GE - Gestão de Risco em Projetos_03

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GUIA DE ESTUDO
UNIDADE III
Gestão de Risco em Projetos
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UNIDADE 3
DISCIPLINA: gEStão DE rISCo Em ProjEtoS
PALAVRAS DO PROFESSOR
Prezado(a) aluno(a), agora que concluímos as duas primeiras unidades desta disciplina e já sa-
bemos definir bem o que é risco além das metodologias para o gerenciamento de riscos em um 
projeto, iremos iniciar a unidade III e entender mais alguns conceitos que permeiam a disciplina 
de gerenciamento de riscos.
 
ORiEntAçõES DA DiSciPLinA
Gostaria de lembrar a importância da leitura do seu livro-texto antes de iniciar o estudo deste 
guia. 
Nesta unidade, serão vistos:
1. Identificação de Riscos
2. Ferramentas para Identificação e Categorização dos Riscos.
3. Análise e Registro dos Riscos.
Elaborei este guia utilizando uma linguagem prática e objetiva, com o objetivo de facilitar seu 
aprendizado. Você tem à sua disposição a nossa biblioteca virtual para fazer pesquisas e buscar 
novos conhecimentos.
Ao longo dos seus estudos teremos alguns links, indicações e vídeos que servirão como apoio para 
detenção do conteúdo e desenvolvimento das atividades. Você também deverá acessar o nosso 
ambiente virtual para responder as atividades, elas possuem critério avaliativo. Surgindo dúvidas, 
fale com o seu Tutor, ele sempre estará apto para esclarecer suas dúvidas.
Teremos os seguintes materiais de apoio, para que possamos seguir com a disciplina de maneira 
completa:
•	 LIVRO-TEXTO
•	 LINKS
•	 VÍDEOS
•	 BIBLIOGRAFIA INDICADA
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É preciso que apreenda o maior número de informações possíveis nessa unidade, pois servirá de 
base para todo o resto da disciplina, assim como também, do seu curso como um todo. Vou fazer 
um breve resumo dos assuntos que estudamos até o momento. Conto com sua atenção!
Na unidade I, foram discutidos conceitos relacionados às atribuições de papéis e responsabilida-
des, além de outras definições iniciais para o desenvolvimento do planejamento de gestão de ris-
cos em um projeto. Na unidade II, foram discutidas algumas metodologias para desenvolvimento 
do plano de gerenciamento de riscos. Ainda na unidade II, foi tratado o processo de identificação 
de riscos de acordo com o PMBOK com respectivas entradas, técnicas, ferramentas e saídas do 
processo. 
Nesta unidade III, estaremos considerando mais algumas informações sobre a identificação e ca-
tegorização de riscos, a fim de, consolidar estes conceitos através da construção do conhecimento 
do aluno sobre o assunto de gerenciamento de riscos para um projeto.
1. iDEntiFicAçÃO DE RiScOS 
A etapa de identificação de riscos consiste no levantamento de todos os eventos pertinentes ao 
projeto em questão, que poderão causar algum tipo de impacto (positivo ou negativo) a um ou 
mais objetivos do projeto. Como impacto negativo estamos nos referindo as ameaças aos objeti-
vos do projeto, e como impacto positivo estamos tratando das oportunidades.
O gerenciamento de riscos busca então, minimizar as consequências das ameaças a um projeto, e 
potencializar os efeitos das oportunidades.
A medida que o projeto evolui, novos fatores de riscos podem ser identificados e outros podem 
se tornar obsoletos. Desta forma, a reavaliação do plano de gerenciamento de riscos deve ocorrer 
de forma dinâmica e periódica.
 
Apesar de o gerente de projetos ser o principal responsável pelo plano de gerenciamento de ris-
cos, esta atualização é um trabalho conjunto e multidisciplinar que envolve partes interessadas 
e especialistas, como uma forma de garantir que a mais vasta gama de eventos adversos possa 
ser considerada.
De forma mais abrangente, o processo de identificação de riscos contempla quatro situações ge-
rais, a saber: exploração dos gatilhos ou disparadores dos riscos, entradas para outros processos 
relacionados, a análise de hipótese e a lista de verificação.
 
