O coach de um trilhão de dólares

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03/11/2020 Treinador de trilhões de dólares
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Conteúdo
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Folha de rosto
Dedicação
Prefácio de Adam Grant
Capítulo 1: O Caddy e o CEO
Capítulo 2: Seu cargo torna você um gerente. Seu povo faz de você um
Líder.
Capítulo 3: Construa um Envelope de Confiança
Capítulo 4: Equipe primeiro
Capítulo 5: O Poder do Amor
Capítulo 6: The Yardstick
Agradecimentos
Notas
Índice
sobre os autores
Também pelos Autores
direito autoral
Sobre a Editora
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Prefácio
No início de uma década atrás, li uma história na Fortune sobre os melhores
mantido em segredo. Não era um pedaço de hardware ou software. Não foi
até mesmo um produto. Foi um homem. Seu nome era Bill Campbell, e ele não era
um hacker. Ele era um treinador de futebol que virou vendedor. No entanto, de alguma forma, Bill tinha
tornou-se tão influente que saiu em uma caminhada semanal de domingo com Steve
Jobs e os fundadores do Google disseram que não teriam sobrevivido sem
ele.
O nome de Bill parecia familiar, mas não consegui identificá-lo. Eventualmente, atingiu
eu: eu o reconheci de um caso que ensinei algumas vezes em um
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dilema de gestão na Apple em meados da década de 1980, quando um bravo e brilhante
jovem gerente chamada Donna Dubinsky desafiou um plano de distribuição
do próprio Steve Jobs. Bill Campbell era o chefe do chefe de Donna, e ele
distribuiu exatamente o tipo de amor duro que você esperaria de uma bola de futebol
treinador: ele rasgou a proposta dela, empurrou-a para pensar em algo
mais forte, e então se levantou por ela. Eu não tinha ouvido falar dele desde o próximo
poucas décadas de sua carreira foram um mistério.
A história me deu uma pista sobre o motivo: Bill adorava iluminar os holofotes
em outros, mas preferiu ficar nas sombras. Eu estava escrevendo um
livro sobre como ajudar os outros pode impulsionar nosso sucesso, e me ocorreu
que ele seria um personagem fascinante de perfil. Mas como você perfila
alguém que evita a atenção do público?
Comecei remendando tudo que pude encontrar sobre ele online.
Aprendi que o que faltava em força física a Bill, ele compensou em
coração. Ele foi o MVP de seu time de futebol da escola, apesar de estar
cinco pés e dez e pesando 165 libras. Quando o treinador da pista estava com falta de
obstáculos, Bill ofereceu. Uma vez que ele não conseguia pular alto o suficiente para limpar
obstáculos, ele apenas correu através deles, machucando-se todo o caminho até o
campeonatos regionais. Na faculdade, ele jogou futebol em Columbia, onde
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ele foi eleito capitão e se tornou o treinador principal lá,
lutando por seis temporadas consecutivas de derrotas. Seu calcanhar de Aquiles? Ele
se importava muito com seus jogadores. Ele estava relutante em andar de banco que
deram tudo de si e se recusaram a pedir às estrelas que colocassem os esportes acima da escola. Ele
estava lá para fazer seus jogadores terem sucesso na vida, não no campo. Ele era
mais interessado em seu bem-estar do que em vencer.
Quando Bill decidiu fazer a transição para o negócio, era seu antigo futebol
companheiros de equipe que abriram a porta. Eles estavam convencidos de que sua fraqueza
em um esporte de soma zero pode ser um ponto forte em muitas empresas. Com certeza,
Bill acabou se destacando como executivo da Apple e como CEO da Intuit.
Toda vez que falei com alguém no Vale do Silício que tinha uma reputação de
generosidade incomum, eles me disseram a mesma coisa: foi Bill Campbell quem
deu a eles sua visão de mundo. Não querendo incomodar o próprio Bill, comecei
alcançando seus pupilos. Logo eu tive uma enxurrada de ligações com o de Bill
protegidos, que o descreveu como um pai e o comparou a Oprah. o
as ligações geralmente terminavam comigo escrevendo uma dúzia de novos nomes de pessoas
cujas vidas Bill mudou. Um desses nomes era Jonathan
Rosenberg, um dos autores deste livro.
Quando entrei em contato com Jonathan em 2012, ele tomou a liberdade de
copiando o próprio Bill no tópico do email. Bill recusou-se a aparecer,
fechando a porta naquele capítulo do meu livro - e na minha busca para descobrir
como ele tinha feito tanto bem para os outros enquanto se saía bem
bem. Desde então, eu me pergunto como ele floresceu como um doador em um campo que
supostamente ganhadores de recompensas, e o que podemos aprender com ele sobre
liderança e gestão.
Tenho o prazer de dizer que, finalmente, graças a este livro, tenho meu
respostas. Trillion Dollar Coach revela que para ser um grande gerente, você
tem que ser um ótimo treinador. Afinal, quanto mais alto você sobe, mais seu
o sucesso depende do sucesso de outras pessoas. Por definição, isso é
o que os treinadores fazem.
Nos últimos dez anos, tive o privilégio de ensinar o núcleo
trabalho em equipe e aulas de liderança na Wharton. O curso é baseado em
pesquisa rigorosa, e estou impressionado com a forma brilhante de Bill Campbell
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antecipou a evidência. Ele estava vivendo teorias na década de 1980 que especialistas
nem mesmo se desenvolveu (muito menos validou) até décadas depois. eu também estava
surpreso com a quantidade de insights de Bill sobre gestão de pessoas e
as equipes de coaching ainda estão maduras para um estudo sistemático.
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Bill estava à frente de seu tempo. As lições de sua experiência são oportunas em
um mundo colaborativo, onde os destinos de nossas carreiras e de nossas empresas
depende da qualidade de nossos relacionamentos. Mas eu acredito que eles também são
atemporal: a abordagem de Bill para o coaching funcionaria em qualquer época.
O coaching está em voga: costumava ser apenas atletas e artistas que
tínhamos coaches, mas agora temos líderes assumindo coaches executivos e
funcionários aprendendo com instrutores oradores. A realidade, porém, é que um
o treinador formal verá apenas uma fração dos momentos em que você poderia
beneficiar de feedback e orientação. Cabe a todos nós treinar nossos
funcionários, nossos colegas e às vezes até mesmo nossos chefes.
Passei a acreditar que o coaching pode ser ainda mais essencial do que
mentoria para nossas carreiras e nossas equipes. Considerando que mentores distribuem palavras
de sabedoria, os treinadores arregaçam as mangas e sujam as mãos. Eles
não acredite apenas em nosso potencial; eles entram na arena para nos ajudar a perceber
nosso potencial. Eles seguram um espelho para que possamos ver nossos pontos cegos e eles
responsabilize-nos por trabalhar com nossos pontos doloridos. Eles pegam
responsabilidade de nos tornar melhores sem assumir o crédito por nossos
conquistas. E não consigo pensar em um modelo melhor para um treinador do que
Bill Campbell.
Eu não faço essa declaração levianamente. Eu tive a chance de aprender
perto de alguns treinadores de elite - não apenas nos negócios, mas também nos esportes. Como
mergulhador trampolim, treinei com treinadores olímpicos e, mais recentemente,
como psicólogo organizacional, trabalhei com grandes treinadores como
Brad Stevens do Boston Celtics. Bill Campbell não pertence apenas a
aquele grupo de elite de treinadores de classe mundial. Ele inventou sua própria categoria,
porque ele poderia treinar pessoas fazendo trabalhos que ele nem mesmo entendia.
Em 2012, mesmo ano em que desisti de escrever sobre o Bill, fui convidado
para dar uma palestra em um evento global do Google sobre como administraria a empresa
um psicólogo organizacional. Tendo trabalhado por alguns anos com
Equipe pioneira de análise de pessoas do Google, ficou óbvio para mim que
quase tudo de bom na empresa acontecia em equipes. Esse foi o meu
lance na conversa: comece a tratar equipes, não indivíduos, como o fundamental
bloco de construção da organização. Meus colegas do Google fizeram melhor:
eles lançaram um grande estudo, que publicaram como Projeto Aristóteles,para
identificar as características distintivas de suas equipes de maior sucesso.
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Os cinco principais fatores poderiam ter sido retirados do Bill Campbell's
livro de cantadas. Excelentes equipes do Google tinham segurança psicológica (pessoas
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sabiam que, se assumissem riscos, o seu gestor estaria a protegê-los). o
as equipes tinham objetivos claros, cada função era significativa e os membros eram
confiável e confiante de que a missão da equipe faria a diferença.
Você verá que Bill era um mestre em estabelecer essas condições: ele foi
a comprimentos extraordinários para construir segurança, clareza, significado, confiabilidade,
e impacto em cada equipe que ele treinou.
Sheryl Sandberg e eu muitas vezes lamentamos que toda livraria tem um
seção de autoajuda, mas não há seção de ajuda aos outros. Trilhões de dólares
O treinador pertence à seção de ajuda aos outros: é um guia para destacar o
melhor nos outros, por ser simultaneamente solidário e desafiador, e
por dar mais do que falar à ideia de colocar as pessoas em primeiro lugar.
O que é mais notável na história de Bill Campbell é que quanto mais
você ler sobre ele, mais você verá oportunidades todos os dias para
tornando-se mais parecido com ele. Existem pequenas escolhas, como tratar todos
você encontra com dignidade e respeito. E existem compromissos maiores,
como dedicar um tempo para mostrar um interesse sincero na vida de sua equipe - para
o ponto de lembrar onde seus filhos estudam.
Bill Campbell não precisava ou queria a glória de ser traçado em um
livro, muito menos ser o assunto de um livro inteiro. Mas para um homem que
viveu sua vida dando seu conhecimento, abrindo o código-fonte de seus segredos
parece-me um tributo adequado.
