Material Didático Completo - Gestão da Cadeia de Suprimentos

Prévia do material em texto

- -1
Ferramentas de controle nos 
Centros de Distribuição (CD)
Ivan Basilio
Introdução
O foco das operações, dentro gestão da cadeia de suprimentos, é alcançar o ambiente ótimo, que significa operar
com o espírito corporativo de zero defeito, ou seja, “fazer tudo certo da primeira vez”. A isso é dado o nome de
“pedido perfeito”, que significa garantir que a solicitação do cliente seja atendida de forma integral, sem
nenhuma falta de componentes e sem atrasos. Considerando a metodologia , se um produto chega najust in time
linha de produção antes da sua necessidade, ele pode causar estoque desnecessário. Já com o cliente pode não
ser tão diferente. Imagine se um pedido agendado para tal dia e horário, momento em que o cliente planejou
estar em casa, chega antes?
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer as principais ferramentas de tecnologia, planejando sua implementação na cadeia de 
suprimentos.
1. O Planejamento e a Tecnologia
De acordo com Ballou (2006), o processo de controle é o monitoramento dos processos operacionais, de tal
forma que sejam possíveis ações corretivas capazes de garantir o alcance de objetivos traçados em caso de
desvios processuais e que coloquem em risco esse alcance.
•
- -2
Figura 1 - Representação esquemática do processo de controle da logística/CS.
Fonte: BALLOU, 2006, p. 568.
São composições do sistema de controle as auditorias, relatórios e indicadores de desempenho, sendo que a
diferença entre relatórios e indicadores de desempenho é a relação com a meta gerencial, a qual está relacionada
com o último item do composto, que são as ações corretivas ou de melhoria. Para tanto, há a necessidade dos
sistemas de informação para facilitação da coleta de dados e o composto tecnológico se dá por essa gama de
partes do sistema de controle.
2. Nível de Serviço
O que vai determinar a estratégia de controle da empresa é o nível de serviço em que ela pretende operar,
disponibilizar para os seus parceiros na cadeia de suprimentos, seja internamente ou externos, como elucidam
Bowersox e Closs (2014) quando mencionam que para cliente internos ou parceiros da cadeia de suprimentos é
preciso detalhar disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade. Já para o consumidor final nada
disso é percebido, se não o resultado de um sistema operacional bem ajustado, que passa pelo controle efetivo
do sistema.
- -3
2.1 Picking
A separação dos pedidos, ou manuseio, é todo o processo que consiste na manipulação dos produtos a fim de
constituir os pedidos solicitados pelos clientes. Segundo Bowersox e Closs (2014), os mais comuns sistemas de
informação para orientação da separação, são três, operações por radiofrequência sem fio ( ), identificaçãowi-fi
por radiofrequência ( ) e operações orientadas por luz.RFID – Radio-Frequency Identification
• Recebimento
Recebimento é o processo/setor responsável pelo primeiro contato com os produtos que, ao chegarem do
fornecedor, devem ser acolhidos de forma correta do ponto de vista de quantidade, acondicionamento e
direcionamento. A área integra o macroprocesso da produção, na indústria, ou , nos serviços, sendo quepicking
nesse último fica caracterizado no Centro de Distribuição (CD).
Já no quesito acondicionamento são as condições de integridade física da carga que devem ser avaliadas no
momento da conferência de recebimento. Ou seja, se realmente os produtos recebidos estão em perfeito estado
físico.
• Armazenagem
O setor de armazenagem é o responsável por buscar os itens no recebimento e “guardá-los” nas posições porta-
paletes adequadas. Essas são definidas pelo planejamento da operação, de acordo com o seu fluxo de saída do
centro de distribuição e levando em consideração peso e tamanho.
FIQUE ATENTO
Quando falamos em quantidade, temos que ter atenção à quantidade positiva de determinado
produto. O fornecedor pode tanto ter enviado um produto a mais em detrimento a outro, ou
mesmo acontecer o recebimento de um item em quantidade maior, gerando valor excedente
desnecessário naquele momento. Logo, será preciso a correção, levando ao retrabalho e,
consequentemente, a custos adicionais.
- -4
Figura 2 - Instalação de depósito vertical elevado
Fonte: BOWERSOX E CLOSS, 2014, p. 268.
Esse setor é composto por operadores que utilizam diversos equipamentos, como por exemplo veículos
elétricos, empilhadeiras e transelevadores. A diferença é que as empilhadeiras são dotadas de garfos que
suspendem a carga até o último nível das estruturas de armazenamento.
• Separação
Os produtos ou insumos, são recebidos e armazenados para o atendimento dos pedidos da produção, no caso da
indústria ou do ou separação, em serviços. Estes pedidos são agrupados em “ondas de separação”, isto nopicking
sistema WMS ( ) ou sistema de gerenciamento do armazém e enfim separadosWarehouse Management System
por operadores munidos de coletores por rádio frequência (RFID) ou Wi-fi.
• Expedição
Na expedição, os pedidos separados são acondicionados por destino, que são os canais de distribuição (lojas,
revendedores, CDs no caso da indústria). Em alguns casos, como no comércio eletrônico, na própria expedição é
alocado o faturamento, quando não, o faturamento vem logo a seguir, diretamente no caminhão.
O comum é esse processo fazer parte da gestão de transporte, ou seja, um braço do setor e que é
fundamentalmente externo, dentro do CD. Isso porque esse tipo de estratégia facilita a tratativa de possíveis
divergências.
FIQUE ATENTO
Ponto crítico na expedição é a parametrização entre a informação real — física da quantidade e
qualidade de produtos — e a sistêmica. Esse erro pode ocorrer quando são expedidos itens em
quantidade diferente da realidade ou do que foi capturado pelos códigos de barras.
- -5
2.2 Cross-docking
Cross-docking é um subprocesso de distribuição, acometido dentro da instalação produtiva, seja ela fábrica ou
centro de distribuição. Aqui, temos a mercadoria recebida dispensando armazenagem e separação, doravante,
reduzindo tempo de operação logística. Na prática, o processo consiste em produtos recebidos de um veículo são
movimentados para área específica internamente dentro da disposição física da empresa e encaminhados para
outro veículo.
Isso nos dá uma clara visão de que a sincronização entre o recebimento e a expedição de mercadorias é essencial
para a eficiência, podendo ser crítico para a viabilidade do processo.
Figura 3 - Fluxo do processo cross-docking
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Na comparação do fluxo dos produtos no processo cross-docking com o fluxo comum dos produtos no CD, do
ponto de vista de movimentação física não se considera a movimentação no sistema de gerenciamento do
armazém.
Da mesma forma, a chegada no momento adequado e o fluxo de estoque contínuo entre parceiros da
cadeia de suprimentos reduzem o tempo de permanência. Quando um produto sai de um fornecedor
para um varejista por meio de um sem parar ou sem desviar para o estoque noscross-docking
depósitos, o tempo de permanência total é minimizado. Um benefício colateral de diminuir o tempo
de permanência e o custo logístico associado é a capacidade de reduzir o investimento em estoque e
ativos relacionados. (BOWERSOX; CLOSS, 2014, p. 27)
- -6
ativos relacionados. (BOWERSOX; CLOSS, 2014, p. 27)
Outro processo similar é o transbordo, quando a carga é transmitida direto de um caminhão para outro na
própria doca. Porém, a diferença é que, sistemicamente, ele já está em transporte e não mais em
responsabilidade do estoque.
3. Ferramentas de controle
Uma das principais ferramentas de controle dentro de um centro de distribuição é um , que é a sigla de MRP
, traduzido como planejamento das necessidades de materiais. O objetivo éMaterial Requirement Planning
reduzir custos com estoques, buscando evitar que itens necessários para ressuprimentos e com quantidades
faltantes permaneçam em estoque, ou mesmo que estoques sejam criados sem haver tal necessidade, gerando
custos desnecessários.
3.1. Planejamento das necessidades de distribuiçãoDRP ou segundo Ballou (2006), é uma extensão lógica do , com a diferençaDistribution Resource Planning, MRP
de focar na previsão o mais próxima possível do cliente, representada pelo CD e transformada em previsão de
necessidade pelo . Na figura abaixo, podemos ver um registro básico de DRP de um item único em umDRP
armazém de campo, (à direita) implodindo os embarques planejados de armazém para gerar as necessidades do
estoque central.
EXEMPLO
Cross-docking é uma estratégia muito adotada em transações entre empresas, o chamado
modelo . Se um distribuir tem grande quantidade de determinado produto e baixaB2B
variedade, então o varejista pode, ao invés de armazenar o produto no CD, apenas mantê-lo
paletizado em uma área que é chamada de “área de transferência”.
- -7
Figura 4 - DRP
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em BALLOU, 2006, p. 356.
Dessa forma, Ballou (2006, p. 367) afirma que “A programação garante que as mercadorias sejam entregues no
ponto designado dentro do prazo e nas quantidades necessárias. A utilização dos métodos de controle de
estoque é uma modalidade de garantir a disponibilidade das mercadorias[...].”
3.2. Indicadores de desempenho
Parte fundamental para a organização da cadeia de suprimentos são os indicadores de desempenho chave (Key
), diferentemente dos simples relatórios, sejam eles de processos ou mesmo gerenciais.Performance Indicator
SAIBA MAIS
A Curva ABC de classificação de produtos valem aqui nesse ponto, assim como o diagrama de
Pareto. Apenas como ponto de partida, ambas as metodologias utilizam os produtos
movimentados no centro de distribuição. Na primeira, os itens de classe A representam até
15% do estoque em termos físicos e cerca de 80% em termos de valor monetário. Já Pareto
propõe que 20% das causas representam 80% dos efeitos. Bem como o Diagrama de Johnson
se utiliza da teoria das filas em um algoritmo para identificar o caminho ótimo na produção.
