um mundo no qual a vida das pessoas mudava 
gradativamente de uma geração para a outra e as informações vinham de fontes físicas.
Para fazer frente a tudo isso, as empresas da era da informação que estão criando 
ou adaptando seus negócios digitais pelo mundo usam um novo conjunto de princípios 
como antifragilidade, experimentação, adaptabilidade, visões comportamentais e sistê-
micas da organização, centralização no ser humano (colaborador e cliente), inspiração 
no lugar de controle e surpresas positivas, todas elas são agora essenciais para a sobre-
vivência da empresa.
Além disso, a agenda de todo mundo mudou, juntamente com os focos, como o exem-
plo dado por Mygatt e Steele (2020) referindo-se aos fabricantes de veículos, os quais, nos 
últimos cinco anos, mudaram várias de suas perguntas estratégicas, como, por exemplo: 
“onde devemos localizar fábricas?” para “como construímos veículos elétricos?” ou ainda 
“como podemos competir contra plataformas de mobilidade?”, evoluindo para “qual é o 
nosso papel no ecossistema de veículos autônomos?”.
Nessa última pergunta, percebemos que ela atinge profundamente a estratégia de 
negócios e de produtos.
Na verdade, isso é muito perigoso ao longo do tempo, porque pode nos levar ao sur-
gimento de uma economia do tipo “o vencedor leva tudo”, sendo que, para vencer, todo 
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UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
mundo precisa se transformar em empreendedor e, escreva uma coisa, os vencedores 
são experimentadores ousados. 
A necessidade de repensar a organização foi ampliada pela velocidade e agressivi-
dade dos inovadores de e-commerce principalmente focados no cliente, que usam a 
tecnologia em escala, aliás, em altíssima escala globalmente.
Fora isso, há movimentos globais ousados, nos quais a redefinição de termos e fun-
ções são, às vezes, desconstruídos para emergirem de forma nova e ousada, pontuando 
o futuro:
• Trabalho se transformou em talento aplicado;
• Hierarquias e matrizes organizacionais viraram redes colaborativas de pessoas;
• Os concorrentes, que agora viraram colaboradores do ecossistema de mercado;
• Empresas (algumas ainda é claro) se humanizaram de verdade e não apenas para 
a “assessoria de imprensa”, ficando mais inspiradoras, colaborativas, experienciais, 
simples, significativas e agradáveis, com toneladas de neuro-marketing, machine 
learning e deep learning feitas para deixar você como a famosa música da banda 
Pink Floyd “confortably numb”. Tempos modernos não?!
Perguntas que vemos em cursos de graduação para a formação de gestores, em 
cursos livres, para quem está tentando se reencontrar ou inventar negócios, agora são 
mandatórias, como, por exemplo:
• quem somos nós?
• qual nosso propósito?
• quais os nossos valores?
• qual é a nossa cultura?
Acabaram se transformando em perguntas cuja resposta pode levar a organização 
ao fracasso, porque nenhum cliente gostou, ou ao sucesso, porque bate com os valores 
que os clientes, e em última instância as pessoas, têm.
E isso nos leva a alguns princípios cruciais, como,por exemplo:
• a estrutura do negócio precisa ser disruptivamente, ou ao menos radicalmente, 
simplificada;
• a tomada de decisão deve ser absurdamente rápida e baseada em dados preferen-
cialmente e com qualidade;
• os funcionários da empresa são o talento mais escasso;
• a visão deve estar focada no ecossistema construído pela empresa e não em uma 
única peça;
• a plataforma tecnológica em que a empresa estará firmada deve ser e prover riqueza 
e diversidade de dados legalmente obtidos durante os processos transacionais com 
clientes ou leads da empresa seguindo a legislação, no caso do Brasil a LGPD; 
• a cultura da empresa deve ter um “mindset” de aprendizado acelerado e constante.
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Fazer com que os propósitos de uma organização existam de fato e não apenas no pa-
pel, associados ao fomento de uma identidade compartilhada, está estruturando uma nova 
ordem mundial, onde as empresas possuem tanto poder quanto as nações e em alguns 
casos mais, bem como assumem o papel de trazer bem-estar social num mundo lenta-
mente dilapidado pelos princípios capitalistas vigentes dentro dessas mesmas empresas. 
Serão obrigadas a trazer paz social, mesmo a contragosto, pois o Estado perde seu poder 
a cada dia em grande parte pela falta de visão e estrutura monolítica oligopolista.