—Adam Grant
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Capítulo 1
The Caddy e o CEO
O um dia quente de abril de 2016 n, uma grande multidão se reuniu no campo de futebol na Sagrada
Heart School, no coração de Atherton, Califórnia, em homenagem a William Vincent
Campbell Jr., que recentemente sucumbiu ao câncer aos setenta e cinco anos. Conta
tinha sido uma figura transcendente no negócio de tecnologia desde que se mudou para o oeste em
1983, desempenhando um papel fundamental no sucesso da Apple, Google, Intuit e vários
outras companhias. Dizer que ele era tremendamente respeitado seria uma grosseira
eufemismo - amado é mais parecido. Entre o público naquele dia havia dezenas de
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líderes em tecnologia - Larry Page. Sergey Brin. Mark Zuckerberg. Sheryl Sandberg.Tim cook. Jeff Bezos. Mary Meeker. John Doerr. Ruth Porat. Scott Cook. Brad
Smith. Ben Horowitz. Marc Andreessen. Essa concentração de pioneiros da indústria
e o poder raramente é visto, pelo menos não no Vale do Silício.
Nós - Jonathan Rosenberg e Eric Schmidt - sentamos entre o público, fazendo
conversa fiada moderada, o sol suave contrastando com o clima sombrio. Nós tínhamos os dois
trabalhou junto com Bill nos quinze anos anteriores, desde que entramos no Google como
o CEO (Eric, em 2001) e o chefe de produtos (Jonathan, em 2002). Bill tinha sido
nosso treinador, encontrando-se conosco individualmente a cada uma ou duas semanas para conversar sobre o
vários desafios que enfrentamos ao ajudarmos o crescimento da empresa. Ele nos guiou
como indivíduos e colegas de equipe, trabalhando principalmente nos bastidores enquanto o Google
de uma startup peculiar a uma das empresas e marcas mais valiosas do mundo.
Sem a ajuda de Bill, havia uma chance de que nada disso tivesse acontecido. Nós
o chamávamos de treinador, mas também o chamávamos de amigo, e nisso éramos bonitos
muito a todos ao nosso redor. Na verdade, como descobrimos mais tarde, muitas das pessoas no
público naquele dia, um público que contava bem mais de mil pessoas,
considerava Bill seu melhor amigo. Então, quem, entre todos esses melhores amigos,
teria a honra de elogiar nosso treinador? Qual luminária de alta tecnologia iria
subir ao pódio?
O CAMPEÃO DA HOMESTEAD
Bill Campbell nem chegou à Califórnia antes dos quarenta e poucos anos e começou
sua carreira de negócios apenas alguns anos antes disso. Na verdade, esse sucesso do Vale do Silício
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história embalou o valor de algumas vidas de realizações em seus setenta e cinco anos
período. Ele cresceu combativo e inteligente na cidade de aço do oeste da Pensilvânia
Homestead, onde seu pai ensinava educação física na escola secundária local e
moonlighted no moinho. Bill era um bom aluno e trabalhava muito. Astuto também: ele
escreveu um artigo de opinião em abril de 1955 no jornal de sua escola que lembrou seus colegas
“Não há nada mais importante para você na vida futura” do que boas notas. “Loafing in
a escola pode impedir as chances de sucesso. ” Ele era um calouro na época.
Uma estrela do futebol em Homestead High, Bill saiu de casa no outono de 1958 para participar
Universidade Columbia em Manhattan. Ele era um herói de futebol de aparência improvável, mesmo em
aquela época em que os jogadores de futebol eram muito mais do tamanho de um humano do que hoje:
talvez cinco dez, 165 libras (embora listado no programa em 180). Mas ele rapidamente
ganhou o respeito de treinadores e companheiros de equipe com seu jogo total e em campo
inteligência. Em seu último ano, no outono de 1961, Bill era o capitão da equipe,
jogando praticamente todos os minutos de cada jogo como um linebacker na defesa e
atacante (guarda) no ataque. Ele recebeu honras de All-Ivy e ajudou a liderar a equipe para
o título da Ivy League, o único na história da Columbia. O treinador da equipe, o
maravilhosamente chamado de Buff Donelli, chamou Bill de "uma tremenda influência" na vitória
o título. “Se ele tivesse 1,82 m, pesasse 225 libras e jogasse bola profissional, ele seria
o maior atacante que a liga já teve, uma bola de fogo. Mas ele é um garotinho que
pesa apenas 162. Nem mesmo no baile da faculdade você encontra guardas tão pequenos. Normalmente
você não pode jogar futebol com caras pequenos. A atitude geralmente não é suficiente. Um treinador
precisa de atitude mais jogadores. ” 1
A atitude de Bill, naturalmente, era sobre a equipe, dizendo que ela teve sucesso
“Porque os jogadores trabalharam juntos e tiveram liderança sênior.” 2
MUITA COMPAIXÃO
Bill não tinha muito dinheiro, então ele ajudou a pagar sua educação em Columbia
dirigindo um táxi. Ele aprendeu a cidade tão bem que mais tarde na vida, muitas vezes discutiu com seu
motorista de longa data e amigo, Scotty Kramer, sobre a melhor rota a tomar. (Quando
veio para navegar em Nova York você não questionou o treinador, Scotty diz.)
formou-se na Columbia em 1962 com um diploma em economia, recebeu um mestrado
licenciado em educação em 1964, e migrou para o norte para se tornar assistente de futebol
técnico do Boston College. Bill foi um excelente treinador e rapidamente se tornou altamente
respeitado entre seus pares. Então, quando sua alma mater, Columbia, pediu que ele voltasse
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como seu treinador principal em 1974, ele concordou. Embora o programa de futebol da Columbia fosse
lamentável, a lealdade de Bill o guiou de volta a Manhattan.
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Bill (67) lidera o bloqueio para Columbia durante a vitória do Lions de 26-14 sobre
Harvard em 21 de outubro de 1961. 3
(Um dos colegas treinadores de Bill, Jim Rudgers, observa que antes de Bill “deixar seu
coração levá-lo ”de volta a Columbia, ele foi considerado um dos principais assistentes
treinadores no país e teve a oportunidade de treinar na Penn State sob
Joe Paterno. Na época, Paterno era um dos melhores treinadores do país, e
parece provável que Bill teria continuado a prosperar como treinador se tivesse ingressado no
Leões de Nittany. Na verdade, este livro pode ter sido sobre Bill Campbell, faculdade
lenda do futebol, em vez de Bill Campbell,lenda do Vale do Silício. E para aprender mais
sobre ele, você pode estar fazendo uma pesquisa no Yahoo ou no Bing!)
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Os companheiros de equipe de Bill o carregam para fora do campo após a vitória do Columbia por 37–6 sobre a Universidade
da Pensilvânia em 18 de novembro de 1961. A vitória garantiu o primeiro Ivy de Columbia
Campeonato da liga. 4
Apesar de seu talento de treinador abundante, Bill não venceu em seu retorno à Columbia.
Preso por instalações precárias que ficavam a pelo menos trinta minutos de ônibus de
campus no trânsito da tarde, uma administração que talvez não estivesse totalmente comprometida
para o sucesso do campo de batalha e uma cidade em declínio geral, os Leões venceram apenas doze jogos
durante seu mandato, perdendo quarenta e um. Sua temporada mais promissora foi em 1978, quando o
time começou 3-1-1, mas depois foi esmagado no Giants Stadium, 69-0, por um muito maior
(física e numericamente) Esquadrão Rutgers. Bill decidiu no meio de 1979
campanha que ele iria renunciar. Ele completou a temporada e foi feito.
Bill trabalhou tanto durante seu tempo na Columbia que em um ponto ele teve que fazer um
pausa em um hospital para se recuperar da exaustão. O recrutamento de jogadores foi particularmente
desafiador. Bill disse mais tarde que teria que visitar cem clientes em potencial apenas para obter
vinte e cinco deles por vir. “Eu saía após os programas de treino, às 4:30, e eu
dirigir para Albany e voltar em uma noite. Scranton e volta, ”acrescentou. “Só para que eu pudesse
estar de volta ao escritório no dia seguinte. ” 5
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Seu fracasso, porém, não foi por falta de jogadores. Foi, de acordo com Bill, para também
muita compaixão. “Há algo que eu diria que se chama desapaixonado
dureza de que você precisa [como treinador de futebol], e acho que não tenho. O que você
precisa fazer não é se preocupar com os sentimentos. Você tem que empurrar tudo e todos
mais difícil e quase insensível aos sentimentos. Você substitui uma criança por outra criança;
você pega um cara mais velho e o substitui por um cara mais jovem. Essa é a natureza do
jogos. Sobrevivência do mais forte. Os melhores jogadores jogam. No meu caso, fiquei preocupado com isso.
Tentei ter certeza de que as crianças entendiam o que estávamos fazendo. Eu só acho que não era
dura o suficiente. ” 6
Bill pode estar correto ao acreditar que o sucesso como treinador de futebol depende
sobre "desapego", mas nos negócios há evidências crescentes de que a compaixão é a chave
fator para o sucesso. * 7 E como se viu, essa noção de trazer compaixão ao
A equipe trabalhou muito melhor para Bill no mundo dos negócios do que no campo de futebol.
VAMOS EXECUTAR
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Sua carreira no futebol estava acabada. Aos trinta e nove anos, Bill entrou no mundo dos negócios ao
conseguindo um emprego na agência de publicidade J. Walter Thompson. Ele começou em Chicago,
apoiando a Kraft, vários meses depois voltou para Nova York para apoiar
Kodak. Ele mergulhou em seu trabalho com a paixão habitual, impressionando seus clientes em
Rochester, Nova York, tanto com seu conhecimento e idéias sobre seus negócios
que logo o contrataram fora da agência. Bill subiu rapidamente na Kodak, e por
1983 ele estava trabalhando em Londres como chefe de produtos de consumo da empresa para
Europa. Durante sua busca inicial de emprego em 1979, um de seus amigos do futebol americano de Columbia
conectou Bill com John Sculley, que era então um executivo sênior da PepsiCo.
Bill não aceitou o emprego que John ofereceu na Pepsi, mas em 1983, Sculley mudou-se para
O Vale do Silício se tornaria CEO da Apple e, pouco depois, ligou para Bill.
Ele estaria disposto a deixar a Kodak e se mudar com sua jovem família - ele se casou com o
ex-Roberta Spagnola, reitora da Columbia, em 1976 - oeste para vir para a Apple?