- -8
Relatórios de ou listas de verificação, quantidade absoluta de itens e quantidade de itens dentro dochecklist
caminhão são exemplos de relatórios simples. Já indicadores de desempenho podem ser exemplificados por
relação de divergências da carga de recebimento, com meta de máximo de discordância e um estudo apurado das
ocorrências mensais em relação ao volume de produtos recebidos. Eles auxiliam na tomada de decisão nos níveis
hierárquicos (operacional, tácito e estratégico).
Fechamento
Podemos verificar o desenvolvimento de base de informação padrão compartilhada entre produção e
distribuição, que propicia integração da cadeia. Por sua vez, informação padrão leva à possibilidade de base
sistêmica padrão, sistemas similares, e , trabalhando com o mesmo conceito, facilitando ainda mais aDRP MRP
integração na gestão da cadeia de suprimentos. De forma prática é possibilitado o planejamento futuro,
considerando a consolidação de informações de fontes de demanda em relação a itens consolidados de origens
diferentes, como fábricas e centros de distribuição.
Referências
BALLOU, R. H. . Porto Alegre: Bookman,Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística Empresarial
2006.
BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos.
Porto Alegre: Bookman, 2014. v. 1.
- -1
Produtos: conceitos, precificação 
e sua relação comercial
Márcia Huppe Fávero
Introdução
Sabemos que as empresas são produtoras de bens e serviços a serem destinados a outras empresas para a
produção e ao consumidor final. E que cada produto ou serviço tem o seu valor, em termos financeiros. As
relações comerciais são estabelecidas entre a troca de bens e serviços pelo pagamento delas, monetariamente.
Por isso, cada produto ou serviço deve ter seu preço definido para ser vendido ao consumidor. Mas, como
estabelecer a precificação dos produtos ou serviços? E como podemos definir preços justos e competitivos e que,
ao mesmo tempo, possam atrair os clientes para a empresa? Vamos entender mais sobre o assunto, ao longo do
tema.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• definir produto relacionando suas características com as necessidades do cliente;
• definir a precificação dos produtos levando em consideração custos x receita.
1. Relação dos produtos com o cliente: 
necessidades, custo e preço de venda
A fim de entendermos a relação dos produtos com o cliente, precisamos, primeiramente compreender o que é
um produto. Para Ballou (2006), produto ou bens são considerados objetos tangíveis, palpáveis, de compra ou
venda no mercado para que a empresa obtenha lucro.
•
•
- -2
Figura 1 - Produtos e serviços
Fonte: Kzenon, Shutterstock, 2020.
As empresas produzem bens e serviços a serem entregues aos clientes. Enquanto os bens são materiais,
palpáveis, tangíveis, os serviços são atividades realizadas pela empresa, podendo ser combinadas ou não com os
produtos destinados aos clientes.
Os bens, segundo Bowersox et al (2014), podem ser classificados de forma geral como:
• Bens industriais ou produtivos: destinados à produção de outros bens ou à prestação de serviços (insumos,
tecnologias), transformados em produtos a serem destinados aos consumidores finais.
• Bens de consumo: destinados aos consumidores finais, sendo utilizados por indivíduos ou famílias para
consumo próprio (produtos de higiene pessoal, alimentos).
Os bens de consumo segundo Bowersox (2014) recebem uma classificação quanto a sua durabilidade:et al
• Bens de consumo duráveis: podem ser usados por um período mais longo (automóvel, refrigerador, celular).
• Bens de consumo semiduráveis: usados por um período de tempo mediano, pois vão se desgastando ao
longo do tempo (roupas, calçados, acessórios).
• Bens de consumo não duráveis: perdem a sua durabilidade de imediato ao serem consumidos (sorvete,
chocolate, refrigerante).
O sistema de produção tem passado por longas transformações desde a Primeira Revolução Industrial, quando o
modo de produção automatizou-se utilizando máquinas e equipamentos, substituindo o trabalho manual que
predominava na era mercantilista. Nessa fase, a produção era contínua e padronizada, sendo realizada em
grandes lotes para atender a demanda em larga escala, a fim de eliminar tempo e desperdícios na produção. O
primeiro modelo de carro a ser fabricado em grande escala foi o modelo T, da Ford, de cor preta. Esse modelo
FIQUE ATENTO
Os insumos são recursos produtivos de entrada relacionados à terra (matéria-prima), trabalho
(mão de obra), capital (máquinas, equipamentos). Combinados são transformados em
produtos finais a serem destinados por meio das relações comerciais ao consumidor final.
- -3
primeiro modelo de carro a ser fabricado em grande escala foi o modelo T, da Ford, de cor preta. Esse modelo
era único, pois era mais fácil de ser fabricado e com menor custo. Por isso, eram produzidos em larga escala.
Mas com a procura dos clientes por produtos diferenciados, Ballou (2006) afirma que a produção passou a ser
customizada para atender às necessidades dos consumidores. O Sistema Toyota de Produção ou Toyotismo, em
busca de melhorar a produção padronizada do modelo fordista, passou a se preocupar com a qualidade, redução
de custos, melhoria continua, entre outros aspectos, passou a produzir em lotes menores e diversificando a
produção para a tender aos clientes.
Figura 2 - Produção automatizada
Fonte: RedTC, Shutterstock, 2020.
Além da procura por produtos diferenciados, os clientes também começaram a se preocupar em relação aos
preços, buscando por qualidade e valores justos no mercado. Com isso, as empresas passaram a adequar os
preços, produtos e serviços, orientadas para atender o cliente. Para entender melhor sobre os preços e custos
dos produtos, vamos estudar sobre a precificação, a seguir.
SAIBA MAIS
A Primeira Revolução Industrial foi um grande acontecimento que ocorreu na Inglaterra, por
volta de 1760. Para entender melhor como ocorreu, assista ao filme “Tempos Modernos”,
produzido por Charlie Chaplin, em 1936, nos EUA.
- -4
1.1 Precificação
Os produtossão objetos de valor monetário a serem comprados ou vendidos no mercado. E os serviços são as
atividades realizadas para atender no mercado. Por possuírem valor monetário, os produtos e serviços são
precificados. A precificação, segundo Christopher (2014), é considerada o valor monetário pelo comprador e
vendedor, dispostos a realizar uma relação comercial. No caso do comprador, ele está inclinado a pagar pela
aquisição de um produto ou serviço e os benefícios ofertados pela empresa.
As empresas têm que vender para obter ganhos (receitas) para cobrir os gastos (custos e despesas) com a
fabricação dos produtos e desenvolvimento dos serviços prestados. Nesse sentido, os benefícios devem ser
superiores aos custos, para que as empresas obtenham lucros com as vendas
Figura 3 - Benefícios x custos
Fonte: Olivier Le Moal, Shutterstock, 2020.
A precificação tem como objetivos:
• Gerar o aumento da receita e dos lucros.
• Cobrir os gastos.
• Maximizar a demanda e a capacidade de utilização do produto ou serviço.
• Gerar valor ao produto ou serviço.
• Aumentar a participação da empresa no segmento de mercado em que atua.
• Entre outros.
A precificação é estabelecida em três dimensões estratégicas, conforme Ballou (2006):
EXEMPLO
Em uma empresa que produz calçados, os custos de produção são os gastos realizados com a
fabricação, com aquisição de matérias-primas como couro, plástico, sintético, componentes
(fivelas, enfeites, palmilhas), máquinas e equipamentos, pagamento de mão de obra direta,
entre outros.
- -5
A precificação é estabelecida em três dimensões estratégicas, conforme Ballou (2006):
• Baseada em custos: estabelecendo o preço mínimo.
• Baseada nos clientes: entregar valor para o cliente, estabelecendo o preço máximo.
• Baseada na concorrência: determina onde o preço pode ser estabelecido. A empresa determina os níveis de
preço e estratégias praticados pelos concorrentes.
Segundo Chopra e Meidl (2011), a precificação pode ser classificada como:
• Precificação isca: o preço é definido num valor baixo para atrair os clientes afim de induzi-lo a adquirir um
produto ou serviço.
• Precificação fictícia: a empresa lança programas promocionais com redução do preço de forma fictícia, como
por exemplo a brasileira, em que são lançadas as ofertas, mas os preços não caem tanto quantoBlack Friday
esperado pelo consumidor.
• Precificação enganosa: o preço das ofertas não corresponde ao produto completo, o que pode causar a perda
de confiança do cliente.
• Precificação maquiada: o preço é lançado abaixo do mercado ou da expectativa do cliente, porém, a
quantidade é menor do produto.
• Precificação por conluio: ocorre quando há uma combinação entre as empresas ofertantes, para que todos
saiam ganhando.
• Precificação discriminatória: ocorre quando os preços dos concorrentes são diferentes em relação ao mesmo
produto.
• Precificação predatória ( ):dumping os preços são fixados muito baixos, a fim de eliminar os concorrentes.
• Precificação de penetração de mercado: ocorre quando o preço é mais baixo que o dos concorrentes, a fim
de ganhar o mercado.
• Precificação por comparação ou proporcional: o preço é formado em comparativo aos concorrentes.
• Precificação indiferenciada: ocorre quando os preços são semelhantes aos concorrentes mais próximos.
O preço de venda é fundamental para posicionar o produto ou serviço no mercado diante de seus concorrentes.
Para estabelecer o preço de um produto de forma justa e competitiva é necessário verificar a quantidade
adequada, para que o valor possa cobrir o seu custo e superar as expectativas de seus clientes relacionados a
qualidade. Assim, quando a demanda (consumo) se iguala a oferta (fornecimento do produto), o preço e a
quantidade são equilibrados. Isso refere-se a estabilização do preço de um produto no mercado.
