Administração Estratégica e Ferramentas Empresariais

Prévia do material em texto

1
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
2
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
3
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Gildenor Silva Fonseca
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
4
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
5
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
6
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Vinicius Bertogna
7
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
8
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as 
Análises Ambientais onde as empresas estão inseridas. O mercado 
está repleto de empresas de todos os tipos e setores, sejam organiza-
ções familiares, religiosas, educacionais, esportivas, governamentais 
e empresariais. O foco deste estudo será nas organizações empre-
sariais, sem desprezarmos as outras que são partes interessadas de 
toda empresa. Os setores como comércio, indústria, serviços e tercei-
ro setor estão cada vez mais se misturando neste mercado em mudan-
ça, com aumento globalizado da concorrência, a velocidade dos sis-
temas, processos, tecnologia e qualificação profissional. As empresas 
buscam investimentos, investidores, sistemas modernos, processos 
eficientes, tecnologia de ponta e pessoas capazes de se reinventar e 
criar a todo momento. O mercado exige flexibilidade, velocidade nas 
ações em todos os sentidos. Os recursos de entrada chamados input, 
de transformação e a serem transformados devem estar disponíveis 
dentro da melhor qualidade e variedade, para servir o ambiente de 
operações onde estão inseridos os planejamentos, os projetos, a exe-
cução das tarefas, o controle, a melhoria e certamente a atuação das 
estratégias no sentido de atender todos stakeholders. A Gestão Em-
presarial tem a função de exercer o papel fundamental de administrar 
todos os recursos citados com excelência e eficácia.
Administração Estratégica. Análise de ambiente. Organização.
9
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
 CAPÍTULO 01
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
14
29
16
Evolução do conceito do planejamento estratégico à administra-
ção estratégica ________________________________________________
Recapitulando ________________________________________________
Os Stakeholders: identificação das partes interessadas e suas ne-
cessidades _____________________________________________________
 CAPÍTULO 02
ANÁLISES AMBIENTAIS
Entendimento e definição de negócio, valores, missão, visão ___
Análise do Ambiente Interno: Conceitos importantes ___________
Recapitulando _________________________________________________
Análise do Ambiente Externo: Conceitos importantes ___________
Análise do ambiente interno e suas funções essenciais: Produ-
ção, Recursos Humanos, Marketing, Finanças e P&D ____________
21
39
49
34
40
10
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
 CAPÍTULO 03
INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
As cinco forças competitivas de Porter e a elaboração de cenários
Matriz SWOT e a elaboração de cenários _________________________
Fechando a Unidade ____________________________________________
Alguns Tipos de Estratégias ______________________________________
Glossário ________________________________________________________
Recapitulando __________________________________________________
Referências _____________________________________________________
57
62
83
68
87
76
90
Monitoramento e melhoria ______________________________________
Considerações Finais ____________________________________________
73
89
11
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, 
regulamenta a profissão de Administrador.A mesma lei prevê a criação 
dos órgãos responsáveis pela disciplina e fiscalização do exercício pro-
fissional: o então denominado CFTA - Conselho Federal de Técnicos de 
Administração e os CRTAs - Conselhos Regionais de Técnicos de Admi-
nistração, que também teriam como missão trabalhar pela afirmação da 
existência e pela fixação da profissão de Administrador no sistema só-
cio-jurídico-econômico nacional. Assim iniciou-se o reconhecimento do 
trabalho do administrador como uma profissão, apesar de existir essa 
função dentro das empresas no Brasil há muito tempo.
Este módulo pretende informar e provocar a reflexão dos pro-
fissionais da área, acerca do imenso sistema social em que as empre-
sas estão inseridas. Torna-se necessário entender que existem diversos 
tipos de organizações, em setores variados da sociedade, como: orga-
nização religiosa, familiar, empresarial e educacional.
O módulo em destaque vai tratar especificamente da organiza-
ção empresarial no que diz respeito á Administração estratégica, abor-
dando de certa forma, sua origem, seus fundamentos e suas mudanças, 
no decorrer da evolução do mercado. Um tema de grande relevância 
aos adoradores da administração, por se referir à evolução das empre-
sas, de seus colaboradores, fornecedores, clientes e da sociedade.
Este módulo será dividido em três temas específicos, para co-
laborar com o aprendizado e o desenvolvimento do profissional, assim 
disposto: Administração Estratégica, Análises Ambientais e Integração 
das Análises e Estratégias Empresariais.
O texto vai trazer informações sobre a origem da Estratégica, 
desde o Planejamento Estratégico mais rígido e inflexível até a Admi-
nistração Estratégica mais ajustável, flexível e transformadora. Também 
a importância das análises ambientais internas e externas, onde deve 
se verificar todo andamento, desenvolvimento, ameaças, oportunidades 
do ambiente global onde a empresa está inserida, considerando fatores 
geográficos, demográficos, econômicos, políticos, legais, socioculturais 
e tecnológicos.
Consequentemente, discutir sobre as análises dos ambientes 
setoriais, referente ao setor de atuação específico de cada empresa, 
seus clientes, fornecedores, parceiros, sejam de investimentos, desen-
volvimento de estudos e tecnologias, força de trabalho entre outros. 
Também será abordado o ambiente interno da empresa, como seus 
principais departamentos, Recursos Humanos, Produção, Financeiro, 
Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, para definir suas forças e fra-
quezas, fomentando assim a organização de informações necessárias 
C
A
R
A
C
TE
R
IZ
A
Ç
Ã
O
 E
 P
R
O
C
E
SS
O
 D
O
 P
E
TR
Ó
LE
O
 E
 G
Á
S 
- 
G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
12
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
para o processo decisório. 
Finalmente, a abordagem terá foco no monitoramento e nas 
melhorias. Monitoramento como controle, investigação, análise, alterna-
tivas de mudanças, sugestões, verificação de tarefas, sistemas, proces-
sos, onde o levantamento de todas essas informações deve servir para 
discussão, reflexão e identificação de situações que devem ser melho-
radas. Assim sendo, chega-se ao ponto de mudanças, ou seja, dentro 
do universo gerencial, tecnológico e humano, onde encontram-se as 
forças a serem melhoradas e as fraquezas a serem mudadas.
A Administração Estratégica deve servir como um acompanha-
mento eterno das ações da empresa, no sentido de identificar falhas, 
riscos e problemas a serem solucionados imediatamente e ajustados à 
evolução, desenvolvimento, transformação e atualização de mercado.
13
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Nesta unidade vamos abordar a importância do planejamento 
estratégico ao longo do tempo, seus desdobramentos, ajustes, mudan-
ças, flexibilização desta ferramenta gerencial e sua evolução até o que 
chamamos de Administração Estratégica, mais flexível, transformadora 
e ajustável. Os conceitos de Planejamento estratégico e Administração 
estratégica serão discutidos com base nos autores escolhidos, diante 
da dinâmica do mercado.
Os envolvidos como impactados e impactantes do sistema ad-
ministrativo, chamados de partes interessadas e sua participação no 
processo de desenvolvimento do mercado, onde a empresa está inseri-
da, seja indústria, comércio, serviços ou terceiro setor, suas necessida-
des e a importância da gestão empresarial no atendimento ao mercado 
com assertividade.
Consequentemente estudaremos a filosofia da organização, 
através da definição do negócio como seu core business, os valores e 
sua cultura organizacional, a missão pela qual a empresa foi instituída e 
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
14
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
a visão como objetivo a ser atingido com eficiência e eficácia.
A importância do ponto de partida para análise da organização 
com reflexões sobre o mercado e todos envolvidos como clientes, co-
munidade e sociedade em geral, fornecedores, funcionários, terceiriza-
dos, parceiros de desenvolvimento tecnológico, de materiais, sistemas, 
processos, qualificação dos recursos humanos, governo, economia, le-
gislação e responsabilidade social.
Atuar na Administração Estratégica requer do profissional o 
entendimento e o atendimento amplo, com pensamento estratégico e 
atualização prática e teórica.
EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Importante saber que a estratégia como disciplina da Adminis-
tração é nova quando comparada com outras, sendo tratada no meio 
acadêmico como disciplina a partir da segunda metade do século XX, 
do pós-guerra. A administração em suas facetas, sempre teve forte in-
fluência do militarismo no desenvolvimento e até criação de ferramen-
tas para colaborar com a organização e alcance de objetivos. Com a 
estratégia não foi diferente, pois, se tratou de uma forte ferramenta de 
guerra para vencer seu oponente, adversário ou inimigo. Atuando com o 
intuito de minimizar riscos e maximizar ganhos, no sentido de colaborar 
com situações, previsões, planejamentos, execução, monitoramento e 
controle, para definir o melhor caminho para atingir seu opositor com 
assertividade e, assim, chegar ao resultado esperado, suas conquistas.
Entretanto, como conceito, existe há muito tempo. Em 400 a.C, 
na China, Sun Tzu, general do Rei de Wu por quase duas décadas 
(até o seu falecimento), escreveu “A Arte da Guerra” que ensina que 
“o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem 
lutar” (Tzu; 1983-9). Uma das máximas de Sun Tzu é que “se você se 
conhece e ao o inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena 
de combates” (Tzu; 1983:9).
Portanto, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 3), “O estu-
do de estratégias empresariais está fundamentado historicamente nos 
conceitos militares sobre como vencer os inimigos [...].
O autor ainda comenta o amplo sentido da estratégia no mun-
do corporativo para vencer a batalha do mercado e cita [...] concretizar 
uma situação futura desejada, tendo em conta as oportunidades que 
o mercado oferece, por um lado, e os recursos de que a organização 
dispõe, por outro. 
15
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, 
das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura 
desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os re-
cursos da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p.4)
Entendido o conceito de Estratégia, importante destacar no co-
mentário do autor a necessidade de concretizar esse conjunto de gran-
des valores, pensamentos e visão, de forma organizada, controlada e 
planejada, podendo então estabelecer o Planejamento Estratégico, tra-
çando um plano provisionando todos os recursos, as tarefas a serem 
executadas, o prazo, o caminho a seguir e o esforço dos executantes.
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento 
estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa 
saiba exatamente os caminhos a seguir, [...] “uma estrutura mais amarrada, 
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da 
empresa [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 9)
Após refletirmos sobre Estratégia e Planejamento Estratégico, 
chegou o momento de entender e diferenciar esses, da Administração 
estratégica.
O planejamento estratégico é visto como algo estático, infle-
xível, apenas executável, puramente sistemático e engessado. Já com 
Administração estratégica pensa-se o planejamento como algo flexível, 
ajustável, elaborado para sofrer mudanças e melhorias, quando for ne-
cessário, devido as informações e transformações do mercado.
Existem várias discussões sobre o conceito de Administração 
estratégica, conforme o autor:
[...] não existe um consenso. Segundo Certo (1993), a administração estraté-
gica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma 
organização como um conjunto apropriadamente integrado com seu ambien-
te. Por sua vez, Oliveira (1991ª) define a administração estratégica como o 
estabelecimento de providências a serem tomadas pelo administrador, para 
que a situação futura seja diferente da situação passada. (FERNADES & 
BERTON, 2012, p. 7)
A abordagem nos faz pensar que a evolução da estratégia, 
através de sua transformação em planejamento estratégico, por meio 
de planos sistematicamente definidos, caminhou com o desenvolvimen-
to de mercado e crescimento das empresas para a administração estra-
tégica, que trabalha com o planejamento estratégico através de um con-
junto de planos, previsões, ajustes, mudanças, melhorias, flexibilidade, 
controle, ferramentas gerenciais, baseado em informações dos ambien-
16
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
tes, para fomentar o melhor caminho, afim de atingir seus objetivos.
Para Pereira (2005), a estratégia tem alguns questionamentos 
importantes que devem ser respondidos. A empresa deve saber fazer 
as coisas certas e fazer certo as coisas, centralizar o foco no cliente 
com qualidade em seus produtos e serviços.
Quando a opção for viável, escolha em que segmento atuar. Por intermédio 
de leitura e literatura específicas, você poderá saber quais os segmentos 
econômicos mais ativos do momento e quais as tendências futuras desses 
segmentos. (PEREIRA, 2005, p. 76)
O mercado acadêmico oferece muitas ferramentas de apoio ao 
aprendizado de empresas que procuram aprimoramento, desenvolvi-
mento e crescimento em seus modelos gerencias. Trabalhos são produ-
zidos em grande volume, no sentido de fomentar as mudanças e gerar 
vantagens competitivas em todas as áreas. Saber o que deve ser feito 
é um caminho de propósitos indispensável para empresas dinâmicas.
Em certo sentido precisamos pensar de forma sistêmica, ou 
seja, entender que toda organização é composta de sistemas que de-
vem ter sua hierarquia de funcionamento e decisões, portanto é preciso 
aprender a fazer, mas também praticar, executar conforme o processo 
de aprendizado. Muitas empresas erram no planejamento, algumas er-
ram na execução e outras tantas não encontram os erros.
A eficiência operacional é utilizar todas as ferramentas dispo-
níveis da melhor maneira, com todos os recursos existentes na organi-
zação e, se possível, gerar mudanças e acompanhar o mercado enri-
quecendo a empresa de qualidade e recursos melhorados. Precisamos 
fazer certo as coisas.
É você ter qualidade e boa performance com seus produtos e serviços, é 
buscar constantemente a redução de custos sem depreciar os seus serviços 
e produtos. Os custos de produção devem ser compatíveis com o que você 
produz e com a expectativa de mercado. (PEREIRA, 2005, p. 76)
Entenda sua empresa, entenda o mercado, estude seus clien-
tes e surpreenda-os com o melhor do atendimento, produtos e serviços.
OS STAKEHOLDERS: IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSA-
DAS E SUAS NECESSIDADES
Stakeholders, compreendida como as partes interessadas, ou 
seja, todos aqueles que influenciam ou sofrem influência das decisões 
17
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
empresariais do mercado e setor onde estão inseridos. Essas decisões 
estão ligadas à economia, responsabilidade social, empregabilidade, 
tecnologia, ciência, educação e outros tantos fatores discutíveis poste-
riormente.
Para identificarmos as partes interessadas é importante que 
a estrutura de níveis de tomada de decisões organizacionais estejam 
definidas. Conforme Fernandes& Berton (2012), podemos definir três 
níveis de tomada de decisões: Nível Estratégico, Nível Tático e Nível 
Operacional.
Figura 1 – Níveis de Decisão
Fonte: (FERNANDES & BERTON, 2012, p.6, Figura 1.1 Níveis de decisão)
Conforme Fernandes & Berton (2012), o Nível Estratégico é 
onde as grandes decisões são tomadas, por seu Presidente, CEO e 
Diretores, decisões impactantes e a longo prazo. 
O Nível Tático, com decisões gerenciais, a médio prazo e influ-
ência nos setores e departamentos da empresa. O Nível Operacional, 
decisões a curto prazo, muitas vezes cotidianas, afetam as tarefas, a 
materialização dos níveis anteriores e afeta áreas específicas.
Para Sobral & Peci (2008), os níveis de tomada de decisão 
podem ser entendidos no sentido de respeitar uma determinada hierar-
quia e definição de posições de comando, onde as decisões devem ser 
tomadas a longo, médio e curto prazo.
18
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na orga-
nização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis -adminis-
tradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupa na estrutura 
organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: os níveis estra-
tégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 6)
Importante também é destacar as áreas funcionais da adminis-
tração, onde serão definidas e executadas as ações estratégicas. 
Fernandes & Berton (2012, p. 7) destaca as áreas funcionais 
da administração como sendo: o marketing, as operações, as pessoas 
e as finanças.
Slack (2009), destaca a área de Produção, Marketing, Finan-
ceiro, Recursos Humanos e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Pro-
dução como setor capaz de implementar, apoiar e impulsionar a estra-
tégia organizacional através das operações produtivas e sua rede de 
processos. Marketing como setor de pesquisa de mercado e produtos, 
clientes, preços, propaganda, distribuição, divulgação e promoções. Fi-
nanceiro com a responsabilidade de gerenciar as receitas, despesas, 
busca de investimentos, o retorno de investimento, lucratividade, distri-
buição de recursos financeiros para o crescimento e desenvolvimento 
da organização. Recursos Humanos capazes de fomentar a mão de 
obra da empresa, com recrutamento, processo de seleção, socializa-
ção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira, retenção de ta-
lentos e responsabilidade social. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), 
setor responsável pela inovação, criação, desenvolvimento de produtos 
e serviços e estreita relação com os setores citados.