“Minha carreira foi embotada por muitos anos como um treinador de futebol idiota”, Bill
disse mais tarde. “Senti que, devido à minha formação, sempre estaria abaixo do meu par
grupo e tentando alcançá-lo. Indo para o oeste selvagem e lanoso, onde era mais um
meritocracia, eu teria a chance de agir rapidamente e sentar na gestão
equipe." 8 Mova-se rapidamente, de fato. Nove meses após ingressar na Apple, Bill estava
promovido a VP de vendas e marketing e com a tarefa de supervisionar o lançamento
do aguardado Macintosh, o novo computador da Apple que substituiria o
Apple II como principal produto da empresa.
Para dar início ao lançamento, a empresa fez uma grande jogada: comprou um slot para operar um
comercial durante o Super Bowl, que seria reproduzido em Tampa, Flórida, em
22 de janeiro de 1984. Assim que o anúncio foi produzido, Bill e a equipe o mostraram à Apple
cofundador Steve Jobs. Uma alusão ao romance de George Orwell 1984 , mostrou um jovem
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mulher correndo por um corredor escuro, fugindo dos guardas e emergindo em uma câmara
onde centenas de homens vestidos de cinza e com a cabeça raspada estão ouvindo, como zumbis, a um
a figura monótona do “irmão mais velho” em uma tela grande diante deles. Com um grito, ela joga um
um grande martelo através da tela, fazendo-a explodir. Um narrador promete que o
O Apple Macintosh nos mostrará por que “1984 não será como 1984 ”. *
Steve adorou o anúncio. E. Floyd Kvamme, chefe de Bill na época, adorou o anúncio. Conta
amei o anúncio. Cerca de dez dias antes do jogo, eles o mostraram ao tabuleiro.
O conselho odiou o anúncio. Isso é terrível, era a opinião universal, muito caro e
muito controverso. Eles queriam saber se poderiam vender o tempo de antena para algum outro
anunciante. Era tarde demais para desistir? Alguns dias depois, uma das vendas da Apple
executivos disseram a Bill e Floyd que ela conseguira encontrar um comprador para o slot.
"O que você acha que devemos fazer?" Floyd perguntou a Bill.
“Foda-se! Vamos ver ”, foi a resposta de Bill. Eles nunca disseram ao conselho ou outro top
executivos de que tinham um comprador potencial para o espaço e publicaram o anúncio. Tornou-se não
apenas o local mais popular do jogo, mas um dos comerciais mais famosos de
o tempo todo, inaugurando a era em que os anúncios do Super Bowl se tornam tão grandes quanto o próprio jogo. UMA
A coluna do Los Angeles Times em 2017 chamou-o de “o único grande comercial do Super Bowl
sempre." 9 Nada mal para um "treinador de futebol idiota" há menos de cinco anos removido da
sua última temporada.
Em 1987, a Apple decidiu criar uma empresa de software separada chamada Claris e
ofereceu a Bill o cargo de CEO. Ele aproveitou a oportunidade. Claris foi bem, mas
em 1990, a Apple a puxou de volta como subsidiária, em vez de seguir o
plano original de deixá-la se tornar sua própria empresa pública. Esta mudança estimulou Bill e
vários outros executivos da Claris para sair. Foi uma decisão emocional, e quando Bill
partiram, vários funcionários da Claris demonstraram sua gratidão a ele, retirando
um anúncio de página inteira no San Jose Mercury News . “Até logo, treinador”, dizia a manchete.
“Bill, sentiremos falta de sua liderança, sua visão, sua sabedoria, sua amizade e
seu espírito. . . ” o anúncio continuou. “Você nos ensinou como ficar por conta própria. Você construiu
nós para durar. E mesmo que você não esteja mais treinando nossa equipe, vamos fazer
o nosso melhor para continuar a deixá-lo orgulhoso. ” Claris continuou como subsidiária da Apple até
1998.
Bill se tornou o CEO de uma startup chamada GO Corporation, que tentou
criar o primeiro computador portátil baseado em caneta do mundo (um precursor do PalmPilot
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e os smartphones de hoje). Era uma visão ambiciosa, mas à frente de seu tempo, e o
a empresa fechou em 1994. “GO não foi”, Bill gostava de dizer.
Naquela época, o cofundador e CEOda Intuit, Scott Cook, junto com seu conselho de
diretores, estava procurando substituir-se como CEO. John Doerr, um Kleiner Perkins
capitalista de risco, * apresentou Bill a Scott. No início, o fundador não ficou impressionado
com o treinador. Alguns meses se passaram e Scott ainda não tinha um novo CEO, então
ele concordou em se encontrar com Bill novamente. Eles caminharam por um bairro em
Palo Alto, Califórnia, e desta vez os dois se encaixaram. “A primeira vez que nos conhecemos, nós
falou sobre negócios e estratégia ”, diz Scott. “Mas quando conversamos novamente, tivemos
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fora da estratégia e falei sobre liderança e pessoas. As outras pessoas que eu tinha
entrevistados tinham uma abordagem padronizada para desenvolver pessoas. Você pode ter qualquer
a cor desejada, desde que seja preta. Mas Bill, ele era um arco-íris tecnicolor. Ele
apreciei que cada pessoa tinha uma história e um passado diferente. Ele era tão
matizado e diferente em como ele abordou os desafios de crescimento e liderança
desafios. Eu estava procurando uma maneira de fazer nosso pessoal crescer de uma forma que eu não conseguia. Bill era
ótimo nisso. ”
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Crédito da foto: Chris Gaede
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Em 1994, Bill se tornou CEO da Intuit. Ele conduziu a empresa por meio de vários
anos de crescimento e sucesso, deixando o cargo em 2000. * Embora ele não soubesse disso em
na época, ele estava prestes a entrar no terceiro capítulo de sua carreira, um retorno ao coaching
em tempo integral, mas não em um campo de futebol.
Quando Steve Jobs foi forçado a deixar a Apple em 1985, Bill Campbell era um dos
poucos líderes da empresa que lutaram contra a mudança. Dave Kinser, um Apple
colega de Bill na época, lembra-se de Bill dizendo que "temos que manter Steve dentro
a empresa. Ele é muito talentoso para simplesmente deixá-lo ir embora! ” Steve lembrou disso
fidelidade. Quando ele voltou para a Apple e se tornou seu CEO em 1997, e a maioria dos
os membros do conselho deixaram o cargo, Steve nomeou Bill como um dos novos diretores.* (Bill
servido no conselho da Apple até 2014.)
Steve e Bill se tornaram amigos íntimos, falando com frequência e passando muitos
Domingo à tarde andando pelo bairro de Palo Alto discutindo todos os tipos
de tópicos. Bill se tornou uma caixa de ressonância para Steve em uma ampla variedade de assuntos, um
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treinador, mentor e amigo. Mas Steve não era o único coachee de Bill. Na verdade, mesmo
embora tenha deixado o futebol em 1979, “o treinador” nunca parou de treinar. Ele sempre foi
disponível para conversar com amigos, vizinhos, colegas, pais de seus filhos
escola; ele os abraçava, ouvia o que estava acontecendo e geralmente girava
história que os ajudou a ganhar alguma perspectiva, desenhar alguns insights ou fazer um
decisão.
Então, quando Bill deixou o cargo de CEO da Intuit em 2000 (ele permaneceu como presidente
até 2016) e estava em busca de seu próximo desafio, John Doerr o convidou para vir
para Kleiner Perkins, a venerável empresa de capital de risco, e se tornar um treinador para seu
empresas do portfólio. Empresas de risco muitas vezes têm "empresários residentes", brilhantes,
geralmente jovens, tecnólogos que trabalham nas empresas enquanto se preocupam com o próximo
grande ideia. Por que não ter um executivo residente, pensou John, alguém que foi
experiente em operações e estratégia, para ajudar as startups da empresa durante os ups e
baixas de crescimento (ou falta dele)? Bill concordou e se estabeleceu em Sand Hill
Estrada.
O GOOGLE COACH
Um dia, em 2001, uma startup local, dirigida por dois garotos ousados de Stanford, decidiu
para trazer um CEO “profissional”: Eric Schmidt. Eric construiu as operações de software em
Sun Microsystems e atuou como CEO e presidente da Novell. John Doerr aconselhou
Eric que precisava de Bill Campbell como seu treinador. Eric conheceu Bill quando o CEO da Sun
Scott McNealy tentou contratá-lo e ficou impressionado com suas realizações e
energia. Uma vez, quando Bill veio aos escritórios da Sun para uma reunião, ele comentou que
tinha acabado de voltar de uma viagem de um dia ao Japão! Isso causou uma grande impressão em Eric.
Mesmo assim, Eric era um homem orgulhoso e a sugestão de Doerr o ofendeu.
Naquela época, Eric já era um grande negócio: CEO da Novell, ex-CTO da Sun, MS
e PhD em ciência da computação pela Cal e BS por Princeton. Isso é muito
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cartas; o que esse cara rude da Pensilvânia - um ex-técnico de futebol! - poderia ter
para ensiná-lo?
Muito, ao que parece. Em menos de um ano, a autoavaliação de Eric mostrou o quanto ele
chegou: "Bill Campbell tem sido muito útil no treinamento de todos nós", ele
escrevi. “Em retrospectiva, seu papel era necessário desde o início. eu deveria ter
encorajei essa estrutura mais cedo, de preferência no momento em que comecei no Google. ”
Por quinze anos, Bill se encontrava com Eric quase todas as semanas. E não só Eric:
Bill tornou-se treinador de Jonathan, Larry Page e vários outros líderes do Google. Ele
participava da reunião de equipe de Eric todas as semanas e era uma presença frequente no
da empresa em Mountain View, Califórnia, campus (que, convenientemente, era
jogar do campus da Intuit, onde Bill ainda era presidente).
Durante esses quinze anos, o conselho de Bill foi profundamente influente. Não é que ele disse
nós o que fazer - longe disso. Se Bill tivesse opiniões sobre produto e estratégia, ele
geralmente os mantinha para si mesmo. Mas ele se certificou de que a equipe estava se comunicando, que
tensões e desacordos foram trazidos à tona e discutidos, de modo que quando
as grandes decisões foram tomadas, todos estavam a bordo, concordassem ou não. Nós
posso dizer, sem dúvida, que Bill Campbell foi uma das pessoas mais integrantes de
Sucesso do Google. Sem ele, a empresa não estaria onde está hoje.
