UCA001_Administracao_RH_tema2

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Subsistemas de RH e alinhamento 
estratégico ao negócio
Marcilde Sabadin Telles
Introdução
Os subsistemas de Recursos Humanos nada mais são do que os processos desenvolvidos 
para as mais variadas funções pelas quais este setor é responsável numa organização. 
Quando há um alinhamento estratégico entre o RH e a organização, essas funções se desen-
volvem de forma coerente com os objetivos globais e a estratégia, trazendo resultados mais 
significativos. 
Nesta aula você vai encontrar conceitos e outras informações sobre este assunto. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • identificar os subsistemas de RH e suas funções;
 • entender a importância do alinhamento estratégico do RH ao negócio da organização.
1 Subsistemas da área de recursos humanos
Os processos de RH, também chamados de subsistemas, possuem características e funções 
bem definidas. 
Na concepção de Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006), os subsistemas de RH devem: 
 • criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com capacidade e 
motivação para realizar os objetivos da organização; 
 • oferecer condições organizacionais propícias ao desenvolvimento e à plena satisfação 
dos recursos humanos;
 • alcançar níveis de produtividade compatíveis com os das melhores organizações de 
seu setor econômico de atuação.
Portanto, a Administração de Recursos Humanos (ARH) procura atuar por meio dos subsis-
temas de RH na busca dos objetivos organizacionais e individuais dos envolvidos nos negócios.
FIQUE ATENTO!
Ao implementar os cinco subsistemas de Recursos Humanos, a organização será 
mais competitiva.
Os autores contemporâneos Marras e Chiavenato (2009) enumeram cinco subsistemas, os 
quais têm assuntos distintos e interligados para o alinhamento estratégico ao negócio. Eles são: 
provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoração.
1.1 Provisão 
Este subsistema contempla os processos de recrutamento, seleção e contratação, interna ou 
externa, dos empregados da organização. Detectar a pessoa com o perfil certo para o cargo certo, 
passa a ser foco deste subsistema. 
Marras (2009) infere que, se a atividade de recrutar e selecionar se expandir para toda a estru-
tura organizacional, será preciso observar também se a pessoa selecionada conseguirá se adaptar 
à cultura da empresa ou se há traços semelhantes entre eles, para facilitar a adequação de ambos 
aos mesmos objetivos. 
EXEMPLO
Surge uma vaga num determinado setor porque houve a promoção de um empre-
gado para outra área ou porque ele foi transferido para outra filial. O subsistema 
de provisão de RH irá então aplicar internamente o processo seletivo, avaliando as 
habilidades, conhecimentos e atitudes a fim de encontrar o melhor candidato entre 
aqueles que já são empregados da organização.
Figura 1 – Recrutamento e seleção de pessoas
Fonte: SOMMAI/Shutterstock.com
1.2 Aplicação 
Envolve a integração de membros na empresa, desde a descrição com o desenho do novo 
cargo até a avaliação de seu desempenho. Neste processo a função de recursos humanos passou 
a desempenhar um papel de destaque, a partir das necessidades de mudanças percebidas pelas 
organizações.
FIQUE ATENTO!
Muitas organizações de pequeno e médio porte aplicam os subsistemas de RH e 
implementam de acordo com a sua realidade, adaptando a estratégia ao negócio.
1.3 Manutenção 
Este subsistema visa implementar ações com o objetivo de reter e motivar os empregados, 
por isso é considerado um dos mais importantes subsistemas. Diz respeito às relações de tra-
balho e acordos sindicais, legislação trabalhista, saúde e segurança do trabalho, carreira e remu-
neração, com foco “na negociação e entendimento entre a classe trabalhadora e as questões de 
higiene, medicina e segurança adotam uma postura preventiva de problemas e a qualidade de vida 
no trabalho” (Marras, 2009, p. 207).
1.4 Desenvolvimento 
Neste subsistema está o papel desempenhado no desenvolvimento de treinamentos que 
visam trazer melhores resultados com foco no conhecimento, para ampliar as capacidades dos 
empregados (CHIAVENATO, 2009). Atualmente visando a educação, é pode-se oferecer diversas 
modalidades de capacitação para melhor formação, aperfeiçoamento ou simplesmente de cunho 
informativo. E, assim, contribuir para a expansão das habilidades técnicas, comportamentais e 
emocionais das equipes de trabalho. 
Figura 2 – Treinamento e desenvolvimento
Fonte: Golden Pixels LLC/Shutterstock.com
1.5 Monitoração 
A monitoração consiste em controlar e cuidar para que todos os demais subsistemas sejam 
aplicados com efetividade. Chiavenato (2009, p. 446) infere que é imprescindível o subsistema de 
monitoração de RH nas organizações, desde o processo de recrutamento até a entrevista de des-
ligamento do empregado. Desta forma, as diversas unidades e componentes da empresa podem 
assumir adequadamente suas responsabilidades e garantir que as atividades sejam executadas 
conforme o planejado.
O quadro a seguir apresenta resumidamente os subsistemas e seus respectivos processos.
Quadro 1 – Processos dos subsistemas de RH
SUBSISTEMAS DE 
RH PROCESSOS
Provisão de 
Recursos Humanos
Pesquisa de mercado de Recursos Humanos; 
Recrutamento de pessoal;
Seleção de pessoal;
Integração/Socialização de pessoal.
Aplicação de 
Recursos Humanos
Análise e descrição de cargos;
Planejamento e alocação de recursos humanos;
Plano de carreiras;
Avaliação de desempenho.
Manutenção de 
Recursos Humanos
Administração de salários;
Benefícios sociais;
Higiene e segurança do trabalho;
Relações trabalhistas.