Você já parou para refletir que da forma que estamos evoluindo daqui a um ou dois 
séculos não teremos mais fronteira de países, tudo será uma coisa só, porque perderá 
sentido dizermos que somos da pátria X ou Y. As fronteiras cairão, não sem antes cau-
sarem muita instabilidade e conflitos, mas cairão.
À medida que os líderes começam a se organizar para o futuro, eles come-
çam a entender que o propósito não pode mais ser relegado a intenções 
de alto nível ou slogans atraentes. Os grandes desafios de nosso tempo 
 – como clima, desigualdade de riqueza e desintegração da confiança nas 
instituições – são, em parte, um subproduto de uma economia em que o 
vencedor leva tudo. Embora as forças comerciais e de mercado tenham 
ajudado a tirar muitas pessoas da pobreza, muitas foram abandonadas. 
Cada vez mais, espera-se que as empresas assumam a liderança no trata-
mento dessas questões, criando um mundo mais sustentável e igualitário.
Como tal, os líderes empresariais têm uma dedicação renovada para 
resolver os desafios da sociedade e atender às necessidades humanas. 
Isso exige um propósito claro que oriente suas decisões e sua estratégia 
geral. Eles devem tomar uma posição, movendo-se do “por que” para o 
“como”. Para colocar o propósito em movimento, é necessário conectar 
as capacidades distintas de “superpotência” de uma organização ao pro-
gresso social que o negócio central pretende apoiar. O propósito também 
é fundamental para cultivar uma identidade compartilhada que informe 
como a empresa cria valor, influencia como a empresa é administrada 
e ajuda a desbloquear o potencial humano e de negócios. (DHINGRA; 
EMMETT; HALPERN, 2020, p. 2)
Nos negócios digitais que surgem a cada momento no mundo, supervisão e controle 
gerenciais excessivos foram expostos como contraproducentes, então a emergência das 
equipes capacitadas, autogerenciadas e multidisciplinares não precisam mais de chefes 
e estruturas oriundas da época da escravocracia do mundo, elas precisam apenas que 
haja uma identidade forte e significativa que mantenha as pessoas alinhadas e focadas 
em fazer o trabalho certo da maneira certa. O resulta virá!
Tem alguma dúvida, olhe ao seu redor e veja as empresas fintechs como C6, Nubank, 
Inter ou empresas tech “all in one” como a Amazon, Google, Alibabá, Mercado Livre, 
só para citar algumas das mais conhecidas, na forma que elas funcionam atualmente. 
A gerência, quando assumida, é circunstancial e aparece na forma de liderança em 
um certo trecho de um projeto, assumindo papeis de líder situacional. Então não temos 
necessariamente áreas, mas recursos e eles são utilizados por projetos, os quais devem 
cumprir propósitos e devem ser entregues com alto valor para a operação, que ainda 
possui gerentes, coordenadores e supervisores, por enquanto.
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UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
Em vez de se sentirem limitados às atividades definidas para eles, os funcionários 
definem seu trabalho pela forma como ele agrega valor à sociedade e contribui para o 
propósito geral do negócio.
Uma coisa é importante na transformação digital das empresas, a liderança deve ou-
vir profundamente os funcionários e as partes interessadas para identificar as questões 
que mais importam para elas. 
Os líderes também devem pensar criticamente para identificar as capacidades distin-
tas de superpotência que sua organização pode trazer para o mercado. 
Usando os resultados desses dois exercícios, as organizações podem identificar a 
questão social que está mais bem posicionada para abordar. 
A partir daí, os líderes devem ser capacitados para assumir um compromisso de 
propósito ousado e acionável. É o que, por exemplo, Elon Musk faz como líder, levar a 
internet para todos de forma livre em escala planetária, ou levar o homem para coloni-
zar outro planeta, porque o nosso está se esgotando.
Para prosperar, no futuro, as organizações precisam inovar além de produtos e pro-
cessos. Muitas equipes lutam para trazer ideias inovadoras para o mercado em organiza-
ções que contam com modelos tradicionais de tomada de decisão ou compartilhamento 
de informações. Outros tiveram sucesso com elementos da cultura de startups ou lide-
rança distribuída, mas estão tendo problemas com comunicação e desempenho.
Talvez porque entender o nosso mundo cada vez mais complexo seja um dos desafios.
Mas você sabe por que o mundo está assim?
Não?!
Vou descrever brevemente o acrônimo que substituiu o anteriormente utilizado para 
descrever como era o mundo na Guerra Fria, o V.U.C.A., ou Volátil, Incerto, Complexo 
e Ambíguo em português.
Bem-vindo ao mundo B.A.N.I.!