Estes elementos devem ser considerados ferramentas para a elaboração do plano de gerencia-
mento propriamente dito.
Sobre os gatilhos ou disparadores, podemos dizer que são considerados como emissores de sinais 
de um risco que já tenha ocorrido ou que esteja na iminência de acontecer. 
3
 
ExEmPLO
Como exemplo da empresa de eventos com o projeto de casamentos, para os riscos identificados 
foram consideradas as seguintes condições de gatilho:
Item Descrição do Risco Gatilho
1 Desistência dos noivos: desentendimentos no relacionamen-
to, abrangendo questões pessoais, podem ocasionar o romper 
desta relação e, em sequência o encerramento de todas as 
atividades ligadas a este evento.
Divergências e brigas 
constantes.
2 Vestimentas: atraso na confecção das roupas dos noivos por 
falta do tecido adequado que ocasiona a mudança do modelo 
escolhido e atraso das provas.
Prazo para compra do te-
cido muito extrapolado.
3 Transporte: atraso dos convidados no evento mediante a que-
bra do micro-ônibus havendo a necessidade de substituir o 
mesmo.
Falhas constantes no 
transporte utilizado.
4 Decoração: períodos chuvosos na área de plantação das flores 
escolhidas para decoração, acarretando aumento no preço das 
poucas flores disponíveis no mercado, havendo, talvez, a ne-
cessidade de escolher outra espécie.
Perdas constantes de 
plantações da espécie 
escolhida.
5 Sonorização: equipamento de som com baixa capacidade de 
atender ao espaço em que o evento será realizado, pois foi mal 
dimensionado para este evento.
Falhas no som, microfo-
nia e interrupções cons-
tantes no áudio.
6 Buffet: a má conservação dos alimentos que seriam servidos 
na recepção, visto que, foi alocado em local inadequado para 
tanto.
Sabor dos alimentos al-
terado.
7 Falta de energia elétrica: problemas no fornecimento de ener-
gia seguido de falta de combustível para o gerador, ocasionan-
do a interrupção do entretenimento.
Quedas de energia cons-
tantes e curtas.
8 Condições Ambientais (chuva ou calor): eventos climáticos 
como chuvas ou calor excessivo podem ocasionar danos à de-
coração ou o mal-estar dos presentes.
Céu nublado ou tempera-
turas muito altas. 
9 Local da cerimônia impróprio: áreas comuns a outros usuários 
do local podem ser afetadas acarretando danos a estrutura do 
mesmo.
Divergências e brigas 
constantes.
10 Cerimonial: dimensionamento inadequado da equipe de ce-
rimonialistas, ocasionando a falta de organização durante o 
evento.
Divergências e brigas 
constantes.
11 Pagamentos: o atraso no pagamento dos terceirizados pode 
acarretar multa em benefício dos mesmos.
Atraso na organização fi-
nanceira da empresa.
12 Negociação de Contratos: o atraso na negociação com terceiri-
zados acarreta a falta de disponibilidade dos mesmos.
Indecisão pelo produto 
ou serviço a ser contra-
tado.
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As condições de gatilho devem ser constantemente monitoradas, para que seja possível tomar 
as ações devidas caso sejam disparados, evitando assim, situações mais críticas. Ações prévias 
ou imediatas podem amenizar as consequências da ocorrência do evento adverso, mas para isto 
a sensibilidade das partes envolvidas deve estar em sinergia com o acompanhamento do projeto.
 
GuARDE ESSA iDEiA!
 
A definição das condições de gatilho deve ser feita de maneira cautelosa, ob-
servando o projeto como um todo, assim como o repensar nos riscos e causas/
efeitos, como uma forma de antecipação ao que foi identificado como evento 
adverso.
 
