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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade II
3 DIAGNÓSTICO DE CONSULTORIA
3.1 Aplicabilidade da consultoria
Os serviços de consultoria sempre são realizados a partir de uma constatação feita pela própria 
empresa, quando uma de suas áreas apresenta disfunções ou quando há sinais de mudanças 
necessárias. Ressalva‑se que é comum a decisão por uma consultoria pelo fato de a empresa não ter 
a capacidade de resolver tais problemas devido à falta de conhecimento especializado.
Assim, imaginando que uma organização constate a necessidade do serviço de um consultor, seu 
problema é devidamente apresentado para a empresa de consultoria, ocorre uma negociação e o 
negócio é fechado, incorrendo, dessa forma, na contratação dos serviços de consultoria pelo cliente, e, 
consequentemente, na assinatura consensual e bilateral do contrato.
Após essa etapa, deverá ser iniciado um estudo para que ocorra o entendimento profundo do 
problema. Não se deve começar o trabalho antes dessa prévia, pois já aconteceu de alguns consultores 
iniciarem o serviço tão logo tivessem assinado o contrato e terminaram por cometer um erro gravíssimo; 
começar a trabalhar sem saber ao certo a gravidade do problema a ser resolvido pode acarretar erros e 
avaliações errôneas.
Por conta dessa complexidade, é necessário que os consultores fiquem a par do verdadeiro foco 
da atividade de sua consultoria, pois, como se sabe, em algumas situações, o verdadeiro problema não 
aparece até que outros subproblemas emerjam nas áreas administrativas mais específicas. Desse modo, 
eles precisam ser examinados e analisados para evitar que apareçam distorções sobre eles.
Para focar em suas ações, o consultor organizacional deve sempre ter em mente que ele desenvolverá 
um projeto para seu cliente e que, para isso, precisa respeitar algumas etapas, estabelecer métodos e 
elencar técnicas, para que haja um desempenho correto do serviço a ser prestado.
O consultor necessita sempre se aprofundar no problema definido pelo cliente. Dessa forma, ele 
precisa dispor de todos os dados que foram coletados durante sua estadia no cliente e de entrevistas 
com os gestores, executivos e colaboradores, transformando‑os em informações úteis para seu trabalho. 
Após elaborar o tratamento dos dados, o consultor deverá avaliar a proposta original apresentada na 
data da assinatura do contrato de prestação de serviços, comparando‑a com a situação atual, após a 
análise das pesquisas e coletas de dados.
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Unidade II
3.2 Diagnóstico
Diante desse cenário, e com as informações coletadas, será preciso comprovar se há necessidade de 
redefinir o problema apontado originalmente. Será que as mudanças propostas serão mesmo necessárias? 
Se sim, será possível mudá‑las? Quais alternativas se apresentam mais viáveis nesse momento? Por fim, 
se for comprovada a necessidade de uma redefinição, o cliente aceitará assinar um adendo contratual 
com um novo cronograma e custos adicionais para dar continuidade ao projeto? É o que veremos no 
diagnóstico, análise dos fatos, mapeamento dos problemas, fase de implementação e controle.
Durante o diagnóstico, o consultor deve estruturar e planejar seu trabalho com o intuito de 
desenvolver sua melhor distribuição e organização. Dessa forma, o diagnóstico organizacional divide‑se 
em duas etapas distintas: a descoberta dos fatos e a análise dos fatos.
Os consultores deverão elaborar um diagnóstico mediante as análises e o reconhecimento da 
situação da empresa. Certamente, essa é uma das fases mais importantes do processo de consultoria, 
e, consequentemente, do sumário executivo, uma vez que norteará as ações das etapas posteriores. 
Portanto, podemos afirmar que o objetivo dessa fase é desenvolver uma ideia clara e correta da situação, 
caso contrário, corre‑se o risco de, ao chegar no final de todo o processo de consultoria, concluir que 
o problema foi definido erroneamente, desperdiçando‑se, dessa forma, todos os esforços e recursos 
utilizados. A definição do problema deverá vir após:
• a apresentação do consultor na organização;
• as mudanças na cultura organizacional;
• os motivos para contratar uma consultoria.
Veremos esses tópicos na sequência.
3.2.1 Apresentação do consultor
De acordo com Weiss et al. (2011), o papel do consultor é melhorar consideravelmente as condições 
dos seus clientes, pois são eles que autorizam o pagamento de seus honorários, através do seu 
próprio orçamento, assim, podemos chamá‑los de compradores econômicos. Portanto, os clientes 
são os compradores, não a organização e, por fim, os clientes são seres humanos, e não apenas uma 
entidade inanimada.
O consultor é um profissional que visa melhorar as condições dos seus clientes, mediante 
transmissão de conhecimentos, habilidades, competências, comportamentos, experiências, conselhos, 
conteúdos e outros fatores singulares, em um período predeterminado. Dessa forma, o consultor 
torna‑se, na visão do cliente, um parceiro do comprador, e, assim, ambos devem especificar, de comum 
acordo, os parâmetros dos serviços. O consultor, geralmente, fornecerá capital intelectual na forma 
de propriedade intelectual.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
Os melhores consultores geralmente cobram seus honorários com base 
no valor agregado (ad valorem).
Por tudo isso, é muito importante apresentar o consultor que ficará interno na empresa. Desse modo, 
será necessário informar a todos os colaboradores, via e‑mail ou intranet, a presença do consultor, 
evitando, entretanto, muitas informações, ou seja, as informações deverão ser breves no que se refere 
ao foco do estudo, informando aos interessados as credenciais do consultor, bem como a necessidade 
da colaboração de todos. É preciso lembrar que o serviço de consultoria também poderá ser prestado 
nas filiais.
Há ainda um outro fator que necessita ser considerado, o estabelecimento de um sistema de apoio 
para o consultor. A organização precisará disponibilizar um espaço físico para ele, ou seja, o consultor 
precisará de uma sala, assim como uma pessoa responsável por agendar reuniões e disponibilizar o 
devido acesso aos arquivos, quando for o caso. Por fim, é fundamental que o consultor tenha informações 
transparentes para a realização dos seus serviços.
Em uma consultoria é preciso estabelecer uma relação inicial com a estrutura de poder, e para que 
isso ocorra será necessário construir uma aproximação saudável, assim como uma rede de apoio com 
os executivos da organização. Outro ponto preponderante referente à estrutura de poder se relaciona 
diretamente com a ideia de autoridade. Nas organizações, comumente se estabelecem dois tipos de 
autoridade: a formal e a informal. A autoridade formal tem a ver com a hierarquia dos cargos na 
pirâmide organizacional, enquanto a autoridade informal se baseia exclusivamente na ideia de poder, 
não tendo nenhuma relação obrigatória com a hierarquia ou com os cargos (THIELMANN; OLIVEIRA, 
2005 apud ARAÚJO, 2006).
 Observação
É importante termos em mente que, em um ambiente de trabalho, 
é comum que um supervisor seja mais influente do que um gerente, ou 
que um operário seja um excelente formador de opinião. Isso nos leva à 
conclusão de que um operário pode vir a ser mais influente do que um 
supervisor, devido aos laços construídos nas próprias relações de trabalho.
3.2.2 Mudança na cultura organizacional
Quando uma organização realiza uma consultoria, é preciso ter em mente que um dos maiores 
desafios é a mudança cultural, aliás, um dos maiores desafios dos idealizadores da cultura, por se tratar 
de um processo gradativo, longo e difícil, isso porque a mudança cultural é mutável em um processo de 
consultoria. Dessa forma, entende‑se por mudança cultural um novo rumo, ou um novo jeito de fazer 
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as coisas, baseando‑se em novos valores, rituais e símbolos. Assim, podemos afirmar que os objetivos da 
mudança cultural são uma estrutura melhor,visando garantir que não haja perdas.
Há três fatores que devem ser considerados para enfrentar a mudança cultural:
• a consciência dos colaboradores sobre outros modos de operação;
• o comprometimento dos colaboradores;
• a aderência da organização às mudanças.
 Saiba mais
A mudança cultural ocorre em virtude de processos radicais nas 
organizações, e uma consultoria é um desses processos de mudança, 
além disso, tais processos podem ser fomentados por agentes externos à 
empresa, tendo responsabilidade de auxiliar os executivos e os profissionais 
nas tomadas de decisões. Aprofunde‑se no assunto com a leitura de:
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de consultoria empresarial: conceitos, 
metodologia, práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
3.2.3 Motivos para contratar uma consultoria
O principal motivo para a contratação dos préstimos de serviço de um consultor é a tentativa 
de solucionar uma necessidade ou um problema na organização. Logo, é de suma importância saber 
exatamente este motivo.
A consultoria pode apontar soluções necessárias para que a empresa melhore, uma vez que o 
trabalho de um consultor pode:
• agregar mais conhecimento ao negócio;
• aportar expertise adquirida em anos de atuação no corporativismo, permitindo, assim, que a 
empresa obtenha mais agilidade e melhores resultados;
• trazer à tona um olhar externo, permitindo que a organização questione acerca de uma análise 
mais crítica, isenta de vínculos emocionais;
• aprimorar soluções aos desafios existentes no dia a dia;
• alcançar resultados com maior rapidez.
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É importante ressaltar que a organização pode até ficar insatisfeita com o serviço se ela mesma não 
souber sua necessidade real. Assim, o consultor deverá identificar os problemas para dar um diagnóstico 
para as soluções, daí a importância de saber o que a empresa quer solucionar. Na sequência, veremos os 
motivos para se contratar um consultor, segundo o Sebrae (2018).
• Velocidade: as empresas podem tratar das situações críticas, entretanto não será com a mesma 
velocidade de uma pessoa de fora mais experiente.
• Conhecimento: as empresas não têm o know‑how para lidar com determinadas situações.