Toda organização, lucrativa ou não, possui clientes e um mercado a atender. 
Seus clientes constituem, dealguma maneira, a razão de ser da organização. 
Ao atendê-los, justifica sua existência e obtém recursos para sobreviver. Em 
uma empresa privada, essa lógica é imediata: a empresa vende seus produ-
tos e serviços aos consumidores, que, se satisfeitos, voltarão a comprar e a 
recomendarão a terceiros. Mas, mesmo quando se considera uma organi-
zação não governamental, essa lógica é revestida de maior complexidade, 
uma vez que se multiplicam os clientes: aqueles que os quais os serviços são 
prestados ou os que consomem os produtos nem sempre são os que trazem 
recursos à organização. [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 7 e 8)
Portando, após conhecermos os níveis de tomada de decisões, 
as áreas importantes, impactadas e impactantes da organização, iremos 
identificar e destacar os stakeholders, ou seja, as partes interessadas.
Alguns autores podem destacar como partes interessadas pri-
márias e secundárias, mas nós vamos entender como partes interessa-
das. Podemos então destacar algumas importantes:
19
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
• Sócios, proprietários e acionistas;
• Funcionários e colaboradores terceirizados;
• Clientes e Consumidores;
• Fornecedores, de matéria-prima, serviços, e todos produtos 
necessários para manutenção da empresa em funcionamento;
• Governo, municipal, estadual e federal;
• Sindicatos, associações, ONGs e representações profissionais;
• Sociedade, comunidade em geral;
• Universidades, organizações educacionais;
REFLITA SOBRE:
É importante para toda empresa, criar em suas estratégias, po-
líticas ambientais e o comprometimento da alta administração com o 
atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos, com 
a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
Após identificarmos os stakeholders será preciso definir suas 
necessidades, que podem ser vistas com um amplo leque de situações 
e decisões impactantes, como: investimento, retorno de investimento, 
produtividade, receita, despesa, salários, benefícios, plano de carrei-
ra, treinamentos, capacitação, qualificação, preços baixos, qualidade, 
variedade, quantidade, prazos, parcerias, desenvolvimento tecnológico, 
impostos, taxas, financiamentos, legislação, política, economia, acor-
dos sindicais, qualidade de vida, responsabilidade social, formação su-
perior, pós-graduação, pesquisas e crescimento coletivo.
Com esta abordagem podemos entender, através das informa-
ções obtidas até aqui, que identificar os stakeholders tem uma impor-
tância fundamental para organização, ainda mais quando as necessi-
dades são atendidas e os impactos minimizados. Destaca-se o fator 
de eficiência para atingir a eficácia, quanto mais stakeholders forem 
identificados e suas necessidades atendidas, a empresa aumenta sua 
vantagem competitiva.
STAKEHOLDERS
+
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES
=
RESULTADOS POSITIVOS
20
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Toda gestão pode ser baseada em fatos e dados e a tomada 
de decisão fundamentada em informações capazes de gerar valor para 
empresa. Os profissionais responsáveis pela administração da empresa 
devem tomar muito cuidado com algumas armadilhas que o mercado 
instala. Informações são sempre bem-vindas, mas o cuidado deve se 
estender em verificar a qualidade e quantidade dessas informações. 
Em determinadas situações, o gestor deve verificar se as informações 
que estão chegando foram retiradas de fontes importantes, relevantes 
e qualificadas. Ao mesmo tempo deve-se verificar se a quantidade de 
informações são suficientes ou estão extrapolando no sentido de, por 
conta de muitos dados, o processo decisório estar sendo prejudicado 
por informações irrelevantes.
Conforme Pereira (2005, p.85), “Toda empresa de alta perfor-
mance deve basear suas ações de fatos e dados no seguinte tripé:
Fonte: (PEREIRA, 2005, p. 85)
Precisamos entender que a educação e o processo de apren-
dizagem estão inseridos e diretamente ligados ao desenvolvimento da 
empresa, ao seu crescimento e a busca pela vantagem competitiva. 
Uma empresa é constituída de recursos que quando integrados geram 
forças, organização e alcance de objetivos.
A organização moderna é um ambiente de aprendizado e pre-
cisa ser tratado como tal. 
Conforme Senge (2005, p. 47), o domínio pessoal deve ser 
pensado como “Cultivando as aspirações individuais e a consciência 
da realidade”, construindo uma série de práticas que ajude as pessoas 
a manter seus sonhos, cultivando uma consciência da realidade atual 
que as rodeia.
O autor ainda destaca os modelos mentais, “Tornando-se 
consciente das fontes de seu pensamento”, Senge (2005, p. 50). Não 
menos importante a visão compartilhada, “Fomentando o compromisso 
com propósitos comuns” é outra disciplina destacada pelo autor, Senge 
(2005, p. 53). 
Referenciação 
(Benchmarking) 
 
Indicadores internos Indicadores externos 
 dos processos de satisfação dos 
 clientes 
21
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Complementando a abordagem do autor a aprendizagem em 
equipe, “Transformando nossas capacidades de pensar coletivamen-
te”, Senge (2005, p. 54) e de importância complementar o pensamento 
sistêmico, “Desenvolvendo a consciência da complexidade, interdepen-
dências, mudança e poder de influenciar”, Senge (2005, p. 56).
Importante destacar no fechamento deste tópico as cinco dis-
ciplinas de Peter Senge (2005, p. 17), apresentadas para um proces-
so de aprendizagem: Domínio Pessoal, Visão compartilhada, Modelos 
mentais, Aprendizagem em equipe e Pensamento sistêmico. O autor 
destaca como fundamental para aprendizagem organizacional.
Para saber mais sobre esse assunto, leia: SENGE, Peter. Es-
colas que aprendem: um guia da quinta disciplina para educadores, pais 
e todos que se interessam pela educação. Trad. Ronaldo Cataldo Costa 
– Porto Alegre: Artmed, 2005.
ENTENDIMENTO E DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO, VALORES, MISSÃO, 
VISÃO
Neste tópico iremos abordar a importância de se definir especi-
ficamente o negócio para poder construir a estratégia adequada. Quan-
do definimos o negócio da empresa, seja indústria, comércio ou servi-
ços, estamos definindo a existência da empresa, para que a empresa 
foi criada e seu Core Business como parte principal de um determinado 
negócio, aquele que garante a sustentabilidade da empresa.
Quando se define uma organização como empresa do setor da 
indústria, logicamente estaremos definindo o que produzir, qual público 
alvo e todos recursos envolvidos. Seja uma indústria automobilística, 
de alimentos, de confecções, tecelagem, bebidas e outras tantas. No 
caso da indústria, Slack (2009) comenta a necessidade de trabalhar 
com processos, operações, estratégias, projetos, planejamento, estan-
do integrados em direção da busca pelos resultados. O autor comenta 
a necessidade de trabalhar com um modelo geral de administração da 
produção, conforme figura explicativa do processo de transformação, 
abaixo:
22
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 2 – Ambiente de Transformação
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston, 2009.
A figura 2 contempla um processo onde existem recursos de 
entrada que devem sofrer modificações se transformando em produtos 
ou serviços disponíveis posteriormente ao cliente consumidor.
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a 
prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma 
organização é o centro ou ‘coração’ de sua atividade. O sistema de opera-
ções é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas 
na produção de bens ou prestaçãode serviços de uma organização, repre-
sentando o modo como esta transforma os insumos em produtos ou serviços, 
agregando valor de forma a alcançar os objetivos organizacionais. (SOBRAL 
& PECI, 2008, p. 10)
Em relação à organização como uma empresa do setor de co-
mércio, trabalha-se com vendas de produtos, através de vários canais 
de vendas, sejam físicos ou virtuais. Como exemplo, podemos estar 
vendendo produtos eletrônicos, confecções, bebidas, alimentos, medi-
camentos, móveis, produtos de beleza entre outros tantos. 