Fonte: http://images.wikia.com/naruto/es/images/e/e0/Lanzador.JPG
 
PALAVRAS DO PROFESSOR
Caro(a) aluno(a), ao longo de todos os processos que já foram apresentados nas 
unidades anteriores, ressaltamos as entradas, técnicas/ferramentas e saídas de 
cada um dos processos. É provável que a saída de um processo seja utilizada 
como entrada para outro, isto ocorre devido a integração das áreas de gerencia-
mento de projetos. 
Para gerenciamento de riscos o pensamento deve ser similar. É importante que ao identificar os 
riscos do projeto sejam analisadas quais áreas poderão sofrer algum tipo de impacto, desta for-
ma, será possível trabalhar as ações para minimizar as ameaças e potencializaras oportunidades 
de cada uma das áreas ou processos que estejam envolvidos com o risco específico.
Por se tratar de planejamento, os projetos são concebidos, desenvolvidos e executados num am-
http://images.wikia.com/naruto/es/images/e/e0/Lanzador.JPG
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biente de deduções e projeções. Como maneira de testar presença de inconsistências e/ou imper-
feições que possam existir durante o planejamento, são realizados testes de hipóteses que nada 
mais é do que a verificação de uma suposição é coerente com a realidade ou não. 
Trazendo para o âmbito de gerenciamento de riscos, o teste de hipóteses poderá auxiliar na veri-
ficação de um risco se tornar realidade ou não.
Os checklists ou listas de verificação são ferramentas bem difundidas na etapa de identificação 
de riscos. Isto se deve pelo fato destas listas conseguirem organizar informações que podem ser 
utilizadas em outras etapas, como a categorização e a análise, por exemplo. Geralmente, são 
formuladas com base em lições aprendidas de projetos anteriores, histórico de riscos passados e 
outras fontes de informações.
 
Bem, querido aluno, acrescentando estas informações sobre identificações de riscos ao que já 
havia sido discutido na unidade II, já apresentamos uma grande bagagem de informações que 
deverão ser consolidadas através da prática. Desta forma, não deixem de ler os materiais comple-
mentar e ainda mais importante, colocar em prática o que tem sido passado a vocês. Desta forma, 
o conhecimento será consolidado e o gerenciamento de riscos se tornará um processo natural 
para os futuros gerentes de projeto! 
 