- -6
Figura 4 - Preço do produto
Fonte: Dusit, Shutterstock, 2020.
Conforme Christopher (2014), ao estabelecer a precificação ao valor aos clientes, ela deve apresentar as
seguintes características: preço baixo, ser tudo o que cliente deseja de um produto ou serviço, ter a qualidade
obtida pelo preço pago e o que a empresa recebe pelo benefício entregue ao cliente.
Dessa forma, o preço é um valor monetário que interfere na decisão do cliente em adquirir um produto ou
serviço de uma empresa. Os atributos como qualidade, preço, quantidade, são essenciais para definir o valor a
ser entregue, bem como a ser recebido. Estabelecer o preço de forma justa e competitiva significa saber adequar
os preços aos concorrentes sem utilizar métodos de precificação que possam enganar os clientes e os seus
concorrentes. Manter a transparência é sempre a melhor forma de atrair os clientes.
FIQUE ATENTO
Valor é algo a ser recebido ou pago pela troca de bens ou serviços nas relações comerciais.
Assim, quando a empresa vende um produto ao cliente, ela está entregando valor ao cliente ou
quando o cliente compra um produto, ele recebe valor da empresa.
- -7
Fechamento
Aprendemos que os produtos são bens de consumo destinados aos consumidores finais, como os indivíduos e as
famílias. E que os bens de produção ou industriais são destinados à produção de outros bens. Vimos que a
precificação é a forma de estabelecer os preços (valores monetários) nos produtos ou serviços a serem
entregues.
Além disso, podemos conhecer os tipos de precificação que são classificadas em três dimensões estratégicas:
baseada nos clientes, baseada nos concorrentes e baseada nos custos. Assim, a precificação ocorre de variadas
formas ao estabelecer preços menores que os concorrentes para ganhar mercado ou, até mesmo, para enganar
os quem compra. Isso vai depender da escolha da empresa ao estabelecer os preços e como se relacionar com os
seus clientes.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto
Alegre: Bookman, 2014.
CHOPRA, S. & MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operações. São Paulo:
Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Elsevier, 2014.
TEMPOS Modernos. Direção: Charles Chaplin. Nova Iorque: United Artist, 1936. 1 vídeo (87 min.). Disponível em: 
. Acesso em: 22/12/2019.https://www.youtube.com/watch?v=HAPilyrEzC4
- -1
Cadeia de suprimentos: Serviço 
ao cliente
Márcia Huppe Fávero
Introdução
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar a vantagem competitiva através da percepção de valor do cliente;
• relacionar o produto como entrega de valor ao cliente na cadeia de suprimentos.
1 Percepção de valor como vantagem 
competitiva
O valor é um desdobramento do conceito de cadeia de valor que, segundo Novaes (2015), foi introduzido por
Michael Porter, professor da universidade , considerado um dos pilares básicos doHarvard Business School
gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management).
•
•
- -2
Figura 1 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: Trueffelpix, Shutterstock, 2020.
A cadeia de suprimentos, segundo Ballou (2006), é um conjunto de atividades que fluem continuamente ao longo
do canal pelo qual os insumos (matérias-primas, componentes, mão de obra, capital, etc.) vão sendo convertidos
em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor.
Mas o que é o valor? Novaes (2015) definiu o valor como algo que se refere ao montante que os compradores
estão dispostos a pagar pela aquisição de um produto ou serviço. Dessa forma, o valor é gerado ao longo da
cadeia de suprimentos, que vai desde a entrada de recursos produtivos, com o fornecimento da matéria-prima, e
continua ao longo do processo de transformação até chegar o produto ou serviço chegar ao destinatário final
(saída), que é o cliente.
Para entendermos sobre o valor é preciso compreender como funciona uma cadeia de valor ao longo da cadeia
de suprimentos. Bowersox l (2014) define a cadeia de valor como um conjunto deatividades inter-et a
relacionadas, com objetivo de adicionar o máximo de valor aos elos da cadeia de suprimentos, a fim de obter o
menor custo possível.
SAIBA MAIS
A gestão da cadeia de suprimentos consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o
posicionamento estratégico e melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida,
o relacionamento da cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Para entender
melhor, leia o livro “Gestão logística da cadeia de suprimentos”, de Bowersox (Bookman,et al
2014).
- -3
Figura 2 - Cadeia de Valor
Fonte: RAE, 2011, p. 15.
As atividades que agregam valor na cadeia de suprimentos, conforme Novaes (2015) são classificadas em duas
categorias:
• (entrada):Inboud atividades primárias, como a logística de suprimento de entrada, as operações logísticas de
distribuição, e vendas, assistência técnica.marketing
 (saída):• Outbound atividades de apoio ou secundárias, compostas pela infraestrutura da empresa,
gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, aquisição de insumos e serviços.
A cadeia de valor é, portanto, um conjunto de atividades primárias que entram numa cadeia ( ) e queinbound
agregam valor ao serem transformados, gerando atividades secundárias ou de saída da cadeia ( ) paraoutbound
distribuidores e os consumidores finais.
Agora que já sabemos que a cadeia de suprimentos é o conjunto de atividades que se inter-relacionam ao longo
da cadeia, buscando entregar valor ao cliente, por meio da venda de seus produtos ou serviços, precisamos
entender como a percepção do valor pelo cliente pode gerar vantagem competitiva para a empresa.
FIQUE ATENTO
A logística é um conjunto de atividades integradas à cadeia de suprimentos (transporte,
armazenagem, distribuição física, etc.), que provê recursos e informações para a execução das
atividades na cadeia de suprimentos de uma organização, até a entrega do produto ou serviço
ao consumidor final.
- -4
Figura 3 - Percepção do cliente
Fonte: Dreamstime, 2020.
O valor é algo que está associado à percepção do cliente a um produto ou serviço de uma empresa, ou seja, a
quanto ele está disposto a pagar por um produto ou serviço. Conforme Novaes (2015), o valor apresenta outras
dimensões relacionadas a essa percepção, tais como: a necessidade do cliente por produtos diferenciados, preço,
marca, serviços com valor agregado, gostos, preferências, relacionamentos e experiências, entre outros.
A criação do valor de um produto ou serviço vai mais além do que produzir algo. Busca superar as expectativas
dos clientes, influenciar e alterar as emoções do consumidor em relação ao que ele espera adquirir da empresa
para o seu uso pessoal, profissional, entre outras finalidades.
O consumidor tem na expectativa dos benefícios esperados um dos principais motivadores para comprar um
produto e não apenas os atributos físicos desses produtos. Pois além de quantidade, cor, peso ou tamanho, o
produto tem que proporcionar ao cliente a satisfação em tê-lo, seja na sua casa ou na empresa.
Christopher (2014) afirmou que a cadeia de suprimentos obtém vantagem competitiva pelo resultado
sustentável das atividades que as compõem. Tal vantagem é um conceito introduzido por Porter, que significa
um benefício que a empresa tem sobre os seus concorrentes ao se diferenciar no mercado e alcançar uma
posição competitiva superior.
EXEMPLO
No caso de um mercado de chocolate, o produto (chocolate) é escolhido pelo consumidor por
diversas dimensões de gostos e preferências, como o sabor (doce, amargo ou meio amargo),
pela cor (branco ou marrom), com ou sem recheio, com ou sem lactose, marca, preço,
quantidade, entre outros.
- -5
Figura 4 - Valor x custo
Fonte: iQoncept, Shutterstock, 2020.
Ao estabelecer a vantagem competitiva, o gestor terá que equilibrar os custos com a fabricação dos produtos e a
entrega de valor ao cliente. Pois para se sobressair aos seus concorrentes, tem que diferenciar os seus produtos e
serviços. E isso pode implicar num aumento do custo quando não se consegue executar um planejamento
adequado, devido às incertezas da demanda.
Quanto maior for a demanda da produção, menor será o custo do produto. E quanto menor for a demanda do
produto, o custo será o mesmo, porém o preço terá que compensar os custos destinados à fabricação de um
produto. Isso ocorre quando a produção é em larga escala e os produtos são padronizados e fabricados em
grandes lotes de produção.
Porém, quando uma empresa produz sob encomenda, só será produzido após a solicitação de pedido do cliente,
visando atender o seu gosto e preferência. Com isso, o gestor deverá planejar a produção para atender a
demanda. Dessa forma, a empresa consegue entregar valor ao cliente, ao satisfazer as suas necessidades e
expectativas quanto ao produto ou serviço desejado.
Segundo Ballou (2006), o valor é algo colocado como aspecto central de análise estratégica de uma empresa, pois
FIQUE ATENTO
Os custos são considerados gastos incorridos no processo de fabricação de um bem ou
realização de um serviço a ser entregue ao cliente, como aqueles gerados com aquisição de
matéria-prima, componentes, mão de obra, e outros.
- -6
Segundo Ballou (2006), o valor é algo colocado como aspecto central de análise estratégica de uma empresa, pois
o uso de seus recursos produtivos (atividades/capacidades) criam valor para o negócio e conduzem à
competição no mercado, visando capturar esse valor, atingindo o desempenho da organização.
O conceito de criação de valor é estendido ao consumidor na criação de novos valores de uso, novos formatos de
percepção do cliente sobre o produto um serviço Numa produção sob encomenda, por exemplo, o cliente passa a
fazer parte da cadeia de suprimentos ao participar de forma ativa no momento que seleciona o produto que
deseja, escolhe cores, formatos, modelos conforme desejado e disponível pela empresa para a produção.