• Credibilidade: o trabalho das empresas pode vir a precisar de uma validação no mercado, pois a 
avaliação e a ajuda de um consultor experiente trazem mais segurança aos parceiros, aos clientes 
e aos investidores.
• Custos: é importante ressaltar que as empresas podem realizar o trabalho sozinhas, entretanto, 
um consultor pode fazê‑lo por um valor mais acessível. Pode não parecer, mas esse fator é 
preponderante quando lembramos que são atividades esporádicas.
 Observação
As consultorias abrangem três níveis de trabalho no seu cronograma, e 
todos demandam tempo. Temos os níveis estratégico, tático e operacional. 
No caso do nível estratégico, trabalhamos com longo prazo, assim, no que 
diz respeito às projeções da receita, o consultor precisará considerar, em 
média, um prazo de dois a três anos, sendo esse período o suficiente para 
que ele estabeleça um padrão sólido para as receitas da empresa.
3.2.4 Coleta de dados
A consultoria é composta por fases distintas:
• levantamento das necessidades do cliente;
• apresentação da proposta;
• fechamento do contrato;
• levantamento e coleta de dados;
• análise e elaboração do diagnóstico;
• proposta de ação e/ou intervenção;
• fechamento do projeto.
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Na fase de coleta de dados, há inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor e, 
nesse cenário, ele precisará estabelecer quais serão as mais adequadas. A fase de levantamento de dados 
é primordial, pois é nela que se inicia, de forma efetiva, o trabalho do consultor. Para tal, ele precisa 
conhecer, de forma específica, a real situação que o cliente apresentou. Assim, é de suma importância 
que o consultor saiba ouvir seu cliente, direcionando as questões mais pertinentes para facilitar seu 
trabalho. É importante sinalizar, no entanto, que o cliente pode oferecer barreiras nos questionamentos, 
cabendo ao consultor tentar quebrá‑las.
Para verificar as práticas organizacionais – e, nesse sentido, tais práticas referem‑se aos costumes, 
hábitos, e políticas internas –, a avaliação do clima organizacional é de suma importância, porque o 
consultor precisa observar se há problemas de relacionamento entre os funcionários. Nessa fase, cabe a 
expertise profissional do consultor, porque ela visa facilitar a escolha do método mais adequado para se 
elaborar o levantamento de dados.
Ainda nessa fase, é possível perceber quais são as variáveis responsáveis por causar interferência, 
negativa ou positiva, na situação proposta. Assim, o consultor pode investigar quais são os funcionários 
que podem colaborar ainda mais para o clareamento das ideias. Por fim, antes de definir quais serão 
os métodos de coleta de dados, é importante que o consultor conheça o clima organizacional, como 
maneira de facilitar seu trabalho.
Há inúmeros métodos de coleta que podem vir a ser utilizados pelo consultor, tais como:
• entrevistas;
• questionários;
• reuniões;
• relatórios;
• fontes externas, como notícias da imprensa e dados de instituições como IBGE, Ipea, associações 
comerciais etc.
Para um bom levantamento de dados, é preciso clareza de que apenas alguns aspectos serão 
considerados, ou seja, nem todos os dados serão necessários, assim, é preciso avaliar quais tipos de dados 
poderão ser aproveitados, e isso dependerá da percepção do consultor sobre os problemas apontados 
pelo cliente. Outro fator a ser considerado é a repetição da coleta de dados, que dependerá do nível de 
estabilidade da empresa para produzir tais informações, afinal, quanto mais rotineira for a atividade, 
maior será a frequência da sua apuração.
De acordo com Andrade (2010), a sequência da escolha dos dados que serão levantados pode ser 
influenciada por diversos critérios, assim, priorizamos:
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• a eficiência, pois tem uma dependência muito forte nos custos e no tempo necessários para se 
elaborar o levantamento, assim como a formação das informações;
• a objetividade, pois demonstra, não apenas a clareza, mas também a precisão dos dados 
levantados;
• a comparabilidade, mediante comparativo com dados identificados em determinadas fontes 
referenciais, que podem ser dados de mercado, dados de séries históricas, entre outros;
• a abrangência, pois é ela que vai indicar qual o grau de amplitude e o grau de profundidade 
referentes à coleta de dados;
• a precisão, que é decorrente da comparação dos dados com a realidade da empresa;
• a validade, que é responsável pelo grau de atualidade ou pelo grau de obsolescência dos dados 
coletados.
 Lembrete
O consultor deve ponderar a quantidade de dados que serão levantados 
e, consequentemente, considerados, porque a base de dados deve ser 
realista, mas pode ser também numerosa, trazendo, às vezes, dúvidas 
para o consultor.
3.2.5 Elaborando o diagnóstico
O diagnóstico inicia‑se com pesquisas de informações pertinentes, desde que se possa realizar 
análises consistentes, e há diversas maneiras de consegui‑lo. Muitas empresas publicam relatórios 
anuais, onde apresentam inúmeras informações valiosas, com notas explicativas e comentários 
administrativos que indicam seus resultados, assim como as justificativas. É possível também solicitar 
diversos documentos e sistemas da empresa, que sejam relevantes para análise.
É muito importante saber o que deve e o que pode ser levantado por informações nas diversas 
áreas pertinentes ao processo de consultoria. Como exemplo, podemos mencionar o departamento 
financeiro, afinal, é de suma importância saber como anda a saúde financeira da empresa contratante 
e subentende‑se que, como esse departamento faz a gestão financeira, é importante o consultor 
conhecer seus resultados. Assim, uma estratégia recomendada é analisaro cash flow e as DREs 
(demonstrações do resultado do exercício).
A internet é uma ferramenta muito utilizada na atualidade e de fácil acesso. Nela é possível acessar 
diversas informações que nos permitem conhecer o contexto da empresa, seu histórico, sua missão, 
sua visão e valores, seu balanço patrimonial, entre tantas outras informações. Pode‑se utilizá‑la 
para acessar o próprio site da empresa e, com isso, conhecer inúmeros aspectos internos, como sua 
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história, o portfólio dos seus produtos, sua comunicação com os clientes, entre outras informações. 
Também é possível pesquisar por notícias e anúncios, que dão uma excelente perspectiva dos movimentos 
relevantes da empresa no decorrer dos anos, assim como seu público‑alvo e como se dá a comunicação 
com ele. De forma genérica, a internet deve ser utilizada sempre no início do diagnóstico, quando o 
consultor tem poucas informações acerca da empresa.
Outra ferramenta excelente são as entrevistas com colaboradores e gestores. Essa é uma ótima 
estratégia para se iniciar um diagnóstico empresarial consistente. Entretanto, para que as entrevistas 
sejam eficazes, é fundamental que o consultor se organize com antecedência, além de se preparar 
antecipadamente, definindo, dessa forma, perguntas que o auxiliarão no diagnóstico empresarial, de 
forma a se ajustar ao público a ser entrevistado. Essa ferramenta possibilita a utilização de uma planilha 
de diagnósticos empresariais para obter orientação. Outro fator preponderante é deixar os entrevistados 
à vontade para que eles respondam as questões com muita sinceridade.
O relatório organizacional refere‑se a um documento que contém a análise, o entendimento e a 
recomendação de um consultor sobre o problema apontado pelo cliente. Dessa forma, um relatório de 
análise organizacional que tenha como problema os principais concorrentes da empresa irá investigar 
os pontos fortes e os pontos fracos desses concorrentes, assim como o benchmarking para auxiliar na 
resolução de tais problemas (DIAGNÓSTICO…, 2021).
 Lembrete
Os relatórios organizacionais são preparados, geralmente, por consultores 
experientes para uma empresa ou um cliente que não tem tempo ou expertise 
para realizar as pesquisas necessárias para redigir tal documento.
3.3 Análise dos fatos
Após estar com os dados em mãos, é hora de iniciar a análise de cada ferramenta utilizada e, para 
tal, é preciso reunir as informações coletadas, podendo apresentá‑las na forma de relatórios, de gráficos, 
de planilhas e de outros métodos que demonstrem claramente tudo o que foi verificado e, se for o caso, 
em que sejam apontadas ações corretivas.
Compilando‑se as informações, surge o momento de identificar as adversidades, se for o caso. Assim, 
se for constatado algum problema, deve‑se, consequentemente, investigar as causas raízes, ou seja, 
descobrir quais são as ocorrências responsáveis pelos problemas e falhas existentes.
A dúvida é: o que fazer para identificar as causas? Há algumas ferramentas muito utilizadas na 
consultoria, tais como a análise do gráfico de Pareto, do diagrama de causa e efeito, do histograma e a 
da técnica dos cinco porquês (DIAGNÓSTICO…, 2021), entre outros, conforme veremos adiante.
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3.4 Mapeamento dos processos
Para se analisar as situações problemáticas nas organizações, há muitas ferramentas que podem 
auxiliar o consultor. Entre elas, pode‑se destacar o GQT – modelo de gestão da qualidade total, que é 
uma abordagem gerencial criada por Edwards Deming, no Japão, após a 2ª Guerra Mundial. Ele 
utilizava uma série de técnicas estatísticas para aumentar a qualidade nos processos de produção.
As empresas automotivas japonesas, que até a década de 1970 eram completamente 
desconhecidas e atualmente são referências em qualidade, desenvolveram, nos últimos anos, novas 
técnicas que formam as atuais ferramentas de gestão.
No GQT, algumas técnicas destacam‑se pelo grau de aplicabilidade no cotidiano das organizações, 
pois apoiam‑se nos gestores, que executam a análise dos problemas.
Algumas técnicas que auxiliam o mapeamento dos problemas são:
• gráfico de Pareto;
• histograma;
• diagrama de causa e efeito;
• técnica dos 5W2H.
3.4.1 Análise do gráfico de Pareto
Ferramenta utilizada para demonstrar, sempre pela ordem de importância, a contribuição de 
cada tópico para o efeito geral. Utilizada também para classificar as oportunidades de melhoria. 