DicA
Li um artigo sobre o assunto, achei muito relevante e gostaria de compartilhar e 
analisar com você, caro aluno.
GEREnciAmEntO DE RiScOS Em PROJEtOS: umA QuEStÃO DE SuStEntABiLiDADE
Por Sandra Freitas Ferreira Lima*
A palavra “risco” (uma das várias versões sobre sua origem) deriva do italiano risicare, que por 
sua vez advém do latim risicu, que tem o significado de “ousar”. Ousar é, portanto, uma opção, 
estando associada a um grau de incerteza que pode ter efeito positivo (ganho) ou negativo (perda), 
a depender das circunstâncias e consequências dela decorrentes.
No contexto das organizações, mais precisamente no âmbito de projetos e empreendimentos, 
convive-se constantemente com algum grau de incerteza. Se partirmos do entendimento de que 
projetos são implementações de mudanças, e que toda mudança pressupõe algum grau de risco, 
é razoável inferir que: riscos estão implícitos em projetos.
Peter Drucker oportunamente afirmou: “inovadores que alcançaram êxito não são assumidores de 
riscos, pois eles procuram definir os riscos que têm e minimizá-los o quanto for possível”. Essa 
é a postura adotada pelos que perseguem projetos exitosos e alcançam os objetivos propostos. 
Assumir riscos nem sempre é a melhor estratégia e, fugir frequentemente aos riscos pode resultar 
em estagnação. Há, portanto, outras estratégias a serem adotadas diante do risco iminente.
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Na definição do guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge, 4. ed., 2004): “risco do 
projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre 
pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade”. O gerenciamento 
de riscos inclui um conjunto de processos cujo objetivo é maximizar a probabilidade e consequên-
cia de um evento positivo e minimizar a ocorrência de um evento adverso aos objetivos do projeto. 
Gerenciar riscos é o caminho através do qual a incerteza é sistematicamente gerenciada.
Gerenciamento de riscos não é assunto novo nem se limita ao gerenciamento de projetos. Há dé-
cadas, o lendário Murphy e suas leis infalíveis vêm provocando estragos de toda sorte. Há riscos 
de diversas naturezas e origens: riscos médicos, políticos, estruturais, ambientais, financeiros, 
sem falar nos riscos da inovação. Riscos podem ser assim classificados: puros (apenas de efeito 
negativo), desconhecidos (não gerenciados de forma proativa), ou conhecidos, para os quais é 
possível identificar, analisar e estabelecer uma estratégia de enfrentamento. Os riscos de pro-
jetos estão ligados a fatores como: risco técnico, organizacional, financeiros, disponibilidade de 
recursos, restrições dos stakeholders e etc.
Alguns gestores se omitem do papel de gerenciar riscos, por amadorismo ou acomodação, e, no 
entanto, é sabido, o mais grave de todos os riscos é não saber quais riscos estamos correndo. 
Mas o que justificaria adotar uma postura negligente quando o mais prudente seria utilizar re-
cursos que poderiam assegurar maior grau de efetividade em nossos projetos e ações? O “custo 
da ignorância” constitui um pesado ônus e gera danos “impublicáveis” em projetos de grande 
envergadura: obras paralisadas, desperdícios de insumos, multas contratuais. Por sorte (ou seria 
por pressão?) Isso está mudando e aos poucos se percebe uma atitude mais vigilante por parte de 
gestores que encontram no gerenciamento de riscos um forte aliado para consecução de projetos 
exitosos, na medida em que possibilita a antecipação de problemas a partir do conhecimento pré-
vio de seus impactos e probabilidade de ocorrência. Gerenciar riscos, portanto, não é um recurso 
acessório, mas uma estratégia para assegurar a sustentabilidade de projetos e empreendimento.
1. É impossível construir um projeto 100% seguro, da mesma forma que não existe o processo 
infalível. O objetivo central do gerenciamento de riscos consiste em inventariar e priorizar riscos 
antes que eles aconteçam, daí por que se diz que esta é uma abordagem preventiva. Uma vez que, 
mapeados os riscos potenciais do projeto, parte-se para a avaliação (qualitativa e quantitativa) 
destes, que são então listados em ordem decrescente, em função do grau de severidade ou índice 
de risco (probabilidade versus impacto). Para aqueles riscos de maior gravidade são estabeleci-
das algumas estratégias de enfrentamento, que incluem: aceitação, prevenção, transferência ou 
mitigação, no caso de riscos negativos.
Há uma diversidade de modelos, metodologias e técnicas para gerenciamento de riscos. Além 
do guia PMBOK, as normas ISO 31000 e 31010, por exemplo, elencam dezenas de ferramentas 
voltadas à identificação e avaliação de riscos. Mas gerenciar riscos, antes de ser uma questão 
processual, é uma questão cultural. Temos ainda muito o que aprender, por exemplo, com os japo-
neses, incansáveis vigilantes, a rever constantemente seu processo de gerenciamento de riscos, 
redefinindo políticas e os níveis de tolerância a riscos.
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Aprendemos com os erros, e a história nos apresenta casos emblemáticos como o Titanic, as 
Torres Gêmeas, os desastres ambientais (Exxon Valdez, Golfo do México), os deslizamentos de 
terra no Rio, o incêndio da boate de Santa Maria. Esses episódios, é fato, não decorreram de 
mera fatalidade, mas de negligência, também. O fantasma da incerteza irá sempre rondar nossos 
projetos e processos, mas cabe a nós, gestores, especialistas ou usuários, agir com cautela e 
responsabilidade, mapeando os pontos falhos, analisando os impactos, estabelecendo planos 
de ação, enfim, fechando todas as brechas. Esta é, sim, uma questão de sustentabilidade, não 
apenas no plano técnico-econômico-político, mas, principalmente, no aspecto de valorização da 
vida, nosso maior patrimônio. E essa mudança tem início no plano pessoal. A propósito, você já 
agendou seu check-up anual?
Fonte:http://unifornoticias.unifor.br/index.php?option=com_content&view=article&id=658
 
