GRA1601 EMPREENDEDORISMO TECNOLÓGICO - Processo de Execução

Prévia do material em texto

20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 1/32
EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
PROCESSO DEPROCESSO DE
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
Autor: Dra Renata de Souza Martinez
Revisor : Rafae l Araújo e R icardo L ima de Mel lo
I N I C I A R
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 2/32
introduçãoIntrodução
A execução é uma questão ainda pouco abordada no mundo dos negócios.
Sua ausência é um dos obstáculos ao sucesso; e a razão da maioria dos
fracassos que, muitas vezes, são atribuídos a outras causas. Observar a
dinâmica de uma empresa e veri�car se o processo de execução é condizente
com os planos estratégicos, e se na prática eles funcionam, é necessário para
atingir o desempenho e produtividade desejados. Cuidar do follow-up faz
parte do plano de execução nos negócios. O que vemos é que as pessoas
pensam na execução como o lado tático do negócio. Executar é uma
disciplina, um sistema, e não simplesmente uma tática, deve estar embutida
na estratégia da empresa, em seus objetivos e em sua cultura. O líder da
organização deve estar totalmente envolvido nas tarefas, pois o processo de
execução demanda atividades voltadas para planejamento estratégico,
planejamento de recursos, de�nição de indicadores e métricas de
desempenho, plano de marketing e MVP. Criar um sistema de execução
implica produzir resultados e ser uma empresa que faz acontecer.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 3/32
Quando o assunto é processo de execução, consequentemente, você
abordará   diversos aspectos dos negócios, dentre eles, planejamento,
estratégias, �nanceiro e disponibilização de recursos em suas várias
modalidades. Administrar a área de execução de uma empresa é uma
atividade importante do líder. Formar uma equipe e�caz, dar ênfase ao “fazer
as coisas acontecerem”, honrar os compromissos e executar, como algo
líquido e certo, são coisas que demandam habilidades gerenciais e
motivacionais presentes na liderança estratégica voltada para resultados.
Planejamento dePlanejamento de
Recursos eRecursos e
FinanceiroFinanceiro
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 4/32
Para ser produtiva, ter bom desempenho   e gerar resultados, a empresa
precisa que seus processos-chave tenham estratégias sincronizadas com as
áreas da organização ligadas à planejamento e execução. Uma vez que
administre esses processos em profundidade e os conduza em harmonia com
as demais dimensões da empresa; você obtém resultados signi�cativos e
consegue respostas para questões-chave, como: nossos produtos estão
posicionados de forma ideal no mercado? Podemos identi�car como
transformar o plano em resultados especí�cos para crescer e obter
produtividade? Temos as pessoas certas para executar o plano? O que vamos
fazer, em caso negativo? Como temos certeza de que o plano operacional
trará os resultados com os quais iremos nos comprometer? Sendo assim,
elaborar um roteiro de questões auxilia o pro�ssional na orientação e
elaboração do planejamento de recursos, de execução e �nanceiro.
O planejamento deve destacar e priorizar planos de ação voltados para
crescimento e desenvolvimento dos mercados, produtividade e qualidade, ao
mesmo tempo que as práticas são conferidas e alinhadas com as diretrizes
estratégicas da empresa. Você pode estar se perguntando o que são
“estratégias”? Quando são e�cazes ou não? As estratégias são relacionadas
aos caminhos e recursos adotados para chegar nos objetivos,  no ponto-alvo.
Sua e�cácia é medida quando as ações levam a empresa ao status de “bem-
sucedida”.
Figura 4.1 - Liderança estratégica voltada para resultados 
Fonte: Rudall30 / 123RF.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 5/32
Estabelecer uma cultura voltada para o planejamento e execução é um
desa�o  e um trabalho difícil, mas perdê-la é fácil. Por isso, a supervisão do
líder modi�ca prontamente a realidade diária dos negócios. À medida que há
controle e um erro é identi�cado, rapidamente sua correção e reversão do
processo evita maiores perdas e desperdícios. É importante focar o
estabelecimento de regras básicas de atuação das equipes para proteger a
organização e levá-la a um patamar de destaque e referência no mercado. No
vocabulário das startups costuma-se dizer “pivotar” — ou seja, “parar-analisar-
retomar”. Dentro da área de projetos há ferramentas especí�cas de
metodologias ágeis utilizadas para esses �ns. As mudanças são sempre bem-
vindas quando as palavras-chave de comando são produtividade,
desempenho, qualidade e resultados para ganhar mercado. Portanto, para
mudar e transformar é preciso conhecer.