O que seria o suficiente para qualquer pessoa, mas não para Bill. Enquanto ele estava
trabalhando com a equipe sênior do Google e com Steve Jobs na Apple, ele também estava
ajudando muitos mais. Ele treinou Brad Smith, ex-CEO da Intuit. Ele treinou
John Donahoe, ex-CEO do eBay. Ele treinou o ex-vice-presidente dos EUA Al Gore.
Ele treinou Dick Costolo, ex-CEO do Twitter. Ele treinou Mike McCue, CEO da
Flipboard. Ele treinou Donna Dubinsky, CEO da Numenta. Ele treinou o Nirav Tolia,
CEO da Nextdoor. Ele treinou Lee C. Bollinger, presidente da Columbia University.
Ele treinou Shellye Archambeau, ex-CEO da MetricStream. Ele treinou Ben
Horowitz, sócio da firma de capital de risco Andreessen Horowitz. Ele treinou os meninos
e meninas embandeiram times de futebol no sagrado coração. Ele treinou Bill Gurley, sócio geral
na empresa de capital de risco Benchmark. Ele treinou o NFL Hall of Famer Ronnie Lott. Ele
treinou Danny Shader, CEO da Handle Financial. Ele treinou Sundar Pichai, CEO da
Google. Ele treinou Dan Rosensweig, CEO da Chegg. Ele treinou Charlie Batch,
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também nativo de Homestead e ex-zagueiro do Pittsburgh Steelers. Ele
treinou Jesse Rogers, diretor administrativo da Altamont Capital Partners. Ele treinou
John Hennessy, ex-presidente da Universidade de Stanford. Ele treinou Sheryl
Sandberg, COO do Facebook.
BALLSY AND BRUNO
E quando chegou a hora de elogiar Bill em seu memorial, nenhuma dessas pessoas
o pódio. Na verdade, a primeira pessoa que se dirigiu ao microfone naquele dia foi
O colega de time de futebol da faculdade de Bill, Lee Black. Lee começou a falar sobre seu amigo
“Ballsy”, que rapidamente descobrimos não era outro senão Bill.
Página 21
Quando Bill apareceu na Columbia, ele era o menor cara da equipe, mas ele
provou ser o mais combativo no ataque e bloqueio de exercícios. Ele levaria uma batida
desça repetidas vezes, depois volte e façanovamente. Um dia, eles estavam cavalgando
o ônibus para praticar quando Lee disse: "Campbell, você tem mais coragem do que um latão
macaco." Todos na equipe tinham apelidos e, a partir daí, “Ballsy” passou a ser de Bill.
Mesmo quando ele foi nomeado o capitão do time em sua temporada sênior, ele nunca foi
Capitão, sempre Ballsy. Na verdade, o Campbell Sports Center em Columbia, que
abriga um espaço de condicionamento e força, salas de reuniões para atletas estudantes e
escritórios para treinadores, às vezes é referido como "Balls Hall", pelo menos dentro do
comunidade de futebol.
Aprendemos muito sobre Bill naquele dia, mas nada mais surpreendente do que o fato
que este grande líder empresarial, este CEO, confidente de Steve Jobs, Ivy League
campeão, treinador de futebol da Columbia e presidente do conselho, pai de dois filhos e
padrasto de três filhos * ganhou o título honorífico "Ballsy" por meio de seu jogo agressivo em
o campo de futebol de Columbia. Além de seus companheiros de equipe do Columbia, ninguém mais tinha ouvido
O apelido de Bill. Mas fez sentido.
Na plateia estavam pessoas de diferentes estilos de vida. Scotty Kramer,
O companheiro e motorista de longa data de Bill em Nova York fez a viagem para a Califórnia, assim como Danny
Collins, garçom-chefe de um dos restaurantes favoritos de Bill em Nova York, Smith &
Wollensky. Jim Rudgers, um treinador de futebol universitário aposentado que trabalhou com Bill em
Columbia e em cujo casamento Bill serviu como padrinho, odeia voar, mas houve
de jeito nenhum ele iria perder o serviço de Bill, então ele dirigiu através do país de
Rhode Island. Havia o clã de futebol americano de Bill, homens com quem ele havia jogado,
homens que ele treinou. Havia jogadores de futebol de Stanford que moravam no
Campbell em casa durante os verões. Tinha o pessoal do Old Pro, do Palo Alto
bar de esportes que Bill era co-proprietário e frequentava. Lá estavam os amigos que Bill contratou em seu
viagem anual do Super Bowl, os amigos que ele levou em sua viagem anual ao Cabo e os amigos
ele fez sua viagem anual de beisebol para Pittsburgh e outras localidades do leste. Porque
este não foi um encontro de profissionais que conheciam Bill e vieram pagar seus
respeito e rede. Esta foi uma reunião de pessoas que amavam Bill.
Entre eles estava Bruno Fortozo, o caddie regular de Bill no golfe El Dorado
curso em Cabo San Lucas, onde Bill tocou quando visitou sua casa de férias
há. Bill, Bruno e suas famílias se tornaram amigos ao longo dos anos, gostando
muita brincadeira no curso e jantares juntos em restaurantes ao redor do Cabo.
“A maioria dos convidados não ultrapassa os limites com eles”, diz Bruno. “Mas Bill, ele
era um cara tão feliz. Ele era bom com todas as pessoas. ”
Bill hospedou Bruno, junto com sua esposa e filhos, em sua casa em Palo Alto
e Montana, quando o clã Fortozo veio para o norte em férias, alguns anos antes. então
não havia nenhuma maneira de Bruno perder o memorial de Bill. Quando ele chegou a
Sagrado Coração naquela tarde, ele foi conduzido para a frente, perto da família de Bill.
“Eu estava sentado bem atrás do Sr. Cook e Eddy Cue, da Apple”, diz ele. “E certo
ao lado de um cara, esqueci o nome dele. Acho que ele dirige o Google. ”
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Bill Campbell era conhecido por muitas coisas, mas talvez sua mais notável
característica, sua assinatura, era o abraço. Bill abraçou a todos. Na verdade, quando
A Microsoft anunciou sua proposta de aquisição da Intuit em um evento público em outubro
1994, Bill cruzou o palco e deu a Bill Gates (não conhecido por seus abraços
habilidades) um grande abraço. (O negócio depois desmoronou. Causalidade entre o abraço e o acordo
o fracasso nunca foi provado.) O de Bill nunca foi um covarde, fraco, não-realmente-maldoso
isso, vamos-não-chatear-os-advogados, abraço de tapinha nas costas com alguns beijos no ar
jogado dentro. Não, ele era um urso quando se tratava de abraços. Ele te abraçou como se ele
quis dizer isso, porque ele fez. Quando Lee se aproximou do fim de seus comentários, ele olhou para o
público e os convidou a deixar o Bill orgulhoso e abraçar as pessoas ao seu redor.
Foi assim que Larry Page, o cofundador do Google e CEO da Alphabet, veio
abraçar Bruno Fortozo, o caddie de Cabo San Lucas. "Sr. Guloseimas Campbell
todos da mesma forma ”, diz Bruno. “Eu não sabia quem eram todas as pessoas ao redor
eu, eles eram apenas amigos de Bill. ” O que é um tributo tão bom a Bill quanto qualquer um dos
outras palavras faladas naquele dia.
Lee foi seguido por Pat Gallagher. Pat é uma pessoa altamente realizada, uma
ex-executivo sênior de longa data do San Francisco Giants e um dos mais
admirava as mentes dos negócios esportivos no país. Seus trinta e três anos com os Giants
terminou em 2009, um afastamento, diz ele, que levou diretamente à vitória da equipe mundial
Títulos da série em 2010, 2012 e 2014. Mas ele não teve a honra de elogiar
Fature por meio de currículo ou pedigree. Ele ganhou a honra por meio da amizade. Ele e Bill
tinham sido vizinhos em Palo Alto, se encontrando logo depois que Bill e Roberta se mudaram para o oeste
em meados da década de 1980, e construiu uma amizade da mesma forma que vizinhos de um tipo semelhante fazem:
treinando esportes juvenis juntos, reunindo-se com as famílias dos times após os jogos de cerveja e
lanchonetes, brincar com as crianças no parque, passear pela vizinhança,
e tendo jantares espontâneos. Amigos que permanecem fiéis por muitos altos e
alguns baixos.
Como Pat disse naquele dia: “A maioria de nós tem um círculo de amigos e conhecidos em nosso
vidas que vêm e vão ao longo dos anos. E então temos um subconjunto muito menor de
nossos amigos íntimos e nossa família. E então um número ainda menor, talvez o suficiente para
conte com um ou dois dedos, nossos melhores amigos. Melhores amigos são aqueles que você pode
fale sobre qualquer coisa e você não precisa se preocupar. Você sabe que eles sempre serão
há. Bill Campbell era meu melhor amigo. Eu sei que existem apenas cerca de dois
milhares de outras pessoas que também consideravam Bill seu melhor amigo. Mas eu
estava tudo bem com isso porque de alguma forma Bill encontrou tempo para cada um de nós. Ele tinha
os mesmos dias de vinte e quatro horas que o resto de nós tem, mas de alguma forma ele encontrou o
hora de estar sempre disponível para todos nessa lista. Não importava para Bill onde você
estavam na lista de amigos. Ele sempre estará lá para você, não importa o quê. "
Quando o memorial chegou ao fim e as pessoas se aglomeraram e conversaram, Philipp
Schindler procurou Eric. Philipp dirige o lado comercial do Google e foi um dos
os Googlers influenciados por Bill há vários anos. Apenas algumas semanas
anteriormente, Philipp participou de um seminário de treinamento no Google, onde Bill estava ensinando
Página 23
seus princípios de gestão para um grupo de executivos do Google para que eles pudessem transmiti-los
para a próxima geração da empresa. Agora que Bill havia partido, e Philipp queria ajudar
canalize seus princípios para outras pessoas, não apenas no Google, mas para todos. Quando ele viu Eric,
ele perguntou a ele: Por que não pegamos a incrível sabedoria que Bill nos ensinou e a transformamos em
algo que podemos compartilhar com o resto do mundo? Nós tivemos o grande privilégio
para trabalhar com uma lenda do gerenciamento. Tudo isso pode ser perdido se não fizermos
alguma coisa.