Isso ocorre, geralmente, no (compra online), em que se faz o pedido e tem opções dee-commerce
personalização, com acompanhamento de toda a logística do produto até a sua entrega no destino escolhido,
formas de pagamento, pós-venda, entre outras atividades que o cliente participa. Assim como em uma empresa
de óculos solares, em que o cliente adquire pela , escolhe o modelo, as cores e tipo da lente, a marca, asinternet
hastes finas ou grossas, coloridas ou não.
Fechamento
Aprendemos que a cadeia de suprimentos corresponde às atividades inter-relacionadas, em que os recursos
produtivos são transformados nos bens e serviços a serem entregues aos clientes. Sabemos que, para uma
empresa alcançar a vantagem competitiva, não basta apenas produzir bens e serviços. É preciso oferecer algo
mais, em termos de benefícios econômicos, produtos e serviços que agreguem valor ao cliente.
Vimos que agregar valor ao cliente consiste em entregar um produto ou serviço diferenciado, que supere as
expectativas sobre a aquisição. Seja com maior qualidade, preço justo, pacote de benefícios que envolvem outros
produtos ou serviços, numa compra casada. Dessa forma, a empresa passa a atender a demanda do cliente de
forma customizada, diferenciando, assim, os gostos e preferências de um jeito que só a sua empresa faz, sem
copiar e sem ser copiada pelos concorrentes.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto
Alegre: Bookman, 2014.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Elsevier, 2014.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
RAE. Revista de Administração Contemporânea. vol. 8. n.15. Curitiba: 2011.
- -1
Entrega de valor ao cliente na 
cadeia de suprimentos
Márcia Huppe Fávero
Introdução
Como entregar valor ao cliente? Esse é um dos questionamentos que iremos abordar ao longo dessa unidade.Sabemos que o cliente é o principal público a ser atingido pelas empresas e que elas direcionam os seus esforços
para atrair clientes. A cadeia de suprimentos faz parte do processo de gerar valor aos produtos e serviços a
serem entregues a esses clientes. Dessa forma, iremos compreender como ela gera valor e vantagem competitiva
sobre os seus concorrentes.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• analisar a qualidade no processo dos principais produtos envolvidos em relação ao serviço ao cliente, 
compreendendo a importância da embalagem e da tecnologia da informação para a cadeia de 
suprimentos.
1. Entrega de valor como vantagem competitiva
Vamos começar a falar sobre a vantagem competitiva, pois a partir dela poderemos entender como é
desenvolvida a criação de valor e como entregá-lo ao cliente. Ballou (2006) afirmou que Michael Porter, um
renomado autor da área de estratégia, desenvolveu, na década de 1980, o conceito de vantagem competitiva.
Porter definiu que não é possível entender sobre a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um todo.
Por isso, a importância de estabelecer uma cadeia de valor para conduzir uma análise estratégica e chegar a uma
escolha da vantagem competitiva. Essa vantagem seria aquela que ocorre quando uma empresa desenvolve uma
estratégia de criação de valor que não é utilizada por outro concorrente. É o resultado do planejamento e da
implementação da estratégia, ao gerar valor e rentabilidade acima de seus concorrentes do mesmo segmento de
mercado.
Ela é dividida em três tipos de estratégias genéricas, as quais são:
•
FIQUE ATENTO
A estratégia consiste num plano desenvolvido como guia visando alcançar os objetivos e metas
definidos pela empresa, a fim de atingir os resultados esperados conforme aquilo que foi
planejado.
- -2
Ela é dividida em três tipos de estratégias genéricas, as quais são:
• Liderança em custo: baixo custo de produção para alcançar a eficiência produtiva, aumentando o volume de
produção e na minimização dos gastos com a fabricação. Considerando um padrão desejado de qualidade e o
preço como um dos principais atrativos para o consumidor.
• Diferenciação: desenvolvimento de produtos e serviços com atributos únicos que sejam percebidos pelos
consumidores como algo diferenciado no mercado.
• Enfoque: escolher um alvo especifico, um foco, que pode ser definido como a diferenciação ou o baixo custo.
Dessa forma, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
A combinação das duas estratégias genéricas de Porter (liderança em custo e diferenciação) são aplicados em
dois tipos de segmentos de escopo amplo, que abrange toda a indústria, e de escopo estreito, que abrange um
segmento de mercado.
Figura 1 - Vantagem competitiva
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em Porter, 2008.
As duas estratégias genéricas (liderança em custo e diferenciação) se desdobram na terceira estratégia, o
enfoque, formando quatro tipos de estratégias: liderança em custo, diferenciação, foco em custo e foco em
diferenciação. Conforme Christopher (2014), a partir das estratégias de liderança em custo e diferenciação é
possível criar o valor de um produto ou serviço, utilizando os recursos produtivos de forma que aumente o
volume de produção com o mínimo de gastos possíveis.
EXEMPLO
Uma empresa do ramo de tecnologia pode adotar preços mais altos de seus produtos em
relação a seus concorrentes. E os clientes podem aceitar pagar pelo preço mais caro devido à
garantia da maior qualidade, de política de troca do produto ou conserto em caso de defeitos.
- -3
Figura 2 - Criação de valor
Fonte: Elaborada pela autora, baseado em Porter, 2008.
Além disso, as competências essenciais ou distintas são um conjunto de conhecimentos gerados (informações,
experiências, desempenho da mão de obra, capacidade de produção, uso de tecnologias e inovação, etc.) na
cadeia de suprimentos que vai desde a entrada de recursos, transformação e a entrega do produto ou serviço ao
cliente.
E as capacidades são as habilidades desenvolvidas pela empresa em utilizar os recursos da forma mais
sustentável o possível. São elas que permitem gerar vantagem competitiva no mercado frente aos concorrentes.
Dessa forma, Ballou (2006) define a cadeia de suprimentos como um conjunto de atividades desde a entrada de
insumos e materiais na produção que são transformados em produtos acabados, ou seja, bens ou serviços a
serem destinados aos consumidores finais.
Bowersox (2014) afirmou que a vantagem competitiva pode ser percebida por meio de dois fatoreset al
determinantes para estabelecer a posição competitiva de uma empresa. O primeiro fator está relacionado ao
valor percebido pelo cliente nos produtos ou serviços entregues pela empresa, isso é o que pode a diferenciar de
seus concorrentes.
O segundo fator está relacionado às atividades específicas ou um ou conjunto de atividades oferecidas pelamix
empresa aos seus clientes, que permitem que ela seja única, sem nenhuma outra empresa fazer ou copiar.
SAIBA MAIS
Para Camalionte e Fontes (2011), a competência essencial de uma empresa precisa
proporcionar a ela acesso, em potencial, a uma considerável variedade de mercados
consumidores, contribuir significativamente para os benefícios que o cliente recebe por meio
do serviço prestado e ser difícil de ser copiada pela concorrência.
- -4
Uma empresa cria valor aos seus produtos e serviços quando consegue equilibrar os benefícios e custos, ou seja,
quando os benefícios em vender um produto ou serviço são maiores do que os custos em fabricá-los, em termos
de preço, qualidade, funcionalidade, em atender as necessidades do cliente e superar as suas expectativas.
Entregar valor cliente é muito maior que apenas vender um produto ou serviço ao cliente. É proporcionar
benefícios, confiança, vontade de querer comprar novamente e, sempre, se tornar um parceiro da empresa.
Figura 3 - Entrega de Valor ao cliente
Fonte: Gustavo Frazao, Shutterstock, 2020.
Os clientes são o público–alvo da empresa, porque, além dos ganhos obtidos com a venda, que são as receitas da
empresa, o valor gerado é um sentimento de confiança em adquirir um produto ou serviço que promova
satisfação ao usá-lo, tanto para fins pessoal quanto profissional.
Porter (2008), em sua obra “Estratégia Competitiva”, definiu as cinco forças, que são: ameaça de novos
entrantes, rivalidade entre os concorrentes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos
fornecedores e poder de barganha dos clientes. O modelo é essencial ao negócio, pois ele se desdobra em cadeia
de valor que vai desde os fornecedores, passa pelos concorrentes e chega aos consumidores finais (clientes).
Dessa forma, os clientes exercem um poder sobre o negócio da empresa ao procurar por produtos e serviços que
satisfaçam as suas necessidades e atendam às suas expectativas. O cliente barganha o preço dos produtos com a
empresa, por exemplo, ao comprar algo em maior quantidade ou um de produtos, buscando o preço menor.mix
FIQUE ATENTO
O é um conceito desenvolvido na área de que corresponde à variedade demix marketing
produtos ou serviços disponíveis no mercado, os quais uma empresa pode oferecer aos seus
clientes como opção de compra e escolha que atenda às suas necessidades.
- -5
Figura 4 - Cliente
Fonte: Tony Thiethoaly, Shutterstock, 2020.
Nesse sentido, o cliente exerce poder na empresa e, por isso, ela deve entregar valor a ele, ao oferecer benefícios
como políticas de pagamento com desconto, cartão fidelidade, facilidade de pagamento, entre outros. Além de
oferecer um de produtos e serviços que possibilitam a sua escolha diversificada.mix
Fechamento
Vimos que o valor é criado a partir da vantagem competitiva gerada pelas estratégias de diferenciação e
liderança de custo, as quais combinadas se desdobram em outras estratégias a serem escolhidas pela empresa,
para se posicionarem de forma superior aos seus concorrentes.
A partir disso, a empresa passa a entregar valor ao cliente ao oferecer produtos e serviços diferenciados,com
menor custo e um que atendam às necessidades e superem as expectativas. Como os clientes são o público-mix
alvo, não basta apenas vender, pois é preciso entregar algo mais. Isso é o valor construído com base nos recursos
utilizados, nas competências essenciais e nas capacidades da empresa em entregar valor ao cliente.
Referências
BALLOU, R. H. /Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.Gerenciamento da cadeia de suprimentos
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos.
Porto Alegre: Bookman, 2014.