Essa ferramenta é uma técnica gráfica bem simples, onde se classificam os tópicos mais frequentes, 
assim como os menos frequentes.
Essa ferramenta nos possibilita visualizar inúmeros elementos de um problema ajudando a determinar 
a sua prioridade. O diagrama é sempre representado por barras posicionadas na ordem decrescente, 
onde a “causa principal” posiciona‑se do lado esquerdo e as “causas menores” são posicionadas, também 
em ordem decrescente, do lado direito. Cada causa é representada por uma barra, exibindo‑se, dessa 
forma, as causas relevantes. Essa ferramenta é, de fato, muito eficiente para encontrar e solucionar 
problemas, pois pode descrever as causas decorrentes do comportamento humano e da natureza em 
geral, podendo, dessa forma, ser muito poderosa para focar esforços pessoais em problemas potenciais.
O método foi desenvolvido por Vilfredo Pareto (1848‑1923), economista, sociólogo e político italiano, 
responsável pela publicação do princípio de Pareto, como forma de classificar os problemas da qualidade 
em pontos triviais e pontos vitais.
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A análise demonstrou que a maioria dos defeitos, das falhas e das reclamações e seus custos são 
provenientes de um pequeno número de causas, dessa forma, se tais causas puderem ser identificadas e 
corrigidas, é possível eliminar quase todas as perdas, assim, podemos afirmar que é apenas uma questão 
de prioridade (MARCONDES, 2020).
Proporção 80/20
Na prática, 80% dos problemas são resultantes de apenas 20% das causas potenciais. Em outras 
palavras, 20% dos problemas causam, aproximadamente, 80% das nossas “dores de cabeça”.
350
300
300
250 250
120%
Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7
Frequência Acumulado
Causa 8 Causa 9 Causa 10
99%94%
89%83%
74%
63%
50%
37%
20%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
200
200
150
100
190
160
130
90
80
70
2050
0
Figura 3 – Gráfico de Pareto
Fonte: Marcondes (2020).
Tabela 1 – Causas ordenadas
Ordem Problema Frequência Acumulado
1 Causa 1 300 20%
2 Causa 2 250 37%
3 Causa 3 200 50%
4 Causa 4 190 63%
5 Causa 5 160 74%
6 Causa 6 130 83%
7 Causa 7 90 89%
8 Causa 8 80 94%
8 Causa 9 70 99%
10 Causa 10 20 100%
Total: 1490
Fonte: Marcondes (2020).
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Segundo Marcondes (2017), as principais razões para se utilizar o gráfico de Pareto são:
• identifica problemas;
• localiza as causas que atuam nos defeitos;
• descobre os problemas e as causas;
• descobre os erros, as falhas, os gastos e os retrabalhos;
• descobre os operadores, os equipamentos e as matérias‑primas;
• melhora a visualização das ações;
• prioriza as ações;
• confirma os resultados de melhoria;
• verifica as situações ocorridas antes e depois dos problemas decorrentes das mudanças efetuadas 
no processo;
• detalha as maiores causas em partes específicas, eliminando a causa principal;
• estratifica as ações;
• identifica os tópicos responsáveis pelos maiores impactos;
• define as melhorias de um projeto, tais como as principais fontes de custo e as causas que 
interferem em um processo de escolha dessas, decorrentes do número de não conformidade.
Como fazer um gráfico de Pareto
1. Decidir o tipo de problema que será analisado.
2. Selecionar a metodologia e o período para realizar a coleta de dados.
3. Coletar os dados decorrentes da causa e assunto.
4. Determinar um período para realizar a coleta de dados (horas, dias, semanas, meses).
5. Compilar os dados deacordo com cada categoria.
6. Traçar um eixo na vertical e um na horizontal, ambos do mesmo comprimento.
7. Fazer uma escala de 0% a 100% no eixo vertical da direita.
8. Listar as categorias de frequência, da esquerda para a direita, em ordem decrescente. Observação: 
colocar os itens menos importantes em uma categoria “outros”, na última barra à direita do eixo.
9. Calcular a frequência relativa e a frequência acumulada de cada categoria (a frequência acumulada 
será demonstrada no eixo vertical à direita).
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Não é desejável que o tópico “outros” tenha um percentual alto. Caso isso ocorra, é bem provável que 
os tópicos estejam classificados de forma inadequada, assim, será necessário rever toda a metodologia 
de classificação.
Caso um tópico pareça ter uma solução simples, ele deve ser atacado rapidamente, mesmo que 
tenha uma importância relativa menor. Isso porque o gráfico de Pareto objetiva a solução eficiente dos 
problemas, exigindo, dessa forma, que ataquemos somente os valores vitais. Se por acaso um tópico 
determinado demonstra ter uma importância relativa menor, mas pode ser resolvido mediante medida 
corretiva simples, ele servirá como um bom exemplo de eficiência na solução dos problemas.
Após identificar um problema no gráfico de Pareto, é preciso identificar suas causas para que possa 
ser resolvido. Dessa forma, faz‑se necessário elaborar um gráfico de Pareto por causas, caso queiramos 
ter sucesso em algum processo.
Pode‑se ainda apontar como vantagens dessa ferramenta (MARCONDES, 2017):
• permitir visualizar diversos elementos de um único problema, nos auxiliando a classificá‑los, assim 
como priorizá‑los;
• permitir uma visualização rápida dos 80% representativos;
• facilitar o direcionamento dos esforços;
• poder ser utilizado de forma indefinida, nos possibilitando introduzir um processo de melhoria 
contínua nas organizações.
3.4.2 Histograma
O histograma é uma das ferramentas da qualidade que demonstra a frequência de ocorrências em 
um determinado intervalo de classe. É composto por gráficos de barras, que demonstram a variação 
de um determinado fenômeno.
No ano de 1833, André‑Michel Guerry utilizou o histograma para descrever uma análise de 
dados sobre um crime, popularizando seu uso. Depois disso, os histogramas já foram aplicados para 
descrever os dados de inúmeras áreas. É uma ferramenta que permite que possamos conhecer todas as 
características de:
• um processo;
• um evento;
• um lote de produto.
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Essa ferramenta nos permite ter uma visão muito ampla das variações de um conjunto de dados e 
há inúmeras aplicações, como:
• verifica a quantidade de produtos em não conformidade;
• determina a dispersão dos valores das medidas em peças;
• demonstra os processos que precisam de ações corretivas;
• possibilita demonstrar a quantidade de ocorrências de um fenômeno em um período determinado.
Como fazer um histograma
1. Coletar amostras com um significativo número de dados.
2. Organizar os dados.
3. Determinar o número de categorias assim como o intervalo entre as categorias.
4. Organizar os dados, colocando‑os, de acordo com as categorias, de acordo com o intervalo.
5. Colocar os dados no gráfico, sendo as categorias no eixo horizontal e a frequência de ocorrência 
no vertical.
6. Verificar e analisar a forma do gráfico.
Exemplo de histograma
O gestor de fábrica de uma linha de produção precisava checar se a densidade de um produto 
metálico estava em conformidade. Para tal, ele coletou 80 amostras do produto.
Tabela 2 – Amostras do produto
40,90 43,60 41,30 39,90 40,60 39,80 44,20 37,90
40,80 36,60 42,30 43,50 41,00 39,60 41,30 43,50
41,50 43,70 39,90 41,00 41,80 42,30 40,20 39,10
43,20 38,40 41,90 39,20 38,00 40,40 40,10 39,40
38,70 41,30 41,40 40,90 40,30 39,20 39,00 40,70
42,30 40,60 41,20 40,20 40,40 39,50 45,00 39,90
43,40 40,40 41,60 40,60 40,20 42,80 43,70 39,70
41,50 40,10 41,70 41,80 42,90 43,40 43,30 41,90
43,40 41,70 40,00 38,30 42,10 39,30 37,20 43,80
39,60 41,00 42,30 39,20 40,40 35,40 39,20 42,60
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
42
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30
25
0
5
[35,4, 36,8] [36,8, 38,2] [38,2, 39,6] [39,6, 41] [41, 42,4] [42,4, 43,8]
10
15
20
Figura 4 – Gráfico das amostras
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
Análise do gráfico
O gestor notou que as saídas estavam em conformidade com padrão normal:
• aproximadamente 80% das amostras do produto analisadas ficaram dispostas próximas do centro;
• aproximadamente 20% das amostras apresentaram concentração próxima dos valores mínimos;
• nessa amostragem, a maior parte dos produtos estão em conformidade com o padrão esperado;
• se o valor entre 35,4 e 36,8 fosse considerado em não conformidade, uma pequena quantidade 
de produtos estaria em não conformidade, ou seja, fora das especificações planejadas e somente 
nessa amostragem seriam aplicadas ações corretivas.
Entre as vantagens oferecidas na utilização do histograma, pode‑se apontar (GRUPOFORLOGIC, 2016):
• é possível ter uma rápida visão de análise comparativa;
• é muito rápido e fácil de elaborar manualmente ou com um software, como o Excel;
• facilita muito a solução de um determinado problema, principalmente se for identificado em uma 
série histórica e sua evolução.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
3.4.3 Diagrama de causa e efeito
É uma representação gráfica que permite organizar as informações, auxiliando na identificação das 
prováveis causas de um problema determinado ou de um efeito.
Tal ferramenta foi desenvolvida por Ishikawa no ano de 1943 na Universidade de Tóquio. Ele utilizou 
essa ferramenta para explicar como diversos fatores poderiam estar relacionados entre si e ainda 
serem comuns, entretanto, o diagrama não tem a propriedade de identificar as causas do problema, 
ele funciona como um veículo para produzir uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, com o 
máximo de foco possível.