O TREINADOR DE TRILHÕES DE DÓLARES
Bill Campbell era um treinador de um trilhão de dólares. Na verdade, um trilhão de dólares subestima o
valor que ele criou. Ele trabalhou lado a lado com Steve Jobs para construir a Apple de perto
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falência para uma capitalização de mercado de várias centenas de bilhões de dólares. Ele trabalhou
lado a lado com Larry Page, Sergey Brin e Eric para construir o Google (agoraAlphabet)
de uma startup a uma capitalização de mercado que também soma várias centenas de bilhões de dólares.
Isso já é bem mais de um trilhão de dólares, e não inclui as inúmeras outras
empresas Bill aconselhou. Por essa medida, Bill foi o maior coach executivo do
mundo já viu. E não um coach executivo nos moldes tradicionais, trabalhando
apenas para maximizar o desempenho dos indivíduos; Bill treinou equipes.
Depois que Bill faleceu, o Google começou a ensinar seus princípios por meio interno
seminários para líderes emergentes. Quando, estimulados por Philipp, começamos a pensar sobre
escrevendo um livro sobre Bill, rejeitamos rapidamente a ideia de escrever uma hagiografia. *
Afinal, como Bill teria dito (em linguagem mais colorida), quem iria querer
leu sobre a vida de um cara burro de Homestead, Pensilvânia? Nós não
sei, mas o que sabemos é que a abordagem de Bill para o coaching, tanto o que ele treinou
e como ele o treinou, foi único e incrivelmente - um trilhão de dólares! -bem sucedido. isto
também é algo necessário no mundo dos negócios de hoje, quando o sucesso está na mudança
criando rápida e continuamente novos recursos, produtos e serviços inovadores.
Em nosso livro anterior, How Google Works , argumentamos que existe uma nova geração de
funcionário, o criativo inteligente, que é fundamental para alcançar essa velocidade e inovação.
O criativo inteligente é alguém que combina profundidade técnica com conhecimento de negócios
e talento criativo. Essas pessoas sempre existiram, mas com o advento da
internet, smartphones, computação em nuvem e todas as suas inovações associadas, eles podem
têm um impacto muito maior do que nunca. Para que as empresas tenham sucesso, eles
devem desenvolver continuamente ótimos produtos e, para isso, devem atrair
criativos e criar um ambiente onde esses funcionários possam ter sucesso em grande escala.
Enquanto pesquisávamos este livro e conversávamos com dezenas de pessoas que Bill tinha
treinado em sua carreira, percebemos que esta tese perde uma parte importante do
quebra-cabeça do sucesso do negócio. Há outro fator igualmente crítico para o sucesso em
empresas: equipes que atuam como comunidades , integrando interesses e colocando de lado
diferenças estar individual e coletivamente obcecado com o que é bom para o
companhia. A pesquisa mostra que quando as pessoas sentem que fazem parte de um grupo de apoio
Página 24
comunidade no trabalho, eles estão mais engajados em seus empregos e mais produtivos.
Por outro lado, a falta de comunidade é um fator importante no esgotamento do emprego. 10
Mas como qualquer pessoa que já foi membro de equipes de alto desempenho pode dizer
vocês, equipes nem sempre operam dessa forma. Essas equipes são, por natureza, povoadas
com pessoas inteligentes, agressivas, ambiciosas, obstinadas, obstinadas e com grandes egos.
Essas pessoas podem trabalhar juntas, mas também podem ser rivais, competindo pela carreira
avanço. Ou se forem executivos, muitas vezes estão posicionando suas divisões ou
outros silos organizacionais uns contra os outros - em "conflitos de status" - para capturar mais
recursos e glória. As pessoas podem querer subir para o próximo nível, e é terrivelmente
tentador perseguir essa meta ao lado ou acima da meta de sucesso da equipe. Tudo também
frequentemente, a competição interna ocupa o centro do palco, e a compensação, bônus,
reconhecimento e até mesmo o tamanho e a localização do escritório tornam-se as maneiras de registrar a pontuação. Isto é
problemático: em tal ambiente, indivíduos egoístas podem vencer os altruístas.
Este tipo de conflito “intragrupo” nas equipes terá, de acordo com vários estudos
(e bom senso), efeitos negativos nos resultados da equipe. 11
Mas equipes de pessoas que subordinam o desempenho individual ao do grupo
geralmente supera as equipes que não o fazem. O truque, então, é encurralar qualquer
"Equipe de rivais" em uma comunidade e alinhá-los na marcha em direção a um
objetivo comum. Um artigo de 2013 apresenta um conjunto de "princípios de design" para fazer isso, como
como o desenvolvimento de mecanismos fortes para tomar decisões e resolver conflitos. 12
Mas aderir a esses princípios é difícil, e fica ainda mais difícil quando você adiciona
fatores como indústrias em rápida mudança, modelos de negócios complexos,
mudanças, concorrentes inteligentes, expectativas altíssimas dos clientes, expansão global,
exigentes companheiros de equipe. . . em outras palavras, a realidade da gestão de negócios hoje.
Como diz nosso colega Patrick Pichette, ex-CFO do Google, quando você tem todos
desses fatores em jogo e uma equipe de ambiciosos, opinativos, competitivos, inteligentes
pessoas, há uma tremenda “tensão na máquina”. Essa tensão é uma coisa boa; E se
você não tem isso, você se tornará irrelevante. Mas a tensão torna mais difícil
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cultive a comunidade, e a comunidade é necessária para cultivar o sucesso.Para equilibrar a tensão e moldar uma equipe em uma comunidade, você precisa de um treinador,
alguém que trabalha não apenas com indivíduos, mas também com a equipe como um todo para
alise a tensão constante, incentive continuamente a comunidade e certifique-se de
está alinhado em torno de uma visão comum e um conjunto de objetivos. Às vezes, este treinador pode
basta trabalhar com o líder da equipe, o executivo responsável. Mas para ser mais eficaz -
e esse era o modelo de Bill - o treinador trabalha com toda a equipe. No Google, Bill
não apenas se encontrou com Eric. Ele trabalhou com Jonathan e várias outras pessoas, e ele
participava das reuniões da equipe de Eric regularmente. Isso pode ser uma coisa difícil para um
executivo a aceitar - ter um "coach" envolvido em reuniões de equipe e outras
as coisas podem parecer um sinal de falta de confiança. Um estudo de 2014 descobriu que é o
gerentes mais inseguros que são ameaçados por sugestões de outros (em outros
palavras, coaching). Então, por outro lado, aceitar publicamente um coach pode realmente ser um sinal
de confiança. 13 E um artigo de 2010 observa que "coaching em grupo" é eficaz, mas
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geralmente subutilizado como forma de melhorar o desempenho da equipe ou grupo (que o
autores chamam de “mudança focada em metas”). 14
No Google, Bill percorreu os corredores e conheceu pessoas. Sua missão não era apenas
sobre Eric e alguns outros indivíduos, era sobre a equipe. Ele fez todo o
equipe melhor. Quando você pensa sobre o que Bill realizou, é incrível que
não há mais ex-treinadores esportivos ganhando destaque no mundo dos negócios.
Existem muitos livros de treinadores esportivos que oferecem aulas que vão além dos esportes,
mas poucos treinadores esportivos de sucesso alcançaram o sucesso como operadores de negócios. isto
não foi por acaso que Bill Campbell passou a primeira década de sua carreira como treinador
futebol, talvez o esporte de equipe definitivo. No futebol, quando os companheiros não trabalham
bem juntos, não só a equipe perde, mas as pessoas podem se machucar. Nesses anos
de jogar e treinar, Bill aprendeu que grandes times precisam trabalhar juntos, e ele
aprendi como fazer isso acontecer. Não apenas no campo, mas em escritórios, corredores e
salas de conferencia. Ele veio a dominar a arte de identificar tensões entre
companheiros de equipe e descobrir como resolvê-los.
Toda equipe esportiva precisa de um treinador, e os melhores treinadores tornam as boas equipes excelentes.
O mesmo vale para os negócios: qualquer empresa que queira ter sucesso em um momento em que
a tecnologia se espalhou por todos os setores e muitos aspectos da vida do consumidor, onde
velocidade e inovação são fundamentais, deve ter coaching de equipe como parte de sua cultura.
O coaching é a melhor maneira de moldar pessoas eficazes em equipes poderosas.
O problema é que não é possível ou prático contratar um treinador para cada equipe em um
empresa, ou mesmo apenas para as equipes executivas. As perguntas são inúmeras:Onde
você encontra os treinadores? Quanto isso custaria? Mais importante, porém, é que
simplesmente não funcionaria. Enquanto conversávamos com dezenas de pessoas que trabalharam com
Bill, algo novo e surpreendente começou a surgir. Sim, Bill os treinou, pois ele
havia nos treinado, sobre como lidar com inúmeras situações e desafios em seus
vidas e negócios. Mas, por meio desse treinamento, ele também mostrou a eles como treinar
suas pessoas e equipes, o que os tornava gerentes muito mais eficazes e
líderes. Repetidamente, eles notam que sempre que enfrentam um interessante
situação, eles se perguntam, o que Bill faria? E percebemos, nós também fazemos isso.
O que Bill faria? Como o treinador lidaria com essa situação?
Não é possível nem prático contratar um coach para todas as equipes da empresa, nem é
é a resposta certa, porque o melhor treinador para qualquer equipe é o gerente que lidera
essa equipe. Ser um bom treinador é essencial para ser um bom gerente e líder.
O coaching não é mais uma especialidade; você não pode ser um bom gerente sem ser um
bom treinador. Você precisa, de acordo com um estudo de 1994, ir além do “tradicional
noção de gestão que se concentra em controlar, supervisionar, avaliar e
recompensar / punir ”para criar um clima de comunicação, respeito, feedback e
Confiar em. Tudo por meio de coaching.15
Muitas das outras habilidades de gerenciamento podem ser delegadas, mas não de coaching. Isto
é basicamente o que Bill nos ensinou. O caminho para o sucesso em um movimento rápido e altamente
mundo empresarial competitivo e orientado para a tecnologia é formar equipes de alto desempenho
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e dar a eles os recursos e a liberdade para fazer grandes coisas. E um essencial
componente das equipes de alto desempenho é um líder que é um gerente experiente e um
treinador atencioso. Com isso, Bill Campbell foi o melhor que já existiu.