Neste segmento, como todos citados, se faz importante a defi-
nição da estrutura organizacional para delimitar o processo decisório, a 
hierarquia e seus departamentos. O fator comunicação, emissor, recep-
tor, mensagem, linguagem, canais de comunicação são essenciais para 
o alcance dos resultados desejados.
Finalmente chegamos ao setor de serviços, com tantas variá-
veis, estruturas de funcionamento diferenciadas, porte da empresa con-
23
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
forme participação de mercado, citamos serviços de manutenção, ins-
talações, construção, limpeza, entretenimentos e outros tantos. Muitas 
vezes o atendimento é personalizado, outras vezes padronizado com o 
objetivo certamente de atender as necessidades do cliente e consumidor.
Em todos os casos citados, o entendimento da viabilidade do 
negócio e os esforços para o funcionamento em direção aos resultados 
propostos é um fator de sucesso preponderante. Portanto, alguns cri-
térios podem ser relevantes na definição do negócio, como: competên-
cias fundamentais, a vocação da empresa, o faturamento, posição no 
ranking do mercado setorial, ciclo de vida e core business.
Fernandes & Berton (2012), comentam a importância de definir 
o processo decisório com responsabilidade de cada nível de decisão 
estrutural já citado anteriormente. Apesar de algumas empresas terem 
dificuldades de limitar o processo decisório em níveis definidos, o mes-
mo deve ter seus limites respeitados, para trabalhar com eficiência e 
eficácia.
[...] nem sempre essa decisão se dá de uma forma estruturada e formal. Por 
exemplo, sempre que um empreendedor decide entrar em um novo negócio, 
indiretamente está repensando o negócio de sua organização. [...]. (FER-
NANDES & BERTON, 2012, p. 25)
O autor destaca ainda algumas dicas para contribuir com sua 
análise, entendimento, diagnóstico, reflexão sobre como definir o negócio:
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos 
substitutos. [...]. Pense não só no produto, mas nos serviços que esse pro-
duto presta ao cliente. [...]. Pense não só no produto, mas no uso do produto 
pelo cliente. [...]. Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente. 
[...]. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 26)
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas 
origens da empresa faz com que o trabalho de planejamento, coorde-
nação, controle, monitoramento, avaliação, e organização final sejam 
baseados em missão, visão e valores.
Das quatro funções da administração -planejamento, organização, direção 
e controle-, a primeira é a mais importante de todas. Sua importância deri-
va do fato de todas as outras funções da administração se originarem dela. 
Sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma 
estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem organizar 
os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados. (SOBRAL & PECI, 
2008, p. 131)
24
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a vi-
são como algo a ser alcançado com etapas de curto, médio e longo pra-
zo, os valores como a imagem da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvi-
mento da prática de criação, ou seja, a criatividade e a busca de in-
formações devem estar presentes em todos os momentos da gestão 
empresarial. 
Como conceito de missão, destacamos já o primeiro ponto da 
presença criativa na organização. Fernandes & Berton (2012) destacam 
algumas questões fundamentais para serem colocadas e respondidas 
no momento de definição da missão da empresa. 
[...]. O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma 
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? È 
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia da 
empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias. FERNANDES & 
BERTON, 2012, p. 143)
Fernandes & Berton (2012), trazem ainda a reflexão sobre o 
despertar da importância do cotidiano e da participação de todos como 
uma ação de encaixe no todo organizacional.
A visão se trata do foco ao resultado. É preciso visualizar onde 
se deseja chegar, os resultados a serem alcançados, a clara noção dos 
obstáculos a serem vencidos, ultrapassados, com dificuldades provisio-
nadas, no sentido de minimizar riscos e maximizar ganhos.
[...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder “aon-
de a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua atuação no 
negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação do que se 
idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se quer chegar, 
compreendendo temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambição. 
(FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
Os valores também devem ser pensados com alguns princí-
pios básicos, para que possam contribuir na construção da cultura orga-
nizacional. Conforme Pereira (2005), é importante destacar um modelo 
de valores baseados nos seguintes princípios:
• Factíveis e poucos;
• Existentes e desejados;
• Compartilhados;
• Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
• Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
25
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser 
uma organização eficaz é ser competitiva constantemente. A busca pe-
los resultados e seus alcances devem fazer parte da vida cotidiana da 
empresa e de sua participação no mercado.
A empresa deve cuidar da sua carteira de clientes, o seu banco 
de dados cadastrais devem estar atualizados, o contato com o consumi-
dor tende a fazer parte de um processo corriqueiro e cotidiano. Cuidar 
do patrimônio também é manter seus clientes ativos e gerando lucrati-
vidade para empresa com satisfação de consumo. O conhecimento das 
preferências em termos de qualidade, preço, prazo, quantidade, deve 
estar sempre renovado. A manutenção dos clientes deve ser um obje-
tivo da empresa e para seu crescimento, a aquisição de novos clientes 
deve ser um foco, uma meta bem dimensionada para que a conquista 
seja mantida.
Cuidar do cliente deve ser tão importante quanto conquistar no-
vos clientes e a recíproca deve ser pensada, ou seja, conquistar novos 
clientes deve ser tão importante quanto manter os clientes que temos.
Torna-se fundamental a participação de todos, o envolvimento, 
o planejamento flexível, a transparência e a harmonia dos processos 
como partes indispensáveis para o sucesso organizacional. Sistemas, 
máquinas, processos, procedimentos, modelos gerenciais, ferramentas 
estratégicas, atualizações, pessoas qualificadas, reconhecimento e mo-
tivação devem ser fatores de competências essenciais e organizacio-
nais para empresa.
A somatória de recursos de forma balanceada e organizada, 
produz a implementação de estratégias capazes de gerar sucesso e 
alcance de objetivos. 
Pereira (2005, p. 106), comenta que “há uma diferença funda-
mental entre melhoria contínua e inovação: uma quebra paradigmas; a 
outra propõe aperfeiçoamento”.
Portanto, definir a missão e a visão é o princípio essencial para 
elaboração de uma estratégia,pois, daí será construído todo planeja-
mento e suas tarefas, metas, implantação, execução, monitoramento, 
controle, avaliação e mudanças necessárias, baseadas nas informa-
ções dos ambientes interno e externo, no sentido de fomentar o plano 
de alcance de objetivos.
Importante destacar que a estratégia deve ser dimensionada 
no sentido da alta performance.
Trabalhar com performance é ter foco definido, com objetivos 
palpáveis, planejamento coerente e modelos flexíveis. Objetivos palpá-
veis são aqueles que podem ser alcançados, baseados nos recursos 
disponíveis na organização, como; tecnologia, estrutura física, equipa-
26
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
mentos, máquinas, funcionários capacitados e em constante treinamen-
to, talentos atualizados, financeiro em dia e com disponibilidades de 
investimentos, sendo assim, a empresa contempla um vasto material 
como ferramenta para ser utilizada em busca dos objetivos e sempre 
com a pretensão de minimizar riscos, maximizar ganhos e rapidez nas 
mudanças quando necessário. Planejamento coerente significa produ-
zir dados qualificados e quantificados, no sentido de serem utilizados 
como informações úteis, através de análise de ambiente externo, am-
biente setorial e ambiente interno, aplicar essas afirmações em planos 
criteriosos e direcionados ao desenvolvimento e crescimento da organi-
zação, prever possíveis obstáculos e suas alternativas de soluções, tra-
çar um caminho a seguir em busca dos objetivos previstos e alinhados 
a missão e visão.
Modelos flexíveis são orientações organizacionais de gestão e 
que podem ser modificadas conforme as exigências de mercado. Uma 
empresa moderna, bem estruturada, organizada, estrategicamente evo-
luída e buscando sempre a vantagem competitiva, deve estar preparada 
às mudanças em todos setores, sendo essas mudanças identificadas 
no parque fabril, na linha de produção, nas máquinas, na tecnologia, na 
qualificação, contratação e possíveis demissões no quadro funcional, 
na disponibilidade de caixa ou busca de recursos financeiros para in-
vestimentos imediatos, ou até mesmo em ferramentas de gestão, acom-
panhando a evolução dos sistemas e modelos atuais.