Uma cultura de planejamento, execução e produtividade com parâmetros de
medição e indicadores de crescimento real da empresa é um trabalho da
gestão integrado com a equipe que se compromete em realizar um trabalho
de alta performance com foco nas metas e objetivos traçados previamente.
Para a condução e de�nição de processos, criar uma sistemática de execução
no planejamento impacta diretamente a de�nição de métricas, indicadores e
resultados. Para medir é necessário acompanhar e conhecer. Com inspeção o
pro�ssional é capaz de analisar e obter informações para tomada de decisão.
Esse é o princípio básico do planejamento: programar para que decisões
sejam tomadas e convertidas em resultados prósperos.
É possível notar que a diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada
vez mais a habilidade de planejar e executar. Planejar demanda tempo,
estudos, pesquisa e conhecimento por parte dos diretores, líderes e equipe.
Sua ausência di�culta a execução adequada dos processos e é a razão da
maioria dos fracassos, atribuídos a outras causas erroneamente. As empresas
também falham à medida que o planejamento se constrói com uma base em
dados insu�cientes e/ou incorretos. Saber interpretar e analisar os dados é
uma condição indispensável para se ter um planejamento e�ciente.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 6/32
Planejar envolve transformar a empresa culturalmente e, se necessário,
mudar postura e atitudes. E, ainda, se preciso for, alterar a estrutura
organizacional para que as ações triunfem.
Implantar novas metodologias de planejamento e trabalho em uma empresa
implica se deparar com resistências, obstáculos e di�culdades nas diversas
esferas organizacionais. Devem ser vencidos com habilidades, competências e
sabedoria.
Constantemente nos deparamos com situações em que as oportunidades
passam na nossa frente e não somos capazes de vê-las por estarmos
envolvidos com problemas e demais situações no cotidiano empresarial. A
falta de percepção pode também estar ligada à falta de planejamento e foco.
Quando não temos tempo para planejar, não conseguimos analisar e
perceber processos e oportunidades que, se notados, seriam executados de
outra maneira ou corrigidos imediatamente com objetivo de reduzir
desperdícios e perdas. Com a falta de planejamento, os recursos e as �nanças
passam a ter uma administração insu�ciente e uso inadequado e,
consequentemente, a empresa terá indicadores apontando resultados
insatisfatórios.
A falta de percepção e visão de riscos e ameaças re�etem no desempenho, na
produtividade, no planejamento e, consequentemente, nos resultados �nais
projetados e desejados no planejamento estratégico.
O planejamento de recursos e �nanças necessita, continuamente, de revisão
e monitoramento a �m de que possíveis mudanças, ao invés de impactarem
drasticamente a organização,bene�ciem os negócios.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 7/32
Ter um planejamento de recursos e �nanceiro signi�ca ter uma metodologia
que ajude a empresa a organizar e executar suas ações de maneira
estratégica a �m de se posicionar, se manter e se diferenciar no mercado
perante os concorrentes. Toda empresa tem em seu propósito o desejo de
reflitaRe�ita
Nos últimos anos, o movimento
empreendedor se globalizou, bem
como as mudanças tecnológicas e
suas in�uências em todo ecossistema.
Com a disseminação cada vez maior
da internet somada à alteração nos
hábitos e estilo de vida das pessoas
nos grandes centros, estima-se que
necessidades/oportunidades criem
novos negócios. As oportunidades são
percebidas se os pro�ssionais
estiverem atentos às ocorrências do
mercado e, concomitantemente,
envolvidos com seus processos e
planejamentos organizacionais. Você
deve conhecer empresas que
perderam oportunidades pela falta de
um planejamento �nanceiro que lhes
possibilitasse investimentos em novos
negócios e mercado. Re�ita.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 8/32
crescimento e desenvolvimento. Ninguém abre um negócio com
pensamentos de fracasso. Portanto, ter alicerces que fomentam e sustentam
resultados contribuirá para os desfechos do planejamento.