CAMALIONTE, E.; FONTES, A. Conceitos, Ferramentas e Aplicações. 1. ed. São Paulo:Inteligência de Mercado: 
Saint Paul, 2011.
CHRISTOPHER, M. São Paulo: Elsevier, 2014.Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos.
PORTER, M. E. Técnicas Para Análise de Indústrias e da Concorrência. São Paulo:Estratégia competitiva:
Elsevier, 2008.
- -1
Tecnologia orientada ao cliente
Márcia Huppe Fávero
Introdução
Sabemos que o mundo sofreu um grande impacto a partir da década de 90, com a popularização da e ainternet
globalização. As tecnologias de informação e comunicação passaram a se intensificar nas empresas como uma
forma de melhorar o nível de produção, com foco no atendimento das necessidades do cliente. E o uso de
ferramentas voltadas para esse fim tem se tornado cada vez mais frequente, como o desenvolvimento dos e-
, redes e de relacionamentos, os quais têm buscado uma maior aproximação da empresacommerces softwares
com o cliente.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer as principais ferramentas de relacionamento com o cliente na cadeia de suprimentos;
• compreender como os programas e as ferramentas de relacionamento com o cliente.
1. CRM ( ): Customer Relationship Management
conceito e importância
Segundo, Novaes (2015), o conceito de (CRM), em portuguêsCustomer Relationship Management
Gerenciamento das Relações com o Consumidor, surgiu como desdobramento de outros sistemas voltados para a
produção, como (MRP), (MRPII) e o Material Requirement Planning Material Requirement Planning II Enterprise
 (ERP) ou Planejamento de Recursos Empresariais.Resource Planning
Esse último é uma evolução dos outros dois sistemas anteriores, pois ele gerencia a cadeia de suprimentos e
outras atividades da empresa, como da área financeira, de recursos humanos ou , buscando integrá-losmarketing
a fim de fornecer informações para a tomada de decisão. O ERP é um sistema de gestão integrado que visa
centralizar as informações em uma plataforma única, reunindo o fluxo de dados corporativos para ser
compartilhado entre todos os agentes internos da organização. Assim, ele busca facilitar o fluxo de informação
dentro da empresa.
•
•
- -2
Figura 1 - ERP
Fonte: designdepot_ltd, Shutterstock, 2020.
De acordo com Kotler e Keller (2006), com as mudanças trazidas na década de 90, popularizou-se o uso de
computadores, internet e (programas) gerenciais, aprimorando os sistemas de comunicação esoftwares 
informação em todo o mundo. Como o mercado tem se tornado cada vez mais disputado, fica difícil diferenciar os
produtos e, por isso, os gestores têm mudado o foco que antes se concentrava no atendimento das necessidades
dos clientes, os quais buscam por valores agregados e inovação. Para sobreviverem à forte concorrência do
mercado, as empresas têm optado por mudar o modo de produção tradicional para a produção sob encomenda,
que, segundo Ballou (2006), é aquele em que a produção só inicia a partir da expedição do pedido do cliente para
a fabricação de bens ou prestação de serviços customizados a eles.
Bowersox (2014) afirmam que as empresas, para se tornarem bem-sucedidas no mercado, devem estaret al
voltadas para o cliente, entregando-lhe valor superior para atrair, reter e manter um relacionamento com os
consumidores. Assim, em busca de satisfazer as necessidades desses clientes, a empresa deve, primeiro,
entender suas necessidades e desejos. Para Kotler e Keller (2006, p. 144), “a empresa deve medir a satisfação
EXEMPLO
Um cliente solicita a confecção de taças de plástico personalizadas para um casamento. O
pedido é expedido para a produção e deverá conter a quantidade a ser confeccionada, o
formato, cor, tamanho, volume e o , conforme solicitado pelo cliente.design
- -3
entender suas necessidades e desejos. Para Kotler e Keller (2006, p. 144), “a empresa deve medir a satisfação
com regularidade porque a chave para reter clientes está em satisfazê-los”. Ou seja, cliente satisfeito tende a
permanecer por mais tempo comprando da empresa.
Dessa forma, ele passa a se tornar um parceiro, à medida que vai adquirindo os seus produtos e serviços e
quando tem as suas expectativas superadas, indicando a empresa e o que adquiriu a outras pessoas. E mesmo a
empresa não possuindo um alto valor de marca no mercado, o cliente se encanta pelo atendimento e pelo que é
ofertado. Logo, ele passa a dar menos atenção às marcas e propagandas dos concorrentes e as transações
comerciais se tornam frequentes e rotineiras.
Figura 2 - Serviços ao cliente
Fonte: Robert Kneschke, Dreamstime, 2020.
Uma forma de mensurar essa satisfação é o uso de CRM, de gerenciamento de relacionamento com osoftwares
cliente. Christopher (2014) afirma que, por meio do CRM, o gestor poderá mensurar além do contentamento de
quem compra, ao identificar os seus gostos e preferências, avaliar o produto ou serviço, o preço, a qualidade e
outros atributos.
Mas como isso pode ser feito? Segundo Kotler e Keller (2006) o permite que as empresas acompanhemsoftware
e gerencie as informações ao interagirem com os clientes. Assim é possível a empresa controlar o funil de
vendas, realizar cadastros, comunicar-se com os clientes por mensagens, ligações, bate-papos, etc.
Mas o CRM não é apenas um programa. Longenecker (2007, p. 232) define que “é uma estratégia de et al
 de maximização de valor ao acionista, através da conquista, do crescimento e da manutenção dosmarketing
clientes certos para o empreendimento”. Assim, o CRM é uma ferramenta estratégica em que a empresa gerencia
SAIBA MAIS
O funil de vendas é um modelo estratégico de que visa a prospecção de clientes. Omarketing
topo desse funil é representado pelos interessados nos produtos ou serviços e, na medida que
o funil vai se estreitando, os interessados vão se transformando em clientes , ,prospects leads
clientes e clientes fiéis.
- -4
clientes certos para o empreendimento”. Assim, o CRM é uma ferramenta estratégica em que a empresa gerencia
o seu relacionamento com cliente, com o intuito de atrair mais clientes e vender mais, para obter lucratividade
do negócio.
Figura 3 - Clientes
Fonte: Gajus, Shutterstock, 2020.
Conforme Longenecker (2007), quando surgiu o conceito CRM, a partir de estudo sobre o perfil dos clientes,et al
na década de 60, não havia relação nenhuma com a tecnologia. O CRM era voltado para o contato pessoal e não
eletrônico, estabelecido por pequenos gestos como um aperto de mão e saudações, do tipo “seja bem-vindo”,
“muito obrigado”, “volte sempre”. Dessa forma, o CRM consistia em tratar bem o cliente como o gestor do
negócio gostaria de ser tratado.
Mas, a partir do surgimento do segundo Novaes (2015), o CRM assumiu um novo formato, quandoe-commerce, 
foram introduzidos os pacotes de que auxiliam as empresas a armazenar as informações dos clientessoftwares
em um único programa. Dessa forma, o uso da ferramenta busca integrar pessoas, processos e tecnologias, para
otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos.
Assim, da mesma forma que os clientes esperam ter um bom atendimento no contato pessoal, eles esperam um
bom atendimento virtual. Porém, nem sempre isso acontece com excelência. Para adotar o CRM, as empresas
devem investir em programas de boa qualidade, com um banco de dados em que ao armazenamento seja
confiável e íntegro, pois as informações dos clientes são valiosas. Além disso, deve suprir as necessidades dos
clientes em tempo real, sem falhas e perda de dados.
Umaforma de se preparar quanto ao uso de CRM é adotar amplos recursos de suporte, como usar esoftwares
FIQUE ATENTO
O também chamado de comércio eletrônico (CE), é uma modalidade de negócioe-commerce, 
em que são realizadas as compras e vendas dos produtos existentes no mercado de forma
eletrônica, via rede.
- -5
Uma forma de se preparar quanto ao uso de CRM é adotar amplos recursos de suporte, como usar esoftwares
aplicativos que rastreiam a busca de dados por procura de determinados produtos ou serviços, em sites de
pesquisas. Ou que buscam identificar o perfil ao rastrear informações dos clientes como a cultura, a classe social,
sexo, idade, preferências, gostos, religião, etc.
Figura 4 - de relacionamento com o clienteSoftwares
Fonte: Shutterstock, 2020.
A avaliação pós-compra, segundo Bowersox (2014), é uma forma de manter a continuidade doet al
relacionamento com o cliente na cadeia de suprimentos. O cliente é o consumidor final nessa cadeia e, ao receber
o produto, quando a empresa utiliza um CRM, ele recebe uma avaliação quanto ao seu nível de satisfação. Dessa
forma, se busca entender as influências psicológicas.
Para Longenecker (2007), os clientes são avaliados quanto as suas necessidades, classificadas em quatroet al
categorias: fisiológicas (fome, sede, sexo, saúde, etc.), sociais, psicológicas e espirituais. Eles afirmam que tais
necessidades nunca são completamente satisfeitas, pois, na medida em que se atende uma, surge a vontade de
adquirir outro produto ou serviço.
Entender a percepção do cliente é uma forma de gerar valor à organização. E os grupos de referência, como
aqueles que influenciam o comportamento do indivíduo e os formadores de opinião, por exemplo, são pessoas
que exercem uma interferência relevante no processo de comunicação e informação, em uma determinada área.
Por isso, entender quem são os seus clientes faz com que as empresas se aproximem dos seus gostos,
preferências, atitudes, buscando atender as suas necessidades. E o CRM pode ser utilizado, também, para o
gerenciamento das relações do cliente com a cadeia de suprimentos reversa, ou seja, o cliente que é o último
integrante da cadeia (o consumidor final) passa a ser o primeiro na cadeia de suprimentos reversa.