A melhoria deve fazer parte da estratégia com a flexibilização 
dos seus recursos. Sempre vai existir algo novo para fazer, para mu-
dar, para melhorar e a percepção dos gestores também faz parte dos 
modelos flexíveis. Atender a expectativa dos stakeholders é uma busca 
incessante e deve ser perseguida sempre. 
Um modelo indicado para alta performance é o PDCA, onde o 
foco está no planejar, fazer, checar e agir. 
Conforme Pereira (2005, p. 47):
[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as em-
presas alcançarem alta performance. Entretanto, é necessário que haja uma 
mudança cultural na empresa para busca da alta performance. 
O autor ainda comenta a existência de dois eixos balizadores e 
considerados ao longo do tempo:
[...] do estado atual para o estado futuro desejado;
[...] do novo estado atual para o novo estado futuro desejado, e, assim, su-
cessiva e continuamente até chegarmos ao estado de excelência. (PEREI-
RA, 2005, p. 48)
27
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósti-
cos precisos, através de informações importantes para o processo deci-
sório, tomar decisões baseadas em mudanças necessárias em proces-
sos anteriores obsoletos, monitorar os resultados dessas decisões, se 
certificar que as melhorias aconteceram e visualizar o futuro como algo 
também mutável e adaptável.
Alta performance, pode então, ser entendida como a vantagem 
competitiva da empresa em seu mercado setorial, com suas mudanças 
de melhoria, visando estar sempre à frente de seu tempo e seus concor-
rentes, criando a aplicando suas inovações.
Uma das ferramentas mais poderosas na busca dos processos 
com alta performance, método interativo de gestão em quatro passos, 
utilizado para o controle e para a melhoria contínua de processos e pro-
dutos é a gestão utilizando o “PDCA”, Plan de plano, Do de fazer, Check 
de checar, Action de ação.
Leia sobre está temática no livro:
PEREIRA, Giancarlo da Silva Rego. Gestão estratégica: reve-
lando alta performance às empresas. São Paulo: Saraiva, 2005.
O capítulo 1 nos trouxe informações para refletirmos sobre o 
conceito de Estratégia Empresarial como um caminho a ser escolhido, 
para atingir seus objetivos com base nos ambientes, normas, regras, e 
seus recursos. De forma organizada, controlada, se estabelece o Pla-
nejamento Estratégico através de um plano sistemático, com tarefas a 
serem executadas com prazo definido, atuando com o planejamento 
através da Administração Estratégica afim de, após informações am-
bientais relevantes, acompanhar as transformações do mercado, ajus-
tando seus recursos e estratégias, monitorando, controlando e exer-
cendo mudanças sempre que for necessário, através de ferramentas 
gerencias capazes de orientar o papel do gestor no sentido do sucesso, 
com eficiência e eficácia. Com atenção ao ponto de partida, por meio 
da cultura organizacional, missão, visão, valores, com foco no negócio 
28
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
principal da empresa, respeitando sempre as partes interessadas, que 
são influenciadas e influenciam o processo decisório da organização. 
Importante saber diferenciar e entender de forma clara a diferença entre 
eficiência e eficácia, missão de visão e valores fundamentais, através 
da cultura organizacional.
29
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
A definição de qualidade está baseada no usuário e procura desen-
volver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. 
Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as neces-
sidades de grande parte dos consumidores. CAMPOS, Wemerson 
A. Auditorias do sistema de gestão. São Paulo: Clube de Autores, 
2009, 141 p. (fragmento), com adaptações. O grau em que o projeto 
e as características operacionais de um produto estão de acordo 
com padrões preestabelecidos está relacionado à dimensão:
A) Confiabilidade
B) Durabilidade
C) Atendimento
D) Conformidade
E) Longevidade
QUESTÃO 2
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
O método interativo de gestão em quatro passos, utilizado para 
o controle e para a melhoria contínua de processos e produtos é 
conhecido como:
A) planilha 5w
B) PDCA
C) check list
D) carta de controle
E) diagrama de Pareto
QUESTÃO 3
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
Assinale a alternativa que apresenta somente princípios da gestão 
da qualidade.
A) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e aumento do retrabalho.
B) Foco no cliente, liderança, abordagem factual para tomada de deci-
são e aumento do retrabalho.
C) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e abordagem factual 
para tomada de decisão. 
D) Foco no cliente, liderança, redução da eficiência e retrabalho.
30
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
E) Foco no cliente, liderança, melhoria contínua e abordagem factual 
para tomada de decisão.
QUESTÃO 4
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
Assinale a alternativaque faz referência ao procedimento formal 
que visa a produzir um resultado articulado na forma de um siste-
ma integrado de decisões, no intuito de tentar pensar e controlar 
o futuro.
A) Projeto
B) Plano
C) Planejamento
D) Processo
E) Produto
QUESTÃO 5
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: CEITEC S/A Prova: Analista Admi-
nistrativo e Operacional - GESTAPQ Nível: Superior
É a força motriz para a implementação e o aprimoramento do sis-
tema da gestão ambiental de uma organização, permitindo que seu 
desempenho ambiental seja mantido e potencialmente aperfeiçoa-
do. É necessário que reflita o comprometimento da alta administra-
ção com o atendimento aos requisitos legais aplicáveis e a outros 
requisitos, com a prevenção de poluição e com a melhoria contínua.
O texto apresentado diz respeito à (ao):
A) política ambiental
B) programa ambiental
C) projeto ambiental
D) portfólio ambiental
E) intervenção ambiental
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas origens da 
empresa faz com que o trabalho de planejamento, coordenação, contro-
le, monitoramento, avaliação, e organização final sejam baseados em 
missão, visão e valores. Para definir a estratégia da empresa deve-se 
deixar bem claro a todos os stakeholders qual sua missão, visão e va-
lores; como podemos entender o que são e a importância do objetivo, 
processos e valores da organização.
31
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
TREINO INÉDITO – QUESTÃO INÉDITA
Qualquer análise das ameaças e oportunidades que uma empresa rea-
liza de partir de análises ambientais previamente planejadas e executa-
das. As informações devem ser dimensionadas em quantidade efetiva 
e qualidade coerente. Em qual ambiente de análise podemos construir 
informações sobre as ameaças e oportunidades? Assinale a alternativa 
correta: 
A) Análise de ambiente interno
B) Análise de ambiente externo
C) Análise de ambiente climático
D) Análise de ambiente de produção
E) Análise de clima organizacional
NOTÍCIA
Não há necessidade de apressar negociações para fusão Renault-
-Fiat, diz ministro francês.
Fontes disseram que a Fiat Chrysler havia resolvido diferenças impor-
tantes com a França sobre a proposta de fusão com a Renault.
O ministro das Finanças da França, Bruno Le Maire, disse que não há 
necessidade de se apressar em relação às conversas para fusão de 
US$ 35 bilhões entre as montadoras Renault e Fiat Chrysler.
“Devemos ter tempo para garantir que as coisas sejam bem feitas”, dis-
se Le Maire à BFM TV nesta quarta-feira. “Queremos fazer essa fusão”, 
acrescentou, afirmando também que o governo queria garantias sobre 
os empregos da nova empresa.
Fonte: Revista Época Negócios
Data: 05/06/2019
Leia a notícia na íntegra
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/epoca-ne-
gocios-nao-ha-necessidade-de-apressar-negociacoes-para-fusao-re-
nault-fiat-diz-ministro-frances.html
QUADRO NA PRÁTICA
Importante estudar e entender o modelo e dinâmica de funcionamento 
dos mercados atuais distribuídos pelo mundo. 
A estratégia é algo que veio originariamente do militarismo, com o intui-
to de acabar com seu inimigo e com o passar do tempo essa temática 
sofreu alterações, para ser utilizada nas empresas privadas. 