Para Costa (2007), os alicerces estratégicos de uma organização devem ter
uma estrutura consistente formal. Se uma empresa tem embutido em seu
propósito o crescimento e expansão, é preciso, além de atenção plena nos
acontecimentos, planejamento de recursos e �nanceiro.
Como crescer e expandir se não há uma equipe de alta performance? Como
investir se não há planejamento de recursos e �nanceiro? Com se desenvolver
se no planejamento não há diretrizes traçadas para isso?
Costa (2007, p. 45) relata que “as estratégias devem ser planejadas a partir de
situações que atendam plenamente tanto ao propósito como o ambiente e à
capacitação da organização”.
praticarVamos Praticar
Faça a experiência de observar a dinâmica de uma empresa — de porte pequeno,
médio ou grande — e discorra como é o processo de planejamento de recursos e
�nanceiro e como o processo de execução é de�nido, relacionando os pontos fracos
a serem melhorados.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017_… 9/32
Partimos do pressuposto de que um dos objetivos de uma empresa é criar
valor e que inúmeros trabalhos são realizados com o intuito de identi�car e
analisar os indicadores e métricas de desempenho �nanceiro. Temos a VBM
(Value Based Management), que traz o conceito de gestão baseada em valor,
porém, é importante de�nir os princípios de valor da empresa, para que seus
processos sejam executados a partir de uma sistemática relevante orientada
à criação de valor. Uma vez criado o valor que se deseja entregar para o
mercado-alvo, os processos podem ser planejados, executados e orientados
para resultados que, de acordo com indicadores e métricas aplicados, vão
diagnosticar e apresentar o desempenho �nanceiro da empresa. 
Indicadores eIndicadores e
Métricas deMétricas de
DesempenhoDesempenho
FinanceiroFinanceiro
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 10/32
Primeiramente, é importante compreender os conceitos. Métricas são
medidas com formatos de valores e quantidades. Formam a base de qualquer
follow-up operacional, sobretudo, não são indicadas para serem usadas em
tomadas de decisões estratégicas, pois decidir envolve muito mais que
medidas tidas como dados. No entanto, essas medidas conectadas com
outras informações podem gerar dados substanciais para os gestores. São
conhecidas como “métricas de sucessos” ou KGIs (Key Goal Indicators).
Também chamados de KPIS (Key Performance Indicator), os indicadores de
desempenho servem para medir quantitativamente a performance dos
processos da empresa, baseados nos objetivos de�nidos no planejamento
estratégico organizacional, com foco nas tarefas realizadas e nos resultados
bem-sucedidos...
Deve ser quanti�cável por meio de um índice (representado por um número)
que retrata o andamento do processo como um todo ou em parte. Já os
indicadores de desempenho estratégico têm a função de veri�car se a
reflitaRe�ita
Por que uma empresa deve ter
indicadores e métricas de
desempenho �nanceiro?
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 11/32
empresa está alcançando os objetivos determinados pelo planejamento
estratégico feito pela alta direção.
Na gestão do planejamento há diversas ferramentas que podem contribuir
para de�nição dos objetivos. Uma posterior análise é indispensável para
identi�car se as metas estão sendo atingidas, por meio de indicadores e
medidas. Uma das ferramentas usadas é o  Balanced Scorecard. Para medir o
desempenho das ações organizacionais, temos os seguintes indicadores de
capacidade, valor, competitividade, produtividade, qualidade, lucratividade,
e�cácia e outros.
Para você entender melhor, vamos ver a diferença. E�cácia é a relação entre
os resultados obtidos e os resultados pretendidos, ou seja, atingir os
resultados esperados fazendo da melhor maneira. Já e�ciência tem relação
com os resultados obtidos e os resultados empregados, que implica fazer da
melhor maneira com a menor quantidade de recursos disponíveis.
Exemplos dos demais indicadores:
Indicadores de Capacidade: a montadora Y tem a capacidade de
produzir 580 carros por mês.