Assim, as empresas mantêm um relacionamento com o cliente por intermédio do CRM desde a solicitação de
FIQUE ATENTO
Cadeia de suprimentos reversa é aquela em que os fluxos e processos da cadeia de
suprimentos são realizados a partir do consumidor final, no momento em que devolve os
produtos descartados ou que perderam a sua vida útil à cadeia de suprimentos, para serem
destinados a outro fim.
- -6
Assim, as empresas mantêm um relacionamento com o cliente por intermédio do CRM desde a solicitação de
pedidos na cadeia de suprimentos, a venda e o pós-venda, gerenciando os fluxos e informações de pessoas,
processos e tecnologias o mercado.
Fechamento
Ao aprendemos sobre o uso de tecnologias orientadas para os clientes, vimos que o uso de CRM é um exemplo de
ferramenta estratégica de visando a prospecção de clientes para atraí-los, retê-los e mantê-los,marketing,
estabelecendo uma relação contínua e rotineira com a empresa. Entendemos que o CRM é o desdobramento de
outros de gerenciamento, como MRP, MRP II e o ERP, porém, voltado para o foco no cliente.softwares
Atualmente, as empresas têm enfrentado grandes desafios para se manterem competitivas frente aos seus
concorrentes, por isso têm mudado a atenção para quem consome, antes voltada para a produção.
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D.J; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B. & BOWERSOX, J.C. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto
Alegre: Bookman, 2014.
CHOPRA, S. & MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operações. São Paulo:
Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Elsevier, 2014.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
- -1
Just in Time (JIT) como redução 
do tempo de atendimento
Márcia Huppe Fávero
Introdução
O é uma filosofia japonesa que surgiu como evolução da cadeia de suprimentos, voltada para a buscajust in time
da eficiência nos processos produtivos e no atendimento ao cliente. Dessa forma, buscaremos analisar e
identificar como o é utilizado para reduzir o tempo de produção e operações, bem como ele podejust in time
influenciar na percepção do valor na cadeia de suprimentos, ao produzir bens e serviços que atendam às
necessidades dos clientes.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• identificar e analisar como a redução do tempo de atendimento ao cliente influencia na percepção de 
valor na cadeia de suprimentos.
1. JIT: qualidade x percepção de valor
O modo de produção em massa foi desenvolvido para substituir a produção que era realizada manualmente.
Ballou (2006) afirma que, em 1914, foi criado pelo norte-americano Henry Ford, o Fordismo, modelo baseado na
produção em massa padronizada, em larga escala, em grandes lotes de produção, especialização do trabalho,
mecanização por meio de equipamentos altamente especializados, entre outros.
Com a necessidade de diferenciação dos produtos para atender as necessidades dos clientes, o modelo Fordista
foi sendo superado. Devido a sua forma de gerenciar a produção com modelos padronizados, defeitos na linha de
montagem e a burocracia nas atividades produtivas para atender uma demanda diferenciada, surge o outro
método de produção para aperfeiçoar as ideias do modelo fordista e adequá-las a atender às necessidades dos
clientes.
•
EXEMPLO
O modelo fordista era baseado na produção padronizada, em massa, de veículos automotores
com um modelo único, o Ford T, disponível somente na cor preta. Eram produzidos milhares
de veículos para atender a demanda que aumentava com a popularização, devido ao preço
acessível no mercado.
- -2
Figura 1 - Modelo Fordista
Fonte: Shutterstock, 2020.
No Japão da década de 70, segundo Bowersox (2014), foi criado o Sistema de Produção (STP), naet al Toyota
fábrica de veículos . O STP foi desenvolvido pela família Toyoda que, inicialmente,Toyota Motor Company
fabricavam teares para a produção de tecidos e, depois, começaram a investir na fabricação de veículos.
Conforme Chopra e Meindl (2011), Sakichi Toyoda e o seu filho Kiichiro, em busca de evoluir os processos de
tecelagem, desenvolveram um tear de madeira movido à energia elétrica. E Kiichiro foi para a Inglaterra, país
onde explodiu a Revolução Industrial, para vender a patente e obter capital para o seu negócio.
Por volta de 1930, Chopra e Meindl (2011) afirmam que Kiichiro usou o dinheiro para iniciar a construção da 
no Japão, uma fábrica de veículos, pois eram considerados a tecnologia do futuro eToyota Motor Corporation, 
mais rentáveis que a produção de tecidos. Inicialmente, a produção da Toyota era de caminhões simples e de
baixa qualidade, seguida de caminhões militares para atender o governo japonês. E, somente depois, veículos
comerciais.
Porém, Kiichiro não obteve muito sucesso ao gerenciar a fabricação de veículos e a produção ainda era inferior
ao modelo Ford no mercado. Com a inflação interna, a Toyota passou por uma crise financeira, o que levou a
renúncia de Kiichiro da empresa.
Eiji Toyoda, outro membro da família, passou a assumir a presidência junto com o engenheiro Taiichi Ohno.
SAIBA MAIS
Patente é uma concessão pública do Estado a uma invenção ou modelo de utilidade, que
garante ao seu titular a exclusividade de exploração da sua criação no mercado. No Brasil, o
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) é responsável por aprovar e fiscalizar a
criação de patentes.
- -3
Eiji Toyoda, outro membro da família, passou a assumir a presidência junto com o engenheiro Taiichi Ohno.Ballou (2006) destaca que eles desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, baseado no Lean Manufacturing
(Manufatura Enxuta), inspirado na produção puxada para eliminar os estoques e desenvolvido a partir de dois
pilares básicos: .jidoka e just in time
O se refere à autonomação, ou seja, o controle autônomo de defeitos que precisa de um toque humano.jidoka
Dessa forma, as máquinas e equipamentos são desenvolvidas para realizarem a atividades de forma contínua,
sem interrupção e precisam da intervenção humana para controlar as funções. Já segundo Bowersox et al
(2014), o JIT é um modelo que tem como objetivo organizar as atividades em fases de tempo, para que os
insumos adquiridos estejam disponíveis para a produção e a montagem, no tempo exato para serem
transformados em bens.
Figura 2 - Toyotismo
Fonte: Shutterstock, 2020.
O JIT, conforme Ballou (2006), é uma metodologia que visa estabelecer a produção no tempo certo, a quantidade
certa e no local adequado. Assim, ele busca atender as necessidades dos clientes no menor tempo, otimizando
processos e maior qualidade com menor estoque possível. Christopher (2014) define o JIT como um conjunto de
princípios, ferramentas e técnicas que permitem a produção em pequenas quantidades, visando o baixo custo de
estoque e maior flexibilidade em atender as necessidades dos clientes. Um dos objetivos do JIT é a eliminação
dos desperdícios na fabricação visando a redução de custos dos recursos produtivos como problemas de
qualidade, de ou quebra de máquinas.setup
E como isso ocorre? O JIT é alcançado por meio do envolvimento total dos funcionários e o trabalho em equipe,
FIQUE ATENTO
O é considerado o tempo decorrido para a realização de ajustes entre um processo esetup
outro, como a troca de ferramentas, alterações e atualizações do programa ou manutenção. É o
intervalo de um processo em execução até a inicialização do próximo.
- -4
E como isso ocorre? O JIT é alcançado por meio do envolvimento total dos funcionários e o trabalho em equipe,
para que os processos sejam otimizados e integrados, visando a redução de tempo e recursos financeiros, bem
como melhor atendimento as necessidades dos clientes.
A produção em massa utiliza o modo de produção empurrada, ou seja, a produção ocorre independente da
demanda. Com isso, os fabricantes produzem grandes lotes e formam estoques com a visão de suprir as
necessidades dos clientes. E, por isso, a produzem continuamente. Já a produção no Sistema Toyota é puxada.
Segundo Ballou (2006), o produto só será produzido se existir uma demanda para ele. Assim, a produção só
inicia a partir de uma ordem de expedição contendo a quantidade, o tipo do produto, as características, entre
outros, o que flexibiliza o sistema e atende, realmente, as necessidades específicas dos clientes, de forma
personalizada.
Figura 3 - Produção puxada
Fonte: johnkworks, Shutterstock, 2020.
Os princípios do JIT, segundo Novaes (2015) são:
•Cada funcionário é um cliente ou um fornecedor.
•Os clientes e fornecedores externos são os formadores da cadeia.
•Os processos são simplificados.
•Prioridade na prevenção de problemas a fim de evitá-los.
•Produzir somente quando solicitado pela demanda.
Bowersox (2014) define como vantagens do JIT:et al
•Alto desempenho da produção em relação a qualidade que significa que o único nível aceitável de defeitos é
zero.
•Redução de estoques ou estoque zero.
•Flexibilidade de produção de lotes menores, a melhoria contínua e o aumento da eficiência de produção.
•Velocidade é aumentada, pois o fluxo de produção e são curtos.lead times
•Redução de custos e desperdícios com retrabalho e custos adicionais.
•Maior confiabilidade nos processos produtivos através da manutenção preventiva, flexibilidade dos
trabalhadores e o sistema .Kanban
- -5
Além de ter como pilares básicos o e o , o STP conta com outros sistemas para que a produçãoJust in time jidoka
ocorra com maior qualidade, custo menor e maior flexibilidade. Ballou (2006), define elas como:
5S ( ):Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu, Shitsuke uma ferramenta básica de qualidade que significa,
respectivamente, senso da utilização ( ); senso da Ordenação (S ); senso da limpeza (S ); senso daSeiri eiton eiso
saúde ( ) e o senso da autodisciplina ( ).Seiketsu Shitsuke
Manutenção Produtiva Total (TPM): atribui funções na cadeia de suprimentos de manutenção básica, a fim de
ter zero interrupções, tais como inspeção, limpeza, lubrificação e ajustes.