O diagrama, propriamente dito, não identifica as causas do problema. Em contrapartida, ele é visto 
como veículo capaz de produzir, com foco extremo, uma lista das causas presumíveis ou conhecidas, 
que, potencialmente, contribuem grandemente para o efeito observado. Ele pode ser utilizado:
• quando for necessário identificar as causas possíveis de um determinado problema;
• para obter uma melhor visualização da relação entre a causa e o efeito;
• para classificar as causas, dividindo‑as em subcausas, acerca de um efeito ou um resultado;
• para descobrir quais causas estão provocando o problema;
• para identificar a relação entre os efeitos e suas prioridades com maior nitidez;
• na análise dos defeitos, para identificar:
— as perdas,
— as falhas,
— o desajuste do produto, visando identificá‑lo e corrigi‑lo.
Como fazer um diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito é elaborado da seguinte forma:
• Primeiro deve‑se definir o problema que será analisado de forma objetiva.
• Depois é preciso estabelecer e enunciar o problema de forma clara, escrevendo‑o em um 
retângulo à direita, desenhando‑se uma seta da esquerda para a direita até o retângulo, conforme 
indicado a seguir:
Problema (efeito)
Figura 5 – Início do diagrama de causa e efeito
Adaptado de: Marcondes (2017).
44
Unidade II
• Depois será necessário reunir um grupo de pessoas para realizar um brainstorming (chuva de 
ideias) sobre as prováveis causas.
• Na sequência será preciso classificar as causas descobertas no brainstorming no grupo famílias ou 
categorias de causas.
• Denominam‑se essas famílias ou causas como causas primárias potenciais que precisam ser 
escritas dentro de retângulos ligados ao eixo horizontal do diagrama, conforme a figura 6. Como 
exemplo, usamos as causas primárias potenciais (fatores de manufatura) ou seis Ms em uma 
indústria (matéria‑prima, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e método).
Mão de obra Método Matéria‑prima
Máquina Medida Meio ambienteProblema 
(efeito) 
Figura 6 – Continuação do Diagrama
Adaptado de: Marcondes (2017).
• Para cada causa primária apontada dentro do retângulo, é hora de identificar as subcausas 
que a afetam.
• Depois é a hora de assinalar no diagrama todas as causas que tenham forte relação com o 
problema‑efeito, levando‑se em consideração:
— a experiência;
— a intuição;
— os dados existentes.
• Para finalizar, escrevem‑se as subcausas secundárias, terciárias etc., conforme indicado na 
figura a seguir:
45
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Problema 
(efeito)
Mão de obra
Máquina
Método
Medida
Matéria‑prima
Meio ambiente
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Causa secundária
Causa terciária
Figura 7 – Diagrama de causa e efeito completo
Adaptado de: Marcondes (2017).
Entre as vantagens dessa ferramenta, podemos citar:
• trata‑se de uma ferramenta bem estruturada, que visa direcionar os itens para serem verificados 
buscando‑se checar a identificação das causas;
• mesmo existindo um esqueleto para ser preenchido, não existe nenhuma restrição referente às 
ações dos participantes;
• permite‑se ter uma ampla visão de todas as variáveis, interferindo no andamento das atividades, 
auxiliando na identificação da não conformidade.
3.4.4 Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta foi desenvolvida na indústria automobilística japonesa no período de condução 
dos estudos acerca da qualidade. Atualmente, a ferramenta 5W2H é considerada uma ferramenta de 
qualidade e administrativa, podendo ser aplicada em diversas áreas de negócio e em contextos 
diferentes nas organizações, desde o planejamento estratégico, organizando e guiando a execução de 
ações dentro da empresa, até o planejamento de uma viagem de negócios. O principal objetivo 
do 5W2H é auxiliar no planejamento de ações, já que auxilia a esclarecer questionamento, sanar 
dúvidas e tomar decisões.
Dessa forma, é correto afirmar que sua utilização traz inúmeros benefícios, além de proporcionar 
maior facilidade na compreensão de fatos e de auxiliar em um melhor aproveitamento de informações. 
Isso porque o 5W2H auxilia na obtenção de respostas que norteiam cenários, ajudando, assim, a 
sistematizar e organizar ideias.
46
Unidade II
Essa ferramenta é uma espécie de checklist, composto por sete perguntas específicas cujas iniciais 
de suas palavras‑chave em inglês marcam seu nome. A seguir, demonstraremos as perguntas que 
compõem o 5W2H:
Quadro 1 – 5W2H
Palavra em inglês Significado Descrição
What O que será feito?
Aqui deve‑se determinar a intenção do que se pretende realizar, ou seja, definir 
e descrever o que será feito de fato. Por exemplo: criação de um ambiente de 
descanso e de leitura para colaboradores
Why Por que será feito?
Trata‑se da justificativa para o desenvolvimento do que foi proposto. Por exemplo: 
para proporcionar uma oportunidade de relaxamento e pausa para melhorar a 
qualidade de vida dos colaboradores e consequentemente enriquecer suas entregas
Where Onde será feito?
Definição do local de realização. Pode ser um local físico ou até mesmo um 
departamento ou setor de uma empresa. Por exemplo: na sala 2 disponível no 
subsolo da empresa
When Quando será feito? O tempo de execução: cronograma e prazos para a execução
Who Por quem será feito?
Deve‑se definir quem ou qual área será responsável pela execução do que foi 
definido. Por mais que uma área seja a responsável, uma boa prática é escolher 
um líder, ou seja, alguém que será encarregado de gerenciar a execução do que 
foi proposto
How Como será feito? Métodos ou estratégias utilizadas para a condução do que foi estabelecido devem ser definidos para que o que foi idealizado seja executado da melhor forma
How many Quanto custará? Definição do custo e investimento necessário para a realização do que foi proposto
Adaptado de: Napoleão (2018).
O 5W2H pode ser aplicado em inúmeros âmbitos, até no dia a dia, para programar atividades em 
família, como um piquenique no final de semana, por exemplo. Ou seja, ele pode ser utilizado em quaisquer 
atividades, embora seu principal objetivo seja aprimorar o planejamento de algum questionamento, 
entretanto, as atividades dessa ferramenta mais comuns são:
Quadro 2 – Utilização do 5W2H
Atividades do 5W2H Ações
Criação de plano de ação
5W2H pode auxiliar na elaboração de plano de ação para resolver um problema ou atingir 
determinado objetivo ou meta. Um exemplo comum do uso de plano de ação com a ferramenta 
5W2H é na tratativa de não conformidades. Após identificar a causa raiz de uma não 
conformidade, o 5W2H pode ser utilizado sozinho ou em conjunto com outras ferramentas para 
a elaboração de um plano de ação que seja efetivo para sanar a causa raiz do problema
Definição de um processo 
ou projeto
O uso do 5W2H pode funcionar como um guia para identificar e orientar a definição das 
atividades de um processo ou projeto. A ferramenta auxilia a definir quais são as atividades que o 
processo ou projeto deveriam ter, por que cada uma das atividades precisar ser executada, onde e 
quando devem ser executadas, quem é o responsável pelas atividades e pelo processo ou projeto 
e como essas atividades devem ser executadas
Elaboração do 
planejamento estratégico
Visto que o planejamento estratégico trata da definição de objetivos e estratégias da organização, 
o 5W2H pode ser empregado para planejar e guiar ações estratégicas, dentro da empresa, que 
possibilitem o aumento da competitividade da organização e o alcance das metas estabelecidas
Adaptado de: Napoleão (2018).
47
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
A seguir, vejamos um exemplo de aplicação da ferramenta:
Quadro 3 – Utilização do 5W2H
Título: Seleção de 
colaboradores qualificados 
que permaneçam na empresa
Objetivo: Mitigar o risco de perda de mão de obra qualificada
Data de 
elaboração: 02/XX/20XX Responsável
Ação 001: Capacitação de recrutadores
5W
O quê (What)? Capacitar a equipe de recrutadores
Por quê (Why)? Por que recrutadores não estão conseguindo identificar candidatos com o perfil para a empresa
Quem (Who)? Colaboradores da área de recursos humanos, incluindo assistentes e analistas de recursos humanos da empresa
Quando (When)? A capacitação iniciará no dia 01/XX/20XX e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? A capacitação será realizada no XXX e na empresa através de repasse de informações
2H
Como (How)?
1 – Capacitação externa: todos os analistas de RH irão se locomover para a cidade 
de XXX para fazer o curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção, oferecido pelo 
grupo XYZ
2 – Capacitação interna: os analistas que participam do curso deverão repassar à 
equipe de assistentes os aprendizados adquiridos
Quanto 
(How much)?
Inscrição do curso de Técnicas de Recrutamento e Seleção: R$ 1.000,00 (cada) x 2 
analistas = R$ 2.000,00
Locomoção e diária: R$ 350,00 x 5 dias = R$ 1.750,00 Repasse para os demais 
recrutadores da empresa: R$ 1.500,00 (horas de trabalho dos colaboradores 
envolvidos no repasse)
Total: R$ 5.250,00
Ação 002: Identificação de falhas no processo atual
5W
O quê (What)?
Realizar no processo atual um levantamento dos gaps no processo de 
recrutamento e seleção que possam estar ocasionando a alta rotatividade de 
colaboradores (turnover)
Por quê (Why)? Para sanar essas falhas e realizar contratações mais acertadas de colaboradores que se adequem ao perfil da empresa e permaneçam nela 
Quem (Who)? Analistas e assistentes de recursos humanos da empresa
Quando (When)? Iniciará no dia 01/XX/20XX (após a realização do curso de capacitação) e terminará no dia 31/XX/2022
Onde (Where)? No setor de recursos humanos da empresa, mais especificamente no processo de recrutamento e seleção atual
2H
Como (How)?
Os analistas, com os assistentes, deverão aplicar o conhecimento adquirido por 
meio da capacitação epor estudos para identificar lacunas e falhas no processo 
atual de recrutamento e seleção, verificando possíveis pontos de melhoria voltados 
para buscar profissionais que realmente se encaixam no perfil da empresa
Quanto 
(How much)?