Indicadores de Produtividade: um pedreiro consegue instalar 15 m²
de piso em 1 hora. O outro consegue 18m², logo, o segundo é mais
produtivo que o primeiro.
Indicadores de Qualidade: produtos sem defeitos ou
inconformidade; 98 peças adequadas a cada 100 produzidas — 9,8%
de conformidade.
Indicadores de Lucratividade: o faturamento mensal da empresa Z
foi de R$52.000,00 em mercadorias e o lucro apurado foi de
R$5.200,00 — ou seja, a lucratividade foi de 10%.
Indicadores de Rentabilidade: na empresa Z foram investidos
R$20.000,00 com lucro de R$800,00. A rentabilidade foi de 4%.
Indicadores de Competitividade: deve mostrar o posicionamento da
empresa com relação à concorrência. Para esses indicadores é
possível utilizar o market share, ou seja, saber qual sua fatia no
mercado.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 12/32
Indicadores de Efetividade: é o indicador que mostra a relação da
e�cácia e e�ciência das ações da empresa no mercado.
Indicadores de Valor: é o indicador que revela o que os clientes
percebem, de fato, como valor agregado e como valor despendido
para obtenção de um produto ou serviço.
A intangibilidade, segundo os especialistas, está associada à di�culdade de
serem copiados e imitados pelos players no mercado. Há um consenso entre
os estudiosos de que a inovação, por meio do progresso tecnológico,
promove produtividade, a demanda por novos produtos e melhorias
contínuas, o que a torna vital para o crescimento e desenvolvimento dos
negócios. Consequentemente, se há crescimento, o desempenho �nanceiro é
decorrência das ações estratégicas de planejamento. Pesquisas e estudos
mostram que a combinação dos gastos com Pesquisa & Inovação (P&D) tem
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 13/32
re�etido no desempenho das empresas. Logo, podemos veri�car que as
empresas tidas como inovadoras apresentam um crescimento em vendas
maior que as empresas que não inovam, pois para inovar é necessário
investir em P&D,em uma equipe de alta performance e nos demais âmbitos
organizacionais.
Diversas são as formas de mensurar a inovação na empresa. Autores como
Pavitt e Steinmuller (2002), a�rmam que “é difícil avaliar o valor das atividades
tecnológicas e invenções, antes da incorporação em produtos e de sua
disponibilização para o mercado”. Como você pode ver no Quadro 4.1, os
autores e estudiosos da área relatam a di�culdade de encontrar um modelo
que inter-relacione as entradas (inputs) do processo de inovação, a
transformação das entradas, ou seja, a forma como se processa a matéria-
prima (throughtput) e os resultados gerados no processo de inovação (output).
Uma vez que essa relação é realizada, é possível dimensionar o processo de
inovação com o desempenho das empresas.
Tidd (2001, p. 173) descreve que, conceitualmente, “não é difícil estabelecer a
relação entre a inovação e a competitividade, e por consequência, o
desempenho das empresas. A forma como a inovação afeta a posição
competitiva de uma empresa varia de acordo com a profundidade da
inovação, permitindo à empresa inovadora desde a simples criação de uma
nova relação custo–benefício para seu produto até o estabelecimento de um
novo padrão de competição que modi�que o modelo vigente antes da
inovação”.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 14/32
O que você pode observar é que o desempenho empresarial não é um
construto simples. É possível que encontre na gestão de uma empresa um
controle com abrangência e foco no desempenho �nanceiro, no desempenho
operacional e/ou na  e�ciência organizacional e, até mesmo, pode encontrar
uma estrutura multidimensional para o desempenho sob dimensões, como:
Satisfação do cliente
Satisfação dos funcionários
Desempenho ambiental
Desempenho social
Desempenho �nanceiro
Crescimento
Lucratividade
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 15/32
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 16/32
Quadro 4.1 - Métricas de inovação adotadas pelos pesquisadores 
Fonte: Adaptado de Brito, Brito e Morganti  (2009, p. 9).