Mundo B.A.N.I.
O conceito VUCA tem estado conosco de forma confiável por muitas décadas, para 
ser mais exato, desde os anos de 1980, e descreve o mundo como Volátil, Incerto, 
Complexo e Ambíguo (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous). Todas as lógicas de 
pensamento e ação ágeis e auto-organizadas de lá para cá foram e ainda são baseadas 
nessa sigla. Porém estamos agora no limiar de um mundo marcado pelo caos e isso não 
é retórica. Portanto, o VUCA nos fornece conhecimentos cada vez menos úteis para o 
mundo em que vivemos, principalmente a partir do início de 2019. 
Em contraste, B.A.N.I. é um novo modelo adaptado à situação em que estamos 
inseridos e significa Quebradiço/Fragmentado, Ansioso/Preocupado, Não Linear e 
Incompreensível (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible). E os negócios, pes-
soas e sociedade estão mergulhados nisso tudo.
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E stamos em uma era de caos, com certeza, uma era que rejeita a estrutura de forma in-
tensa, quase violenta e não é apenas escrever sobre ou descrever essa instabilidade, é uma 
realidade que parece estar resistindo ativamente aos esforços para entender o que está 
acontecendo, mesmo para o mecanismo mais secretamente desenvolvido de inteligência 
artificial já criado pela humanidade, não se consegue ainda entender o que se passa. 
O momento atual, de caos político, catástrofes climáticas, pandemia global e a rein-
venção das coisas e das pessoas, demonstra vividamente a necessidade de uma maneira 
de dar sentido ao mundo, a necessidade de um novo método ou ferramenta para moldar 
as formas dessa era de caos para reconhecer os padrões e os motivos. 
Os métodos que desenvolvemos ao longo dos anos para identificar e responder às 
perturbações do dia a dia parecem cada vez mais dolorosamente inadequados quando 
o mundo parece estar desmoronando. Nossa espécie precisa de coisas organizadas, 
porque elas dão a falsa sensação de que tudo vai durar para sempre e seremos eterna-
mente felizes, bem constantemente somos “atropelados” pela realidade que nos mostra 
exatamente o contrário.
Semprehouve incerteza e complexidade no mundo, e desenvolvemos sistemas razoa-
velmente, mas bem razoavelmente mesmo, eficazes para descobrir essa desordem coti-
diana e nos adaptar a ela. 
Muito do que ainda ousamos chamar de civilização é, em última análise, um conjunto 
de ferramentas culturais que nos permite domesticar a mudança, ou ao menos tentar.
O conceito de V.U.C.A. apareceu no trabalho do US Army War College no final dos 
anos 1980 e espalhou-se rapidamente pela liderança militar nos anos 1990, tendo apa-
recido nos primeiros livros de estratégia de negócios no início dos anos 2000. 
É uma formulação inteligente que emergiu de um mundo cada vez mais conectado 
em rede e altamente digitalizado pós-Guerra Fria. 
Vejamos agora o contraponto disso tudo, afinal, o século XXI mal começou e com 
ele a sensação absoluta, em grande parte das empresas e habitantes de nosso planeta, 
de que os resultados não são apenas difíceis de prever, mas são mesmo completamente 
imprevisíveis, ou ainda situações nas quais o que acontece não é simplesmente ambíguo, 
mas incompreensível.
O termo B.A.N.I. foi cunhado pelo antropólogo norte-americano Jamais Cassio. Por 
volta de 2009, ele estreou na lista dos 100 pensadores Globais.
Convido você a assistir esse TED revolucionário: CASCIO, J. Tools for a better world. 2009. 
Caso tenha dificuldade, pode usar o Google Tradutor. Disponível em: https://bit.ly/2W67fxi
Mas como podemos explicar cada letra desse novo acrônimo:
• Frágil/Poroso/Fragmentado: Quando algo é frágil, é suscetível a 
falhas súbitas e catastróficas. Coisas que são frágeis parecem fortes, 
podem até ser fortes, até que cheguem a um ponto de ruptura, então 
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UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
tudo desmorona. Os sistemas frágeis são sólidos até que não o sejam. 