Horas de trabalho dos 4 colaboradores envolvidos: R$ 200,00 dia x 5 dias de 
execução = R$ 1.000,00 (não haverá gastos extras, apenas serão contabilizadas as 
horas de trabalho dos colaboradores envolvidos)
Total: R$ 1.000,00
Adaptado de: Napoleão (2018).
48
Unidade II
Como você deve ter observado, o plano de ação apresenta duas ações que fazem uso da ferramenta 
5W2H. É importante pontuar, no entanto, que nem sempre é possível utilizar a ferramenta apenas uma 
única vez, porque, na maioria das vezes, a resolução de um problema precisa de mais do que uma única 
ação. Aliás, é bem provável que as ações demonstradas no exemplo não sejam suficientes para sanar o 
problema de perda de mão de obra qualificada da empresa, mesmo porque as ações exemplificadas se 
referem apenas a uma parte: a de manter os colaboradores na empresa, evitando, dessa forma, o turnover.
3.5 Fase de implementação
O consultor promove muitas mudanças na empresa do seu cliente, portanto, ele precisa ter em 
mente que suas ações deverão ser sustentáveis, dessa forma, as mudanças precisam ser apoiadas pelos 
colaboradores. Para que isso ocorra, caberá a ele fazer com que os colaboradores compreendam a 
importância das suas ações para o crescimento organizacional. Ao implementar mudanças na empresa, 
ele incorre, diretamente, na mudança do status quo, portanto, é preciso que ele tenha cautela. Para 
implementar as mudanças na empresa, o consultor necessita considerar três fases distintas, visando 
minimizar impactos negativos.
1ª fase: descongelamento
O objetivo do consultor, nessa primeira fase, é garantir subsídios para que ocorra a mudança, 
considerando a situação atual do cliente com o intuito de definir as mudanças necessárias em termos 
tecnológicos, culturais e estruturais.
 Observação
As mudanças vêm, geralmente, precedidas da quebra de paradigmas, 
sendo primordial que o cliente entenda que tal quebra impulsionará a 
aceitação das alterações vindouras. No descongelamento, o consultor 
precisa despertar a atenção do cliente em acatar as mudanças, ou seja, ele 
deverá despertar o interesse do cliente. Assim, os colaboradores tendem 
a demonstrar maior interesse pelas mudanças se sentirem que serão 
beneficiados, logo, cabe ao consultor disseminar todos os benefícios que 
as mudanças trarão para a organização e, consequentemente, para as 
pessoas nela inseridas.
As mudanças somente serão implementadas com sucesso se contarem com o apoio de todos os 
envolvidos e se eles tiverem:
• consciência da sua importância;
• desejo de desenvolvê‑las;
• comprometimento com o sucesso proveniente das mudanças.
49
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
2ª fase: mudança
A segunda fase refere‑se à mudança em si. Nessa fase, teremos a ocorrência do conjunto de ações 
planejadas pelo consultor, com o aval do cliente. Dessa forma, podemos afirmar que o consultor atuará 
como um agente de mudanças na implementação das atividades, sendo de suma importância poder 
contar com o apoio dos colaboradores e dos diversos métodos de controle.
3ª fase: recongelamento
Nessa fase, a mudança implementada será efetivamente concretizada. É também nessa última 
fase que a empresa ajustará o aprendizado acerca dos novos elementos e da sua internalização. 
Resumidamente, é nela que a organização adere à mudança de fato.
Desse modo, o recongelamento tem o objetivo de fazer com que as mudanças passem a ser 
consideradas um processo diário da organização, e não mais alguma coisa alheia às suas operações.
Descongelamento: quebra dos status quo da empresa
Mudanças: execução das ações visando dar andamento 
nas mudanças 
Recongelamento: consolidação das mudanças na empresa
Figura 8 – Fases para amenizar os impactos das mudanças
3.6 Controle
O controle refere‑se à última fase do processo de consultoria e tem como objetivo avaliar os aspectos 
referentes ao planejamento e ao controle da implementação das mudanças. Há diversas formas de se 
controlar a implementação, tais como WBS, diagrama de precedência/Pert, gráfico de Gantt e COM, 
entre outros.
50
Unidade II
 Observação
Dificilmente as ferramentas são utilizadas separadamente, uma 
vez que o papel de uma é o de complementar a outra. Como exemplo, 
podemos citar o WBS e o Pert: ao iniciar a implementação das mudanças 
necessárias, o consultor já deve ter definido o objetivo final dessa 
fase, entretanto, de início, possui a visão geral do projeto que deve 
ser executado, sendo necessário desmembrar o projeto em proporções 
passíveis de uma gestão mais precisa. Tal desmembramento é denominado 
WBS – work breakdown structure.
De acordo com Justo (2019), a WBS consiste em uma criteriosa decomposíção da quantidade de 
processos e das tarefas administrativas e/ou gerenciais necessárias para a conclusão de um projeto. 
A WBS costuma ser apresentada de duas maneiras, a saber:
• sob a forma de um organograma, conhecido como a árvore de decomposição do projeto;
• sob a forma de uma relação ou tabela.
Implantação da 
norma ISO 9001
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento
Preparar 
workshop de 
sensibilização
Mapear os 
processos 
organizacionais
Definir a 
documentação 
necessária
Treinar os 
auditores 
internos
Reuniões
Realizar 
workshop de 
sensibilização
Validar os 
processos 
organizacionais
Preparar 
procedimento 
de normatização
Preparar 
auditoria
Administação
Preparar 
treinamentos de 
capacitação
Preparar politica 
de qualidade
Elaborar 
procedimentos
Realizar 
auditoria
Sensibilizar e 
capacitar 
as pessoas
Elaborar o manual 
da qualidade Realizar auditorias
Elaborar o sistema 
de documentação
Figura 9 – Modelo de uma WBS para a implantação da Norma ISO 9001
Fonte: Justo (2019).
51
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Observação
A fase implementação precisa ser executada após um planejamento 
bem detalhado de todas as atividades que deverão ser desempenhadas, 
incluindo‑se a seleção do pessoal necessário e, consequentemente, sua 
capacitação. Dessa forma, após a fase do planejamento, o consultor irá 
garantir que tudo ocorra conforme se planejou por meio de inúmeras 
ferramentas de controle. Nesta fase, leva‑se em consideração o preparo da 
organização para que aceitem as mudanças implementadas, assim como 
o processo em si, e nesse cenário, é importante não esquecermos que as 
pessoas da organização são peças‑chave para o sucesso da implementação, 
assim como para a sustentabilidade das mudanças implementadas.
4 COMO ENTREGAR UM RELATÓRIO EMPRESARIAL
O relatório empresarial nada mais é do que um documento que busca apresentar um resumo das 
atividades realizadas em uma empresa, informando os dados e os resultados.
4.1 Estrutura
A estrutura de um relatório empresarial é composta por:
• Sumário executivo: apresenta uma noção geral do documento.
• Introdução: explicita o problema que motivou o relatório, apontando o objetivo desse documento.
• Descobertas: desenvolvimento do relatório em si, ou seja, é a parte na qual são apresentadas:
— as sínteses das atividades;
— as observações;
— as análises;
— os dados;
— os números;
— os relatos coletados;
— os possíveis comentários.
52
Unidade II
• Recomendações: esse espaço é utilizado para fazer os apontamentos das medidas interventivas, 
e aqui pode‑se também indicar estudos pertinentes. Devem ser conhecidas por todos envolvidos 
no processo, sempre que haja a necessidade.
• Referências: indicam os textos, os dados, as informações, os trabalhos, as pessoas e demais fontes 
que foram utilizadas para se produzir o relatório empresarial.
A linguagem precisa ser desenvolvida na variedade‑padrão, com comunicação objetiva e acessível, 
permitindo, dessa forma, uma fácil compreensão dos pontos maisrelevantes. Além disso, o relatório 
empresarial pode apresentar diferenças, dependendo de seu nível de complexidade e da área para o qual 
é voltado, como economia, ciência, administração etc. (MATOS, 2021).
Figura 10 – Relatório empresarial
Disponível em: https://bit.ly/3OystsU. Acesso em: 11 jul. 2022.
As principais características do relatório são:
• Tamanho: não há um número exato de páginas adequadas ao relatório. Contudo, é importante 
considerar o fato de que se trata de uma espécie de síntese da atividade realizada. Assim, é preciso 
evitar descrições, informações e outros detalhes irrelevantes ao seu propósito, bem como evitar 
uma linguagem rebuscada e prolongada.
• Linguagem objetiva: o relatório deve apresentar uma linguagem objetiva, uma vez que será 
direcionado aos envolvidos no processo de consultoria. Deve apresentar apenas os aspectos 
necessários, de uma maneira direta e clara, garantindo, dessa forma, compreensão e fluidez.
• Variedade‑padrão da língua: o relatório deve apresentar formalidade e utilizar uma variedade‑padrão 
da língua portuguesa, atentando‑se a tópicos como acentuação, pontuação, precisão vocabular e 
grafia correta das palavras (MATOS, 2021).
53
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
4.2 Sumário executivo
Em um projeto, o gestor tem a possibilidade de planejar, gerir e executar o trabalho da sua equipe, 
e é muito importante ter diversas informações ao seu alcance, entretanto, quando novos membros 
ingressam no projeto ou quando alguns participantes de nível executivo solicitam uma visão simplificada 
desse projeto em andamento, surge a necessidade de apresentar, de forma concisa, os principais pontos 
do projeto, sem perder, entretanto, seu conteúdo (MARTINS, 2020).
Nesse cenário, Martins (2020) afirma que o sumário executivo se refere a uma forma de demonstrar 
quem são os líderes das equipes, os colaboradores interdisciplinares e os participantes do projeto. 