Muitos gestores olham para seus concorrentes como adversários, inimi-
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/epoca-negocios-nao-ha-necessidade-de-apressar-negociacoes-para-fusao-renault-fiat-diz-ministro-frances.html
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/epoca-negocios-nao-ha-necessidade-de-apressar-negociacoes-para-fusao-renault-fiat-diz-ministro-frances.html
https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/06/epoca-negocios-nao-ha-necessidade-de-apressar-negociacoes-para-fusao-renault-fiat-diz-ministro-frances.html
32
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
gos, oponentes e até mesmo como relação de caça e caçador.
Com o tempo e as mudanças ocorridas no mundo, as empresas passa-
ram a aprender a identificar seu concorrente, os caminhos necessários 
a serem seguidos, as forças próprias, as forças dos outros, os modelos 
administrativos e suas ferramentas para auxiliar no seu crescimento. 
Os administradores perceberam que o mercado mudava rapidamente e 
os melhores sobrevivem. O melhor só se mantém com muito trabalho e 
de forma organizada, controlada, monitorada, bem executada e, conse-
quentemente, a ferramenta chamada planejamento levou os gestores, 
executivos e profissionais a aprender que construir um caminho, pre-
vendo seus obstáculos, desenvolvendo alternativas e mudando quando 
necessário, faz parte da gestão estratégica.
Não existe distinção de tamanho de empresa para construir um pla-
nejamento estratégico e definir suas ações em direção ao objetivo e, 
consequentemente, o sucesso.
Seja uma microempresa, empresa de pequeno porte, empresa de gran-
de porte, empresa multinacional, sejam empresas relacionadas a seto-
res como comércio, indústria, serviços e até terceiro setor; o importante 
é a busca de informações para construção do seu planejamento. 
O planejamento deve ser administrado de forma estratégica e ajusta-
do ao ambiente quantas vezes forem necessárias, pois, uma empresa 
deve acompanhar as mudanças de mercado e de forma mais rápida.
33
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
As empresas estão presentes em ambientes complexos, em 
constante transformação e exigindo por parte dos seus gestores conhe-
cimentos técnicos, teóricos e práticos para permanecerem sustentáveis 
no mercado e cada vez mais alcançando seus objetos de sucesso.
A ideia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria 
das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à organiza-
ção. Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que seja esse am-
biente, há um consenso de que ele represente um dos elementos centrais no 
processo de formação da estratégia. (FERNANDES & BERTON, 2012, p.31)
Operar em ambiente estável e formalizado nos leva a uma ten-
dência de que as coisas são mais fáceis de serem administradas devido 
ao fator surpresa e mudanças serem inexistentes, ou seja, a previsibili-
dade se torna possível. 
ANÁLISES
AMBIENTAIS
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
34
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Operar em um ambiente instável e em constante transforma-
ção, considerando a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as 
estruturas variadas, a inovação, a política, a economia e vários outros 
tantos fatores faz com que o mercado se torne imprevisível e a tomada 
de decisão mais complexa, necessitando, assim, de muitas informações 
para fomentar o processo decisório e implantação de estratégias.
O que se deve entender é que apesar da estabilidade ou da 
instabilidade de mercado, as empresas trabalham em ambientes que 
podem ser limitados ou ilimitados, trazendo assim a necessidade da 
busca por informações sobre os ambientes, sejam internos, caracteri-
zados pelos departamentos das organizações, como por exemplo, Fi-
nanceiro, RH, Produção, Marketing, P&D, entre outros, sejam externos, 
como concorrentes, clientes, fornecedores, governo, ou seja, tudo aqui-
lo que está fora da organização.
Fernandes & Berton (2012, p. 31-32)), comentam o conceito 
dos ambientes externo e interno:
Para efeito da administração e do planejamento estratégico, o ambiente tem 
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo às 
grandes forças externas que influenciama organização; e o ambiente opera-
cional ou setorial, mais próximo a organização [...].
Outro ambiente importante destacado pelos autores é o am-
biente interno, diz respeito a sua estrutura de trabalho, aos recursos 
internos organizacionais, conforme Fernandes & Berton (2012).
A seguir vamos estudar as características e conceitos dos am-
bientes internos e externos, para aprendermos a importância de identi-
ficar e buscar informações relevantes para empresa.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da porta 
para fora da empresa, tudo aquilo que faz parte do universo externo da 
organização. Geralmente neste ambiente as decisões influenciam dire-
tamente a estratégia da empresa, mas agem de forma incontrolável, por 
parte da organização. São decisões tomadas neste ambiente que afe-
tam a empresa, que não consegue dominá-las, portanto existe a neces-
sidade de mudanças, ajustes, adaptações e principalmente criatividade 
para acompanhar as mudanças do ambiente com melhorias.
Este ambiente pode ser chamado de ambiente geral, macro-
ambiente e composto pelo ambiente operacional ou setorial. 
35
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às ques-
tões amplas do universo social, econômico e político em que as organiza-
ções empresariais individualmente pouco conseguem influenciar, mas que, 
por outro lado, influenciam diretamente as empresas. (FERNANDES & BER-
TON, 2012, p. 32)
Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-le-
gal, demográfico, tecnológico e global
Entendido como se dividem os ambientes para serem analisa-
dos pelas organizações, com informações atualizadas, afim de elaborar 
estratégias pertinentes e aplicáveis, no sentido de alcançar objetivos, 
com planejamento, organização, execução, controle, através de um ce-
nário bem definido, vamos especificar o estudo e entender sua aplica-
bilidade.
O ambiente externo composto pelo macroambiente e ambiente 
setorial é definido por alguns autores em níveis de análise, da seguinte 
forma:
O macroambiente: possui componentes econômico, político, 
tecnológico, social, demográfico, legal, cultural e global. Se faz neces-
sária a busca de informações nas áreas citadas, para o desenho de um 
cenário, afim de facilitar a identificação do posicionamento da empresa 
neste ambiente e, assim, desenhar o cenário onde está inserida. Infor-
mações importantes como, taxa de juros, câmbio, valor de ações, infla-
ção, comando político e sua filosofia de atuação, decisões governamen-
tais, federais, estatuais e municipais, o avanço da tecnologia, sistemas, 
máquinas, processos, programas, o comportamento social da comuni-
dade, qualificação, níveis educacionais, saúde, infraestrutura, dispo-
nibilidade de mão de obra, quantificação da população jovem, adulta, 
idosa, crianças, lazer, importante destacar quanto melhor a qualidade 
das informações obtidas destes componentes do macroambiente, me-
lhor o comportamento da empresa na análise, construção de cenário e, 
posteriormente, estratégias e planejamento para atuação no mercado.
As empresas deverão investigar e compreender essas forças, bem como 
prever cenários com o comportamento dessas variáveis e sua influência. To-
davia, vale destacar que a distinção em fatores econômicos, tecnológicos, 
sociais e políticos é mais de caráter didático do que propriamente algo pre-
sente na realidade factual. Na prática, essas forças se interpenetram, e seus 
limites não são nada claros. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 33)
O autor ainda comenta sobre a necessidade de entendimento 
das informações coletadas e quais informações devem ser realmente 
utilizadas, ou seja, quais informações são relevantes.
36
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Fernandes & Berton (2012), se refere às variáveis econômicas 
como estabilização econômica, estabilização e explosão do consumo, 
estabilização e inadimplência, fusões e aquisições, crescimento dos 
serviços. Aos fatores tecnológicos, citamos o impacto da internet, te-
lecomunicações, automação e informática, biotecnologia e engenharia 
genética, redução do ciclo de vida de setores. Variáveis sociais, cultu-
rais, demográficas e ecológicas, como: envelhecimento da população, 
preocupação com estética, saúde e ecologia, fim do emprego, transfor-
mação da família, aumento de taxas de violência, incremento nos va-
lores democráticos e mais tempo livre. Fatores políticos e legais como: 
incentivos fiscais e tributação, mudança de legislação, direito do consu-
midor, legislação trabalhista e previdenciária, monopólios e concessões 
do Estado.