A metodologia de análise de desempenho depende fortemente do modelo de
gestão adotado pelas empresas. É algo peculiar e desenvolvido conforme a
cultura de planejamento de cada empreendimento. O que cabe sempre nos
negócios são os ajustes, buscando melhorar os processos e o desa�o de
equilibrar todas as atividades empreendedoras a caminho da grandeza.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 17/32
praticarVamos Praticar
Para que você possa medir desempenho e resultados organizacionais é preciso,
antes de iniciar qualquer tarefa, ter informações referentes à quantidade e
descrição dos recursos disponíveis, bem como quais as metas e objetivos de�nidos
durante o planejamento. À medida que o pro�ssional tem conhecimento dos
recursos existentes para entrada, transformação e saída, ele consegue tomar
decisões e, até mesmo, se necessário, remodelar os processos. De acordo com o
Quadro 4.1, elabore um novo quadro e relacione:
i. as entradas (inputs) do processo de inovação;
ii. os processos da empresa por meio dos quais esta processa as entradas
(throughput);
iii. os resultados do processo de inovação (output); e
iv. todas essas dimensões do processo inovador com o desempenho das
empresas.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 18/32
Para iniciar qualquer empreendimento é preciso despender recursos que
serão ferramentas essenciais para o funcionamento da estrutura
organizacional. É fundamental ter de um bom planejamento da estrutura de
capital de um negócio com ênfase no capital de giro, pois o que notamos
comumente é que as pequenas empresas, em sua maioria, investem pouco e
de forma desproporcional, em comparação aos ativos �xos.
Toda empresa necessita de obtenção de capital em alguma fase da vida do
negócio, seja durante a sua elaboração com a contratação de colaboradores,
seja na implantação e execução do seu planejamento.
O �nanciamento de empresas pode ser entendido como o montante de
recursos �nanceiros, adquiridos de diversas formas e fontes, com prazos e
custos prede�nidos, buscando proporcionar a realização das atividades do
negócio.
Mecanismos deMecanismos de
Financiamento eFinanciamento e
AportesAportes
FinanceirosFinanceiros
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 19/32
O modo como as empresas obtêm os seus mecanismos �nanceiros depende
muito do seu tamanho, etapa do ciclo de vida e perspectivas de crescimento.
O acesso ao �nanciamento para pequenas empresas é muito limitado,
tornando-se até uma das barreiras de entrada, conforme Porter (1986) cita ao
revelar as cinco forças competitivas.
O que você notará entre as principais di�culdades enfrentadas pelos
empreendedores para captação de recursos são: taxas de juros muito altas,
falta de garantias reais, falta de �ador, documentação �scal exigida,
documentação contábil exigida e outras.
Os �nanciamentos para qualquer tipo de empresa podem ser divididos em
interno e externo. O �nanciamento interno diz respeito ao uso do caixa
líquido resultante das operações internas da organização, ou seja, o montante
após as deduções dos pagamentos a fornecedores, credores, governo etc.
Quando não há recursos su�cientes para iniciar, manter e alavancar os
negócios, o empreendedor recorre a fundos de fontes externas por meio do
capital próprio e/ou de terceiros.
Há diversos meios de �nanciamento empresarial para micro e pequenas
empresas, porém os recursos, em geral, estão disponíveis para empresas que
já estão em pleno funcionamento devido às garantias que devem apresentar
aos credores. Para os empreendedores iniciantes, a implementação do
negócio se torna desa�adora dado o cenário discutido.
São perceptíveis as di�culdades que um empreendedor de uma pequena
empresa enfrenta para captar recursos, desde o planejamento até a operação
do negócio. As limitações são ainda maiores no início do empreendimento.
Além de nova no mercado, se a empresa tiver como principal ferramenta de
atuação uma inovação, não possuindo bens tangíveis como forma de garantia
para concessão de capital, a situação se torna mais agravante. 
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 20/32
praticarVamos Praticar
Devido à importância do desenvolvimento tecnológico, é imprescindível a
participação do estado na promoção de negócios emergentes, já que esses
empreendimentos promovem a inovação e o desenvolvimento de novas
tecnologias. Pesquise e descreva as fontes de �nanciamentos e como são os
mecanismos de contratação desses recursos para pequenas e médias empresas.