É como se tivéssemos em mãos um “discurso de elevador” para os membros que compõem o 
projeto e não têm a necessidade de se aprofundar em todo os seus detalhes. Dessa forma, os sumários 
executivos são uma excelente maneira de manter os interessados a par do projeto do gestor e, 
consequentemente, bem informados. Se os participantes precisarem saber de forma rápida o que 
o projeto está se propondo a solucionar, o sumário executivo é a forma perfeita de lhes fornecer as 
informações necessárias (MARTINS, 2020).
 Saiba mais
Quando se prepara um discurso, um grande erro é a prolixidade, que, 
aliás, deve ser evitada em qualquer situação. No que diz respeito ao discurso 
de elevador, esse e outros erros não podem sequer serem considerados, já 
ele deverá durarar poucos segundos.
Saiba mais no artigo:
DISCURSO de elevador: entenda como funciona. Redaweb, 2021. 
Disponível em: https://bit.ly/3cAR8jo. Acesso em: 9 jun. 2021.
De acordo com Martins (2020), a diferença entre um sumário executivo na gestão de projetos e 
no plano de negócios é que, enquanto no caso do plano de negócios o sumário é elaborado após sua 
execução, na gestão de projetos o sumário é elaborado no início do projeto, descrevendo aquilo que ele 
se propõe a atingir. Como exemplo, podemos citar a elaboração de um sumário executivo pertinente 
a um estudo ambiental. Nesse caso, compila‑se o relatório com os resultados, inserindo‑se as análises 
obtidas ao fim do estudo. Já no caso de um sumário executivo na gestão de projetos, é preciso abordar 
exatamente o que o projeto se propõe a atingir e demonstrar por que as metas são tão importantes.
Nos dois tipos de sumário apresentados, temos quatro partes importantes.
• É importante iniciar o sumário pelo problema ou pela necessidade que o projeto se propõe a 
solucionar. Para isso, algumas perguntas precisam ser feitas:
— Por que o projeto está sendo realizado?
54
Unidade II
— Qual informação, planejamento de produto, feedback do cliente ou outra necessidade está por 
trás do projeto?
• É crucial que sejam definidos os objetivos do projeto e uma provável solução. Assim, pode‑se 
questionar como o projeto poderá solucionar o problema estabelecido, definindo‑se quais são as 
metas e objetivos dele.
• É necessário entender o valor da solução. Aqui há algumas questões a serem levantadas:
— O que poderá acontecer quando o projeto for concluído?
— Como ele ajudará e solucionará o problema estabelecido na primeira parte?
• É de suma importância encerrar o sumário com uma conclusão sobre a importância do trabalho 
desenvolvido. Aqui pode‑se repetir por que o problema, e consequentemente o projeto, é 
tão importante. Nesse ponto é muito útil mencionar qual é o público‑alvo e como a solução 
poderá resolver o problema e, por fim, nesse ponto devemos incluir outros passos relevantes 
(MARTINS, 2020).
 Lembrete
Um sumário executivo nada mais é do que um resumo das informações 
mais relevantes do planejamento do projeto. Ele é importante para apontar 
pontos relevantes que a sua equipe necessita saber antes de entrar no 
projeto ou mesmo antes de conhecer o planejamento do projeto. Lembre‑se 
do discurso de elevador, pois o sumário executivo é utilizado para fornecer 
informações pertinentes sem que se necessite aprofundar no relatório 
(MARTINS, 2020).
4.2.1 Benefícios do sumário executivo
Para Martins (2020), o sumário executivo foi projetado para os membros da equipe responsáveis 
por desenvolver o projeto de forma ativa e para os participantes que não fazem parte do projeto, mas 
que precisam dar uma olhada rápida na busca de respostas importantes sobre o projeto. Dessa forma, 
um sumário executivo eficaz permite que os participantes tenham justamente uma visão global do 
projeto e dos pontos mais importantes, sem que precisem se aprofundar em todos os detalhes. Logo, se 
precisarem de mais informações, eles podem navegar pelas tarefas na ferramenta de gestão do trabalho 
ou acessar o planejamento do projeto.
4.3 Como redigir um excelente sumário executivo
Todo sumário executivo tem quatro partes, conforme dito anteriormente. Para redigir um ótimo 
sumário executivo, é importante seguir os passos especificados no quadro 4.
55
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Quadro 4 – Como redigir um sumário executivo
Passos Descrição Exemplo de sumário executivo
1. É preciso começar 
pelo problema ou 
necessidade que 
o documento se 
propõe a solucionar
No início do sumário executivo, é preciso 
deixar claro por que o documento, e o projeto 
que ele representa, é tão relevante. 
É importante reservar um espaço para definir 
o problema, incluindo qualquer pesquisa 
ou feedback obtido pelo cliente, buscando 
esclarecer por que esse problema é importante 
para os clientes e por que é importante 
solucioná‑lo
Vamos usar o caso de uma fábrica de relógios como 
exemplo. O projeto resume‑se em criar um relógio mais 
simples e barato, que continue atraindo compradores 
de relógios de luxo, mas que também atraia um novo 
segmento de clientes
Em sessões recentes de feedback do cliente, 52% dos 
clientes expressaram que precisavam de uma versão mais 
simples e barata do produto. Em pesquisas com clientes 
que optaram por relógios da concorrência, o fator preço 
é mencionado 87% das vezes. Para melhor atender os 
clientes, bem como para conquistar novos mercados, é 
preciso desenvolver uma série de relógios que possam ser 
vendidos a um preço adequado para esse novo mercado
2. Nessa etapa é 
definida a solução 
recomendada ou os 
objetivos do projeto
Com o problema definido, é preciso explicar 
sua solução. Diferentemente de um resumo ou 
esboço, a solução deve ser prescritiva, ou seja, 
o leitor deve ser convencido de que a solução 
é a certa. Não é o momento de debater 
ideias, é um espaço para corroborar a solução 
recomendada
Como o sumário executivo é criado no início 
do projeto, tudo bem se todos os entregáveis 
e marcos ainda não estiverem claramente 
mapeados. Porém, esta é a chance de 
descrever, em termosgerais, o que acontecerá 
durante o projeto
Se for preciso ajuda para formular uma visão 
geral abrangente dos principais entregáveis e 
do cronograma do projeto, faz‑se necessário 
considerar a criação de um roteiro do projeto 
antes de passar para o sumário executivo
A nova série de relógios será lançada com preço 20% mais 
barato do que a opção mais econômica que a fábrica tem 
no momento, logo haverá espaço para relógios com preço 
reduzido em 40% ou mais, dependendo do material e do 
movimento. Para oferecer esses preços, a fábrica adotará 
as seguintes estratégias:
– Oferecer relógios feitos de novos materiais
– Utilizar movimento por quartzo de alta qualidade em 
vez do movimento automático de produção própria
– Introduzir opções de pulseira personalizáveis, com foco 
na escolha pessoal e em flexibilidade em vez do luxo 
tradicional
Vale ressaltar que a qualidade de todos os relógios 
continuará sendo rigorosamente controlada, com o 
intuito de manter a velocidade e a precisão de ponta dos 
produtos que são ofertados
3. Nessa fase deve 
ocorrer o valor da 
solução
Agora, comece a se aprofundar em como 
a solução afetará e resolverá o problema 
definido no início. Quais são os resultados 
esperados, se houver? É nesta seção que se 
incluem quaisquer informações financeiras 
relevantes, riscos do projeto ou benefícios 
em potencial. O projeto também deve ser 
vinculado às metas ou objetivos e principais 
resultados da empresa. Qual é a relação entre 
o trabalho em questão e os objetivos da 
empresa?
Com as novas ofertas de 20% a 40% mais baratas que a 
opção mais econômica que era ofertada atualmente, a 
fábrica espera poder conquistar um espaço no mercado 
de relógios casuais, sem deixar de lado a marca de luxo. 
Isso ajudará a fábrica a atingir o objetivo para o exercício 
de 2022, que é o de expandir a marca. Essas novas ofertas 
têm potencial de gerar um lucro de mais de 3 milhões 
de dólares por ano, que ajudará a atingir o objetivo para 
o exercício de 2022, ou seja, um lucro de 7 milhões de 
dólares no acumulado do ano
Sessões preliminares de feedback do cliente indicam 
que as opções mais baratas não afetarão o valor nem o 
prestígio da marca de luxo, embora esse é um risco que 
precise ser levado em consideração durante a fase de 
criação. A fim de mitigar esse risco, a equipe de marketing 
de produtos começará a desenvolver a estratégia de 
entrada no mercado seis meses antes do lançamento
4. Nessa fase 
o sumário será 
encerrado com uma 
conclusão sobre 
a importância do 
trabalho
Após tantas informações importantes 
compartilhadas com os participantes de 
nível executivo, esta última seção será onde 
o gestor tem sua chance de orientar como 
os colaboradores participantes do projeto 
compreenderão o impacto e a importância do 
trabalho para a organização. Existe algo que 
eles precisem absorver do sumário executivo?
O projeto proporcionará ofertas mais baratas e variadas, 
além de permitir que a fábrica entre em um novo mercado 
e também expandirá a marca de forma positiva. Com a 
atenção recebida graças a essas novas ofertas e com a 
demanda prevista por relógios mais baratos, espera‑se 
aumentar a participação de mercado em 2% ao ano
Adaptado de: Martins (2020).
56
Unidade II
4.3.1 Introdução
A introdução pode ser encontrada no início de artigos, livros, relatórios, documentos ou outros 
textos, assim sendo, é muito comum, além de ser um dos elementos essenciais de diversos gêneros 
de textos. A introdução é a parte que visa explicar o que o documento será, em outras palavras, introduz 
o texto aos leitores.
Ela deve conter algumas informações sobre o documento, como objetivos ou propósitos, declaração 
de tese e um resumo sobre as questões centrais. Pode ocorrer, em algumas introduções, a definição de 
termos e conceitos técnicos de maneira a delinear a estrutura de artigos. Ela ainda pode variar de acordo 
com o estilo do documento que está sendo preparado. A introdução de um livro e a de um ensaio, por 
exemplo, são muito divergentes uma da outra.