Neste livro, examinaremos o que Bill treinou - quais foram as coisas que ele
disse às pessoas para fazer - e como ele treinou - qual era a sua abordagem. Nós quebramos o quê
e como em quatro seções: como Bill acertou os detalhes nas habilidades de gestão
variando de reuniões individuais e de equipe para lidar com funcionários desafiadores; como
ele construiu confiança com as pessoas com quem trabalhou; como ele construiu e criou equipes; e
finalmente, como ele tornou correto levar amor ao local de trabalho. Sim, você leu isso
corretamente: dissemos amor. Quando relevante, nos referimos a uma seleção de muitos acadêmicos
estudos e artigos que apóiam as técnicas de Bill. Tanto o quê quanto o como podem
parecem tão simples à primeira vista que são praticamente aforismos. Mas, como qualquer experiente
o líder sabe, eles podem ser simples no conceito, mas são difíceis na prática. * 16
Tão difícil, na verdade, que enquanto escrevíamos este livro, às vezes nos perguntávamos se
Bill era tão único que ninguém mais poderia combinar o quê e o como em
do jeito que ele fez. Estávamos criando um manual de "como fazer" para ensinar os gerentes a ser
melhores treinadores que apenas uma pessoa no mundo, agora, infelizmente, se foi, poderia efetivamente
usar?
Nossa conclusão foi não. Havia apenas um Bill Campbell, talvez o mais
pessoa extraordinária que tivemos o prazer e a honra de conhecer e fazer amizade.
Mas muito do quê e como de seu coaching, acreditamos, pode ser replicado por
outras. Se você é um gerente, executivo ou qualquer outro tipo de líder de equipes, em qualquer
tipo de negócio ou organização, você pode ser mais eficaz e ajudar sua equipe
ter um desempenho melhor (e ser mais feliz) tornando-se o treinador dessa equipe. Princípios de Bill
nos ajudaram e muitos outros a fazer isso; acreditamos que eles também podem ajudá-lo.
Havia apenas um treinador Bill. Mas este livro, esperamos, capture seus insights em um
forma que os torna disponíveis para os líderes atuais e futuros, para que esses líderes possam
tirar proveito de sua sabedoria e humanidade tanto quanto as pessoas que o conheciam. Como
Ben Horowitz coloca: “Você não quer canalizar Bill, porque ninguém pode ser ele.
Mas eu aprendi com ele como melhorar: um maior nível de honestidade, um melhor
compreensão de pessoas e gestão. ”
NÃO FODA
Ao escrever este livro, entrevistamos dezenas de pessoas cujas vidas foram
profundamente tocado por Bill de uma forma ou de outra. Amigos de infância, Columbia
companheiros de equipe, jogadores que treinou no Boston College e Columbia, companheiros de futebol
treinadores, colegas da Kodak, Apple, Claris, GO e Intuit, executivos de negócios ele
treinados, jogadores de Stanford que regularmente batiam em sua casa em Palo Alto, família,
amigos e até mesmo crianças do Sacred Heart que ele treinou como alunos do ensino fundamental na bandeira
time de futebol. Muitos deles ficaram sufocados em algum momento da entrevista. Conta
criou aquele nível de amor e devoção nas pessoas cujas vidas ele tocou. Nós
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foi confiado um legado e sabe que este livro é importante para aqueles que
amava Bill.
Bill era um homem deliciosamente profano. Ele usou a palavra com F do jeito que as pessoas hoje
use like , quase como se fosse uma nova classe de palavras, não verbo, advérbio, adjetivo, pronome,
ou substantivo, mas uma palavra de sua própria categoria. Jonathan uma vez enviou a Bill um estudo que ele havia encontrado
mostrando que praguejar no local de trabalho aumenta o moral. Bill é atipicamente
resposta discreta: “Uma boa para mim!” *
Mas, como Pat Gallagher disse em seu elogio, "De alguma forma, quando Bill fez isso, não
parece que está xingando. ” Ele continuou: “Veremos agora o que Deus pensa. Bill está acordado
lá no céu por uma semana agora. . . é possível que o Senhor tome seu próprio nome em
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vão?" Pat nos diz que quando, pouco antes de sua morte, Bill pediu a Pat para entregar o
elogio a seu serviço, ele o fez com uma advertência: “Não estrague tudo!”
Não temos certeza se Bill teria gostado muito da ideia deste livro. Ele
preferiu operar nos bastidores, evitou os holofotes quando este o procurou,
e rejeitou várias consultas de possíveis autores e agentes de livros. Mas em direção
ao final de sua vida, acreditamos que ele havia começado a aceitar a ideia. Ele não iria
se importava com uma biografia, mas ele pode ter pensado que um livro que codificaria
sua abordagem para coaching de negócios e pode ser útil para levar seu
legado de sucesso na Apple, Intuit, Google e assim por diante para outras empresas - agora
isso pode não ser uma ideia tão ruim, afinal. Nós o imaginamos lá no céu,
recostando-se, balançando a cabeça e se acostumando com a ideia. Então ele se inclina para frente com um grande
sorri em seu rosto e nos diz, em sua voz rouca: "Não estrague tudo!"
Faremos o nosso melhor, treinador.
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Capítulo 2
Seu título torna você um gerente. Seu pessoal faz
Você é um líder.
Em julho de 2001, o Google estava prestes a completar o terceiro aniversário e tinha
lançou recentemente o produto de publicidade AdWords, que em breve
impulsioná-lo para a estratosfera. A empresa tinha várias centenas
funcionários, incluindo muitos engenheiros de software trabalhando para Wayne
Rosing, um ex-executivo da Apple e Sun que ingressou na empresa
seis meses antes. Wayne não ficou feliz com o desempenho de seu
conjunto atual de gerentes. Eles eram engenheiros fortes, mas não ótimos
gerentes. Então, ele discutiu suas preocupações com Larry e Sergey, e eles
teve uma ideia um tanto radical que eles trouxeram para Eric. Eles
eliminaria todos os gerentes da organização de engenharia. Wayne
e Eric decidiu chamá-lo de "disorg": todos aqueles engenheiros de software,
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reportando diretamente para Wayne.
Larry e Sergey adoraram a ideia. Nenhum deles jamaistrabalhou em um
negócios formais antes, e ambos gostavam do ambiente menos estruturado de um
universidade, onde os alunos se reúnem para projetos, muitas vezes sob o
auspícios de um consultor, e nenhum é "gerenciado". Vindo do
mundo acadêmico, eles sempre foram céticos quanto ao papel de um gerente.
Por que você precisa de um gerente? Por que não deixar esses supertalentosos
engenheiros trabalham em projetos, e quando o projeto é concluído, ou seu trabalho em
o projeto está feito, eles podem escolher outro projeto? Se os executivos da empresa
precisava saber como um projeto em particular estava indo, por que falar com um gerente
quem pode não estar realmente fazendo o trabalho? Por que não ir falar com o
engenheiro? Não importa que o primeiro gerente provavelmente foi criado dentro
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minutos da primeira empresa. * Este foi o Google, para onde a convenção foi
morrer.
E assim começou a experiência do Google de executar um produto de rápido crescimento
equipe de desenvolvimento sem gerentes. Isso foi na época que
Bill começou a trabalhar na empresa. Larry e Sergey estavam começando
acostumados a trabalhar ao lado de Eric, e agora eles tinham mais um recém-chegado
por aí. Bill não teve pressa, conhecendo Eric, Larry, Sergey,
e outros membros da equipe executiva, principalmente passando pelo
noites, quando as coisas estavam mais relaxadas. Ele passou o tempo conversando com
pessoas sobre o que estavam fazendo e sua visão para a empresa,
conhecer a empresa e a cultura.
Durante uma dessas conversas, Bill mencionou a Larry que “nós
tem que trazer alguns gerentes aqui. ” Larry ficou perplexo. Afinal ele
acabara de se livrar de todos os gerentes e estava muito feliz com isso.
Por que uma empresa com várias centenas de funcionários envia um produto
que eventualmente geraria bilhões em receitas, gerentes necessários?
Não estávamos melhor sem eles? Isso continuou por um tempo, o
argumento indo e vindo, os dois homens firmes em suas convicções. Finalmente
Bill pegou uma página do livro de Larry e sugeriu que eles conversassem com
os engenheiros. Ele, Larry e Sergey vagaram pelo corredor até que
encontrou alguns engenheiros de software trabalhando. Bill perguntou a um deles se ele
queria um gerente.
Sim, veio a resposta.
Por quê?
“Quero alguém com quem possa aprender e com quem romper os laços.”
Eles conversaram com vários engenheiros de software naquela noite, e a maioria dos
as respostas foram semelhantes. Esses engenheiros gostavam de ser gerenciados, contanto que
já que seu gerente era alguém com quem eles podiam aprender algo,
e alguém que ajudou a tomar decisões. Bill estava certo! Embora tenha demorado
um pouco para convencer os fundadores disso: a engenharia do Google continuou em
Modo “disorg” por mais de um ano. Finalmente encerramos e trouxemos
gerentes de pessoal no final de 2002.
Na verdade, a pesquisa acadêmica encontra mérito em ambas as abordagens. A 1991
estudo constatou que quando uma empresa está na fase de implementação de um
inovação (como quando o Google estava desenvolvendo seu mecanismo de pesquisa e
AdWords), eles precisam de gerentes para ajudar a coordenar recursos e resolver
conflitos. No entanto, um estudo de 2005 descobriu que a criatividade floresce em
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ambientes, como shows da Broadway, que são mais voltados para a rede
do que hierárquico. Portanto, sempre há tensão entre criatividade e
eficiência operacional. 1
Para Bill, ser um executivo de uma empresa de sucesso tem tudo a ver
gestão, sobre a criação de excelência operacional. Como gerente e
CEO, Bill era muito bom em garantir que suas equipes funcionassem. Ele trouxe
pessoas juntas e criaram uma forte cultura de equipe, mas nunca perdeu de vista
o fato de que os resultados importam, e que eles foram um resultado direto de bom
gestão. “Você tem que pensar em como vai administrar um
reunião ”, disse ele a um grupo de Googlers em um seminário de gestão. "Como
você vai fazer uma revisão de operações. Você tem que ser capaz de olhar
alguém em um one-on-one e saiba como ajudá-los a corrigir o curso.