:Poka-yoke dispositivo que visa monitorar os processos e evitar os erros na produção.
Kaizen: ferramenta que visa a melhoria contínua dos processos produtivos, a fim de garantir a qualidade.
Heijunka: ferramenta que visa o nivelamento de produção, ao distribuir os produtos em quantidades
equilibradas, no tempo disponível.
Figura 4 - Kanban
Fonte: Karashaev, Shutterstock, 2020.
Também podemos destacar o sistema , que é um cartão de controle de produção para a autorização deKanban 
determinada quantidade de um determinado produto. Segundo Novaes (2015), ele foi desenvolvido para 
identificar e reduzir desperdícios, gastos com falhas ou perdas da produção. Nesse sistema, os japoneses criaram
cartões de controle de produção como uma ferramenta que possibilita maior controle do fluxo de materiais e
confiabilidade nas entregas dos produtos aos clientes. Ele também permite identificar a ocorrência de problemas
nos processos produtivos rapidamente.
Lead times é o tempo ocorrido entre o momento do pedido do cliente até a entrega do produto
a ele. É o ciclo ocorrido na cadeia de suprimentos, após o pedido ser expedido para a produção,
na cadeia de suprimentos, a fim de transformar os recursos produtivos em bens e prestação de
serviços aos clientes.
FIQUE ATENTO
- -6
Fechamento
Aprendemos sobre o , uma das ferramentas desenvolvidas pelo Sistema Toyota de Produção, que visaJust in time
produzir na quantidade certa, no tempo certo e no local adequado. Esse sistema japonês surgiu devido à
necessidades dos clientes pela diferenciação dos produtos e serviços no mercado, com maior qualidade e menor
custos. Ao contrário da produção em massa desenvolvida pelo modelo Fordista, baseada na produção
empurrada, em que se fabricavam grande volume de produtos independente da demanda, o Toyotismo
desenvolveu a produção puxada, em que a produção só inicia a partir da solicitação de pedido do cliente. O just
 e a (autonomação) são considerados os pilares básicos do Toyotismo.in time jidoka
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos. Porto
Alegre: Bookman, 2014.
CHOPRA, S. & MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos. Estratégia, Planejamento e Operações. São Paulo:
Pearson, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Elsevier, 2014.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
- -1
Avaliação, desenvolvimento e 
gestão de fornecedores
Christiano Braga de Castro Lopes
Introdução
Estabelecer requisitos necessários para a gestão de fornecedores, nas etapas de seleção e homologação,
avaliação e desenvolvimento, com o intuito de assegurar a qualidade e conformidade dos produtos adquiridos e
serviços contratados é essencial na cadeia de suprimentos. Mas, por que devemos avaliar os nossos
fornecedores? Porque há diversos requisitos técnicos, legais e econômicos na relação entre empresa e
fornecedor que precisam ser monitorados, visando assegurar o atendimento das necessidades dos clientes e
manter bom relacionamento entre as partes. Por isso, o processo de avaliação, desenvolvimento e gestão de
fornecedores precisa possuir uma integração entre as mais diversas áreas da empresa.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer o processo de gestão de fornecedores, empregando as normas para homologação e cadastro de 
fornecedoresna cadeia de suprimentos;
• definir os critérios de avaliação de fornecedores, construindo a matriz de criticidade.
1. Normas e políticas
Para alcançar os programas de avaliação, desenvolvimento e gestão de fornecedores, as empresas precisam ter,
inicialmente, normas e políticas bem definidas. Mas o que seriam as normas e as políticas da gestão de
fornecedores na cadeia de suprimentos? As normas são um conjunto de diretrizes internas que regulamentam
determinado processo na organização. Nas normas, além das diretrizes, são apresentados os objetivos, o fluxo do
processo, os papéis e responsabilidades dos envolvidos, a forma de arquivamento e a aprovação interna pelos
envolvidos, especialmente, do gestor do processo. Por sua vez, as políticas também resguardam diretrizes. Mas,
ao contrário das normas, elas representam algo maior, devendo, necessariamente, serem avaliadas e validadas
pela alta direção.
•
•
- -2
Vale ressaltar, no entanto, que pelas políticas estarem acima das normas, não significa que elas não sejam
flexíveis. Segundo Barbieri e Machline (2017, p. 41), “uma política de seleção deve induzir à uniformização do
uso de medicamentos sem, no entanto, que se torne uma camisa de força que impeça o uso de novos
medicamentos mais eficientes”. Assim, para que as organizações busquem eficiência, eficácia e efetividade em
seus processos, precisam possuir políticas bem definidas que assegurem todo o fluxo e cumprimento das ações
previstas, incluindo pessoas, infraestrutura, recursos e informações.
Figura 1 - Políticas e normas
Fonte: Elaborada pelo próprio autor (2020)
Sendo assim, podemos dizer que seria o primeiro estágio para programas de qualidade na área da cadeia de
suprimentos, visto que não há o que se falar em gestão de fornecedores sem ter, ao menos, uma política que
regulamente o processo. Essa hierarquização de documentos, além de se converter em uma nova cultura,
estrutura os processos internos.
FIQUE ATENTO
As políticas não se restringem a acordos intersetoriais, a exemplo das normas, mas regras
institucionais. As políticas não se sobrepujam a qualquer diretriz interna de melhoria de fluxo,
por exemplo. Os fluxos e normas devem se vincular às diretrizes previstas nas políticas.
- -3
Conseguiu entender a importância das políticas na cadeia de suprimentos? A política delimita as diretrizes
institucionais de seus processos. Vamos entender, agora, algumas das etapas estabelecidas na política de gestão
de fornecedores.
2. Avaliação de fornecedores e critérios de 
avaliação
O processo de avaliação dos fornecedores tem a finalidade de mensurar o nível de resultado pretendido com a
contratação, assim como a manutenção da sua homologação, para estabelecer um plano de melhorias e o
desenvolvimento dos fornecedores. O resultado da avaliação virá da análise crítica por parte de cada gestor da
contratação, registrando não conformidades, recebendo devolutivas formalizadas, planos de ação corretivos e
preventivos e, por fim, acompanhando a eficácia do plano de melhoria. Para isso, são necessários o
estabelecimento dos indicadores visando avaliar o fornecedor nos resultados entregues e manter o processo de
homologação regular e vigente. A escala de avaliação de cada critério pode ser objetiva e numérica (Fig. 2).
Figura 2 - Escala de avaliação
Fonte: Elaborada pelo autor, 2020.
Uma outra alternativa é atribuição de pesos de referência, ou seja, “uma pontuação geral é calculada para cada
EXEMPLO
O Hospital São Porfírio garante sua política de homologação de fornecedores e prestadores de
serviços norteados pelos seguintes princípios:
1. A Comissão de Gestão de Fornecedores é regida pelo regimento REG – CHF – 001.
2. A gestão de fornecedores é de responsabilidade da Comissão de Homologação de
Fornecedores - CHF.
3. O nível de criticidade é definido pela Matriz de Criticidade, derivada da Classificação ABC
com a XYZ de criticidade.
4. Os critérios de escolha do fornecedor serão os resultados das avaliações e tratativas de não
conformidades (aqueles com avaliação superior à média quatro).
- -4
Uma outra alternativa é atribuição de pesos de referência, ou seja, “uma pontuação geral é calculada para cada
fornecedor, utilizando uma média ponderada” (BOWERSOX, CLOSS, COOPER, BOWERSOX, 2014, p. 97). Assim, se
preferir, a equipe de suprimentos pode avaliar os critérios que devam receber maior peso, como o preço ou o
prazo.
2.1 Criticidade
Nessa etapa, os fornecedores serão classificados de acordo com o nível de criticidade e estratégias, que
possibilitará a identificação dos produtos e fornecedores críticos. O grau de classificação dos níveis é
estabelecido para delimitar a criticidade do fornecimento e prestação de serviços de uma determinada empresa.
Isso facilitará as tomadas de decisões estratégicas em torno das diversas variáveis da cadeia de suprimentos.
Assim, para delimitar a matriz de criticidade, as empresas podem recorrer a classificação ABC.
Entretanto, tendo em vista algumas fragilidades da classificação ABC, a exemplo da ausência da identificação da
qualidade do fornecimento, de sua relevância estratégica e, por fim, de valor agregado aos produtos adquiridos, a
equipe de suprimentos pode estabelecer que ela atue em conjunto com a criticidade, para servir de base para o
processo de classificação de itens críticos de forma estratégica. Para essa classificação, podemos utilizar a
classificação XYZ.
Figura 3 - Classificação XYZ de Criticidade
Fonte: Elaborada, pelo autor.
Para melhor compreensão, na tabela abaixo classificamos alguns grupos de materiais de acordo com a XYZ.
Porém é importante ressaltar que essa classificação é realizada pela própria equipe de suprimentos ou por uma
comissão de fornecedores da própria empresa.
SAIBA MAIS
A classificação ABC é um método de busca determinar “quais produtos receberão os variados
níveis de tratamento logístico” (BALLOU, 2006, p. 78). Pode ser utilizada para o tratamento
logístico com fornecedores, ficando a classe A atribuída aos fornecedores responsáveis por
cerca 80% do volume de compras, a classe B por cerca 15% desse volume, e a classe C por
cerca 5%.
- -5
Figura 4 - Classificação dos fornecedores por criticidade
Fonte: Elaborada, pelo autor.
As classificações ABC e XYZ atuarão de forma conjunta com a possibilidade de nove combinações distintas, quais
sejam AX, AY, AZ, BX, BY, BZ, CX, CY, CZ. Assim, serão considerados fornecedores críticos aqueles que atuarem
com o fornecimento de produtos da classe Z, independentemente de sua combinação com a classificação ABC.