Sobral& Peci (2008), ainda comenta a importância de todas 
empresas em relação à função planejamento, sendo como a mais im-
portante dentre todas, pois, não basta apenas buscar informações, mas 
é preciso saber usá-las através de um bom plano:
As organizações contemporâneas atuam em ambientes cada vez mais di-
nâmicos, complexos e competitivos. Nesse contexto, para sobreviver, as 
organizações necessitam de um rumo, de uma direção. É por meio do pla-
nejamento que os administradores definem para onde a organização deve 
caminhar e como lá chegar. [...], é fundamental para que as organizações 
sejam capazes de responder com eficácia aos desafios ambientais e, assim, 
manterem uma trajetória rumo ao sucesso. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 131)
Algumas questões importantes para refletirmos:
Para onde vamos?
Por onde vamos?
Por que vamos?
Com quem vamos?
Do que vamos?
Quando chegamos?
Portanto, terminamos este tópico refletindo sobre a análise de 
ambiente externo composto do macroambiente, suas variáveis e fontes 
de informações relevantes.
Análise do ambiente Setorial: fornecedores, concorrentes, clientes 
e mercado alvo
O Ambiente Setorial, também conhecido como Ambiente Ope-
racional, faz parte do ambiente externo, mas está mais próximo da em-
37
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
presa. Trata-se de um universo relacionado diretamente com o setor de 
atuação da organização, seja comércio, indústria ou serviço e tem fun-
damental importância para análise e definição de estratégias, fomentan-
do o caminho a ser seguido, para o alcance dos objetivos. Vamos bus-
car informações em relação aos nossos fornecedores e suas atividades 
de melhoria, qualidade e parceria de desenvolvimento; nossos clientes 
e suas necessidades de adquirir novos produtos, serviços, preços, pra-
zos, variedades, quantidades e modelos; concorrentes, investigando o 
que estão fazendo de melhor e como estão fazendo, também a posição 
que ocupam no ranking de melhores organizações; e o mercado alvo, 
quais consumidores e clientes pretendemos atingir, queremos atender 
e qual posicionamento iremos adotar.
Segundo Fernandes & Berton (2012), o foco deve ser no mer-
cado onde a empresa atua e existem diversas técnicas e metodologias 
para serem utilizadas, no sentindo de mapear e desenhar o cenário de 
atuação da organização.
• Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter);
• Análise do ciclo de vida do setor;
• Análise do tamanho e crescimento do mercado;
• Análise da atratividade do setor;
• Análise estratégica da concorrência. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 67)
Analisando as informações através das técnicas citadas acima, 
poderemos encontrar situações que podem indicar à empresa possíveis 
ameaças ou oportunidades. Entendemos ameaças como situações que 
possam interferir no crescimento, desenvolvimento, alcance de objeti-
vos e até influência na queda de participação de mercado. Em contra-
partida, as oportunidades podem ser situações que ao serem identifi-
cadas, irão colaborar diretamentecom a estratégia da empresa, para o 
crescimento, investimento, desenvolvimento e busca de permanência e 
aumento da participação de mercado. Podem-se identificar as oportuni-
dades para novos produtos ou serviços da empresa e, assim, atender 
seu principal stakeholders, o cliente.
Importante destacar que, no mercado competitivo e em cons-
tante crescimento, novos concorrentes podem surgir a qualquer mo-
mento, e é preciso detectar, não se pode esquecer os concorrentes já 
existentes e que disputam o mercado com sua empresa. Alguns produ-
tos novos e serviços podem ser inseridos no mercado, afim de provocar 
a troca de consumo ao cliente e também grandes fornecedores com 
poder de precificação de insumos e clientes com poder de precificação 
de consumo dos produtos.
38
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Destaca-se também a economia de escala, onde cada empre-
sa investe na necessidade de diminuir custos e aumentar o volume de 
produção e venda.
Outro fator para causar reflexão está relacionado ao ciclo de 
vida do setor onde se deve organizar informações evidenciando as ten-
dências e megatendências, para prever a durabilidade do setor, onde a 
empresa atua e, consequentemente, o tempo de vida. 
A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria 
obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento, 
maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou 
encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes. Ainda, a po-
sição do setor na curva determina o tipo de estratégia a ser seguida. (FER-
NANDES & BERTON, 2012, p. 83)
O mercado deve ser sempre acompanhado de perto para que, 
através de indicadores, possamos medir o tamanho e abrangência do 
mesmo, assim podemos nos localizar e até mesmo ampliar nossa parti-
cipação, se necessário, por mais ou menos tempo.
Estimativas de tamanho de mercado são importantes como indicadores das 
possibilidades de crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um 
setor e, portanto, as possibilidades de ganho. [...]. As estimativas do tamanho 
do setor podem ser feitas tanto em unidades físicas de produtos quanto no 
valor de monetário das transações, e seu nível de agregação [...]. (FERNAN-
DES & BERTON, 2012, p. 85)
A atratividade do setor e a estratégia do concorrente surgem 
por conta de ambos aparecerem com uma imagem positiva e participa-
tiva de destaque no ramo. O setor em expansão pode se diferenciar de 
uma tal forma que todo o mercado estará com suas atenções voltadas 
ao desenvolvimento e crescimento do mesmo e, consequentemente, os 
concorrentes estarão de olho para encontrar oportunidades de acesso 
tanto quanto sua empresa.
• Identificar os fatores externos críticos que impactam a atrati-
vidade dos negócios;
• Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identifi-
cados, tanto para o presente como para o futuro;
• Extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associa-
das ao negócio. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 86)
A análise estratégica se dedica à busca de informações espe-
cíficas dos concorrentes, para mapear suas decisões e diagnosticar os 
pontos importantes, que podem nos indicar uma ameaça ou oportunida-
39
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
de por conta da participação desses concorrentes de mercado.
As oportunidades se referem a mudanças e tendências ambientais que têm 
impacto positivo na organização, ao passo que as ameaças correspondem a 
mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo. (SO-
BRAL & PECI, 2008, p.145)
Refletimos neste tópico sobre a análise do ambiente externo, 
composto do macroambiente e microambiente, ou seja, ambiente geral 
e ambiente operacional ou setorial, refletindo sobre a necessidade da 
busca por informações, indicadores e situações para favorecer o diag-
nóstico tão importante para criação, definição e execução da estratégia.
Importante destacar as 5 Forças competitivas de Porter, que 
serão estudadas posteriormente, para auxiliar no entendimento e in-
terpretação do posicionamento da empresa no mercado, através de fa-
tores como, entrantes potenciais, produtos substitutos, compradores, 
fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
A Análise do Ambiente Interno está diretamente relacionada ao 
acompanhamento de tudo aquilo que acontece internamente na empresa, 
seus departamentos, seus recursos e sua dinâmica de funcionamento.
A preocupação agora é estabelecer, através de indicadores, 
avaliações de desempenho e monitoramento de tudo que está aconte-
cendo dentro da empresa, para definirmos seus pontos fracos e pontos 
fortes. Sistemas, processos, pessoas, estrutura, filosofia, modelo de 
gestão, ou seja, todos os recursos e situações devem ser verificados.
A análise do ambiente interno consiste na análise dos recursos e das capa-
cidades da organização que determinam sua competitividade. Para isso, os 
administradores buscam coletar informações sobre diversos fatores internos, 
como a situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos e serviços 
oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as competências dos 
administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros. [...]. 
(SOBRAL & PECI, 2008, p. 145)
Com essa abordagem, a empresa pode encontrar recursos, 
habilidades, competências que podem ser únicas da organização e se 
destacarem como atributos de competências organizacionais, capazes 
de definir sua vantagem ou desvantagem competitiva no mercado. Para 
alguns autores é possível também entender análise do ambiente interno 
como análise da organização. 
40
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Alguns pontos devem ser destacados, conforme Fernandes & 
Berton (2012):
• Identificação das competências da organização.
• Análise da cadeia de valor.
• Análise das estratégias genéricas.
• Análise das áreas funcionais da empresa. (FERNANDES & BERTON, 2012, 
p. 93)
Analisando todos os pontos definidos se obtêm informações 
internas, quantificadas, qualificadas e prontas para serem avaliadas, no 
sentido de fomentar o processo decisório para estratégias funcionais, 
aquelas destinadas aos setores internos da empresa.