Fragilidade é uma força ilusória. Coisas que são frágeis não são resilien-
tes, às vezes até anti-resilientes – elas podem tornar a resiliência mais 
difícil. Um sistema frágil em um mundo BANI pode estar sinalizando 
o tempo todo que está bom, é forte, é capaz de continuar, mesmo que 
esteja à beira do colapso. Sistemas frágeis não falham graciosamente, 
eles se estilhaçam. A fragilidade geralmente surge de esforços para 
maximizar a eficiência, para extrair até a última gota de valor – dinhei-
ro, energia, comida, trabalho – de um sistema. Fragilidade pode ser 
encontrada em monoculturas, onde cultivar uma única safra significa 
produção máxima, até que um inseto que afeta apenas aquela espé-
cie ou cepa em particular destrói todo o campo. Vemos fragilidade na 
“maldição dos recursos”, quando países ou regiões são ricos em recur-
sos naturais úteis, então concentre-se inteiramente em sua extração e 
então esse recurso se torna funcionalmente inútil após uma mudança 
na tecnologia. A fragilidade surge da dependência de um único ponto 
crítico de falha e da relutância – ou incapacidade – de deixar qualquer 
capacidade em excesso ou folga no sistema.
No mundo atual geopolítica, econômica e tecnologicamente interconecta-
do, um colapso catastrófico em um país pode causar um efeito cascata em 
todo o planeta (por exemplo, a crise da dívida grega, a primavera árabe);
• Ansioso/Ansiedade: ela carrega consigo uma sensação de impotên-
cia, um medo de que não importa o que façamos, sempre será a coisa 
errada. Em um mundo ansioso, toda escolha parece ser potencialmente 
desastrosa. Está intimamente ligado à depressão e ao medo. Um mundo 
ansioso é aquele em que estamos constantemente esperando que o 
próximo horror apareça;
A ansiedade pode levar à passividade, porque não podemos fazer a 
esco lha errada se não escolhermos, certo? Ou pode se manifestar como 
desespero, aquela percepção horrorizada de que perdemos a chance de 
tomar uma decisão crítica e não teremos outra oportunidade. Ou aque-
la sensação horrível de que existe uma possibilidade muito real de que 
as pessoas de quem dependemos tomem uma decisão errada que nos 
deixará muito pior do que antes. Nosso ambiente de mídia parece per-
feitamente projetado para aumentar a ansiedade. Isso nos estimula de 
uma forma que estimula a excitação e o medo. A apresentação das in-
formações pela mídia concentra-se no imediato em detrimento do exato. 
A desinformação é a cristalização do que provoca ansiedade;
• Não linear: causa e efeito são aparentemente desconectados ou des-
proporcionais. Talvez outros sistemas interfiram ou obscureçam, ou tal-
vez haja histerese oculta, enormes atrasos entre a causa visível e o efei-
to visível. Em um mundo não linear, os resultados das ações executadas 
ou não executadas podem ficar totalmente desequilibrados. Pequenas 
decisões resultam em consequências massivas, boas ou más. Ou colo-
camos enormes quantidades de esforço, empurrando e empurrando, 
mas com pouco a ver com isso. Estamos no meio de uma crise de não 
linearidade com o COVID-19, por exemplo. A escala e o escopo desta 
pandemia vão muito além da experiência cotidiana; a velocidade com 
que a infecção se espalhou nos primeiros meses foi impressionante. 
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Embora alguns locais tenham obtido sucesso na redução da taxa de 
infecção, o aumento de casos em todo o mundo ainda tende a ser expo-
nencial. O conceito de “achatar a curva” são inerentemente uma guerra 
contra a não linearidade;
• Incompreensível: Testemunhamos eventos e decisões que parecem 
ilógicas ou sem sentido, seja porque as origens são muito antigas, ou 
muito indizíveis, ou simplesmente muito absurdas. “Por que eles fizeram 
isso?” “Como isso aconteceu?” Tentamos encontrar respostas, mas as 
respostas não fazem sentido. Além disso, informações adicionais não 
são garantia de melhor compreensão. Mais dados – até mesmo big data
 – podem ser contraproducentes, sobrecarregando nossa capacidade de 
entender o mundo, dificultando a distinção entre ruído e sinal. A incom-
preensibilidade é, na verdade, o estado final da “sobrecarga de infor-
mações”. Uma forma de se manifestar é com sistemas e processos que 
parecem estar quebrados, mas ainda funcionam, ou não funcionam sem 
nenhuma lógica ou razão aparente. 
A incompreensibilidade parece ser intrínseca ao tipo de sistema de 
aprendizado de máquina/inteligência artificial que estamos começando 
a construir. À medida que nossas IAs se tornam mais complicadas, 
aprendemos mais, fazemos mais, mais difícil se torna entender precisa-
mente como eles tomam suas decisões. 