Pesquise, explique e responda se as fontes de �nanciamento a seguir são de capital
próprio ou de capital de terceiros:
a) Venture Capital
b) Crowdfunding
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 21/32
Os temas empreendedorismo, tecnologia e negócios permitem que você
transite por diversos assuntos e conheça melhor o universo mercadológico. A
dimensão de um mercado-alvo é peculiar para cada empresa; da mesma
forma, a elaboração do planejamento e de�nições do plano de ação
acompanham essa particularidade.
Especialistas mencionam três conceitos para o planejamento da divulgação,
marketing e �delização: MTP (mercado total possível), MTD (mercado total
disponível) e mercado-alvo.Como exemplo, Blank e Dorf (2014) relatam que   MTP para fabricantes de
aplicativo para smartphone pode atingir um bilhão de possuidores do
aparelho no mundo, mas se o aplicativo estiver somente em inglês ou
funcionar apenas para iPhone, o MTD ou mercado potencial será bem menor.
O mercado-alvo, nesse caso, pode ser exclusivo dos clientes da Apple Store.
Sendo assim, o próximo passo seria estimar a porcentagem dos
consumidores que efetivamente comprariam. Cada estimativa vai
restringindo o mercado-alvo.
Elaboração do MVPElaboração do MVP
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 22/32
Um ponto de partida para iniciar o planejamento de marketing é avaliar o
MTP, o MTD e o mercado-alvo e contar com pesquisa de mercado e clientes
para auxiliarem a transformação das hipóteses e a validação das ideias,
buscando sempre a melhoria contínua dos produtos e serviços, pois o intuito
é a satisfação do cliente, retenção e posterior �delização.
Como você pode ver, para validar uma ação e ter um planejamento coeso é
preciso pesquisa e estudo. É possível começar de forma genérica e com
estimativas, sobretudo, é indispensável particularizar os dados e informações
para o mercado-alvo.
Ao realizar um plano estratégico de marketing, não podemos desconsiderar
os mercados adjacentes, ou seja, aquele que os clientes podem migrar. Um
dos papéis do marketing é ajudar as empresas a crescerem até o topo com
estratégias sustentáveis. Abordar os mercados e clientes possíveis com o
intuito de identi�car, avaliar e selecionar as oportunidades, formulando
estratégias para alcançar a eminência, se não o domínio, dos mercados-alvo.
Os empreendedores não podem esquecer de que o marketing da empresa
deve ser voltado para o cliente e para que se tenha uma ação e�ciente, a
integração de outras áreas organizacionais se faz indispensável, como a
pesquisa e desenvolvimento, compras, produção, vendas, �nanceiro e outras.
O que vemos, hoje, é que a gestão integrada de informações e marketing tem
obtido bons resultados.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 23/32
Segundo Kotler (2009), pro�ssionais de marketing consideram o processo de
gestão de marketing composto de cinco etapas básicas, que podem ser
representadas como: pesquisa de mercado; seguida da segmentação com
de�nição do mercado-alvo e seu posicionamento; elaboração das estratégias
do mix de marketing, contemplando os 4Ps; planejamento da implantação
e controle para obtenção de feedbacks; avaliação de resultados; revisão; e
aperfeiçoamento dos processos e estratégias.
Em síntese, o planejamento de marketing deve começar com a pesquisa, que
revela, dentro do segmento desejado, o mercado-alvo, como a empresa pode
e deve se posicionar e quais suas estratégias. Com isso, se desenvolve o mix
de marketing com posterior implantação e controle, visando o público-alvo.
reflitaRe�ita
Você deve se questionar sobre um
outro ponto relevante: “Qual o
tamanho do mercado que sua
empresa pode atender de forma
lucrativa?” É comum vermos negócios
que surgem sem qualquer tipo de
planejamento de marketing, ou então,
que consideram o marketing como um
custo para a empresa. A importância
de dimensionar é com o objetivo de
calcular a demanda combinada com
os recursos disponíveis para que o
plano de ação surta efeito.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 24/32
Os feedbacks são necessários para re�nar processos e oferecer aos clientes
melhoramentos, avanços e aperfeiçoamentos nos produtos e serviços, com o
intuito de retê-los e �delizá-los.
O processo de marketing deve ser cíclico quando a intenção é �delizar. Cuidar
dos detalhes é imprescindível para a sobrevivência em um cenário em que a
concorrência é acirrada, a inovação é presente e os consumidores cada vez
mais exigentes.