Vale ressaltar que, quando o fornecedor apresentar mais de um grau de criticidade, sempre prevalecerá o de
maior grau entre eles.
2.2 Matriz de criticidade
A matriz de posicionamento estratégico de fornecedores tem como objetivo a otimização e mitigação da relação
custos x riscos, pois permitirá que a gestão de cada contratação identifique vantagens estratégicas na gestão dos
fornecedores, potencializando esforços e diminuindo os de baixo risco, promovendo meios e alternativas de
gerenciá-los, proporcionalmente. Por isso é importante que a empresa defina a matriz para classificar seus
fornecedores quanto a criticidade, avaliar e desenvolvê-los de acordo com as estratégias institucionais.
FIQUE ATENTO
Os fornecedores críticos serão aqueles que estiverem aptos a fornecerem os itens classificados
como AZ, BZ e CZ, mas que poderão ser considerados prioritários os de classe AZ. Com isso, a
empresa pode definir a política de compras baseada na criticidade, por exemplo, frequência de
compras e estoque médio para cada classe.
- -6
Figura 5 - Matriz de Criticidade
Fonte: Elaborada pelo autor, 2020.
A equipe de suprimentos pode atuar no monitoramento da avaliação, qualidade e desenvolvimento nos
fornecedores de alavancagem, estratégico e de gargalo. Para o processo de avaliação de acordo com a matriz
estratégica, os fornecedores de alavancagem poderão ser avaliados pela área gestora da contratação, tendo em
vista sua estreita relação com custos. Osprodutos/serviços não críticos podem ter avaliação direta com a área
operacional, seja de fornecimento ou serviços. Os fornecedores estratégicos deverão ser avaliados e monitorados
a nível gerencial e os fornecedores gargalo avaliados diretamente pelas áreas gestoras, em nível de coordenação.
Isso porque “a empresa quer evitar a dependência excessiva de um único fornecedor” (BOWERSOX, CLOSS,
COOPER, BOWERSOX, 2014, p. 96).
Fechamento
O processo de avaliação, desenvolvimento e gestão dos fornecedores é essencial para que a cadeia de
suprimentos se torne eficiente e busque a melhoria contínua, visando a excelência dos serviços oferecidos.
Analisar os fornecedores por meio de critérios, treinar e formar os membros da equipe de suprimentos ou da
comissão interna de fornecedores da empresa, estabelecer os planos de auditoria com seus cronogramas e
metodologia de avaliação, atuar nas auditorias externas e acompanhar e monitorar os planos de ação pós
auditoria, são fundamentais para assegurar um processo de gestão de fornecedores adequado. Por isso, a cadeia
de suprimentos deve manter, periodicamente, o sistema de avaliação de seus fornecedores para garantir uma
relação de lealdade e cooperação com eles.
- -7
Referências
BALLOU, R. H. Logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.Gerenciamento da cadeia de suprimentos/
BARBIERI, J. C. e MACHLINE, C. . 3ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2017Logística hospitalar: teoria e prática
BOWERSOX, D. J; CLOSS, D.J.; COOPER, M. B. & BOWERSOX, J. C. Gestão logística da cadeia de suprimentos.
Porto Alegre: Bookman, 2014.
CHRISTOPHER, M. . São Paulo: Elsevier, 2014.Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos
- -1
Gestão de riscos
Christiano Braga de Castro Lopes
Introdução
Risco é todo evento adverso que venha a causar danos operacionais e financeiros a uma empresa ou a um
processo, afetando, negativamente, a eficiência e o alcance dos resultados. Por isso, surge a necessidade de
entendê-los e identificá-los, para que, em seguida, sejam classificados e decidido pela sua eliminação,
transferência ou aceitação da sua ocorrência, processo conhecido como respostas aos riscos. E como é possível
monitorar os riscos na cadeia de suprimento? Conhecer esses riscos pode assegurar uma cadeia eficiente? Neste
tema, vamos conhecer a metodologia COSO, a qual auxilia no processo de identificação e classificação dos riscos
para serem implantados na cadeia de suprimentos.
Ao final desta aula, você será capaz de:
• conhecer a metodologia de gestão de riscos, estabelecendo critérios que visam diminuir, transferir ou 
eliminar riscos nos processos logísticos.
1. Gestão de riscos baseada no modelo COSO
Antes da empresa decidir sobre qual a metodologia da gestão de riscos será implementada é necessária
avaliação da estrutura dessa gestão, pois ela é quem irá monitorar e avaliar os riscos, decidindo por suas
respostas. Estamos nos referindo às normas e políticas internas de riscos e da capacitação de pessoal acerca da
temática. A empresa que decide implementar a gestão de riscos precisa formalizar o processo e garantir que a
equipe de colaboradores compreenda sua importância, uma vez que ela é um aspecto cultural, devendo ser
entendido, compreendido e institucionalizado por todos e pela empresa.
A política interna fundamenta as diretrizes que deverão ser cumpridas por todos os colaboradores da empresa,
por isso a necessidade de capacitação e conhecimento técnico, visando “possibilitar um ponto de partida na
avaliação e no aprimoramento da gestão de riscos corporativos para futuras iniciativas de órgãos reguladores e
de ensino” (COSO, 2007, p. 13). No que se refere ao treinamento e capacitação, uma alternativa das empresas e
•
SAIBA MAIS
Juntamente com o Instituto dos Auditores Internos do Brasil e a , oPricewhitehouse Coopers
COSO publicou o estudo intitulado “Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura
Integrada”, considerado um referencial na gestão de riscos. Vale a leitura!
- -2
de ensino” (COSO, 2007, p. 13). No que se refere ao treinamento e capacitação, uma alternativa das empresas e
instituições é criar um comitê de gestão de riscos, representado por membros aptos, com habilidades e
responsáveis por multiplicar o conhecimento com os demais colaboradores.
1.1 Metodologia COSO
A metodologia COSO da gestão de riscos abrange dimensões, níveis hierárquicos e componentes de avaliação. As
dimensões são divididas nos níveis estratégico, operacional, comunicação e conformidade. Os níveis hierárquicos
são os níveis de organização, divisão, unidades de negócio e subsidiária. Por sua vez, os componentes abrangem
o ambiente interno, a fixação de objetivos, a identificação de eventos, avaliação de riscos, resposta ao risco,
atividades de controle, informações e comunicações e, por fim, o monitoramento.
Figura 1 - Dimensão, nível e componente da metodologia
Fonte: COSO, 2017, p. 23.
De acordo com Christopher (2014, p. 271), “a primeira fase na gestão do risco estratégico é entender os
processos internos da empresa, a fim de isolar as ameaças mais relevantes e críticas”. Com relação aos
componentes, temos o ambiente interno, representando as normas e políticas, responsabilidades, as forças e
fraquezas. O que significa isso? Significa que todo subcomponente precisa ser analisado em busca dos riscos
inerentes a cada processo.
O componente de fixação de objetivos corresponde à missão, à visão e aos objetivos organizacionais da empresa
que, geralmente, estão vinculados à dimensão estratégica. Assim, é importante que seja dada atenção especial ao
reconhecimento de riscos nesse item. Já a identificação de eventos é responsável por mapear os macroprocessos
e os processos internos ( ).fig. 2
- -3
Figura 2 - Identificação dos riscos
Fonte: Elaborada pelo autor, 2020.
No componente de avaliação de riscos são analisados “os riscos considerando seus efeitos inerentes e residuais,
bem como sua probabilidade e seu impacto” (COSO, 2007, p .22), ou seja, qual a probabilidade de ocorrência e o
impacto do dano que o risco pode causar.
É o que podemos denominar de “perfil de risco”. Segundo Christopher (2014, p. 269), o “objetivo de perfil de
risco é estabelecer onde estão as maiores vulnerabilidades e o que é a probabilidade de ruptura”. Por isso,
podemos medir a avaliação de riscos por meio da fórmula:
FIQUE ATENTO
Tenha cuidado na avaliação dos riscos. O seu impacto pode atingir não apenas o ambiente
interno, mas o ambiente externo, como o risco de perdas por validade devido ao excesso de
estoque na cadeia de suprimentos. “Se os níveis de estoque forem reduzidos profundamente, o
serviço aos clientes estará em risco” (BALLOU, 2006, p. 328). Perceba a importância da relação
do risco com a ação que será tomada.
- -4
Figura 3 - Escala de pontuação da probabilidade
Fonte: Elaborada pelo autor, baseada em CHRISTOPHER, 2014.
Nesse componente é importante que, seja por escala ou pontuação, a avaliação de risco classifique os riscos em
crítico, alto, moderado ou pequeno:
• Nível RC (Risco Crítico) – Pontuação >8 e <10.
• Nível RA (Risco Alto) – Pontuação >6 e <7.
• Nível RM (Risco Moderado) – Pontuação >4 e <5.
• Nível RC (Risco Pequeno) – Pontuação >1 e <3
Em seguida, o componente de resposta ao risco é responsável por tomar a decisão acerca do risco classificado.
Nesse item, as empresas possuem alternativas de “evitar” o risco, promovendo ações que evitem ou eliminem
suas causas, adotando medidas que consigam, de alguma forma, minimizar a probabilidade e/ou o impacto dos
mesmos. Também é possível “compartilhar ou transferir” o risco, reduzindo a probabilidade ou impacto
realocando alguma atividade, como a terceirização de um serviço como alternativa. E, por fim, “aceitar” o risco,
ou seja, ter que conviver com ele devido à importância da atividade em pauta.
Para entendermos melhor as respostas aos riscos na cadeia de suprimentos, podemos citar: “fazer seguro contra
riscos, planejar rotas alternativas de suprimento, conseguir alternativas de transporte, modificar a demanda,