Além disso, como podemos entender os sistemas em que comportamen-
tos complexos são executados quase sem falhas, enquanto funções sim-
ples falham aleatoriamente? Por que um sistema autônomo que pode 
cruzar o país sozinho também pode se chocar contra uma parede ao sim-
plesmente dar ré na garagem? Por que um sistema de aprendizado com 
a tarefa de gerar rostos humanos realistas pode ocasionalmente produzir 
algo totalmente monstruoso? Você pode dizer que esse tipo de coisa 
também acontece com as pessoas – mas já sabíamos que os cérebros 
humanos estão no reino do incompreensível. (CASCIO, 2020, p. 5-6)
E como o mundo está atacando todo esse desafio, bem, ainda incipientemente, mas 
de maneira firme e consistente, haja vista as inovações no terreno da transformação e 
dos negócios digitais. No entanto, ainda estamos muito longe de atingirmos essas inicia-
tivas digitais na sociedade. 
Vamos conhecer o que está sendo aplicado nos negócios digitais.
Organizações Adaptáveis 
O maior desafio que as grandes empresas enfrentam é ter agilidade para responder 
ao seu mercado na mesma velocidade que seus desafiadores ágeis, muitas vezes nativos 
da nuvem.
As organizações, em muitas dessas empresas estabelecidas, mantêm sistemas hie-
rárquicos e estão focadas no planejamento de longo prazo. Eles são construídos para 
estabilidade e eficiência e são, portanto, resistentes a mudanças e lentos para se adaptar.
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UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
Uma organização verdadeiramente adaptável precisa ser capaz de sentir as menores 
mudanças no mercado e ter autonomia para responderrapidamente e desenvolver no-
vas soluções.
Organizações adaptáveis não apenas se adaptam às mudanças, mas as adotam. 
Adaptabilidade organizacional significa a rapidez com que as organizações ajustam seus 
processos de negócios e se improvisam para atingir seus objetivos. 
Em suma, a adaptabilidade é essencial para a vantagem competitiva. Isso também 
significa que essas empresas operam de forma a antecipar a necessidade de mudança 
antes que seja tarde demais. Organizações altamente adaptáveis compartilham algumas 
características comuns:
• possuem expectativas, metas e cultura corporativa bem definidas;
• têm visão de futuro e não apenas reconhecem a importância da mudança, mas 
também a antecipam e buscam ativamente; 
• a adaptabilidade está presente em tudo o que elas fazem;
• entendem que seus funcionários são a força vital de uma adaptação bem-sucedida;
• aproveitam as oportunidades à medida que se tornam disponíveis;
• estimulam a criatividade de seus funcionários e a modelam como uma prática 
de negócios;
• exigem que os funcionários tenham a mente aberta e estejam dispostos a abraçar 
novas ideias com flexibilidade.
Elas têm mentalidades de resolução de problemas. Muitas mudanças são lideradas 
por organizações que poderiam antecipar a solução para um problema antes que ele 
se apresentasse.
Veja esse exemplo da Amazon: 
Pode não haver um exemplo mais eficaz de adaptabilidade organizacional 
do que o principal varejista de varejo da Internet, a Amazon. O que come-
çou como um recurso para os amantes de livros se adaptou a tudo, des-
de o mais recente best-seller até moda feminina, eletrodomésticos e até 
mesmo mantimentos. Quando os consumidores começaram a recorrer a 
fontes digitais para suas músicas, filmes e livros, a Amazon se adaptou 
com soluções próprias, incluindo Amazon Prime e Kindle. Depois que 
passaram a dominar o espaço online, eles começaram a fazer experiên-
cias com locais de livrarias físicas. E, recentemente, a Amazon anunciou 
dois novos empreendimentos: um serviço de entrega em casa conhecido 
como Amazon Key e uma compra altamente divulgada da rede de super-
mercados Whole Foods. Por que todas as mudanças? Porque a Amazon 
entende que para se manter competitiva, para acompanhar as mudanças 
dos tempos e para combater novos concorrentes, ela deve ser adaptável e 
disposta a mudar, crescer e evoluir. (HENDRICKS, 2018, p. 2)
Em última instância, uma empresa que passa por transformação digital e possui negó-
cios digitais nativos deverá ter como metas:
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• resolver problemas de forma criativa;
• lidar com situações de trabalho incertas;
• aprender novas tarefas;
• demonstrar adaptabilidade interpessoal;
• demonstrar adaptabilidade cultural;
• demonstrar adaptabilidade orientada fisicamente;
• lidar com o estresse no trabalho e lidar com crises.