O mundo passa por um período de mudanças rápidas e avassaladoras.
Sempre que ocorrem transformações no ambiente macroeconômico, o
comportamento do consumidor muda e modi�ca também as ações de
marketing.
praticarVamos Praticar
As oportunidades são in�nitas, e os pro�ssionais de marketing atentos podem
percebê-las. Onde há demanda e necessidade, há oportunidade(s).
KOTLER, P. Marketing para o Século XXI. São Paulo: Ediouro, 2009.
Faça uma pesquisa e identi�que uma oportunidade para a criação de um potencial
empreendimento e, em seguida, de�na o marketing para esse possível modelo de
negócio.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 25/32
Construir um produto mínimo viável (MVP) bene�cia o empreendedor no
processo de aprendizagem. MVP é a versão de produto com a menor
necessidade vender a possíveis clientes, ou seja, um conjunto mínimo de
recursos no desenvolvimento de produtos e serviços ofertados a um nicho de
mercado.
Não é necessariamente o menor produto imaginável. Trata-se da maneira
mais rápida de percorrer o ciclo “construir-medir-aprender” de feedback com o
menor esforço possível.
O desenvolvimento de produto tradicional difere do MVP pois, em geral,
envolve um período de incubação aspirando à perfeição do produto. O MVP
traz em seu conceito de desenvolvimento de produto começar o processo de
aprendizagem, e não terminá-lo.
O objetivo do MVP é testar hipóteses do negócio, respondendo perguntas
técnicas e de design do produto.
Elaboração do MVPElaboração do MVP
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 26/32
Os MVPs variam em complexidade, desde testes muito simples até protótipos
iniciais reais, incluindo problemas, desa�os e recursos em escassez. A ideia é:
se o MVP revelar que estamos desenvolvendo algo que ninguém quer, toda a
prática será um gasto evitável de tempo e recursos.
A lição do MVP é que qualquer trabalho adicional além do que foi requerido
para iniciar a aprendizagem é desperdício.
Um dos desa�os do MVP está na apresentação do produto e seus aspectos
ligados à qualidade. No entanto, a função do MVP é mostrar a(s)
funcionalidade(s) de um produto e/ou serviço. Mediante sua validação, as
energias devem estar concentradas na produção de qualidade, nas
necessidades do cliente e na entrega do valor percebido.
Essas discussões de qualidade pressupõem que a empresa já conhece os
atributos do produto que o cliente valorizará. Em uma startup, essa é uma
suposição arriscada, pois muitas vezes não sabemos sequer quem é o cliente.
Um MVP desenvolvido com baixa qualidade também é capaz de gerar um
produto de qualidade, pois a ideia é que ele sirva para testar as
funcionalidades, corrigi-las ainda na fase dos testes e validá-las. O foco do
MVP é possibilitar a correção de erros antes do término do produto e/ou
serviço que será disponibilizado.  
Se, na apresentação, o projeto for de�ciente e os clientes não conseguirem
entender como utilizá-lo, isso con�rmará a necessidade de investirmos em
um projeto superior.
Construir um MVP envolve riscos, reais e imaginários. Ambos podem sabotar
os esforços do empreendedor se não forem calculados antecipadamente.
Dentre os obstáculos com os quais podemos nos deparar estão questões
legais, questões de risco, de marca e outras, que podem variar de acordo com
o segmento dos negócios. O MVP é apenas o primeiro passo em uma jornada
de aprendizagem. Após diversas iterações, você pode descobrir que algum
elemento do seu produto ou estratégia são imperfeitos e decidir que é o
momento de fazer uma mudança.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 27/32
Os empreendedores enfrentam um problema difícil: uma vez que os planose
projeções feitos são repletos de incertezas, como podem reivindicar o sucesso
quando, inevitavelmente, há falhas ao realizar o que se promete?