PALAVRAS DO PROFESSOR
O que a autora fala no artigo, faz todo sentido quando observamos e juntamos 
todo o conteúdo apresentado na nossa disciplina de gestão do risco. Quando os 
riscos são subestimados ou ignorados, ou quando o gerente de projetos ou a os 
stakeholders não dão a atenção necessária ao que pode acontecer, o risco se 
torna mais real, e com chances maiores de ocorrerem.
Analise, caro(a) aluno(a), esse artigo somando às técnicas apresentadas e os exemplos de riscos,tire as suas conclusões. Mas espero que você considere que a gestão de riscos é muito mais que 
identificação e mitigação. A gestão dos riscos depende muito mais do monitoramento e do con-
trole que se tem sobre os mesmos.
2. FERRAmEntAS PARA iDEntiFicAçÃO E cAtEGORizAçÃO DOS RiScOS 
Uma das ferramentas muito utilizadas em gerenciamento de projetos são os checklists, já men-
cionados no tópico anterior. Isto, se deve pelo fato dos checklists conseguirem obter informações 
de maneira sistêmica. Especificamente na área de gerenciamento de riscos, havendo os riscos já 
sido identificados é possível verificar e validar pontos já identificados. 
É uma ferramenta relativamente simples para elaborar e trabalhar os dados obtidos, onde suge-
rimos que seja concebida por partes, com o propósito de, facilitar a coleta de informações nos 
registros. Permite questões para respostas abertas ou seleção de proposições já definidas pelo 
elaborador. De uma formulação ou de outra, é imprescindível que as questões estejam dispostas 
de forma coerente, com intenção de facilitar a compreensão de quem está respondendo, através 
de linguagem clara evitando-se ambiguidades. Um único checklist pode estar dividido em subte-
mas, a fim de agrupar as informações, não esquecendo que se deve manter foco no que se está 
abordando com questões relevantes ao tema, que irão trazer informações construtivas para o es-
tudo que está sendo realizado. Objetividade e clareza são importantes, até porque muitos dos que 
http://unifornoticias.unifor.br/index.php?option=com_content&view=article&id=658
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irão responder podem mencionar a falta de tempo para se dedicar à resposta. O meio termo entre 
questões claras e objetivas, e questões que abordem tudo que se deseja estudar, pode ser desen-
volvido nesta ferramenta tão utilizada. Mas para isto, também é necessário desenvolver a prática!
Uma segunda ferramenta bastante utilizada em empresas que já possuem um nível de maturidade 
mais avançado é a chamada técnica Delphi, que consiste basicamente em reduzir a parcialidade 
das respostas dos especialistas através de um consenso interativo e anônimo entre eles. Foi 
utilizado pela primeira vez em 1950, com objetivo principal de aprimorar técnicas de previsão 
tecnológica, a favor da força aérea dos Estados Unidos. Posteriormente teve uso difundido para 
outras áreas e atualmente é mencionado por vários guias e manuais de gerenciamento de pro-
jetos. Isto, se deve por permitir que sejam consideradas análises de especialistas inclusive de 
dados qualitativos.
Em resumo, esta técnica é realizada em várias rodadas de questionários que são distribuídos 
aos especialistas sobre o assunto e deverão responder de acordo com seus conhecimentos e 
experiências. Ao final de cada rodada, o grupo de participantes tem conhecimento das respostas 
mais relevantes estatisticamente. No final das rodadas, entra-se num consenso das respostas do 
grupo. Um facilitador é responsável por conduzir as rodadas e as etapas do processo. É possível 
resumir a técnica em sete etapas, conforme diagrama abaixo:
 