Uma organização adaptável deve incluir uma rede de equipes dentro de uma cultura 
centrada nas pessoas. Deve operar em uma lógica de aprendizado e ciclos de decisão rá-
pidos, que são habilitados pela tecnologia. Convém que a organização também trabalhe 
em prol de um propósito comum que cocrie valor para todos os clientes.
O que realmente está remodelando a maneira da hierarquia nas organizações modernas, 
ou já existentes, que estão se tornando adaptáveis para enfrentar o mundo B.A.N.I. são:
• r edes de equipes em vez de áreas ou departamentos: uma organização adaptá-
vel deve ter uma estrutura plana com foco na transparência e colaboração. As 
equipes devem ter autonomia para funcionar de forma autônoma e os indivíduos
devem estar totalmente cientes e responsáveis por sua função;
• modelo de pessoas dinâmico: conforme os projetos mudam e se expandem, pre-
cisamos ser capazes de criar, alterar e remover funções conforme necessário. 
Trata-se de uma oportunidade para criar uma comunidade onde os membros da 
equipe mais experientes podem ajudar a incentivar o desenvolvimento de seus 
colegas mais jovens e ajudar a promover uma cultura de colaboração;
• ciclos de aprendizagem rápidos: você deve encorajar uma cultura de aprendi-
zagem contínua e experimentação iterativa. Isso deve celebrar os aprendizados 
com o fracasso e mover sua organização de uma mentalidade otimizadora para 
uma mentalidade inovadora. Uma cultura sem culpa deve encorajar a segurança 
psicológica, em que os indivíduos são desafiados, mas são capazes de falar e ou 
aprender com seus erros.
Organizações Antifrágeis 
Isso é algo extremamente desafiador para os negócios digitais.
Vamos começar com algumas perguntas que gerem em nós reflexão: 
• Como podemos construir sistemas (empresas, negócios, processos, serviços, pro-
dutos etc.) que são menos propensos a serem altamente afetados por eventos nega-
tivos inesperados e improváveis, ou seja, menos frágeis ou simplesmente robustos?
• Como é possível que os sistemas e, portanto, as organizações das sociedades huma-
nas continuem tomando decisões com base em instrumentos fundamentalmente 
falhos, embora tenhamos esse conhecimento? 
• Como seria uma organização que agisse com base na ideia da antifragilidade?
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UNIDADE Negócios Digitais: Modelos e Elementos
Conforme Taleb (2012), sistemas complexos se distinguem em três tipos: os que 
são frágeis, os que são robustos ou resilientes e os que são antifrágeis. Esses tipos de 
sistemas diferem na forma como respondem à volatilidade: o frágil quer tranquilidade, o 
antifrágil cresce da desordem e o robusto não se importa muito com nada. Bem, preci-
samos criar sistemas de negócios antifrágeis, que sejam projetados para tirar vantagem 
da volatilidade.
O Shift Index da Deloitte mostra que a expectativa de vida média de uma empresa 
membro do Fortune 500 diminuiu de cerca de 75 anos, há 50 anos, para menos de 
15 anos hoje.
As startups são notoriamente frágeis, mas aquelas que sobrevivem e crescem se 
transformam em algo potencialmente mais perigoso, as organizações robustas. 
O problema com essas organizações é que elas resistem à mudança, não quebram 
rapidamente por mudanças em seu ambiente, mas também não se adaptam a elas, mor-
rem lentamente, como se tivessem um “câncer” sob constante tratamento que apresenta 
melhoras e pioras de tempos em tempos até que... Vemos esse efeito o tempo todo por 
aí, mudar a cultura de uma organização estabelecida é incrivelmente difícil. Eu sei, fui 
diversas vezes contratado para fazer isso, em algumas vezes tive êxito, em outras não, 
principalmente nesse último caso, porque grande parte dos executivos do “C level” que 
me contrataram queriam apenas “jogar para a galera” e não mudar a cultura, queriam 
ser ágeis, antifrágeis sem nunca pretender sê-lo.
Organizações antifrágeis são aquelas que possuem uma cultura que lhes permite 
aprender rapidamente com seu ambiente e se adaptar a ele para que possam tirar pro-
veito da volatilidade. 