Pessoas bem-sucedidas administram bem suas empresas. Eles têm bom
processos, eles garantem que seus funcionários sejam responsáveis, eles sabem como
contratar ótimas pessoas, como avaliá-las e dar-lhes feedback, e eles
pague bem. ”
Pessoas do Vale do Silício podem sair do caminho, perseguindo outros objetivos além
executando uma boa operação. Bill era muito bom em ter certeza de que é um
jogo orientado para resultados. Vamos nos unir para formar uma equipe
cultura, mas é para obter resultados.
A pesquisa apóia Bill neste ponto. Um estudo abrangente de 2017 sobre
fábricas nos Estados Unidos descobriram que as que
adotou técnicas de gestão orientadas para o desempenho, como
monitoramento, segmentação e incentivos tiveram um desempenho muito melhor do que outros
plantas. 2 Boas práticas de gestão eram tão importantes quanto P&D e TI
investimentos e nível de habilidade do trabalhador. A boa gestão é importante no criativo
esforços também. Um estudo de 2012 mostrou que, na indústria de videogames,
a forte gestão média foi responsável por 22 por cento da variação em
receita, enquanto o design criativo do jogo representou apenas 7%. 3
Bill sentiu que a liderança era algo que evoluiu como resultado de
excelência em gestão. “Como você aproxima as pessoas e as ajuda
florescer em seu ambiente? Não é por ser um ditador. Não é por
dizendo a eles o que diabos fazer. É garantir que eles se sintam valorizados por
estar na sala com você. Ouço. Preste atenção. Isso é que ótimo
gerentes fazem. ”
Linda Hill, professora da Harvard Business School, que estuda
gestão e gerentes de primeira viagem em particular, concorda que ser um
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ditador não funciona. Ela escreveu em 2007: “Novos gerentes logo aprendem. . .
que quando subordinados são instruídos a fazer algo, eles não necessariamente
responder. Na verdade, quanto mais talentoso o subordinado, menos provável que ele
simplesmente siga as ordens. ” A autoridade de um gerente, ela conclui, “emerge
apenas quando o gerente estabelece credibilidade com subordinados, colegas e
superiores. ” 4 (Outro estudo conclui que as pessoas não se irritam apenas com
um estilo de gestão autoritário, mas também são mais propensos a deixar o
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equipe completamente!) 5
Ou, como Bill gostava de dizer: “Se você for um ótimo gerente, seu pessoal
fazer de você um líder. Eles aclamam isso, não você. ” Ele atribuiu este mantra
a Donna Dubinsky e geralmente incluía a história não tão lisonjeira por trás
isto. Donna trabalhou com Bill na Apple e Claris, a empresa de software que
foi extraído da Apple. Bill tinha sido um figurão na Apple, VP de vendas e
marketing e teve muito sucesso na Kodak. Em ambas as empresas ele
tinha sido orientado para os detalhes, frequentemente microgerenciando os membros de sua equipe.
Isso funcionou muito bem, então quando ele assumiu a função de CEO da Claris, ele
percebeu que era seu trabalho dizer a todos o que fazer. O que ele fez. Atrasado
tarde, Donna passou pelo escritório de Bill e disse-lhe que se ele fosse
para dizer a todos o que fazer, todos eles iriam parar e voltar para
Maçã. Ninguém queria trabalhar para um ditador. Ela acrescentou um pouco mais de sabedoria
para o CEO pela primeira vez: “Bill, seu cargo o torna um gerente; seu povo
fazer de você um líder. ” *
Bill levou isso a sério. Certa vez, ele enviou uma nota a um valioso gerente que
estava lutando, aconselhando-o que "você exigiu respeito, em vez disso
do que ter que acumular para você. Você precisa projetar humildade, abnegação,
que projeta que você se preocupa com a empresa e com as pessoas. ”
Ele estava preocupado que as pessoas com quem trabalhava confundissem carisma
para a liderança, o que foi um tanto surpreendente vindo de um homem que
trabalhou em estreita colaboração com SteveJobs - o garoto-propaganda de uma carismática
líder empresarial - por quase três décadas. Mas Bill acreditava que Jobs
não foi um grande líder durante sua primeira passagem pela Apple, que terminou quando
John Sculley e o conselho o removeram da empresa em 1985. Quando
Jobs voltou para a Apple como CEO em 1997, depois que a Apple comprou seu
empresa NeXT, Bill viu que Steve havia mudado. “Ele sempre foi
carismático, apaixonado e brilhante. Mas quando ele voltou, eu o observei
torne-se um grande gerente. Ele foi detalhado em tudo. Produto, é claro,
mas também na forma como dirigia a organização financeira, a organização de vendas,
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o que ele fez com operações e logística. Eu aprendi com isso. Steve
não poderia ser um bom líder até se tornar um bom gerente. ”
Então, quando conhecemos Bill em nossas sessões semanais de coaching, o que nós
discutido antes de mais nada foi gerenciamento: operações e táticas. Conta
raramente ponderava sobre questões estratégicas e, se o fazia, geralmente era para fazer
certeza de que havia um plano operacional sólido para acompanhar a estratégia.
Quais foram as crises atuais? Com que rapidez gerenciaríamos nosso
saída deles? Como foi a contratação? Como estávamos desenvolvendo nosso
times? Como foram as reuniões de nossa equipe? Estávamos recebendo informações de
todos? O que estava sendo dito, o que não estava sendo dito? Ele se importava que o
a empresa era bem administrada e que estávamos melhorando como gerentes.
SÃO AS PESSOAS
Em agosto de 2008, o site Gawker publicou um artigo intitulado “The 10
Os mais terríveis tiranos da tecnologia. ” 6 “Aos gritos,” o
artigo começou, em uma paródia do 1997 Richard Dreyfuss narrado “Think
Anúncio diferente da Apple TV. “Os lançadores de cadeiras. Os criadores de ameaças de morte.
Os imperiosos observadores. Aqueles que veem as coisas de forma diferente - e vão olhar
você para baixo até que você faça também. Eles não gostam de regras, especialmente aquelas
descrito pelo departamento de recursos humanos sobre 'tratar seus funcionários
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com respeito. '”O artigo continuava listando os mais famosos da indústria de tecnologia
vilões: Steve Jobs, Steve Ballmer, Bill Gates, Marc Benioff e aí,
penúltimo, o único representante do Google na lista, nosso Jonathan
Rosenberg. Jonathan estava entusiasmado. Ele estava em uma lista dos dez primeiros com o
maiores estrelas da indústria, um hall da fama duro, se é que alguma vez existiu!
Poucos dias depois, quando ele entrou em seu 1: 1 com Bill, uma cópia impressa de
o artigo estava na mesa de conferência. Jonathan sorriu.
Bill, não. "Jonathan, isso não é algo para se orgulhar!" Jonathan
murmurou alguma forma de resposta, que Bill cortou com um fluxo de
palavrões, concluindo com uma adaga para a defesa fraca de Jonathan. "E se
Eu deveria enviar isso para sua mãe? O que ela pensaria? " Ambos
concordou que Rina Rosenberg não ficaria feliz em ver seu filho nessa lista.
Foi quando Bill compartilhou pela primeira vez com Jonathan que "são as pessoas"
manifesto. Bill desenvolveu isso enquanto estava na Intuit e muitas vezes
repetiu praticamente literalmente para nós dois e outros coachees.
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SÃO AS PESSOAS
As pessoas são a base do sucesso de qualquer empresa. A principal função de cada gerente é
ajudar as pessoas a serem mais eficazes em seu trabalho e a crescer e se desenvolver. Temos ótimas pessoas que
querem fazer bem, são capazes de fazer grandes coisas e vêm trabalhar motivados para fazê-las. Ótimo
as pessoas florescem em um ambiente que libera e amplifica essa energia. Os gerentes criam este
ambiente através do apoio, respeito e confiança.
Suporte significa dar às pessoas as ferramentas, informações, treinamento e orientação de que precisam para
ter sucesso. Significa esforço contínuo para desenvolver as habilidades das pessoas. Ótimos administradores ajudam as pessoas
excel e cresça.
Respeito significa compreender os objetivos de carreira únicos das pessoas e ser sensível aos seus
Escolhas da vida. Significa ajudar as pessoas a alcançar esses objetivos de carreira de uma forma consistente
com as necessidades da empresa.
Confiar significa libertar as pessoas para fazerem seu trabalho e tomarem decisões. Significa saber
as pessoas querem se dar bem e acreditam que o farão.
Numerosos estudos acadêmicos e constantes chavões executivos mostram que um
o pessoal da empresa deve ser tratado como um ativo. Mas os executivos frequentemente
negligenciar a cultura de gestão de uma empresa quando estão procurando maneiras
para melhorar o desempenho. Isso é um erro: um artigo de 1999 observa que as empresas
que melhoram suas práticas de gestão por um desvio padrão acima
a média pode aumentar seu valor de mercado em US $ 18.000 por funcionário. 7 e um
Estudo interno do Google em 2008 (um que Bill amava) provou que equipes com
gerentes que praticavam regularmente um conjunto de oito comportamentos tiveram menor
rotatividade e maior satisfação e desempenho. No topo da lista de
comportamentos: “é um bom treinador”. *
É o povo que se aplica a outras arenas também. Por exemplo, Peter
Pilling, o diretor atlético da Columbia, trabalhou com Bill para mudar o
missão e valores do seu departamento. No caso de Peter, “são as pessoas”
tornou-se “são os atletas estudantes”. Agora, quando Peter e sua equipe pensam
sobre uma decisão, sua primeira consideração são os atletas estudantes. Como vai
que a decisão os afeta, é consistente com a missão do departamento de
“Maximizar as oportunidades para os nossos alunos atletas alcançarem o seu melhor
níveis de realização ”? Os alunos atletas sabem quanto o
administradores e treinadores se preocupam com eles? Eles têm uma abordagem holística
para seus alunos atletas, tentando apoiá-los em todos os aspectos de suas vidas,
não apenas a parte atlética. Peter realiza reuniões trimestrais com todos os seus
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treinadores principais, para que possam ter uma discussão aberta - espera-se franqueza total
- sobre seus atletas. Tudo isso é resultado direto dos princípios de Bill.