Fonte: AUtor
A primeira etapa consiste na seleção do Facilitador, que irá conduzir todo o processo. Este, pode 
ser o próprio gerente de projetos, porém a escolha de alguém de fora da empresa pode garantir 
a postura neutra em relação aos objetivos e resultados do projeto. Importante mencionar que o 
facilitador deve ter conhecimento em pesquisas investigatórias, coleta e tratamentos de dados.
Na segunda etapa, devem-se identificar os especialistas que irão compor o painel, sabendo que 
estes especialistas devem ter conhecimento e experiência relacionada ao projeto. Podem partici-
par deste painel tanto a equipe do projeto, quanto representantes dos stakeholders ou até outras 
pessoas da própria empresa.
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A definição do problema ocorre na terceira etapa do processo, onde são explanados de forma 
clara e completa o problema ou assunto que será abordado.
Definido o problema, passa-se para a primeira rodada de perguntas, onde são aplicados questio-
nários ou enquetes com questões globais como forma de alinhamento em torno da compreensão 
do assunto que está sendo tratado.
Na segunda rodada de perguntas, a intenção é aprofundar as respostas obtidas na primeira ro-
dada, esclarecendo questões mais específicas. A ferramenta utilizada podem ser questionários, 
e é importante já nesta fase classificar as respostas em relação ao nível de relevância e iniciar o 
resumo dos consensos entre os participantes.
A terceira rodada de perguntas irá servir como apoio para a tomada de decisão final. Também 
podem ser utilizados questionários, e no decorrer do processo pode se perceber a necessidade de 
realização de mais rodadas, a fim de se obter o resultado esperado. É importante se concentrar 
nos pontos de consenso entre os especialistas, para que possa seguir para a sétima e última 
etapa.
Finalizando as etapas da técnica Delphi, a tomada de decisão que é composta pela conclusão dos 
especialistas e uma projeção de eventos futuros possíveis ao projeto. Também nesta fase são 
analisados os detalhes das respostas, tanto para as ameaças quanto para as oportunidades que 
possam ocorrer durante a vida do projeto.
Definindo esta técnica através de um fluxograma, é possível chegar ao resultado exibido na figura 
abaixo:
Fonte: Autor
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Uma terceira ferramenta amplamente utilizada para identificação e categorização de riscos em 
um projeto são as revisões de documentações. A importância de revisar as lições aprendidas em 
projetos anteriores que possuam o mesmo perfil de projeto pode ajudar bastante, principalmente 
na definição da estruturação do plano de gerenciamento de riscos com detalhes que inicialmente 
seriam de difícil percepção. A revisão do projeto que está sendo conduzido também é importante 
para verificar a existência de inconsistências e novos riscos que não foram inicialmente registra-
dos.
Outra ferramenta, não menos importante das que já foram mencionadas nesta unidade, é a análi-
se das premissas do projeto. Desde o início da elaboração do termo de abertura do projeto, devem 
ser definidas as premissas que representam os alicerces para desenvolvimento de todo o projeto. 
A análise destas premissas irá auxiliar na identificação de riscos que venham a surgir devido 
natureza incompleta e inexata das premissas.
Por último, o Brainstorming que tem como principal objetivo elaborar uma listagem completa de 
prováveis riscos ao projeto. Através da “chuva de ideias” de um grupo multidisciplinar de espe-
cialistas, que não necessariamente compõem o grupo dos envolvidos no projeto. A condução das 
entrevistas em grupo e organização dos resultados deve ser realizada pela figura do Facilitador, 
com o auxílio de membros e um secretário.
 