Aqui estão algumas características das organizações antifrágeis:
• Estrutura de pensamento: Todos na organização conhecem os objetivos da institui-
ção e garantem que seu trabalho esteja contribuindo diretamente para esses objetivos;
• Teoria Y da gestão: A administração precisa presumir que os funcionários são 
automotivados e serão capazes de aprender como resolver os problemas por conta 
própria. As organizações precisam garantir a contratação de pessoas antifrágeis, 
que terão sucesso nesse ambiente. Dar aos funcionários autonomia, propósito e 
oportunidade de aprender e dominar novas habilidades é o que os impede de desis-
tir, aumentando assim a antifragilidade de sua organização e, consequentemente, 
do negócio. Isso, mais que nunca, é verdadeiro em negócios digitais, estresse e 
correria o dia todo, como manter os poucos funcionários motivados se não nos 
apropriarmos da teoria Y da gestão?!
• Experimentação contínua: a boa administração sabe que as melhores soluções 
vêm dos trabalhadores. Portanto, criar um ambiente no qual os profissionais são 
capa zes de realizar experimentos para aprender o mais rápido possível é o caminho. 
Osciclos de feedback nas organizações de comando e controle são lentos demais 
para que se adaptem com eficácia e, consequentemente, dão a cada problema ou 
desafio que aparece um passo firme rumo ao seu abismo.
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Uma pergunta, você reparou a quantidade de empresas de todos os tamanhos e de 
todas as idades que quebraram rapidamente aqui no Brasil colocando a culpa na pande-
mia e não na miopia de seus líderes e fundadores?
Claro que outras prosperaram, ao mesmo tempo. Porque a Magalu quase multipli-
cou por 10 seu valor de mercado nesse período?
Porque é uma empresa antifrágil, simples assim! Olhe para Amazon, Uber, RBNB etc.
Desenvolvimento de produto disruptivo: As organizações antifrágeis não se conten-
tam com o estresse gerado por seu ambiente.
Você já percebeu, com esses exemplos, que algumas coisas se beneficiam de cho-
ques, elas prosperam e crescem quando expostas à volatilidade, aleatoriedade, desor-
dem e fatores estressantes e amam a aventura, o risco e a incerteza.
O antifrágil ama a aleatoriedade e a incerteza, o que também significa – crucialmente – 
um amor pelos erros, uma certa classe de erros. A antifragilidade tem a propriedade singular 
de nos permitir lidar com o desconhecido, fazer coisas sem entendê-las – e fazê-las bem.
É muito mais fácil descobrir se algo é frágil do que prever a ocorrência de um evento 
que pode prejudicá-lo. A fragilidade pode ser medida; o risco não é mensurável, pode 
ser previsto e estimado estatisticamente, mas mensurável...
A vida é mais, muito mais labiríntica do que é mostrado em nossa me-
mória – nossas mentes estão empenhadas em transformar a história em 
algo suave e linear, o que nos faz subestimar a aleatoriedade. Mas quando 
vemos isso, temos medo e reagimos de forma exagerada. Por causa desse 
medo e sede de ordem, alguns sistemas humanos, ao interromperem a 
lógica invisível ou não tão visível das coisas, tendem a ser expostos aos 
danos dos Cisnes Negros e quase nunca obtêm qualquer benefício. Você 
obtém pseudo-ordem quando busca ordem; você só obtém uma medida 
de ordem e controle quando adota a aleatoriedade.
Sistemas complexos estão cheios de interdependências – difíceis de de-
tectar – e respostas não lineares. “Não linear” significa que quando você 
dobra a dose de, digamos, um medicamento, ou quando você dobra o 
número de funcionários em uma fábrica, você não obtém o dobro do 
efeito inicial, mas sim muito mais ou muito menos. Quando a resposta é 
plotada em um gráfico, ela não aparece como uma linha reta (“linear”), 
mas sim como uma curva. Em tais ambientes, associações causais sim-
ples são mal colocadas; é difícil ver como as coisas funcionam olhando 
para as partes individuais.
Os sistemas complexos feitos pelo homem tendem a desenvolver cascatas 
e cadeias descontroladas de reações que diminuem, até mesmo elimi-
nam, a previsibilidade e causam eventos desproporcionais. Portanto, o 
mundo moderno pode estar crescendo em conhecimento tecnológico, 
mas, paradoxalmente, está tornando as coisas muito mais imprevisíveis. 
As probabilidades de eventos raros simplesmente não são computáveis. 
(FARNAM, 2021, p. 9-10)
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Portanto, mantenha em sua mente que a natureza faz coisas que nossas organizações 
modernas ativamente tentam evitar. Por exemplo, a natureza aprecia a redundância, 
afinal, você tem dois olhos, dois rins, dois pulmões, dois braços, duas pernas etc. As 
organizações, ao contrário, buscam eficiência e economia de escala. Isso funciona muito 
bem a curto prazo. No entanto, ao estreitar seu escopo, você inicia um ato de equilíbrio. 