Dessa forma, vale ressaltar a importância em apresentar um conjunto de
ferramentas e modelos analíticos que mostram como agir de maneira
sistemática para enfrentar esse desa�o e, em seguida, desenvolver princípios
que de�nem estratégias na busca de resultados bem-sucedidos.
praticarVamos Praticar
É indispensável que o empreendedor entenda a importância do MVP e, com isso,
diminua as incertezas e riscos com seu lançamento. O princípio do MVP é que se
desenvolva com o mínimo recurso possível, um protótipo do produto/serviço para
que o público-alvo teste e valide, ou então, que esse nicho aponte as
funcionalidades que precisam ser revistas por não atenderem à demanda de
mercado.
i. Pesquise e relate a experiência de uma empresa com o processo de MVP,
informando quais foram as di�culdades e desa�os encontrados.
ii. Entreviste um empreendedor e peça que conte sua trajetória e
experiências com o MVP de sua empresa.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 28/32
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Marketing 3.0: As forças que estão
de�inindo o novo marketing centrado no
ser humano
Philip Kotler, Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan
Editora: Campus
ISBN: 978-85-352-3869-3
Comentário: O Marketing 3.0 se baseia na capacidade
de os pro�ssionais de marketing detectarem as
ansiedades e os anseios humanos, profundamente
enraizados na criatividade, cultura, tradição e meio
ambiente.
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 29/32
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 30/32
conclusão
Conclusão
O novo milênio está sendo de�nido por desa�os e incertezas no mundo todo,
assim como pelas enormes oportunidades geradas pela tecnologia, pelas
comunicações globais e pelo crescente impulso de desenvolver novos
negócios sadios e sensíveis em termos sociais, econômicos e ambientais.
É preciso uma quantidade substancial de conhecimentos, conceitos e
ferramentas que o empreendedor deve ter para iniciar o processo de criação
de um novo negócio, fazê-lo crescer, desenvolver e gerar um colheita bem-
sucedida.
O pensamento empreendedor que valoriza cada vez mais negócios
sustentáveis está afetando as estratégias de corporações globais. Não basta
ter uma boa ideia. Inseri-la no mercado e mantê-la só é possível quando há o
olhar atento do empreendedor, baseado em planejamentos estratégicos
sólidos e o engajamento de todo o time. Pensar e elaborar processos de
execução, de�nir indicadores e métricas de desempenho �nanceiro, de�nir
planejamento de marketing e testar as funcionalidades do produto são ações
que demandam dados e informações consistentes para que o empreendedor
tome decisões assertivas e, de fato, disponibilize e entregue ao mercado o
valor-agregado desejado pelo cliente.
referências
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 31/32
Referências
Bibliográ�cas
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Financiando novos empreendimentos. In: BARON,
R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: Uma visão do processo. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
BLANK, S.; DORF, B. Startup - Manual do Empreendedor. Rio de Janeiro: Alta
Books, 2014.
BRITO, E. P. Z.; BRITO, L. A. L.; MORGANTI, F. Inovação e o Desempenho
Empresarial: Lucro ou Crescimento? FGV - EAESP/RAE-eletrônica, São Paulo,
v. 8, n. 1, p. 1-24, jan./jun. 2009.
COSTA, E. A. Gestão estratégica: da empresa que temos para a empresa que
queremos. São Paulo: Saraiva, 2007.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Ediouro, 2009.
KOTLER, P.; KARTAJAYA, H.; SETIAWAN, I. Marketing 3.0: As forças que estão
de�nindo o novo marketing centrado no ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
PAVITT, K.; STEINMULLER, W. E. Techology in corporate strategy: change,
continuity and the information revolution. In: PETTIGREW, A.M.;
WHITTINGTON, R. Handbook of Strategy and Management. London: Sage
Publications, 2002.
PORTES, M. E. Estratégias Competitivas: técnicas para análise de indústrias e
da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RIES, E. A startup enxuta: como usar a inovação contínua para criar negócios
radicalmente bem-sucedidos. São Paulo: Lua de Papel, 2012
20/09/2021 16:40 Ead.br
https://anhembi.blackboard.com/webapps/late-course_content_soap-BBLEARN/Controller?ACTION=OPEN_PLAYER&COURSE_ID=_736017… 32/32
TIDD, J. Innovation management in context: environment, organization and
performance. International Journal of Management Reviews, v. 3, n. 3, p.
169-183, 2001.