As ideias podem ser agrupadas em categorias semelhantes à estrutura analítica de riscos. Esta 
ferramenta deve ser desenvolvida com base em quatro regras principais: as críticas deverão ser 
rejeitadas, para que assim a criatividade possa fluir entre os participantes e não haja interrupção 
ou direcionamento na condução do processo; a criatividade deve ser estimulada através do en-
corajamento das ideias do grupo sem preconceitos ou inibições; a quantidade é importante, pois 
entre as ideias estarão as propostas; e por fim, o aperfeiçoamento deve ser um objetivo, onde 
ideias podem ser adicionadas mesmo havendo um resultado inicial. Isto estabelecerá a melhora 
das colocações e ideias, formulando assim, um resultado mais consolidado e completo. De manei-
ra mais geral, para realização do processo de brainstorming devem ser realizadas entrevistas com 
os participantes, análise da causa principal, consideração das lições aprendidas e identificação 
dos riscos aprendidos.
3. AnáLiSE E REGiStRO DOS RiScOS
Depois da devida identificação dos riscos com uso das ferramentas e técnicas descritas no item 
anterior, torna-se importante analisar criteriosamente, segregar em categorias por tipologia 
e documentar os registros. Essasatividades serão de grande importância para o processo de 
monitoramento e controle dos riscos, que serão discutidos na unidade seguinte.
Como exemplo dos tipos de riscos, podemos mencionar atividades de alto risco, que representam 
as atividades que demandam mais tempo para sua execução do que o programado, acarretando 
no atraso de outras atividades e até no atraso da conclusão do projeto como um todo. O segundo 
exemplo de tipo de riscos são os de orçamentos e custos, que representam as atividades que 
poderão ultrapassar o orçamento inicial estipulado no projeto. Como terceiro e derradeiro exem-
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plo, podemos comentar sobre os riscos relacionados a recursos humanos, que possui principal 
característica de definir os recursos humanos necessários para o desenvolvimento do projeto e a 
indisponibilidade de tais recursos poderá acarretar em atrasos de tarefas podendo comprometer 
a entrega do projeto final.
Enfim, a análise de registros pode envolver outros aspectos como origem de informações. Por 
exemplo, a percepção das partes interessadas stakeholders, premissas, restrições, dependência 
de fornecedores e terceiros, e avaliação do caminho crítico para condução do projeto.
Um modelo básico para registro de riscos está exemplificado na tabela abaixo. As organizações 
poderão desenvolver seus modelos de acordo com suas necessidades e possibilidades de aplica-
ção. 
 
Fonte: Autor
 
DicA
Devemos lembrar sempre que deve ser mantido o respeito ao ambiente organi-
zacional no que se refere a sua cultura, estrutura e hierarquia. Isso não significa 
não propor mudanças e melhorias, apenas que as características do perfil orga-
nizacional devem ser consideradas não apenas durante a análise dos riscos, mas 
sim durante todo o desenvolvimento do projeto. Ir de encontro a estas caracterís-
ticas podem ocasionar em entraves tão críticos ao ponto de inviabilizar o anda-
mento do projeto. Caberá ao gerente de projetos desenvolver sua sensibilidade 
de avaliar o ambiente o qual está trabalhando para que tome ações que façam 
fluir os processos de gerenciamento de projetos.
Então, é importante mencionar que as etapas de gerenciamento de riscos devem ser vistas tam-
bém de forma global para o gerenciamento de projetos. Esta visão irá auxiliar o gerente de proje-
tos e as partes interessadas em acompanhar o andamento do projeto como um todo. Para isto, os 
conceitos que permeiam o gerenciamento de projetos devem estar consolidados nos gerentes de 
projetos. A prática ajudará a desenvolver os conceitos estudados, e a cada novo projeto dos mais 
simples aos mais complexos será possível avaliar lições aprendidas para projetos posteriores. 
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Lembrem-se, que até os gerentes de projetos mais importantes do mundo não param de estudar e 
se atualizar sobre as áreas e processos pertinentes a cada uma delas.
 
PALAVRAS DO PROFESSOR
Prezado(a) aluno(a), chegamos ao final da nossa unidade III, está sendo gratificante colaborar 
para seu aprendizado. Continue com seu comprometimento e dedicação. 
Não se esqueça de ler o livro-texto e acessar aos links com conteúdo extra. Assim como também, 
executar as atividades propostas e fixar bem o conteúdo, a fim de conseguir caminhar sem maio-
res dificuldades nas demais unidades e disciplinas.
Agradeço a sua atenção.
Atenciosamente,
Aline Martins.