A margem de erro vai diminuindo, uma vez que os negócios simplificados e otimizados 
têm uma questão mais fundamental do que a eficiência, ou seja, simplesmente os pro-
blemas acontecem.
O paradigma das startups, o famoso “falhe rápido, falhe frequentemente” parece es-
tar muito mais ajustado para obter ganhos com a antifragilidade do que as organizações 
tradicionais, nas quais os erros são evitados ou pior, castigados.
Ajudei algumas startups a iniciarem sua jornada na parte de orientação de engenha-
ria de sistemas e projetos de software e era incrível como todo dia havia erros novos e 
como se aprendia rápido e como se faziam as coisas funcionarem e serem lançadas sem 
falhas, já produzindo receita em modelos SaaS absolutamente agressivos.
Vou ser direto, o que presenciamos hoje nas organizações tradicionais é que encon-
tramos muitos mecanismos que produzem ativamente um desalinhamento entre o que é 
bom para o indivíduo e o que seria bom para a organização como um todo. 
Isso é ainda aumentado pelo simples fato de que nem uma única pessoa na organi-
zação é a organização!
Ao invés disso, ela consiste em diferentes seres humanos, cada um com suas próprias 
motivações, aspirações e responsabilidades na vida. Assim, todos em uma organização, 
que precisam tomar uma decisão, estão sempre equilibrando seus próprios interesses e 
os da organização. Esse conflito é inevitável. Afinal, toda organização consiste em indi-
víduos e, portanto, provavelmente representa um problema insolúvel. 
No entanto, ao mesmo tempo, o problema se torna muito significativo sempre que o 
desenho organizacional estimula tais desalinhamentos.
Sem engodo, há organizações que operam de maneira diferente e elas levam em 
consideração o autogerenciamento, a inteireza e o propósito evolucionário, isso é uma 
maneira de transformar seu negócio digital em antifrágil, conforme Laloux (2017) des-
creveu de forma brilhante:
• Autogerenciamento: Todas as organizações no livro empregam uma 
grande quantidade de autogerenciamento. A maioria renuncia comple-
tamente à hierarquia tradicional. Usando um conjunto bem definido de 
processos, cada funcionário pode basicamente tomar qualquer decisão, 
incluindo gastar o dinheiro da empresa. Como não existe um topo orga-
nizacional, não existe uma estratégia de cima para baixo. As coisas acon-
tecem organicamente, cada pessoa na organização está verdadeiramente 
habilitada (não como na palavra-chave da administração) para agir de 
acordo com as necessidades que identificou e tomar decisões de acordo. 
Os processos garantem que, apesar da falta de hierarquia, as pessoas 
não agem simplesmente de acordo com seus impulsos e que a tomada 
de decisões não se torne um ato interminável de obtenção de consenso;
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• Inteireza: o conceito de totalidade descreve que as pessoas podem vir 
para o trabalho como são, sem precisar usar uma máscara profissional. 
Algumas das organizações que eu examinei usaram práticas ativas para 
fortalecer isso, outras confiaram em seus outros processos para criá-lo 
como um subproduto. De qualquer forma, a inteireza reduz a quantidade 
de comportamento orientado pelo ego no trabalho e permite que as 
pessoas tragam mais de si mesmas para o escritório: suas emoções, 
suas paixões, os aspectos mais profundos de sua personalidade e assim 
por diante. Se isso soa um tanto indiferente para você, convido-o a 
fazer o seguinte: Pense em uma vez em que trabalhou em um ambiente 
com outras pessoas e realmente gostou do trabalho, provavelmente até 
achou gratificante. Agora, pergunte-se como era seu relacionamento 
com as outras pessoas envolvidas no trabalho na época. Tenho certeza 
de que você não vai responder: “Não aguentei” ou “estávamos envolvi-
dos apenas profissionalmente”;
• Objetivo Evolucionário: considerando que a maioria das práticas de 
gerenciamento de hoje cai no reino da previsão (sujeito à fragilidade!) 
e controle, as organizações que descrevo usam métodos que seguem 
outra lógica: sentir e responder. O paradigma de prever e controlar 
natu ralmente nos leva a buscar respostas perfeitas. Se o futuro pode 
ser previsto, então nosso trabalho é encontrar as soluções que irão 
colher os melhores resultados no futuro que prevemos. As previsões 
são valiosas em um mundo complicado, mas perdem toda a relevância 
em um mundo complexo. (LALOUX, 2017, p. 35-36)
Evolução dos