Desenvolvimento de 
Recursos Humanos
Treinamento;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
Desenvolvimento organizacional;
Monitoração de 
Recursos Humanos
Banco de dados;
Sistema de informação;
Auditoria de Recursos Humanos.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2009.
Assim, conclui-se que, quanto mais organizado, coeso e efetivo for o RH, melhores serão os 
resultados dos empregados e consequentemente das organizações. 
SAIBA MAIS!
Assista ao filme “O Homem que mudou o jogo (Moneyball)”. Este filme mostra uma 
história verídica do gerente geral do Oakland Athletics, uma equipe de beisebol que 
não estava apresentando seus melhores resultados, deixando de ser competitiva. 
O gerente precisa driblar uma situação financeira desfavorável para melhorar o 
desempenho do time e fazer uma boa temporada. Já viu um filme parecido na 
sua organização? Disponível em: <https://filmow.com/o-homem-que-mudou-o-
jogo-t20617/>.
2 Alinhamento estratégico ao negócio
Para que haja o alinhamento estratégico ao negócio, entende-se que é necessário direcionar 
ações da área de RH para as prioridades estratégicas da organização.
Tashizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 126-127) inferem a necessidade das organizações 
perceberem que “de nada valerão os seus esforços voltados para o mercado e as suas estratégias 
para ocupar espaços e obter bons resultados se não considerarem que tudo depende da boa exe-
cução dos processos que compõem a sua cadeia produtiva”.
Uma vez que houver coerência das práticas adotadas pela área em relação aos objetivos 
estratégicos da organização, será o mesmo que todos remarem um barco para o mesmo rumo.
EXEMPLO
Se os processos ou subsistemas não forem desenvolvidos com eficiência e efi-
cácia das áreas, inclusive a Administração de Recursos Humanos, os esforços na 
elaboração e implementação da estratégia da organização para obter melhor pro-
dutividade não chegará aos resultados esperados. Se a estratégia é ter mais empre-
gados com escolaridade maior, por exemplo, consequentemente os treinamentos e 
capacitações, além de outras ações, trarão resultados melhores. 
Por último, as políticas e práticas de RH devem estar alinhadas às expectativas das pessoas, 
com a legitimidade necessária para sua efetividade. Conforme infere Dutra (2008), o conjunto de 
práticas e políticas de RH devem integrar todos os setores, de modo que os gestores saibam apli-
cá-lase cumpram as normativas da organização.
Figura 3 – Funções dos subsistemas de RH
Fonte: APTX4869/Shutterstock.com
Qual a importância do alinhamento estratégico do RH ao negócio da organização? Para Pas-
chini (2009), se a organização conseguir desenvolver com coerência concomitantemente, esses 
três fatores - a estratégia do RH, a estratégia de negócios e a cultura organizacional - poderão 
impactar positivamente nos resultados almejados.
Com a evolução da área de ARH, os subsistemas passaram por reformulações. De acordo 
com cada organização e com a relevância conferida à área, alguns subsistemas foram implemen-
tados em partes ou na sua íntegra, conferindo melhores resultados.
SAIBA MAIS!
O artigo “Competências coletivas: considerações acerca de sua formação e de-
senvolvimentos”, de Franciele Molon da Silva e Roberto Lima Ruas, oferece maior 
compreensão, por meio de pesquisas empíricas, sobre os subsistemas de RH com 
alinhamento estratégico ao negócio. Vale a leitura! Disponível em: <http://www.scie-
lo.br/scielo.php?pid=S1413-23112016000100252&script=sci_abstract&tlng=pt >. 
Figura 4 – Importância do alinhamento estratégico 
Fonte: pedrosek/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
Os Subsistemas de RH, alinhados estrategicamente ao negócio, garantem processos 
mais eficazes e eficientes, e as pessoas trabalham com melhor qualidade de vida.
Fechamento
Concluímos a aula relativa aos Subsistemas de RH e alinhamento estratégico ao negócio. 
Agora você já sabe como os processos organizacionais acontecem de modo eficiente e eficaz, 
utilizando os recursos disponíveis e seguindo os princípios fundamentais do planejamento, orga-
nização, direção e controle.
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer os cinco subsistemas de RH: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvi-
mento e monitoração e suas respectivas funções.
 • entender que é fundamental adequar as políticas e práticas com os objetivos da orga-
nização, sua missão, visão e valores.ao alinhamento estratégico do RH ao negócio da 
organização.
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital intelectual das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo, Atlas, 2008.
HOMEM que mudou o jogo, O (Moneyball). Filme. Direção Bennett Miller. 133min. EUA. 2011. Dis-
ponível em: <https://filmow.com/o-homem-que-mudou-o-jogo-t20617/>. Acesso em: 23 nov. 2017. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 13. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
PASCHINI, Selma. Estratégia: alinhando a cultura organizacional e a estratégia de negócio. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2006.
SILVA, Franciele Molon da; RUAS, Roberto Lima. Competências coletivas: considerações acerca 
de sua formação e desenvolvimento. REAd. Rev. Eletrôn. Adm. v. 22 n. 1. Porto Alegre, jan./abr., 
2016. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413=23112016000100252-&script-
sci_abstract&tlng=pt>. Acesso em 23 nov. .2017. Acesso em: 30 nov. 2017.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Ges-
tão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Fundação 
Getúlio Vargas, 2006.
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-23112016000100252&script=sci_abstract&tlng=pt%3e.%20Acesso%20em%2023%20nov.%20.2017
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-23112016000100252&script=sci_abstract&tlng=pt%3e.%20Acesso%20em%2023%20nov.%20.2017