O intuito da introdução é ser breve porque se refere, nesse caso, à introdução a um plano de negócios. 
Deve também ser capaz de vender a ideia, ou seja, despertar o interesse do leitor, fazendo com que ele 
leia todo o conteúdo, levando‑o a continuar sua descoberta do plano.
É importante destacar que um plano de negócios ajuda as pessoas a se aprofundarem em um 
projeto, podendo ser utilizado para conquistar sócios, financiamentos, além de atrair talentos para a 
empreitada, aumentando, dessa forma, as chances de sucesso (DIFERENÇA…, [s.d.]).
4.3.2 Descobertas
O consultor deverá agendar uma reunião com o cliente para apresentar o diagnóstico, onde serão 
pontuados os pontos fracos da empresa e as prováveis oportunidades de melhorias. Tal diagnóstico se 
refere à interpretação dos resultados, correspondendo à parte mais importante do relatório, pois aqui 
se transcrevem esses resultados, que agora deixam de ser evidências para se tornarem fatos, o que pode 
levar ao encerramento prematuro da consultoria. Podemos destacar entre possíveis descobertas:
• discrepâncias entre os fatos obtidos e os previstos;
• comprovação ou refutação das análises, servindo inclusive para verificar a impossibilidade de 
colocá‑las em prática;
• comprovação das provas obtidas para tentar manter a sustentabilidade da teoria, visando 
determinar sua limitação e mesmo sua rejeição.
Nessa fase, apontam‑se se os efeitos teóricos das inúmeras ações e se tais efeitos conseguiram 
aliviar os problemas diagnosticados. Assim, se as mudanças foram bem‑sucedidas, o consultor deve se 
perguntar, de forma crítica, se as descobertas impulsionaram ações, rotineiras ou não, e se foram causa de 
fracasso ou de sucesso. Desse modo, podemos afirmar que as recomendações consistem em indicações 
de ordem prática e de intervenções, na organização, de acordo com as conclusões das análises.
57
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
4.3.3 Recomendações
Podemos definir recomendação como o ato de dizer que algo ou alguém é bom e, portanto, 
merece ser escolhido. Em um relatório pode ser uma sugestão do que precisa ser feito, mas, em nosso 
contexto, refere‑se a sugestões adicionadas no relatório empresarial que o consultor deseja que seu 
cliente implemente para que a consultoria seja satisfatória e alcance os resultados esperados. Assim, as 
recomendações baseiam‑se nos pontos críticos que o consultor encontrou e nas prováveis indicações 
de melhoria.
A seção Recomendações, de qualquer relatório, é de suma importância porque indica aos 
colaboradores da organização as ações que deverão ser implementadas, com base nas evidências reunidas 
e analisadas no relatório pelo consultor, por isso, precisará ser acionável, extremamente específica e de 
fácil entendimento, apresentando uma solução para os pontos críticos detalhados no relatório.
Quando se inserem recomendações em um relatório, é necessário declarar o que, precisamente, está 
sendo avaliado. Como exemplo, podemos citar o absenteísmo no cliente, listando as estatísticas sobre 
esse problema e, na sequência, tecer comentários sobre seu impacto e fazer recomendações de como 
melhorar esse problema.
Para se indicar as recomendações é preciso seguir o formato de uma carta comercial, ou o formato 
do próprio relatório empresarial, concentrando‑se na descrição do problema que precisa ser corrigido. 
Como exemplo, podemos citar o problema de turnover (rotatividade de mão de obra) na empresa e, 
consequentemente, sua dificuldade em contratar e reter talentos.
As recomendações são uma parte importante do relatório, pois comunicam diversas informações 
reveladoras sobre os colaboradores da organização e se vale a pena investir neles, mudá‑los de 
departamento, investir em uma pós‑graduação ou, ainda, simplesmente dispensá‑los.
Para facilitar seu entendimento, trouxemos um exemplo real de um plano de negócios de uma 
empresa de logística.
Vamos lá?
Case: Plano de Negóciosem uma empresa de logística
Sumário executivo
A empresa Marvin PK Logistics tem licença‑padrão, devidamente sediada em Miami, 
Flórida, pertencente ao grupo Marvin e Pascal Kenneth. É uma prestadora de serviços na 
área de logística, tendo a seu favor sua localização. Visa prestar serviços de qualidade aos 
seus clientes potenciais, buscando garantir uma boa relação custo‑benefício.
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Unidade II
Produtos e serviços
Visa ofertar alguns dos melhores serviços logísticos encontrados nesse segmento, 
além de buscar produtos, tais como embalagens adquiridos na indústria de logística, com 
a devida certificação de qualidade. Entre os serviços ofertados aos clientes, destacam‑se: 
embalagens de carga para transporte, consultoria logística, preparação dos documentos de 
vendas e embalagens de mercadorias para transporte.
Declaração de conceito de visão
A visão da Marvin PK Logistics é a de ser líder em logística em Miami, Flórida e outras 
partes dos Estados Unidos.
Declaração de missão
A missão da Marvin PK Logistics é que esteja entre as dez maiores empresas de logística 
das Américas, com sucesso suficiente para vender sua franquia para outras partes do mundo 
após cinco anos de operação.
Estrutura de negócios
Para atingir sua visão e missão em tão pouco tempo, visa garantir que seus colaboradores 
sejam criativos, empenhados, com bons salários, plano de carreira e em um ambiente de 
trabalho muito favorável.
Tendência de mercado
Se existe uma palavra que descreve perfeitamente as tendências do setor de logística 
dos Estados Unidos, essa palavra é desafio. Esse segmento de mercado é muito difícil porque 
leva tempo até que as pessoas confiem em uma empresa nova e, nesse cenário, até a 
empresa ser considerada, pode ser difícil progredir, entretanto, uma vez que a confiança seja 
alcançada, contratos fechados serão mantidos facilmente e novos negócios serão fechados 
sem esforço.
Estratégia de vendas e marketing
Para atingir seus objetivos, a empresa traçou algumas estratégias de marketing: garantir 
a conclusão de transações; ter forte presença online, para efetuar contratações e informar 
aos clientes potenciais sobre o andamento dos serviços adquiridos, além de informações 
adicionais sobre o desenvolvimento da empresa e apresentar informações sobre a empresa 
nas redes sociais e folhetos.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Fonte de capital inicial
Para se abrir qualquer negócio, é preciso ter capital disponível, e em uma empresa 
logística não é diferente. A empresa Marvin PK Logistics conseguiu angariar 70% do valor 
total necessário para abrir esse negócio, que é de setenta mil dólares, com recursos próprios. 
Os 30% restantes será financiado por uma instituição financeira.
Ligeira vantagem
Em decorrência de o pacote de salários, benefícios e plano de carreiras ser um dos 
melhores ofertados no segmento, certamente atrairá talentos do setor.
Adaptado de: Evans (2020).
4.4 Plano de negócios
Antes de falar sobre como se estruturar um plano de negócios, é importante conceituá‑lo. Trata‑se de 
um documento desenvolvido para planejar a estrutura de um novo empreendimento. Esse documento 
especifica qual é a ideia central do negócio, quais são as pretensões da empresa e quais estratégias serão 
utilizadas para se alcançar tais objetivos.
4.4.1 Estruturação
De acordo com Matos (2011), o plano de negócios também é, muitas vezes, utilizado para se prospectar 
investidores, apresentando uma análise de viabilidade sólida, de modo que se tenha a rentabilidade 
esperada, assim como os prazos do retorno do investimento, tais como:
• ROI;
• PAYBACK;
• TIR;
• VPL.
O plano de negócios deve apresentar, além das análises financeiras, o estudo operacional do negócio 
e os recursos a serem utilizados para o seu funcionamento pleno. Um fato é óbvio, sem a elaboração 
desse planejamento, as chances de um novo empreendimento ter sucesso são mínimas.
O plano de negócios tem ainda mais uma funcionalidade, ele também é utilizado como um 
instrumento de medição para empresas estruturadas. Desse modo, a empresa tem como avaliar se está 
operando adequadamente, podendo, assim, projetar seu crescimento ou se precaver para enfrentamento 
em períodos de turbulência (MATOS, 2011).
60
Unidade II
Além da capa, sumário e sumário executivo, geralmente, um plano de negócios é composto por:
• Descrição da empresa: é utilizada para descrever:
— a empresa;
— seu histórico;
— seu crescimento;
— faturamento dos últimos anos;
— sua razão social;
— seus impostos;
— sua estrutura organizacional;
— sua localização;
— suas parcerias;
— o portfólio dos seus produtos;
— seus serviços terceirizados.
• Análise do mercado: nesse tópico, deve‑se demonstrar que a empresa:
— conhece bem o mercado;
— conhece bem seus consumidores mediante pesquisas de mercado;
— sabe como o mercado está segmentado;
— conhece as características dos seus consumidores;
— conhece o posicionamento dos concorrentes;
— sabe qual a sua participação no mercado;
— sabe qual é a participação dos seus principais concorrentes;
— conhece os riscos inerentes do negócio.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
• Elaboração da matriz SWOT: deve ser elaborada para:
— analisar o ambiente externo para identificar as ameaças e as oportunidades do mercado;
— analisar o ambiente interno para identificar as forças e as fraquezas da organização;
— analisar a concorrência.
• Análise da sensibilidade do mercado: utilizada para mapear o perfil dos consumidores, assim 
como as suas preferências.
• Produtos e serviços: esse tópico é utilizado para elaborar uma descrição minuciosa dos produtos 
e/ou serviços da empresa, assim como das suas estratégias, conforme quadro a seguir:
Quadro 5 – Produto versus estratégia recomendada
Produto versus mercado Estratégia recomendada
Produto atual no mercado atual
Refere‑se à estratégia de concentração, representando menor risco. 