As características internas relativas a recursos ou capacidades que têm po-
tencial para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos são deno-
minadas pontos fortes, enquanto as características internas que inibem ou 
restringem o desempenho da organização são seus pontos fracos. As orga-
nizações devem procurar minimizar seus pontos fracos e potencializar seus 
pontos fortes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E SUAS FUNÇÕES ESSEN-
CIAIS: PRODUÇÃO, RECURSOS HUMANOS, MARKETING, FINAN-
ÇAS E P&D
Neste tópico vamos refletir sobre as funções essenciais da em-
presa como sendo a Produção, Recursos Humanos, Marketing, Finan-
ças e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), não desconsiderando as ou-
tras funções como importantes, mas como funções de alicerce de toda 
organização, e vamos abordar com ênfase esses setores da empresa.
41
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
Figura 3 - A importância da integração estrutural da empresa pode ser 
representada conforme a figura abaixo:
Fonte: Sobral & Peci, 2013.
A Produção, como muitos especialistas destacam, é um setor 
onde acontecem as operações de transformação, ou seja, onde exis-
tem as entradas de recursos para serem transformados em produtos e 
serviços. Existem uma série de recursos que devem ser definidos, para 
o perfeito funcionamento deste departamento, paraque se possa imple-
mentar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional. 
Conforme Slack (2009), a gestão de operações produtivas 
compreende a operação como sendo um conjunto de atividades volta-
das, tanto para geração de bens materiais, quanto para a prestação de 
serviços. Existem recursos de entrada a serem transformados, que são 
insumos, informações e clientes/consumidores; e recursos de trans-
formação que são instalações, estrutura física, equipamentos e cola-
boradores, para operacionalizar o processo de transformação. Esses 
recursos devem circular por um ambiente de transformação, composto 
por planejamento, projetos, estratégias, sistemas, processos, controle, 
execução, monitoramento, mudanças e melhorias. 
O resultado deve ser a saída de produtos ou serviços, para 
atender as necessidades dos consumidores/clientes.
42
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações, res-
ponsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços concre-
tos. Por meio de uma administração competente desse processo de trans-
formação, as organizações tornam-se mais eficientes, mais produtivas e 
capazes de oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades de 
seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
A eficiência deve estar presente em todo sistema operacional, 
afim de utilizar todos os recursos disponíveis, da melhor maneira, para 
alcançar o resultado proposto e esperado, definido pela estratégia. Com 
eficiência se alcança a eficácia que está relacionada ao objetivo final, a 
visão estratégica da organização.
O Gerente de Operações ou também conhecido como Gestor 
de Produção, deve ter sua função pré definida com suas tarefas espe-
cíficas e pautadas por um processo decisório complexo e de grande 
responsabilidade.
No decorrer do processo de administração de operações, os gerentes de-
vem tomar uma série de decisões complexas, que variam desde o projeto 
do produto, a especificação da capacidade de produção, a localização das 
instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos até 
as abordagens mais complexas, como gestão da cadeia de valor ou imple-
mentação de sistemas just-in-time, que imprimem novas orientações à admi-
nistração de operações. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
Os processos de produção são variados e determinados, con-
forme a capacidade produtiva, necessidades dos clientes, dimensões 
de volume e variedade, layout da fábrica e logística. A produção deve 
estar pronta para atender a estratégia da empresa, apoiar utilizando 
todos os recursos disponíveis e impulsionar quando os recursos favore-
cerem, com eficiência, o aumento da produtividade atendendo o aque-
cimento do mercado.
Alguns objetivos de desempenho devem ser considerados 
como: rapidez, confiabilidade, custo, flexibilidade e qualidade. Essa úl-
tima com uma abordagem mais específica, dada importância do tema.
De todas as prioridades competitivas da administração de operações, a qua-
lidade é a que tem assumido maior destaque no ambiente atual de negó-
cios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e serviços oferecidos 
por uma empresa. Cada vez mais, as organizações tendem a reconhecer a 
importância estratégica da qualidade e a tomar medidas para sua melhoria 
contínua. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 282)
43
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
O autor ainda representa a importância e o significado dos ob-
jetivos de desempenho, para que possam ser alcançados, priorizando 
os resultados do departamento de produção, como integrante importan-
te do sistema gerencial, estratégico e competitivo da empresa, capaz 
de praticar a execução das tarefas destinadas a sua participação no 
contexto de assertividade do planejamento estratégico, conforme figura 
destacada a seguir:
Figura 4 – Prioridades competitivas da administração de operações
Fonte: Sobral & Peci, 2013.
Vamos abordar o departamento de Recursos Humanos e a 
participação importantíssima deste setor para a estratégia empresarial. 
Este departamento tem como função a responsabilidade de recruta-
mento, seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento, avalia-
ção de desempenho, plano de carreira, retenção de talentos, programas 
de desligamento e responsabilidade social.
Com recrutamento é importante destacar a necessidade de es-
tar atualizado com os cargos e funções, salários, análises de mercado 
de mão de obra, desenho eficiente de cargo para o futuro candidato, 
afim de minimizar os erros e maximizar os acertos, para localização da-
44
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
queles que realmente têm o perfil da empresa e a análise de currículos 
com qualidade para manutenção do banco de dados da organização.
O processo de seleção deve estar alinhado com o recrutamen-
to, com características criteriosas para desenvolver as etapas, no senti-
do de realmente prover uma avaliação capaz de processar, comparar e 
encontrar a pessoa procurada, com competências comprovadas para o 
cargo. As etapas devem ter critérios comprobatórios, com prática, teo-
rias, simulações e abordagens de crescimento e desenvolvimento, para 
que todos selecionados e aprovados possam compor o quadro funcio-
nal da empresa, em todos departamentos, com eficiência e eficácia.
A socialização deve ser uma ferramenta capaz de apresentar 
a organização com todas suas características, estrutura organizacional, 
unidades de negócios, missão, visão, valores e porte empresarial.
O treinamento e o desenvolvimento devem ser precedidos de 
avaliação de desempenho, promovendo indicadores de pontos fortes e 
pontos fracos, ajudando a definir quais necessidades de investimentos 
de melhorias em máquinas, sistemas, processos, pessoas e em quais 
setores da empresa. Identificando necessidades de treinamentos ime-
diatos para tarefas cotidianas, até mesmo o desenvolvimento a longo 
prazo, com qualificações mais complexas, capazes de acompanhar o 
crescimento tecnológico e de novos modelos gerencias apresentados 
pelo mercado.
A avaliação de desempenho deve ser dimensionada, planejada 
e desenvolvida com parâmetros do passado, presente e futuro. Devem 
ser utilizadas ferramentas de avaliação capaz de produzir indicadores 
voltados à interpretação e constante atualização.
O plano de carreira deve ser uma ferramenta capaz de reter 
talentos, conquistar novos talentos e apresentar para o público interno 
e externo da organização uma imagem positiva e sustentável da empre-
sa. O planejamento tem como possibilidade a manutenção das pessoas 
na organização, com expectativas de crescimento e qualidade de vida.
Programas de desligamento e responsabilidade social são de 
grande importância, pois, o desligamento pode causar um impacto na-
queles que ficam na empresa e, principalmente, aos que se desligam. 
A recessão que o país vive, com milhões de desempregados, desperta 
a necessidade de cuidados especiais, com a força de trabalho. A res-
ponsabilidade social é um dever que as empresas têm em relação à 
sustentabilidade, proteção e respeito às leis ambientais, participação 
no desenvolvimento da sociedade e cuidados com a qualidade de vida 
das pessoas.
Chiavenato (2009), destaca as relações de intercâmbio entre 
as pessoas e a organização, onde as duas partes têm objetivos, e que 
45
A
D
M
IN
IS
TR
A
Ç
Ã
O
 E
ST
R
A
TÉ
G
IC
A
 E
 F
E
R
R
A
M
E
N
TA
S 
E
M
P
R
E
SA
R
IA
IS
 -
 G
R
U
P
O
 P
R
O
M
IN
A
S
o maior desafio é equilibrar esses objetivos.
O Marketing é um setor da organização, capaz de produzir indi-
cadores para fomentar a estratégia da empresa, no sentido de apresen-
tar a dinâmica de funcionamento do mercado e do ambiente externo.