Quando Brad Smith assumiu como CEO da Intuit, Bill disse a ele que
iria para a cama todas as noites pensando nessas oito mil almas que
trabalhar para ele. O que eles estão pensando e sentindo? Como posso fazê-los
o melhor que podem ser? Ronnie Lott diz, ao falar sobre dois treinadores, ele
trabalhou em estreita colaboração com Bill Walsh e Bill Campbell: “Grandes treinadores mentem
acordar à noite pensando em como te fazer melhor. Eles gostam de criar
um ambiente onde você tira mais proveito de si mesmo. Treinadores são ótimos
artistas acertando o traço exatamente em uma pintura. Eles estão pintando
relacionamentos. A maioria das pessoas não passa muito tempo pensando em como
eles vão tornar alguém melhor. Mas é isso que os treinadores fazem.
É o que Bill Campbell fez, ele apenas fez em um campo diferente. ” *
"O que te mantém acordado à noite?" é uma pergunta tradicional feita sobre
executivos. Para Bill, a resposta foi sempre a mesma: o bem-estar e
sucesso de seu povo.
SÃO AS PESSOAS
A MAIOR PRIORIDADE DE QUALQUER GESTOR É O BEM-ESTAR E O SUCESSO DE
SEU POVO.
COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM
Por mais de uma década, Eric realizou suas reuniões semanais de equipe às segundas-feiras
às 13h. Em muitos aspectos, essas reuniões eram praticamente como qualquer outra
reunião da equipe em que você poderia ter estado. Havia uma agenda, check-ins
com todos ao redor da mesa, as pessoas checando e-mails sorrateiramente e
Texto:% s . . . todas as coisas usuais. Eric fez algo diferente da norma,
embora: quando todos tivessem entrado na sala e se acomodado, ele
comece perguntando o que as pessoas fizeram no fim de semana ou, se acabaram de chegar
de volta de uma viagem, ele pedia um relatório de viagem informal. Este era um cajado que
incluía Larry Page e Sergey Brin, muitasvezes o relatório de fim de semana incluía
contos de kitesurf ou atualizações do mundo do fitness extremo, mas também
poderia inclinar-se para o mais mundano: o último futebol da filha de Jonathan
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conquistas, ou a pontuação do líder de engenharia Alan Eustace no golfe
curso. * Às vezes, se ele tivesse acabado de voltar de uma viagem de negócios, Eric
ofereceu seu próprio relatório, colocando um mapa do Google na tela com alfinetes
caiu nas cidades onde ele havia visitado. Ele ia de cidade em cidade, falando
sobre sua viagem e as coisas interessantes que ele observou.
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Embora esta conversa parecesse improvisada e informal no início
olhar, era parte de uma abordagem de comunicação que Bill tinha
desenvolvido ao longo dos anos e aprimorado em colaboração com Eric. o
os objetivos eram duplos. Primeiro, para que os membros da equipe conheçam cada
outros como pessoas, com famílias e vidas interessantes fora do trabalho. E
segundo, para envolver todos na reunião desde o início em um divertido
forma, como Googlers e seres humanos, e não apenas como especialistas e proprietários de
suas funções particulares. Bill e Eric entenderam que há um direto
correlação entre ambientes de trabalho divertidos e melhor desempenho, com
conversa sobre família e diversão (o que os acadêmicos podem chamar
“Comunicação socioemocional”) sendo uma maneira fácil de alcançar o
antigo.
Mais tarde na reunião, quando as decisões de negócios estavam sendo discutidas,
Eric queria que todos opinassem, independentemente de o problema tocar
em sua área funcional ou não. A prática de comunicação simples -
fazer com que as pessoas compartilhem histórias, sejam pessoais umas com as outras - era de fato
uma tática para garantir uma melhor tomada de decisão e camaradagem.
“No começo eu achei muito estranho”, disse Dick Costolo sobre a viagem
prática de relatórios, que ele também aprendeu com Bill. “Mas quando comecei a fazer
e vendo na prática, nossa, realmente faz a diferença. O todo
a dinâmica da reunião muda, você ganha mais empatia, um humor melhor. ”
Dick conta a história de como ele participou de uma reunião de equipe de um CEO que ele era
mentoria, e a reunião começou com tópicos e questões importantes - nada social
fale qualquer coisa. “Realmente me bateu na cara o quão chocante isso foi. Eu
não poderia dizer o quão bem a equipe trabalhou junta e conectada. ”
Marissa Mayer desenvolveu uma variação da prática do relatório de viagem quando
ela foi CEO do Yahoo. Em vez de relatórios de viagem, as reuniões de sua equipe começaram
com obrigado. “Minha equipe chama isso de oração familiar. Você tem que agradecer
outra equipe por algo que aconteceu na semana passada. Você não pode agradecer
você mesmo, e você não pode repetir o que outra pessoa disse. Isso acaba sendo
uma ótima maneira de recapitular a semana inteira. ”
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Bill acreditava que as comunicações eram essenciais para uma empresa
sucesso. Ele frequentemente nos treinava para garantir que outras pessoas na empresa
entendemos o que entendemos. Mesmo quando você tem claramente
comunicou algo, pode demorar algumas vezes para ser absorvido. Repetição
não estraga a oração. Na verdade, um estudo de 2002 da Southern Methodist
A universidade mostra que saber o que compartilhar e comunicar
quem é uma parte importante do trabalho de um gerente. Bem feito, este “conhecimento
comunalidade ”ajuda a equipe a ter um melhor desempenho e vale bem a pena
requer. 8
Bill fez com que prestássemos muita atenção ao bom funcionamento das reuniões; “Obter o 1: 1
certo ”e“ fazer a reunião de equipe certa ”estão no topo da lista de seus mais
princípios de gestão importantes. Ele sentiu que essas reuniões são as mais
ferramentas importantes disponíveis para executivos na gestão da empresa, e que
cada um deve ser abordado com atenção.
As reuniões da equipe devem ser um fórum para as questões mais importantes e
oportunidades, mais do que 1: 1s. “Use as reuniões para colocar todos no
mesma página, vá para o debate certo e tome decisões. ” Mais importante
problemas são transversais às funções, mas, mais importante, trazê-los para a mesa
em reuniões de equipe permite que as pessoas entendam o que está acontecendo no outro
equipes, e discuti-los como um grupo ajuda a desenvolver a compreensão e
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construir força multifuncional. Isso se aplica até mesmo a alguns problemas que
talvez possa ser resolvido em 1: 1s, porque dão à equipe prática em
enfrentar desafios juntos. O fundador do GO, Jerry Kaplan, lembra, em seu livro
Startup , uma época em que ele queria discutir a crescente competição do GO com
Microsoft em seu 1: 1 com Bill. Este era um tópico crítico, exigindo detalhes
discussão de questões confidenciais e potencialmente controversas, então um
um contato direto entre o fundador e o CEO parecia o melhor fórum para isso.
Mas Bill disse não. Ele queria discutir e decidir o assunto como uma equipe. 9
A pesquisa confirma que as reuniões de equipe são uma excelente oportunidade para
engajar as pessoas, com um estudo de 2013 concluindo que a relevância do
reunião, dar voz a todos e gerenciar bem o relógio são essenciais
fatores para alcançar esse compromisso. 10 Isso nem sempre acontece;
outro estudo, de 2015, observa que mais de 50 por cento do estudo
os participantes não acham que suas reuniões são um uso eficaz de seus
Tempo. Este estudo cobriu todas as reuniões, não apenas reuniões de equipe, mas ainda,
demonstra que ser cuidadoso sobre a preparação para reuniões de equipe é um
importante prática de gestão. 11
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COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM
PARA CONSTRUIR RAPPORT E MELHORES RELACIONAMENTOS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE,
COMECE AS REUNIÕES DA EQUIPE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM OU OUTROS TIPOS DE MAIS
TÓPICOS PESSOAIS, NÃO COMERCIAIS.
CINCO PALAVRAS EM UM QUADRO-BRANCO
Nossas reuniões individuais com Bill sempre foram realizadas em seu indescritível
escritório na California Avenue, distrito comercial mais tranquilo de Palo Alto a
mais ou menos um quilômetro ao sul da exuberante University Avenue. Parecia um desperdício de
vez no início - por que ele não pôde vir para o Google? - mas rapidamente percebemos
era o local certo. Afinal, quando você vai ver seu terapeuta, você vai
consulte seu terapeuta. Ao fazer a peregrinação a Bill, você entraria
através de uma porta não marcada, suba as escadas para o segundo andar, desça um
corredor, dê um abraço em Debbie Brookfield, sua assistente de longa data, e vá
na sala de conferências para esperar por ele. Para as reuniões de Eric, havia
sempre cinco palavras escritas no quadro branco, indicando os tópicos para
discuta aquele dia. As palavras podem ser sobre uma pessoa, um produto, um
questão operacional ou uma próxima reunião. É assim que eles organizaram
sua conversa.
Quando estávamos trabalhando neste livro e Eric falou sobre seu
reuniões com Bill, Jonathan teve que intervir. Não foi assim que Bill
começou 1: 1s, Jonathan lembrou Eric. Embora Bill tivesse sua lista dos cinco primeiros
de coisas para discutir, ele não as escreveu no quadro branco para que todos pudessem ver.
Em vez disso, ele os continha, como um jogador de pôquer segurando suas cartas
perto do colete. Depois de falar sobre família e outras coisas não relacionadas ao trabalho, Bill
perguntaria a Jonathan quais eram seus cinco itens principais. Jonathan percebeu
que essa abordagem era a maneira de Bill ver como Jonathan estava priorizando
seu tempo e esforço. Se Bill começou com sua lista, Jonathan simplesmente poderia ter
concordou com isso. A discussão da lista era em si uma forma de coaching
(aparentemente um que Eric nunca precisou).
Ao ministrar seu seminário de gestão no Google, Bill defendeu que
cada pessoa deve colocar sua lista no quadro - uma revelação simultânea.
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