Recomenda‑se para mercados que ainda se encontram em fase de 
crescimento. Nessa estratégia, a empresa necessita maximizar seus 
ativos de produtos e mercado
Produto atual no mercado novo
Refere‑se à estratégia de estabelecimento de parcerias com 
empresas que conhecem o mercado e que já tenham acesso aos 
canais de distribuição
Produto novo no mercado atual
Se a empresa tiver como competência essencial o desenvolvimento 
de novos produtos, utiliza com sucesso a estratégia de criar novos 
produtos para vender no mesmo canal de distribuição
Produto novo no mercado novo
Essa é a estratégia de maior risco, porque, mesmo que a empresa 
encontre um investidor disposto a investir na empresa/produto, a 
taxa de retorno exigida será alta
Adaptado de: Matos (2011).
• Plano financeiro: esse tópico deve apresentar todas as ações planejadas da empresa e suas 
comprovações mediante projeções futuras, como, por exemplo, se a empresa precisa de capital, 
quando ela precisará e para que propósito. Deve conter:
— cash flow (período de três anos);
— BP (balanço patrimonial);
— DRE (demonstrativo de resultados);
— PE (ponto de equilíbrio);
— necessidade de investimentos;
62
Unidade II
— lucratividade prevista;
— prazo de retorno sobre o investimento.
• Anexo: contém as informações que o consultor julgar relevantes, assim, não há limites de páginas 
a serem seguidas. A única informação que não pode faltar é o currículo dos sócios.
• Tamanho: não há quantidade exata de páginas ou tamanho ideal para o plano de negócios. 
O recomendado é escrevê‑lo em concordância com o público‑alvo para o qual se destina.
Independentemente do tamanho, do segmento da empresa, dos anexos e da estrutura do plano de 
negócios, no final, esse documento é praticamente o mesmo. Cabe às empresas fazerem as adaptações 
e ajustes. O mais importante é que elas entendam o quão importante é o plano de negócios para as 
auxiliar a alcançar seus objetivos (MATOS, 2011).
4.4.2 Encadeamento lógico
Para Siqueira (2003), um processoempresarial deve ser entendido como o modo pelo qual as coisas 
na empresa devem ser feitas, com seus procedimentos bem definidos e com o acompanhamento de 
um processo para que seja possível atingir um determinado propósito, seja na forma de um produto 
ou de um serviço oferecido ao mercado. É importante ressaltarmos que, quando uma empresa mapeia 
os seus processos, consegue ter uma visão sistêmica de suas atividades, tendo percepção que elas 
obedecem a um encadeamento lógico dentro dos setores e entre eles, tornando, dessa forma, a 
execução das tarefas mais eficaz, em busca de melhores resultados.
Quando se executa um trabalho de mapeamento e, consequentemente, se realizam as mudanças, 
nem sempre os processos são seguidos, mesmo que estejam bem definidos, e isso porque as pessoas, 
muitas vezes, não fazem o estabelecido, o que leva os gestores a se perguntarem por que isso acontece. 
Pode haver muitas razões para isso, conforme veremos na sequência:
• os colaboradores nem sempre são bem treinados para executar os novos procedimentos impostos 
pelo consultor;
• os recursos não são adequados para o desempenho dos novos procedimentos;
• os colaboradores não desejam desempenhar as novas funções por serem mais trabalhosas ou por 
não concordarem com determinadas atribuições;
• o nível de relacionamento entre os setores correlacionados com a atividade‑fim não é capaz de 
proporcionar melhorias na qualidade dos serviços executados;
• os colaboradores resistem, naturalmente, aos processos de mudança adotados.
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Esses fatos podem acontecer no dia a dia de muitas organizações e acabam se transformando em uma 
grande dificuldade da gestão. Para evitar esses riscos, os gestores não podem se envolver nas reações dos 
colaboradores, pelo contrário, devem se focar nos resultados propostos pelo consultor. Nesse cenário, 
é importante o gestor trabalhar sua equipe para tentar compreender suas dificuldades, suas reações, e, 
na sequência, para identificar quais são os mecanismos de solução e, em última instância, reformular o 
processo se for preciso. Muitas vezes, as decisões são de responsabilidade da própria organização, como:
• realizar um treinamento adequado para que os colaboradores saibam como executar as novas 
tarefas, devendo haver pulso dos gestores para implementá‑lo para a equipe.
• necessidade de investimento em ferramentas adequadas para as equipes, disponibilizando, dessa 
forma, recursos mais adequados para o desempenho das novas atividades.
Sob esse prisma, é de suma importância que o gestor dê tratativa especial à sua equipe de trabalho, 
caso contrário, todos os problemas mencionados anteriormente poderão se tornar uma bola de neve.
Se o problema da equipe for alguma dificuldade para executar o trabalho, é necessário que o 
gestor crie melhores formatos para poder solucioná‑los. Caso o problema para não aderirem aos 
novos processos seja simplesmente porque não querem, sem que haja nenhuma justificativa concreta, 
o consultor precisará questionar a necessidade de ratificar a não adaptação aos novos processos, 
substituindo pessoas por outras que se adequem às condições propostas. Se houver discordância com 
os novos procedimentos, o gestor deverá rever o trabalho, porque talvez a mudança não tenha sido 
feita em um formato participativo o suficiente para que os envolvidos apresentassem suas opiniões 
e descontentamentos.
Nesse caso, pode‑se recorrer a devidos ajustes no processo, porque, se a resistência ocorrer devido 
ao relacionamento interno, é vital que se desenvolvam, rapidamente, mecanismos de melhoria. 
Os problemas apontados têm efeitos desastrosos para a organização, tais como:
• colaboradores boicotarem as informações;
• os responsáveis promoverem uma caçada aos culpados;
• ocorrência de atividades novas mal executadas;
• colaboradores desmotivados e turnover.
A partir de então surgem algumas dúvidas:
• Como o gestor desenvolverá algum projeto nesse clima?
• Será necessário recomeçar o projeto?
• Será preciso ouvir novamente a equipe?
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Unidade II
• Será necessário realizar pesquisas novamente?
• O que poderá ser feito para mesurar o clima interno?
Após reavaliar alguns pontos, o consultor deve analisar, discutir e definir algumas correções e 
mecanismos de melhoria. A resistência à mudança pode se encaixar em todos os questionamentos, 
isso porque, quando há algo novo, as pessoas resistem, pois, para muitos, é difícil sair da zona de 
conforto, deixando de fazer seus serviços rotineiros para encarar serviços diferentes dos habituais. 
O gestor, como agente de mudança, deve ser o responsável por incutir nos colaboradores a 
necessidade de trabalharem em equipe, até chegarem a um processo mais adequado, cabendo a ele 
monitorar, realizar reuniões avaliativas e observar o andamento das novas atividades. Dessa maneira, 
a consultoria juntamente com os gestores do processo e sua equipe trabalharão juntos para assegurar os 
resultados pretendidos pela organização (SIQUEIRA, 2003).
4.4.3 Público‑alvo
O público‑alvo refere‑se ao segmento do mercado que a marca das empresas deseja alcançar. 
Nesse cenário, as empresas fazem uso de estratégias e campanhas para atingirem apenas o grupo de 
consumidores que se enquadre em perfis demográfico, comportamental e psicográfico semelhantes. 
Para tal, é preciso definir o público‑alvo. Mas, em uma empresa que está com problemas e resolveu 
contratar os serviços de consultoria, quem são as pessoas, ou clientes internos, que participarão 
desse projeto?
De acordo com Ghermandi (2020), há algumas classificações que ajudam a entender quem é 
público‑alvo nos projetos de consultoria:
• Poderá ser interno ou externo, ou seja, o projeto é realizado por consultores que fazem parte do 
quadro efetivo dos colaboradores da empresa em questão, ou não.
• Poderá ser padronizado ou personalizado. Há uma diferença sutil entre um projeto de consultoria 
personalizado e que atenda às necessidades do cliente e um projeto de serviço pré‑formatado.
• Poderá ser especializado ou geral. O projeto especializado tem o intuito de resolver processos 
específicos ou problemas, enquanto o projeto geral visa analisar a organização como um todo, 
direcionando sua atuação em diversas áreas ao mesmo tempo.
• Poderá ser, ainda, por área, e, nesse caso, a consultoria pode ser feita para muitas áreas da empresa, 
como setores de vendas, recursos humanos, produção ou vendas.
4.4.4 Apresentação do escopo do projeto
Após a definição e a apresentação do escopo do projeto ao cliente, é necessário gerenciar o 
escopo, de acordo com a evolução do projeto. Nessa fase, é necessário que o consultor estabeleça 
uma comunicação clara e constante com os stakeholders do projeto, para que tais mudanças sejam 
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
mais bem aceitas por todos. Para o consultor se antecipar aos problemas no projeto, é preciso que 
ele se atente:
• ao controle e ao cronograma do projeto;
• à disponibilidade dos recursos;
• às compras;
• às aquisições.
Dessa forma, é possível que os stakeholders participem de forma ativa do projeto (GHERMANDI, 2020).
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Unidade II
 Resumo
No início da unidade II, abordamos os serviços de consultoria realizados 
após a constatação de ocorrência de problemas de uma empresa, quando 
uma de suas áreas apresenta disfunções ou sinais de que as mudanças 
são necessárias.
Mostramos como um consultor, em um processo de consultoria, 
aprofunda‑se no problema definido pelo cliente. Dessa forma, é comum 
ele dispor de todos os dados que coletou durante sua estada no cliente, 
como os dados oriundos de entrevistas feitas com gestores, executivos e 
colaboradores, transformando‑os em informações úteis para seu trabalho. 
Após realizar o tratamento dos dados, o consultor deverá avaliar qual 
foi a proposta original apresentada na data da assinatura do contrato 
de prestação de serviços, comparando‑a com a situação